Úloha a miesto manažérskych rozhodnutí v procese riadenia činnosti organizácie. Pojem manažérskeho rozhodnutia a jeho miesto v procese riadenia Miesto manažérskeho rozhodnutia v procese riadenia

Je známe, že v každej vede platnosť teoretických záverov a hodnota praktických odporúčaní na riešenie konkrétneho problému priamo závisí od správneho pochopenia javov a procesov, ktoré sú vo vzťahu k tomuto problému všeobecnejšie, od metodológie prístupu k jeho riešenie, svetonázor a všeobecné vedecké základy. Vzhľadom na toto metodické ustanovenie je potrebné pochopiť pojem „rozhodnutie manažmentu“, jeho úlohu a miesto v riadení organizácií.

Obrázok 3 ukazuje mechanizmus riadenia organizácie a miesto riadiacich rozhodnutí v ňom. Vo výrobných systémoch, ktoré sú založené na sociálnych tímoch, je manažment v podstate zameraný na organizáciu činností personálu na dosiahnutie svojich cieľov.

Na obrázku 3 patrí riadiaci podsystém k výrobnému systému; jeho manažérska činnosť sa uskutočňuje v uzavretej slučke prostredníctvom spätnej väzby, ktorá zabezpečuje vplyv na výrobné faktory na úkor vlastných zdrojov. Tým sa dosiahne samoorganizácia výrobných systémov. Riadiaci mechanizmus koordinuje vstup a výstup systému. Prácu tohto mechanizmu koordinujú manažérske vplyvy (riadiace rozhodnutia osôb, ktoré ich robia).

Obrázok 3 - Mechanizmus riadenia procesu.

Tvorcovia rozhodnutí pracujú na základe strategického plánu, programu, algoritmov a aktuálnych informácií pochádzajúcich od najvyšších riadiacich orgánov, z externého prostredia a výrobného procesu. Z diagramu je vidieť, že rozhodnutie manažmentu je základom manažmentu. V literatúre sa pojem „rozhodnutie manažmentu“ používa v niekoľkých významoch:

• - úmyselný zámer niečo urobiť, zahŕňajúci predbežné uvedomenie si cieľov a prostriedkov konania;
• - proces vývoja a prijatia najlepšej možnosti (alternatívy) na riešenie vzniknutého problému alebo úlohy;
• - pevný akt manažmentu;
• - dobrovoľný čin vedúceho organizácie zvoliť si variant činnosti svojho personálu pri dosahovaní cieľa. Pojem „rozhodnutie vedenia“ by sa mal odlišovať od pojmu „rozhodnutie vo všeobecnosti“. Človek robí počas svojho života veľa rozhodnutí: v obchode, výrobe, osobných vzťahoch, Každodenný život, no nie všetky sú manažérske. Najdôležitejšou črtou manažérskeho rozhodnutia je jeho priame zameranie na organizáciu kolektívnej práce. Okrem toho manažérske rozhodnutie ako kontrolný vplyv na kolektívnu prácu neprijíma každý zamestnanec, ale iba subjekt riadenia - vedúci organizácie (líniový manažér) alebo kolektívny orgán (predstavenstvo).

Podstatným rozlišovacím znakom manažérskeho rozhodnutia je jeho prijatie len vtedy, keď je potrebné využiť celý systém riadenia organizácie, vrátane celého jej riadiaceho mechanizmu.

Teória a prax manažmentu potvrdzujú nasledovné:

• - manažérske rozhodovanie je spojené so spracovaním informácií súvisiacich s riešeným problémom a výberom najvhodnejšieho postupu na základe ich analýzy a syntézy;
• - postup sa vyberá na základe kritérií, obmedzení a určitých pravidiel;
• - systém kritérií a pravidiel pre prijímanie manažérskych rozhodnutí je založený na znalosti vzorov riadenia s prihliadnutím na vlastnosti predmetu rozhodovania a špecifickú situáciu, v ktorej sa prijíma;
• - proces manažérskeho rozhodovania zahŕňa prvky vedeckého poznania, kreativity a umenia manažérskej činnosti;
• - konkrétne manažérske rozhodnutia sa líšia konkrétnym obsahom, ale majú aj významné spoločné vlastnosti. Napríklad určitá trieda manažérskych (organizačných) rozhodnutí zvyčajne zahŕňa odpovede na nasledujúce otázky: aký je cieľ (alebo ciele); aké prostriedky a zdroje možno použiť na dosiahnutie tohto cieľa; aké sú úlohy štrukturálnych jednotiek riadenej organizácie; aké metódy by sa mali použiť na dosiahnutie cieľa; aká je postupnosť a postup pre personál atď.

Podstata manažérskeho rozhodnutia sa prejavuje v ľudskej činnosti, úlohe a mieste rozhodnutia v procese riadenia. Vývoj, prijímanie a implementácia manažérskych rozhodnutí je integračným procesom ľudskej činnosti, postupnou zmenou jej stavu, keď ju vykonávajú osoby s rozhodovacou právomocou a ich riadiaci aparát funkčných povinností.

Manažérske rozhodnutie je výsledkom systémovej činnosti ľudí a produktom kognitívneho (sprostredkovaného kognitívnymi faktormi), emocionálneho, vôľového, motivačného charakteru - syntézou mentálnych procesov, ktoré majú počiatočnú regulačnú orientáciu. Ide o dobrovoľný akt osôb s rozhodovacou právomocou vypracovaný vo forme dokumentu.

Vyvinuté riešenia musia zodpovedať funkciám organizácie a úlohám, ktoré rieši, zložitosti súčasnej situácie, kooperatívnym záujmom tých, ktorí spoločne dosahujú dohodnuté ciele, a tiež spĺňať požiadavky objektívnych zákonov o riadení.

účtovný analytik manažérskych riešení

Téma 1. Podstata a úloha rozhodnutí v procese riadenia

Procesy manažérskeho rozhodovania zaujímajú centrálne, hierarchicky hlavné miesto v štruktúre riadiacich činností, keďže sú v r. najviac určiť obsah tejto činnosti a jej výsledky.

Rozhodovanie, ako aj výmena informácií je neoddeliteľnou súčasťou každej manažérskej funkcie. Žiadna funkcia zvládanie, bez ohľadu na to, ktorý orgán ho realizuje, nemožno realizovať bez prípravy a realizácie manažérske rozhodnutia.

Manažéri pri plánovaní práce organizácie určujú celkový cieľ (poslanie), hlavné, hlavné a kľúčové ciele, vypracúvajú stratégiu a taktiku na dosiahnutie cieľov, berúc do úvahy najdôležitejšie faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia, určujú potrebné zdroje, schváliť akčný plán. Ako systém manažérskych rozhodnutí by mal byť kvalifikovaný podnikateľský plán - dokument pre plánovanie všetkých aspektov činnosti organizácie (marketingové, inovačné, výrobné, finančné, sociálne, organizačné). Podnikateľský plán sa vypracúva za účelom komplexného plánovania činností organizácie na realizáciu existujúceho alebo vytvorenia nového podniku, vyhodnotenie činnosti podniku za uplynulé obdobie (porovnanie „plán / skutočnosť“), poskytnutie štúdie uskutočniteľnosti pre získanie úveru. alebo prilákanie investícií.

Manažéri, ktorí vykonávajú funkciu organizovania, rozhodujú o vývoji štruktúry organizácie (podniku) a riadiacej štruktúry, o zmene vnútornej štruktúry pod vplyvom zmien okolitého spoločenského prostredia, o úrovni centralizácie a decentralizácie, o zmene vnútornej štruktúry organizácie (podniku) ao zmene jej štruktúry. o rozdelení úloh, zodpovednosti a právomocí, o organizácii práce robotníkov a špecialistov a pod.

Pri implementácii funkcie motivácie musia manažéri robiť rozhodnutia zamerané na zabezpečenie koordinácie cieľov a záujmov organizácie, pracovných kolektívov a jednotlivých zamestnancov, optimalizovať pomer medzi odmenami a trestami.

Implementácia koordinačnej funkcie je spojená s prijímaním rozhodnutí týkajúcich sa zabezpečenia interakcie medzi riadiacimi objektmi v procese dosahovania ich spoločných cieľov a riešenia spoločných problémov.

Proces kontroly je spojený s rozhodovaním o tom, čo, ako a kedy kontrolovať, aké typy a formy kontroly použiť, ako analyzovať prijaté informácie a prispôsobiť život organizácie v súlade s výsledkami kontroly. Rozhodovanie o štandardoch „vynikajúci výkon“, „dobrý výkon“, minimálnych požiadavkách, škále prípustných odchýlok od normy (cieľový ukazovateľ) je spojené s kontrolnými údajmi.

V teórii kontroly sa teda zvažujú rozhodnutia

Riešenie ako produkt- to produkuje manažér v rámci svojej profesionálnej činnosti

Riešenie ako nástroj- tým subjekt riadenia (manažér) realizuje svoje funkcie

Rozhodnutie ako proces vyznačujúci sa tým, že prebieha v čase, uskutočňuje sa v niekoľkých etapách.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://allbest.ru

Úvod

vedúci manažérskeho rozhodovania

Relevantnosť tejto výskumnej témy spočíva v tom, že v procese riadenia akéhokoľvek objektu zohráva rozhodovanie osobitnú úlohu. Je to spôsobené tým, že vývoj a účinnosť akéhokoľvek systému závisí od správnosti prijatého rozhodnutia. Rozhodnutia majú vplyv na organizáciu a jej finančné výsledky.

Účelom písania tejto práce je študovať miesto a úlohu manažérskych rozhodnutí v manažmente. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Zvážte koncepciu a podstatu manažérskych rozhodnutí

študovať klasifikáciu manažérskych rozhodnutí

Zvážte fázy vývoja manažérskych rozhodnutí

Preskúmajte proces prijímania manažérskych rozhodnutí

Študovať úlohu lídra v procese prijímania manažérskych rozhodnutí

preskúmať aplikáciu vedeckého prístupu v rozhodovacom procese

Zvážte metódy a modely na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí

Predmetom štúdia v tejto kurzovej práci je manažérske rozhodnutie.

Predmetom skúmania v tejto kurzovej práci je úloha manažérskych rozhodnutí v manažmente.

Táto práca sa skladá z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu literatúry.

1. Teoretické základy manažérskych rozhodnutí

1.1 Pojem a podstata manažérskych rozhodnutí

Praktická potreba spoločnosti po vedeckom základe rozhodovania vznikla s rozvojom vedy a techniky až v 18. storočí. Za zakladateľa teórie rozhodovania sa považuje Joseph Louis Lagrange, ktorý vyriešil problém, koľko pôdy má bagrista zabrať na lopate, aby jeho produktivita smeny bola najväčšia. Teória racionálneho rozhodovania presne špecifikuje, aké postupy musia byť dodržané, aby rozhodnutie splnilo kritériá racionality.

Simon navrhol koncepty klasických (normatívnych) a administratívnych (deskriptívnych) modelov rozhodovania (1947, 1958, 1960) a tiež zaviedol koncept „ohraničenej racionality“, čo znamená, že manažér sa zastaví pri prvej racionálnej možnosti. rozhodnutie. Rôzne aspekty modelu administratívneho rozhodovania vyvinuli: James Fredrickson, James Dean a Mark Sherfman.

V polovici 20. storočia sa tak sformovala manažérska škola, ktorej predstavy sa spájali s identifikáciou a hodnotením faktorov ovplyvňujúcich ekonomické a riadiace procesy. Rôznorodosť faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia, rozdielne záujmy podnikateľských subjektov v procese riadenia viedli k využívaniu rôznych možností pre manažérov (riešenia). Proces riadenia sa začal považovať za určitý sled činností manažéra a riadiaceho aparátu pre rozvoj, prijímanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí. Výber riešení, ich porovnanie bolo možné vďaka použitiu modelovania, expertného prognózovania, ekonomicko-matematických a sieťových metód.

Manažérske rozhodnutie je tvorivý proces manažéra (alebo skupiny manažérov), ktorý na základe poznania objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému a analýzy informácií o podniku určuje program činnosti podniku na efektívne riešenie problému. jeho stav.

Organizačná stránka riešenia sa prejavuje v organizácii vývoja a organizácii realizácie úlohy. To implementuje nasledujúce funkcie:

Vedúca funkcia rozhodnutí sa prejavuje v tom, že sa robia na základe dlhodobej stratégie rozvoja podniku, sú špecifikované v rôznych úlohách a realizujú ich všeobecné riadiace funkcie: plánovanie, organizácia, kontrola, motivácia;

Koordinačná úloha rozhodnutia sa odráža v potrebe koordinovať činnosti výkonných umelcov na realizáciu rozhodnutia v schválenom časovom rámci a v primeranej kvalite;

Motivačná funkcia rozhodnutia sa realizuje prostredníctvom systému organizačných opatrení (príkazy, uznesenia, príkazy), ekonomických stimulov (bonusy, príplatky), sociálnych hodnotení (morálne a politické faktory pracovnej činnosti: sebapotvrdzovanie jednotlivca, tvorivé ja -realizácia).

Rozhodnutie manažmentu má vplyv na dosahovanie cieľov a stratégií, vypracovanie a implementáciu programov a akčných plánov, fungovanie systému manažérstva, implementáciu inovačných, investičných, výrobných a marketingových procesov. Efektívnosť podnikovej činnosti závisí od kvality jej prípravy, ktorá je daná stupňom účinnosti kontrolného pôsobenia subjektu kontroly na objekt kontroly, organizáciou výkonu riadiacich rozhodnutí a kontrolou ich výkonu.

Zásadný je problém rozhodovania, ktorý je determinovaný úlohou, ktorú zohrávajú rozhodnutia v oblasti manažérskej činnosti. Manažérske rozhodnutie ako kategória riadenia vyjadruje podstatu procesu vplyvu riadiaceho systému (subjektu) na riadený systém (objekt), ktorý v konečnom dôsledku vedie k dosiahnutiu cieľa. Táto okolnosť zdôrazňuje určujúce miesto manažérskeho rozhodnutia v procese riadenia.

Manažérske rozhodnutie je spôsobené všestrannosťou manažérskych vzťahov, ktoré sú vlastné sociálno-ekonomickému systému. Preto je aj jeho podstata mnohostranná a prepojená s takými kategóriami, akými sú systém riadenia, funkcie riadenia (spojené s metodikou a technológiou riadenia), proces riadenia, procesy vplyvu a interakcie (obr. 1).

Ryža. 1 Rozhodovanie ako produkt manažérskej práce

Manažérske rozhodnutie zároveň pôsobí ako prepojenie medzi skupinami funkcií, ktoré odrážajú dopadové procesy: kontrolná a riadená časť sociálno-ekonomického systému (obr. 2.). Podstata procesu dopadu je vyjadrená v aktivácii spoločných aktivít ľudí na dosiahnutie spoločného cieľa v dôsledku implementácie hlavných riadiacich funkcií. Vonkajšie vzťahy a implementácia externých schopností organizácie sú nevyhnutné.

Ryža. 2 Miesto manažérskych rozhodnutí v procese riadenia

Rozhodnutie manažmentu prijaté na dosiahnutie cieľa sa posudzuje:

ako proces riadenia a jeho výsledok;

ako vedomá a cieľavedomá činnosť vykonávaná manažérom;

ako proces aktivizácie spoločnej činnosti ľudí;

ako proces interakcie medzi jednotlivými článkami sociálno-ekonomického systému;

ako proces a výsledok intelektuálnych, emocionálno-psychologických a organizačno-právnych aktivít manažéra pri výbere racionálnej možnosti konania;

ako jav vyjadrený akčným plánom, uznesením, ústnym alebo písomným príkazom.

V závislosti od rozsahu rozvoja môžu manažérske rozhodnutia využívať rôzne formy rozvoja: vyhláška, zákon, príkaz, príkaz, pokyn, akt, protokol, pokyn, zmluva, dohoda, plán, zmluva, ponuka, prijatie, nariadenie, pravidlá, vzor. V závislosti od rozsahu implementácie môžu manažérske rozhodnutia využívať rôzne formy implementácie: predpisovanie, presviedčanie, objasňovanie, nátlak, poučenie, komunikácia, rozhovor, osobný príklad, školenie, rady, stretnutia, stretnutia, správa, obchodné slovo, obchodné hry.

Manažérske rozhodnutie je plán na vyriešenie alebo odstránenie problému. V závislosti od stanovených podmienok pre činnosť podriadených môžu byť rozhodnutia:

regulačné - vylučujú nezávislosť a plne riadia činnosť podriadených;

orientácia - určiť iba hlavné body činnosti, vedľajšie problémy riešia podriadení samostatne;

Na riešenie strategických úloh manažmentu sa prijímajú strategické rozhodnutia, ktoré obsahujú spôsoby realizácie úloh a zdroje na to potrebné. Strategické rozhodnutia sa prijímajú prostredníctvom súboru taktických rozhodnutí na praktickú realizáciu čiastkových cieľov stanovených stratégiou. Strategické rozhodnutia sú súborom pravidiel, ktoré určujú všeobecné smery fungovania a rozvoja organizácií, napr.

Hodnotenie výsledkov činnosti spoločnosti;

interakcia podniku s vonkajším prostredím (uplatňovanie vhodnej konkurenčnej politiky, udržiavanie podielu predaja na trhu tovarov podľa regiónov);

Vnútroorganizačná interakcia oddelení;

· operatívne regulovanie aktuálnych zmien vyskytujúcich sa v činnosti organizácie.

Vzhľadom na dlhodobú povahu strategických rozhodnutí pri ich realizácii je potrebné vykonať úpravy súvisiace s aktuálnymi zmenami vo vnútornom a vonkajšom prostredí. To je zabezpečené prítomnosťou spätnej väzby medzi objektmi a subjektmi kontroly. Úspešná implementácia strategických úloh znamená ich úzke prepojenie s taktickými rozhodnutiami, ktoré určujú konkrétne spôsoby implementácie stratégií, potrebnú líniu správania na ich dosiahnutie.

Na rozhodnutia manažmentu sa kladú tieto požiadavky:

· byť skutočný, t.j. zamerať sa na dosiahnuteľné ciele;

· byť realizovateľný, t.j. neobsahujú ustanovenia, ktoré sú z rôznych dôvodov nemožné;

vykonávať v reálnom čase, berúc do úvahy možné núdzové situácie;

byť stabilný z hľadiska účinnosti voči možným chybám pri výbere počiatočných údajov;

· byť flexibilný pri zmene vonkajších alebo vnútorných podmienok, t.j. zabezpečiť zmenu cieľov a algoritmov na dosiahnutie cieľov.

Rozhodnutia manažmentu majú tieto charakteristické črty:

alternatívnosť - možnosť výberu z niekoľkých možností;

zamerať sa na budúcnosť;

zamerať sa na konečné výsledky organizácie;

zákonnosť rozhodnutí, manažéri by mali mať určité právomoci, ktoré sú zaznamenané v oficiálnych dokumentoch: dohody, zmluvy, nariadenia;

· inovatívnosť metodiky, technológie, metód diagnostiky a prognózovania, parametre rozvoja organizácie;

sociálna a ekonomická orientácia;

Kontinuita vďaka nasledujúcim vlastnostiam procesu riadenia: kontinuita, cyklickosť, konzistentnosť, prepojenosť;

prítomnosť integrácie, ktorá sa prejavuje v vplyve rozhodnutia na štrukturálne parametre systému a jeho hlavných divízií;

Neistota pri dosahovaní plánovaného výsledku a možnosť strát;

Prítomnosť synergického efektu, ktorý sa prejavuje vo vzťahu hlavných funkcií a procesných funkcií pre rozhodovanie, poskytujúci výhodu pri dosahovaní cieľa v porovnaní s rozhodnutím urobeným mimo procesu riadenia;

Reflektivita vo vonkajšom prostredí životného prostredia (odvetvia hospodárstva, vo verejnej, kultúrnej, environmentálnej sfére, verejná politika, životná úroveň obyvateľstva);

osobný aspekt, vnímanie rozhodnutia podriadenými je ovplyvnené právomocou vedúceho.

Kvalita manažérskych rozhodnutí, ich úspešná implementácia a dosiahnutie určitého výsledku závisí od kombinácie nasledujúcich základných vlastností manažérskych rozhodnutí:

validita, ktorá sa prejavuje potrebou zohľadniť celý súbor faktorov a podmienok spojených s vývojom riešenia;

efektívnosť, ktorá vyjadruje pomer očakávaného a dosiahnutého ekonomického a sociálneho efektu pri zohľadnení nákladov na jeho vývoj a realizáciu;

včasnosť, ktorá je dôležitou podmienkou efektívnosti;

Konzistentnosť, ktorá je vyjadrená v súlade s rozhodnutím právnych dokumentov a v súlade s predtým prijatými rozhodnutiami;

špecifickosť, ktorá sa prejavuje v jasnej indikácii;

jednoduchosť, riešenie by malo byť jednoduché vo forme a zrozumiteľné v obsahu.

Kvalita procesu vypracovania a implementácie manažérskeho rozhodnutia závisí od: informácií, súboru cieľov riadenia, metód rozvoja, technológie riadenia, vybranej vlastnosti procesu rozvoja, organizačného auditu, súborov objektov zahrnutých do modelu organizácie, zákonov. riadenia a organizácie, zákony pre organizáciu. V každej konkrétnej situácii sa vývoj manažérskych rozhodnutí uskutočňuje v špecifických podmienkach charakteristických pre túto situáciu, berúc do úvahy faktory, ktoré majú priamy alebo nepriamy vplyv.

Faktory ovplyvňujúce úroveň kvality manažérskych rozhodnutí možno rozdeliť do dvoch skupín.

1. Situačné faktory spojené s uvedomovaním si problému, alternatív jeho riešenia a ich dôsledkov, ktoré pôsobia v štádiu predchádzajúcej rozhodovaniu a prispievajú k vzniku problému. Patria sem: štúdium situácie, analýza a prognózy situácie, použité metódy, organizácia riadenia atď.

2. Faktory správania: motívy, hodnotové orientácie, úroveň požiadaviek, ochota riskovať, ktoré sa prejavujú v správaní manažéra, jeho zamestnancov pri vývoji manažérskych rozhodnutí.

Výkonnosť podniku závisí od kvality rozhodnutí manažmentu. Musia spĺňať určité požiadavky, vychádzať z prevládajúcich ekonomických podmienok a musia byť prijaté v súlade s organizačnými a psychologickými predpokladmi.

1.2 Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí je nevyhnutná na určenie všeobecných a špecifických prístupov k ich tvorbe, realizácii a hodnoteniu, čo umožňuje zlepšiť ich kvalitu, efektívnosť a kontinuitu. Rozhodnutia manažmentu možno klasifikovať rôznymi spôsobmi.

Najbežnejšie sú tieto zásady klasifikácie:

1) podľa funkčného obsahu;

2) podľa povahy úloh, ktoré sa majú riešiť (rozsah);

3) podľa hierarchie riadenia;

4) podľa povahy rozvojovej organizácie;

5) podľa povahy cieľov;

6) z dôvodov výskytu;

7) podľa počiatočných metód vývoja;

8) organizačný dizajn.

Rozhodnutia manažmentu možno klasifikovať podľa funkčného obsahu, t.j. vo vzťahu k všeobecným riadiacim funkciám, napríklad:

plánovacie rozhodnutia;

· organizačné;

· ovládanie;

prediktívne.

Zvyčajne takéto rozhodnutia ovplyvňujú v tej či onej miere všetky riadiace funkcie, ale v každej z nich je možné vyčleniť hlavné jadro spojené s nejakou hlavnou funkciou.

Ďalší princíp klasifikácie súvisí s povahou riešených úloh:

ekonomické;

organizačné;

technologické;

technické;

ekologické a iné.

Manažérske rozhodnutia sú najčastejšie spojené nie s jednou, ale s množstvom úloh, ktoré majú do určitej miery komplexný charakter. Podľa úrovní hierarchie riadiacich systémov sa na úrovni BS rozlišujú manažérske rozhodnutia: na úrovni subsystémov; na úrovni jednotlivých prvkov systému. Zvyčajne sa iniciujú celosystémové riešenia a potom sa dostanú na elementárnu úroveň, ale možný je aj opak.

V závislosti od organizácie vývoja riešení sa rozlišujú tieto manažérske rozhodnutia:

jediní vlastníci;

) kolegiátne;

c) kolektívne.

Preferencia spôsobu organizácie rozvoja manažérskych rozhodnutí závisí od mnohých dôvodov: kompetencia manažéra, úroveň kvalifikácie tímu, charakter úloh. zdroje atď.

Podľa povahy cieľov môžu byť prijaté rozhodnutia reprezentované ako:

prúd (prevádzkový);

· taktický;

strategické.

Na základe príčin výskytu sa manažérske rozhodnutia delia na:

situačné súvisiace s povahou okolností, ktoré nastanú;

Na príkaz (rozkaz) vyšších orgánov;

program súvisiaci so zaradením tohto riadiaceho objektu do určitej štruktúry programovo-cieľových vzťahov, činností;

· proaktívny, spojený s prejavom iniciatívy systému napríklad pri výrobe tovarov, služieb, sprostredkovateľských činnostiach;

· epizodické a periodické vyplývajúce z periodicity reprodukčných procesov v systéme (napríklad sezónnosť poľnohospodárskej výroby, splavovanie riek, geologické práce).

Dôležitým klasifikačným prístupom sú počiatočné metódy rozvoja manažérskych rozhodnutí. Tie obsahujú:

· grafické, využívajúce graficko-analytické prístupy (modely a metódy sietí, pásové grafy, blokové diagramy, dekompozícia veľkých systémov);

· matematické metódy. zahŕňajúce formalizáciu reprezentácií, vzťahov, proporcií, načasovania, udalostí, zdrojov;

· Heuristika spojená s rozsiahlym využívaním expertných hodnotení, vývoja scenárov, situačných modelov.

Podľa organizačného usporiadania sa manažérske rozhodnutia delia na:

Rigidné, jednoznačne špecifikujúce ďalší spôsob ich realizácie;

Orientácia, určenie smeru vývoja systému;

flexibilné, meniace sa v súlade s podmienkami fungovania a rozvoja systému;

normatívne, nastavenie parametrov procesov v systéme.

Keďže rozhodnutia robia ľudia, ich charakter do značnej miery nesie odtlačok osobnosti manažéra, ktorý sa podieľal na ich zrode.

2. Prax rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí

2.1 Etapy vývoja manažérskych rozhodnutí

Proces vývoja manažérskych rozhodnutí možno znázorniť ako kruh, okolo ktorého sa točia hlavné fázy:

Ryža. 3 Hlavné etapy vývoja manažérskych rozhodnutí

Efektívna organizácia manažérskych rozhodnutí umožňuje dosahovať plánované výsledky.

1. fáza Uvedomenie si potreby manažérskeho rozhodnutia. Potreba manažérskeho rozhodnutia je spojená buď s problémom, alebo s príležitosťou.

Problém nastáva vtedy, keď sú skutočné výsledky organizácie nižšie ako plánované, čo znamená, že niektoré projekty jej práce vyžadujú zlepšenie.

Príležitosť sa objaví, keď manažér vidí potenciál dosiahnuť výsledky, ktoré presahujú súčasné.

Uvedomenie si problému alebo príležitosti je prvým stupňom v procese vývoja manažérskeho rozhodnutia a vyžaduje sledovanie parametrov vnútorného a vonkajšieho prostredia, ktoré si zaslúžia pozornosť manažéra.

Zdroje informácií na pochopenie potreby manažérskeho rozhodnutia sú:

· finančné správy,

operačné zhrnutia,

neoficiálne zdroje

názory na aktuálny stav iných manažérov a špecialistov, ako aj ich rady.

2. fáza Diagnostika a analýza situácie

Akonáhle problém alebo príležitosť upúta pozornosť manažéra, je potrebné vyriešiť detaily situácie.

Diagnostika je štádium vývoja manažérskeho rozhodnutia, v ktorom manažér analyzuje hlavné príčiny a následky konkrétnej situácie.

Nemali by ste okamžite pristúpiť k vývoju možností pre manažérske rozhodnutia bez toho, aby ste si najskôr dôkladne preštudovali príčiny problému.

Kepner a Trego, ktorí vykonali rozsiahle štúdie o vývoji manažérskych rozhodnutí manažérov, odporučili položiť si nasledujúce otázky na objasnenie základných príčin udalostí:

· Aký silný je stav nestability, v ktorom sa firma nachádza?

· Kedy sa to stalo?

· Kde sa to stalo?

Ako k tomu došlo?

komu sa to stalo?

Ako rýchlo by sa mal problém vyriešiť?

Čo sú to kauzálne vzťahy?

· Aké kroky viedli k nežiaducim výsledkom?

Odpovede na takéto otázky pomáhajú lepšie pochopiť, čo sa vlastne stalo a prečo.

Vedenie General Motors sa napríklad pokúša diagnostikovať základné príčiny nedávnych neúspechov spoločnosti.

Problém je naliehavý, pretože:

· prišiel,

trhový podiel

a ceny akcií klesajú

a samotná obria korporácia je na pokraji bankrotu.

Vedúci pracovníci skúmajú rôzne výzvy, ktorým GM čelí, zisťujú povahu kľúčových poklesov výkonnosti a zvažujú vzťah medzi rôznymi faktormi, ako napríklad:

meniace sa chute spotrebiteľov

Rastúce ceny benzínu robia veľké autá menej atraktívnymi

zvýšenie dôchodkových príspevkov pre zamestnancov,

Zintenzívnená konkurencia a zvýšená výroba áut v krajinách s nízkymi mzdami, ako je Čína,

nadmerná kapacita a vysoké náklady

· Zlé centrálne plánovanie a neefektívne kontrolné systémy, ktoré čoraz viac uvrhujú spoločnosť do krízového stavu.

3. fáza Vývoj možností pre manažérske rozhodnutia

Akonáhle je problém alebo príležitosť rozpoznaná a analyzovaná, vodca začne zvažovať možnosti budúcej akcie.

Ďalším krokom v procese vývoja manažérskeho rozhodnutia je teda generovanie možných alternatívnych manažérskych rozhodnutí, ktoré budú zodpovedať potrebám situácie a odstránia zistené nedostatky.

Výskum naznačuje, že obmedzené hľadanie alternatív je hlavnou príčinou zlých manažérskych rozhodnutí v organizáciách.

Pri programovateľných rozhodnutiach, ktoré vznikajú v reakcii na pravidelne sa opakujúce organizačné (aktuálne) problémy, hľadanie uskutočniteľných možností rozvoja manažérskych rozhodnutí nespôsobuje ťažkosti, pretože v skutočnosti sú už stanovené pravidlami a postupmi organizácie.

Neprogramované manažérske rozhodnutia, ktoré sa prijímajú v reakcii na jedinečné situácie, si však vyžadujú nový postup.

Pre manažérske rozhodnutia prijaté v podmienkach vysokej neistoty môžu manažéri vypracovať len jedno alebo dve špeciálne manažérske rozhodnutia, ktoré im umožnia uspokojivo riešiť problém.

Alternatívne manažérske rozhodnutia možno považovať za nástroje na zníženie nesúladu medzi aktuálnymi a želanými výsledkami organizácie.

Napríklad pre zvýšenie predaja zvažovali manažéri McDonald's možnosti ako napr

· využívanie „imaginárnych“ kupujúcich a vykonávanie neohlásených kontrol na zlepšenie kvality jedál a úrovne služieb;

· motivovanie franšízantov investovať do nového vybavenia a nových programov;

· vykonávanie výskumu a vývoja mimo experimentálneho kuchynského laboratória a stimulovanie franšízantov na vývoj nových jedál;

· zatvorenie niektorých maloobchodných predajní, aby sa vylúčila možnosť kanibalizácie vlastného predaja, teda negatívneho vplyvu predaja jedného produktu na úkor iného produktu v rámci toho istého podniku a značky.

4. fáza Výber najlepšej možnosti manažérskeho rozhodnutia

Po vyvinutí niekoľkých uskutočniteľných možností pre rozhodnutia manažmentu si musíte vybrať jednu z nich.

Táto fáza zahŕňa výber najsľubnejšieho riešenia správy z niekoľkých možných postupov.

Najlepšia možnosť je tá, ktorá poskytuje riešenie riadenia, ktoré je najviac v súlade s aktuálnymi cieľmi a hodnotami organizácie a dosahuje požadované výsledky s čo najmenším množstvom zdrojov.

Líder sa snaží zvoliť manažérske rozhodnutie, ktoré je spojené s minimálnym rizikom a neistotou, hoci správna voľba je možná, keď sa zameriava výlučne na ciele a hodnoty.

Výber správneho manažérskeho rozhodnutia je do značnej miery determinovaný osobnosťou lídra.

Ochota podstúpiť dodatočné riziko za prítomnosti možnosti získať vyššiu odmenu sa nazýva rizikový apetít.

Rozhodnutie manažéra v každom konkrétnom prípade závisí od výsledkov analýzy ziskov a nákladov, ktorú možno vykonať pre akékoľvek manažérske rozhodnutie.

5. fáza Implementácia zvoleného manažérskeho rozhodnutia

Fáza implementácie manažérskeho rozhodnutia zahŕňa využitie manažérskych a administratívnych schopností a presviedčacích schopností pre praktickú realizáciu zvoleného manažérskeho rozhodnutia.

Konečný úspech zvoleného manažérskeho rozhodnutia závisí od toho, či ho možno premeniť na konkrétne činy.

Niekedy sa manažérske rozhodnutie nikdy nestane realitou kvôli tomu, že manažér nemá dostatok síl alebo zdrojov na realizáciu plánu.

Úspešná implementácia manažérskeho rozhodnutia môže vyžadovať uskutočnenie obchodného stretnutia s ľuďmi, ktorých sa rozhodnutie manažmentu týka, čo znamená, že manažér musí mať

komunikačné schopnosti,

schopnosť motivovať zamestnancov a

· Vodcovské vlastnosti

Keď zamestnanci vidia, že manažér nezabúda na svoje manažérske rozhodnutia a sleduje proces ich implementácie, potom sú viac naklonení pozitívnym krokom.

Ak manažérovi chýba schopnosť alebo chuť implementovať manažérske rozhodnutie, potom zvolená alternatíva nebude môcť byť realizovaná v prospech organizácie.

6. fáza Vyhodnotenie výsledkov implementácie manažérskeho rozhodnutia a spätná väzba

Počas fázy hodnotenia manažéri zbierajú informácie, ktoré im povedia, ako úspešne bolo rozhodnutie manažmentu implementované a či im umožnilo dosiahnuť svoje ciele.

Spätná väzba je dôležitá, pretože manažérske rozhodovanie je nikdy nekončiaci proces.

2.2 Rozhodovanie manažmentu

Dôležitou úlohou manažérskeho účtovníctva je zovšeobecňovanie a prenos informácií užitočných pre manažérov na prijímanie kvalitných manažérskych rozhodnutí.

Vývoj efektívnych riešení je predpokladom zabezpečenia konkurencieschopnosti produktov, formovania racionálnych organizačných štruktúr, implementácie správnej personálnej politiky, vytvárania pozitívneho imidžu a pod.

Syntetizáciou rôznych komponentov pôsobia manažérske rozhodnutia ako spôsob neustáleho ovplyvňovania subsystému riadenia na riadený systém, čo vedie k dosiahnutiu stanovených cieľov.

Proces manažérskych rozhodnutí je činnosť, ktorá si vyžaduje vysokú kvalifikáciu, praktické skúsenosti a rozvinutú intuíciu. Mnohé riešenia sú jedinečné a proces ich vývoja nemožno regulovať prísnymi pravidlami. Napriek tomu možno v procese manažérskych rozhodnutí rozlíšiť určité štádiá.

1. Výskyt problému.

2. Identifikácia alternatívnych postupov.

3. Analýza vplyvu každej alternatívy na obchodné transakcie(počítajú sa náklady, úspora zdrojov a finančný výsledok obchodnej činnosti).

4. Rozhodovanie – výber najlepšej alternatívy.

5. Analýza dôsledkov rozhodnutí.

Vo všetkých fázach procesu prijímania manažérskeho rozhodnutia poskytuje účtovník vedeniu organizácie potrebné informácie. Na tieto účely by sa mali používať určité účtovné postupy a osobitný systém podávania správ. Rozhodovanie zahŕňa porovnávacie posúdenie množstva alternatív a výber najlepšej možnosti, ktorá najlepšie spĺňa ciele organizácie.

Všetky dôvody, ktoré vedú k výberu jednej z uvažovaných možností, sú rozdelené do dvoch skupín: kvantitatívne a kvalitatívne faktory.

Kvantitatívne faktory majú číselné vyjadrenie (náklady, výdavky). Kvalitatívne nie sú kvantifikovateľné (kvalita produktov, miera uspokojenia vkusu spotrebiteľov, stabilita vzťahov s dodávateľmi a pod.). Pri rozhodovaní je potrebné analyzovať oba faktory.

Proces vývoja manažérskeho rozhodnutia spočíva v porovnaní dvoch alebo viacerých možných riešení problému a výbere toho najlepšieho.

Relevantný prístup umožňuje v procese manažérskeho rozhodnutia sústrediť sa len na relevantné informácie, čo uľahčuje a urýchľuje proces vypracovania najlepšieho rozhodnutia.

Relevantné náklady a prínosy sú očakávané budúce náklady a prínosy, ktoré sa medzi alternatívami líšia.

Pre rozhodovanie sú podstatné relevantné informácie, t.j. toto sú údaje, ktoré treba brať do úvahy. Irelevantné informácie sú irelevantné údaje o nákladoch a výnosoch. Môžu viesť k chybnému rozhodnutiu, zníženiu efektívnosti a zvýšeniu zložitosti rozhodovacieho procesu.

Dve relevantné pravidlá.

Informácie pre manažéra by mali poskytovať správne rozhodnutia.

Informácie by mali byť prezentované spôsobom, ktorý je ľahko zrozumiteľný a nemal by byť nadbytočný.

Pri rozvíjaní a prijímaní manažérskych rozhodnutí je vhodné využívať nasledujúce metódy.

1. Tradičné metódy sa používajú, keď sa rozhodnutia prijímajú na základe osobných skúseností alebo výsledkov špeciálnych ekonomických výpočtov (používaných v typických štandardných situáciách). Výhodou týchto metód je jednoduchosť a testovanie a nevýhodou chýbajúce riešenia pre náročnosť výroby.

2. Ekonomické a matematické metódy sú založené na využívaní matematicko-ekonomických metód pri riešení praktických problémov (ekonomické a štatistické metódy, metódy ekonomickej kybernetiky, optimalizačné metódy a ekonometria).

Tieto metódy sa využívajú v obmedzenej miere, keďže nie vždy je možné zostaviť matematický model problému, nezohľadňujú sociálne, organizačné a psychologické faktory, ktoré nemožno matematicky merať.

3. Špeciálne metódy:

metódy odborného posudzovania, ktoré sú založené na kvantitatívnom hodnotení javov a procesov (brainstorming);

Zlepšenie hodnotení odborníkov s dôsledným zdokonaľovaním úlohy;

heuristické metódy, ktoré sú založené na skúsenosti a logike.

Tieto metódy sú účinné pri riešení problémov pod rizikom a neistotou.

4. Metódy systémového cieľa sa používajú pri riešení súvisiacich strategických problémov. Tie obsahujú:

metódy systémovej analýzy;

Dekompozícia - metóda rozdelenia systému na časti s cieľom identifikovať vzťahy medzi nimi;

diagnostika systému - metóda štúdia každého z prvkov na identifikáciu úzkych miest;

programovo-cieľové metódy (po definovaní globálneho cieľa sa vypracuje program na jeho dosiahnutie vo forme stromu cieľov a určia sa opatrenia na dosiahnutie cieľov nižšieho rádu).

2.3 Úloha manažéra v procese prijímania manažérskych rozhodnutí

Do procesu prípravy a rozhodovania sú zapojené tri hlavné typy zamestnancov: systémoví analytici, samotní manažéri, ako aj odborníci zapojení do riešenia jednotlivých problémov s určitými problémami v prípadoch, keď systémoví analytici nedokážu samostatne odpovedať na otázky. ktoré vznikajú v procese vývoja riešenia .

Hlavnú prácu na vývoji riešenia vykonávajú systémoví analytici. Pojem systémový analytik je chápaný v širokom zmysle a zahŕňa pracovníkov riadiaceho aparátu, ktorí pripravujú riešenie, špecialistov na informačné a analytické služby, ekonomické a iné oddelenia organizácie. Systémoví analytici musia byť plne oboznámení s modernými metódami analýzy; manažéri musia mať systematický prístup k rozhodovaniu a mať všeobecnú predstavu o metódach a prostriedkoch používaných v procese prípravy a rozhodovania.

Líder zohráva kľúčovú úlohu pri rozhodovaní. Rozhoduje sa na základe svojich preferencií a je za ne zodpovedný.

V procese rozhodovania možno rozlíšiť nasledujúce hlavné funkcie vedúceho.

Po prvé, manažér musí riadiť rozhodovací proces, organizovať tento proces, prilákať správnych špecialistov, poskytnúť ich práci požadované zdroje, určiť načasovanie rozhodnutia, kontrolovať ich prácu.

Po druhé, vedúci predkladá úlohu na riešenie, podieľa sa na jej konkretizácii a výbere hodnotiacich kritérií. Schopnosť správne definovať a stanoviť úlohu v mimoriadne zložitej a rozporuplnej situácii je nevyhnutnou zodpovednosťou vedúceho, hlavnou tvorivou súčasťou jeho práce.

Po tretie, robí ťažkú ​​prácu pri prijímaní samotného rozhodnutia.

Po štvrté, vedúci organizuje implementáciu rozhodnutia a riadi prácu vo fáze implementácie rozhodnutia.

Po piate, líder sa musí podieľať na procese rozhodovania o jednotlivých otázkach rozhodovania ako špecialista, odborník. Kvalifikovaný líder skutočne dokáže pochopiť určité problémy lepšie ako systémoví analytici (definovanie problému, stanovenie cieľov, určenie rôznych priorít atď.). Systém preferencií manažéra je hlavným pri výbere najlepšieho riešenia. Je lepšie oboznámiť systémových analytikov s určitými aspektmi tohto systému ešte pred prijatím konečného rozhodnutia.

Vývoj riešenia vykonávajú spoločne manažér a systémoví analytici. Jednou z najdôležitejších úloh systémových analytikov je pomáhať manažérovi identifikovať ciele jeho rozhodovacej činnosti – aké sú alebo aké by mali byť. Výmena názorov pomáha objasniť staré a identifikovať nové ciele. Systémoví analytici pomáhajú správne načrtnúť prístupy k definovaniu cieľov, efektívnejšie vykonávať proces ich identifikácie, uplatňujúc určité logické princípy, zavádzať tam, kde je to možné, kvantitatívnych metód odhady.

Zapojenie manažérov do riešenia problémov je dôležitým faktorom úspechu. Účasť manažéra na tvorbe kritérií, definovaní a zoraďovaní cieľov má rozhodujúci vplyv na implementáciu výsledkov. V 80 % prípadov nachádza vývoj realizovaný so zapojením manažérov praktické uplatnenie. To je 2 krát vyššia ako hodnota implementácie vývoja bez ich účasti.

Manažér sa musí rozhodovať na základe presných, overených údajov, možností podrobne vypracovaných systémovými analytikmi, v ktorých rozmanitosti možno len málokedy nájsť na prvý pohľad tú najlepšiu možnosť. A manažérska intuícia sa používa len dodatočne, ale nie ako náhrada za výsledky pripravené systémovými analytikmi. Systémoví analytici považujú rozhodovanie za samostatný proces, pričom pre manažérov je rozhodovanie len časťou celého procesu riadenia, kde je potrebné brať do úvahy objektívne aj subjektívne faktory, ktoré ovplyvňujú riešenie problému.

Manažér si vyberie jedinú možnosť riešenia, ktorú ponúkajú systémoví analytici. Musí okamžite požadovať od systémových analytikov analytické údaje, aj keď sú neúplné. Rozhodnutie, ktoré nebolo urobené včas, je závažnejšou chybou, ktorá má vážnejšie následky, ako rozhodnutie prijaté, ktoré však obsahuje akékoľvek chyby.

Rozhodnutie je priamym výsledkom práce vodcu akejkoľvek úrovne a hodnosti. Funkcie prípravy, prijímania a vykonávania rozhodnutí sú základom mnohých organizačných a procesných schém, predpisov a náplní práce, ktoré určujú náplň činnosti jednotlivých organizácií a ich personálu. Racionálne využívanie práce rozhodovateľov a systémových analytikov má rozhodujúci vplyv na efektivitu manažérskych rozhodnutí.

3. Zlepšenie procesu prijímania manažérskych rozhodnutí

3.1 Uplatňovanie vedeckého prístupu k rozhodovaniu

Proces prijímania manažérskych rozhodnutí, ako jeden z hlavných aspektov riadiacich činností organizácie, je prítomný na každej úrovni riadenia a navyše je neoddeliteľnou súčasťou spracovania takmer akýchkoľvek informácií v rámci danej organizácie. Okrem toho je proces rozhodovania akýmsi dominantným, to znamená, že pôsobí ako najdôležitejší a povinný prvok manažérskeho fungovania, ktorý sa vykonáva vo fáze vzniku kategórií „Čo a ako robiť?“. Pokiaľ bude kvalita prijatého manažérskeho rozhodnutia (bez ohľadu na objem implementácie: na úrovni organizácie samotnej alebo v jej samostatnej časti), bude efektívnejšie fungovanie organizácie ako celku. Tento faktor priamo súvisí s úrovňou riadenia organizácie, t. j. význam a váha prijatého a realizovaného rozhodnutia sa priamo odráža nielen v ekonomických, technických ukazovateľoch výkonnosti, ale aj v sociálno-psychologických aspektoch práce organizácie. „ľudský zdroj“ organizácie, v V súvislosti s tým sú na rozhodovací proces kladené zvýšené požiadavky (vrátane rôznych druhov integrovaných prístupov). Znalosť metód a techník vedeckého prístupu k aktu rozhodovania tak v maximálnej miere prispieva k optimálnemu a efektívnemu procesu ich realizácie počas fungovania organizácie.

Vedúci tímu podieľajúceho sa na vývoji a rozhodovaní robí výber jednej alebo druhej možnosti subjektívne, na základe čisto osobných preferencií (skúsenosti, hodnotiace vízie), čím preberá plnú zodpovednosť za možné negatívne dôsledky tohto rozhodnutia. Prítomnosť subjektívneho faktora je posilnená určitou mierou neistoty, ako aj povahou myslenia, psychologickou orientáciou osoby, ktorá sa rozhoduje. Zároveň vedúci spolu s vôľovou funkciou vykonáva mentálny akt, počas ktorého sa vykonáva analýza, hodnotenie, syntéza možných riešení, vysvetlenie a vývoj optimálneho a racionálne odôvodneného riešenia. V ďalšej fáze osoba s rozhodovacou právomocou (bez zohľadnenia postavenia na hierarchickej úrovni) vykonáva motivovaný proces, v dôsledku vplyvu na ľudí okolo neho vykonávať určitý typ činnosti, počas ktorého sú možné výsledky rozvinuté možnosti rozhodovania sa hodnotia z hľadiska motivácie správania rozhodovateľa. Motivačný proces vedie k rozvoju potrebných postojov, ktoré následne prispievajú k formovaniu približnej pozície prostredia osoby s rozhodovacou právomocou, ktorá priamo ovplyvňuje behaviorálne aspekty tohto prostredia. Nevyhnutný postoj spolu s orientačnou polohou tvorí základ, ktorý podmieňuje rozvoj vôľovej funkcie rozhodovacieho procesu.

Proces motivovaného rozhodnutia sa plnšie realizuje na základe myšlienkového procesu odôvodneného logickými konštrukciami s použitím určitých metód a prostriedkov: integrované výpočty, matematické modelovanie, dátová architektúra, fyzikálne a matematické experimenty atď. zapamätať si podvedomie - logickú kombináciu, keď prevaha logického alebo intuitívneho myslenia (intuícia a logika sú základom pre rozhodovanie) priamo závisí od výsledku rozhodovania. V procese rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí je teda potrebné rozlišovať tri hlavné prístupy:

1. Intuitívny prístup.

2. Prístup založený na úsudku.

3. Racionálny prístup.

Pri intuitívnom prístupe k rozvoju a rozhodovaniu je motivácia k voľbe spočiatku založená výlučne na pocite správnosti zvolenej možnosti riešenia. Manažér zároveň nevykonáva žiadnu duševnú činnosť s cieľom posúdiť pozitívne a negatívne faktory a zohľadniť možné variácie, analyzovať ich a vybrať konkrétne, jediné správne riešenie. Vodca najčastejšie z určitých dôvodov úplne nezohľadňuje vzniknutú situáciu, ale iba sa rozhoduje. To znamená, že bez akejkoľvek logickej konštrukcie, spoliehajúc sa na svoje vlastné skúsenosti, rozhodovateľ implementuje proces poznania pravdy - robí výber na základe intuície.

Ryža. 4. Hlavné zložky procesu vývoja a rozhodovania s intuitívnym prístupom

Tieto metódy (napríklad metóda brainstormingu) sú v praxi široko používané pri riešení zložitých problémových problémov. Ich využitie je vhodné pri tvorbe strategických plánov v sociálnej, vedeckej, politickej sfére alebo v procese tvorby poradenských odporúčaní k neprebádaným, málo diferencovaným problémom. Medzi vznikajúcimi situáciami, ktorých riešenie je vhodné na základe intuitívneho prístupu, sa rozlišujú tieto:

Situácie spôsobené dostatočne vysokou mierou neistoty;

nediferencovaný, ohraničený určitým časovým úsekom na vývoj a prijatie rozhodnutia a sprevádzaný narušeným psychofyzickým stavom rozhodujúcej osoby;

· neznáme, predtým nenaplnené situácie, charakterizované absenciou špecifického mechanizmu na riešenie vzniknutého problému;

prítomnosť vzájomne sa vylučujúcich alternatív na vyriešenie problému;

potreba rozvíjať sa a robiť rozhodnutia osobného charakteru.

Tieto typy problémových situácií podmieňujú skutočnosť, že prístup založený na intuícii sa vo väčšine prípadov uplatňuje na najvyššej úrovni riadenia. Medzi nesporné výhody tohto prístupu patrí jednoduchosť, rýchlosť rozhodovania, všeobecná dostupnosť; za nevýhodu možno považovať nízku kvalitatívnu produktivitu prijímaných rozhodnutí v dôsledku vyššej miery pravdepodobnosti iracionálnych rozhodnutí. Pri skvalitňovaní rozhodovania na základe intuitívneho prístupu zohráva významnú úlohu rozvoj intuitívnych a logických schopností, čomu do istej miery napomáhajú aj metódy vyvinuté a používané na súčasnej úrovni v psychológii, kybernetike a medicíne. .

Prístup založený na úsudku má vo svojej podstate dostatok pozitívnych skúseností s výberom a realizáciou najefektívnejších vzájomne sa vylučujúcich riešení v problémových situáciách podobných tejto. Preto už existujúce pozitívne skúsenosti s riešením problémových problémov môžu slúžiť ako vzor pre vývoj a rozhodovanie v súčasnej situácii, za predpokladu, že sa dosiahnu podobné výsledky. Tento prístup sa odporúča použiť v prípadoch, keď vznikajú podobné, opakujúce sa situácie, ktoré sú hlavnou zložkou činnosti na strednej úrovni riadenia organizácie. Sú identifikované ako štandardné a pri vývoji riešení je hlavným cieľom znížiť pravdepodobnosť chýb, ako aj minimalizovať čas strávený vývojom a rozhodovaním.

Ryža. 5 Proces vývoja a rozhodovania na základe prístupu založeného na úsudku.

Tento prístup je neefektívny v prípade ojedinelých, výnimočných, neelementárnych, zložitých situácií, nakoľko v tomto prípade manažér nemá zodpovedajúce skúsenosti, na základe ktorých je možné zvoliť riešenie, ktoré je logicky opodstatnené. Okrem toho nadmerná povaha používania takéhoto prístupu pri vývoji a rozhodovaní prispieva k tomu, že osoba s rozhodovacou právomocou rozvíja monotónne, priamočiare myslenie v oblasti prijímania určitého typu rozhodnutí, ktoré do značnej miery neguje. nové, možno efektívnejšie riešenia. V budúcnosti tento proces vedome alebo nevedome obmedzuje rozsah rozvoja nových oblastí činnosti a možných spôsobov rozvoja organizácie ako celku.

Použitie racionálneho (optimálneho) prístupu v procese vývoja a rozhodovania je spôsobené implementáciou objektívnej hĺbkovej analýzy. Na nájdenie riešenia vzniknutého problému je potrebná určitá postupnosť vykonávania zodpovedajúcich etáp. Proces vývoja a prijímania racionálnych rozhodnutí možno znázorniť ako päťstupňový štruktúrovaný reťazec:

1. Diagnostikujte problém

2. Formulácia obmedzení a kritérií pre rozhodovanie.

3. Identifikácia alternatívnych riešení

4. Vyhodnotenie alternatívnych riešení

5. Konečný výber riešenia

Ryža. 6 Etapy racionálneho prístupu k rozvojovému a rozhodovaciemu procesu

Diagnostika problémov začína vedomou identifikáciou vznikajúcich problémov a dostupných príležitostí. Vo veľkom množstve vznikajúcich problémov sú: nedostatočný zisk, nízka kvalita, ukazovatele výkonnosti a predaj produktov; konflikty a fluktuácia zamestnancov. Identifikácia konkrétnych faktorov na jednej strane pomáha identifikovať problém ako taký a na druhej strane pomáha identifikovať skutočné základné príčiny celkového poklesu efektívneho fungovania organizácie. V takýchto prípadoch sa vykonáva analýza relevantných informácií (bez ohľadu na to, akej povahy: externá alebo interná), aby sa ďalej určili kauzálne vzťahy a znaky vzniku problémovej situácie v organizácii. Analýza problému všeobecného poklesu efektívnej činnosti organizácie umožňuje nielen identifikovať príčinnú povahu problému, ale aj vypracovať špecifickú verziu jeho riešenia, berúc do úvahy následné (možné) zmeny (variácie) .

Voľba prístupu k procesu rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí, bez ohľadu na rozsah ich implementácie, teda určuje a má priamy vplyv na kvalitnú funkčnosť a výkonnosť celej organizácie, čo potvrdzuje nevyhnutnosť generácie, vyhodnocovanie, rozbor možností rozhodovania ako na najvyššej úrovni riadenia organizácie, tak aj v činnosti stredného manažmentu.

3.2 Metódy a modely na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí

Optimalizácia riešenia je proces enumerácie mnohých faktorov, ktoré ovplyvňujú výsledok. Optimálne riešenie je najefektívnejšie zo všetkých alternatívnych riešení vybraných podľa určitého optimalizačného kritéria.

Keďže proces optimalizácie je nákladný, je vhodné ho použiť pri riešení strategických a taktických problémov. Operačné úlohy by sa mali riešiť spravidla pomocou jednoduchých heuristických metód.

Metódy optimalizácie: analýza, prognózovanie, modelovanie.

Model je reprezentácia objektu alebo myšlienky systému v inej forme, než je samotný celok. Ide o zjednodušený obraz konkrétnej životnej (manažérskej) situácie. Inými slovami, v modeloch sa určitým spôsobom odrážajú skutočné udalosti, okolnosti atď. Existuje niekoľko dôvodov na použitie modelu namiesto pokusu o priamu interakciu so skutočným svetom:

zložitosť skutočného sveta (skutočný svet organizácie je mimoriadne zložitý a skutočný počet zmien súvisiacich s konkrétnym problémom ďaleko presahuje možnosti každého človeka a je možné ho pochopiť zjednodušením skutočného sveta pomocou modelovania);

experimentovanie (existuje veľa manažérskych situácií, v ktorých je žiaduce testovať a experimentálne testovať alternatívne riešenia problému;

orientácia manažmentu na budúcnosť (nemožno pozorovať fenomén, ktorý ešte neexistuje a možno sa nikdy neuskutoční, rovnako ako robiť priame experimenty. Mnohí manažéri však majú tendenciu brať do úvahy len reálne a hmatateľné, a to v konečnom dôsledku , by mali byť vyjadrené v ich obrate na to, čo niečo viditeľné.

Modelovanie je v súčasnosti jediný systematizovaný spôsob, ako vidieť budúcnosť a určiť potenciálne dôsledky alternatívnych riešení, čo umožňuje ich objektívne porovnanie).

Stavba modelu je proces. Hlavnými fázami tohto procesu sú definícia problému, konštrukcia, validácia, aplikácia a aktualizácia modelu.

Ako všetky nástroje a metódy, aj modely môžu viesť k chybám. Účinnosť modelu môže byť znížená množstvom potenciálnych chýb:

Nespoľahlivé počiatočné predpoklady;

informačné obmedzenia;

strach z používateľov

nadmerné náklady

Typické aplikácie lineárneho programovania v riadení výroby:

· pokročilé plánovanie výroby (výrobné harmonogramy, ktoré minimalizujú celkové náklady, berúc do úvahy náklady v dôsledku zmien úrokovej sadzby, špecifikovaných obmedzení pracovných zdrojov a úrovne zásob);

Plánovanie sortimentu (určenie optimálneho sortimentu, v ktorom má každý jeho typ svoje náklady a požiadavky na zdroje);

Smerovanie výroby produktu (určenie optimálnej technologickej cesty na výrobu produktu, ktorý musí postupne prejsť niekoľkými spracovateľskými centrami, pričom každá prevádzka centra je charakteristická svojimi nákladmi a produktivitou);

· riadenie procesu (minimalizácia výstupu triesok pri rezaní ocele, odpadovej kože alebo tkaniny v kotúči alebo paneli);

Regulácia zásob (určenie optimálnej kombinácie produktov v sklade alebo na sklade);

rozvrhovanie výroby (zostavovanie harmonogramov, ktoré minimalizujú náklady, zohľadňujúce náklady na udržiavanie zásob, platenie nadčasov a objednávok na strane);

plánovanie distribúcie produktov (vypracovanie optimálneho harmonogramu zásielok, berúc do úvahy distribúciu produktov medzi výrobné podniky a sklady, sklady a maloobchodné predajne);

· určenie optimálnej polohy nového závodu (určenie najlepšej polohy odhadom nákladov na dopravu medzi alternatívnymi lokalitami pre nový závod a jeho zásobovanie a marketing hotových výrobkov);

· plánovanie prepravy (minimalizácia nákladov na pristavenie kamiónov na nakládku a prepravu plavidiel na nakladacie miesta);

rozdeľovanie pracovníkov (minimalizácia nákladov pri rozdeľovaní pracovníkov na strojoch a pracovných miestach);

· prekládka materiálov (minimalizácia nákladov pri smerovaní presunu materiálov prekládka znamená napr. vysokozdvižné vozíky, medzi oddeleniami závodu a dodanie materiálu z otvoreného skladu na miesta ich spracovania na kamiónoch rôznej nosnosti s rôznymi technickými špecifikáciami).

Prognóza je technika, ktorá na jej určenie využíva minulé skúsenosti aj súčasné predpoklady o budúcnosti.

Kvantitatívne metódy možno použiť na predpovedanie, keď existuje dôvod domnievať sa, že aktivita v minulosti mala určitý trend, ktorý môže pokračovať aj v budúcnosti, a keď sú dostupné informácie dostatočné na identifikáciu štatisticky významných trendov alebo vzťahov. Okrem toho musí manažér vedieť používať kvantitatívny model a pamätať na to, že výhody efektívnejšieho rozhodovania by mali prevážiť náklady na vytvorenie modelu. Dve typické metódy kvantitatívneho predpovedania sú analýza časových radov a kauzálne (kauzálne) modelovanie.

Záver

Na základe napísania tejto práce môžeme konštatovať, že cieľ bol splnený. Z tejto práce možno vyvodiť nasledujúce závery.

Rozhodovanie je proces vedúci k vzniku produktu manažérskej práce, ktorý je dôležitou súčasťou manažérskej činnosti. Rozhodovanie je podľa popredných odborníkov v oblasti manažmentu veda aj umenie. Manažér pri rozhodovaní využíva profesionalitu, inteligenciu, znalosti, intuíciu, skúsenosti a výsledky analýzy konkrétnej situácie.

Podobné dokumenty

Proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Princípy a fázy procesu prijímania manažérskych rozhodnutí. Úloha lídra v tomto procese. Faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Monitorovanie implementácie rozhodnutí manažmentu.

abstrakt, pridaný 12.10.2003


Rozhodnutia manažmentu. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí, princípy a etapy. Úloha lídra v tomto procese. Faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Monitorovanie implementácie rozhodnutí manažmentu.

abstrakt, pridaný 29.12.2002


Špecifickosť administratívnych a manažérskych rozhodnutí, znaky a kritériá ich klasifikácie. Metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. Postupy a úlohy fázy realizácie rozhodnutia. Formy rozvoja manažérskych rozhodnutí. Etapy obchodného rozhovoru.

semestrálna práca, pridaná 21.06.2011


Pojem a podstata manažérskych rozhodnutí, hlavné požiadavky na ne. Vlastnosti manažérskych rozhodnutí, spôsoby ich prijímania. Charakteristika metód skupinovej a individuálnej práce. Rozhodovací mechanizmus v manažmente: charakteristika kľúčových etáp.

test, pridaný 10.11.2014


Pojem, podstata a charakteristické znaky manažérskych rozhodnutí. Hlavné fázy vývoja manažérskych rozhodnutí. Faktory ovplyvňujúce rozhodovanie. Praktické využitie typológie manažérskych rozhodnutí na príklade organizácie "Medenta" LLC.

semestrálna práca, pridaná 01.06.2015


semestrálna práca, pridaná 9.2.2012


Informačná podpora procesu vývoja riešení. Vplyv informácií na efektivitu manažérskeho rozhodovania. Optimalizačné metódy a požiadavky na návrh riešení. Systém účtovníctva, kontroly a motivácie pre realizáciu manažérskych rozhodnutí.

ročníková práca, pridaná 22.12.2014


Rozhodnutia manažmentu: úloha a miesto v manažmente. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí, požiadavky na ne a fázy vývojového procesu. Komponenty efektívnosti riadenia. Delphi metóda ako technológia na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

ročníková práca, pridaná 1.12.2013


Podstata manažérskych rozhodnutí, požiadavky na ne. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí. Zahraničné skúsenosti s účasťou manažéra na rozhodovacom procese. Analýza kvality manažérskych rozhodnutí prijatých v JV "KOP" as "ORS Gomel".

semestrálna práca, pridaná 13.06.2016


Podstata manažérskych rozhodnutí, ich klasifikácia a typológia. Rozhodovací proces, princípy a etapy. Analýza procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v LLC Domáce spotrebiče. Spôsoby zefektívnenia rozhodovania v činnosti podniku.

MINISTERSTVO HOSPODÁRSKEHO ROZVOJA OBCHODU RF

GOU SPO "Novosibirská obchodná a ekonomická univerzita"

KURZOVÁ PRÁCA

Podľa disciplíny: Manažment

Na tému: Rozhodovanie v procese riadenia organizácie

Novosibirsk 2009

Úvod ……………………………………………………………………………………………… 3

1. Úloha manažérskych rozhodnutí v činnosti manažéra……………………….. 4

1.1. Typy a typy manažérskych rozhodnutí………………………………………………………4

1.2. Proces prijímania manažérskeho rozhodnutia………………………………………..8

1.3. Optimalizácia manažérskych rozhodnutí…………………………………………………..13

2. Analýza efektívnosti prijatých rozhodnutí manažmentu………………………18

2.1 Charakteristika podniku……………………………………………………… 18

2.2. Typy manažérskych rozhodnutí v podniku………………..26

2.3 Analýza efektívnosti prípravy na prijatie a organizáciu implementácie manažérskych rozhodnutí v podniku………………………………………………………..29

Záver……………………………………………………………………………………………….33

Zoznam použitej literatúry…………………………………………………………...35

Dodatok

Úvod

Dnes už nikto nepochybuje o tom, že práve optimálne manažérske rozhodnutie (ak to znamená nielen obsah rozhodnutia, ale aj jeho realizáciu) určuje osud podniku.

Ako urobiť rozhodnutie manažéra optimálne za rôznych podmienok, na akej úrovni manažérskej hierarchie by sa takéto rozhodnutie malo prijať pre strategické úlohy a na akej úrovni pre taktické a operačné úlohy, čím sa zabezpečí optimálnosť manažérskeho rozhodnutia a ktoré rozhodnutie je tieto a ďalšie problémy musí riešiť manažér moderného podniku.

Riešenie týchto problémov, ich význam v činnosti podniku ovplyvnil výber témy seminárnej práce.

V zahraničnej literatúre o manažmente sa už 15 rokov používa pojem „adaptívna korporácia“, to znamená, že ide o spoločnosť, ktorá je maximálne schopná plniť neustále sa meniace požiadavky trhu. Takáto spoločnosť však musí mať sprievodné zloženie obchodných jednotiek a prispôsobivú organizačnú štruktúru riadenia a „prispôsobivý“ manažment. Vytvorenie takejto korporácie a „prispôsobivosť“ najdôležitejších zložiek jej manažérskeho systému sú výsledkom optimálnych manažérskych rozhodnutí, ako aj podmienok pre prijímanie takýchto rozhodnutí, čo potvrdzuje relevantnosť zvolenej témy.

Predmetom tejto kurzovej práce bol proces prijímania manažérskych rozhodnutí, ako aj úloha manažérskych rozhodnutí v činnosti manažéra.

Účelom písania tejto práce je osvojiť si praktické zručnosti vypracovania manažérskeho rozhodnutia pre konkrétnu situáciu. Predmetom štúdie bola spoločnosť Sibiryachka CJSC, ktorá sa zaoberá veľkoobchodom a maloobchodom s technickým zariadením a potrebuje rozšíriť svoje pole pôsobnosti, aby prilákala ďalších klientov. Analyzované obdobie zahŕňa dva roky činnosti skúmaného podniku: 2007-2008.

KAPITOLA 1. Úloha manažérskych rozhodnutí v činnosti manažéra

1.1. Druhy a typy manažérskych rozhodnutí

Pre manažéra je rozhodovanie stála a vysoko zodpovedná práca. Potreba rozhodovania preniká do všetkého, čo vodca na akejkoľvek úrovni robí, formuluje ciele a dosahuje ich. Keďže prijaté rozhodnutia sa netýkajú len manažéra, ale aj iných ľudí a v mnohých prípadoch aj celej organizácie, pochopenie podstaty a podstaty rozhodovania je mimoriadne dôležité pre každého, kto chce uspieť v oblasti manažmentu.

V konečnom dôsledku je manažérske rozhodnutie prezentované ako výsledok manažérskej činnosti v širšom zmysle, manažérske rozhodnutie je považované za hlavný druh manažérskej práce, súbor vzájomne súvisiacich, cieľavedomých a logicky konzistentných manažérskych úkonov, ktoré zabezpečujú realizáciu manažérskych úloh.

Môžu byť klasifikované mnohými spôsobmi. Rozhodujúce sú však podmienky, za ktorých sa rozhoduje. Zvyčajne sa rozhodnutia prijímajú v prostredí istoty, rizika, neistoty.

Pri istote je manažér relatívne istý výsledkom každej z alternatív.

V prostredí rizika (neistoty) je maximum, čo môže manažér urobiť, určiť pravdepodobnosť úspechu pre každú alternatívu.

V tomto prípade je dôležitá vlastná kultúra, hodnoty a tradície organizácie. Zamestnanci sú vystavení kultúre organizácie, a preto nezvažujú možnosti, ako ju riešiť.

Existujú aj ďalšie kritériá na klasifikáciu manažérskych rozhodnutí:

Podľa dĺžky trvania dôsledkov rozhodnutia: dlhodobé, strednodobé a krátkodobé;

Podľa frekvencie prijatia: jednorazové (náhodné) a opakované;

Podľa šírky pokrytia: všeobecné (týkajúce sa všetkých zamestnancov) a vysoko špecializované;

Formou prípravy: individuálne, skupinové a kolektívne rozhodnutia;

jednoduché a zložité z hľadiska zložitosti;

· podľa tuhosti regulácie: obrysová, štruktúrovaná a algoritmická.

Obrysové riešenia len približne naznačujú schému pôsobenia podriadených a dávajú im široký priestor na výber techník a metód ich realizácie.

Štruktúrované zahŕňajú prísnu reguláciu konania podriadených. Iniciatíva z ich strany sa môže prejaviť až pri riešení sekundárnych otázok.

Algoritmické - extrémne prísne regulujú aktivity podriadených a prakticky vylučujú ich iniciatívu.

Zaujímavá je najmä klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa M. Meskona, M. Alberta a F. Hedouriho, ktorá vyčleňuje organizačné, intuitívne a racionálne rozhodnutia.

Organizačné rozhodnutie je voľba, ktorú musí vodca urobiť, aby si splnil povinnosti na pozícii. Účelom organizačného rozhodnutia je zabezpečiť pohyb smerom k úlohám stanoveným pre organizáciu.

Organizačné rozhodnutia možno rozdeliť do dvoch skupín:

V naprogramovanom rozhodnutí je počet možných alternatív obmedzený a výber musí byť vykonaný v rámci pokynov danej organizácie.

Neprogramované rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré si do určitej miery vyžadujú nové situácie, nie sú vnútorne konštruované alebo sú spojené s neznámymi faktormi. Medzi nenaprogramované patria rozhodnutia o nasledujúcich otázkach: aké by mali byť ciele organizácie? ako zlepšiť produkty? ako zlepšiť štruktúru? atď.

V praxi je len málo manažérskych rozhodnutí naprogramovaných alebo nenaprogramovaných vo svojej čistej forme. V skutočnosti proces prijímania organizačných rozhodnutí veľmi úzko súvisí s procesom riadenia organizácie ako celku.

V literatúre sú klasifikácie manažérskych rozhodnutí postavené na rôznych základoch. Jedna z klasifikácií A.I. Prigogina zohľadňuje mieru prínosu predmetu rozhodnutia k organizačným premenám. Všetky manažérske rozhodnutia v organizácii možno podľa autora rozdeliť na:

1) pevne podmienené (deterministické)

2) riešenia, ktoré sú slabo závislé od predmetu.

Prvé zvyčajne zahŕňajú buď takzvané štandardizované riešenie (vzhľadom na vyššie uvedené predpisy a príkazy), alebo sekundárne kvôli umiestneniu vyššej organizácie. Tento typ rozhodnutia prakticky nezávisí od kvalít a orientácie lídra.

Ďalším typom rozhodnutí sú takzvané iniciatívne rozhodnutia, kde kvality vodcu zanechávajú vážnu stopu na charaktere prijatých rozhodnutí. Patria sem rozhodnutia súvisiace ako s lokálnymi zmenami v organizácii (odmeny, tresty), tak so zmenami v mechanizmoch, štruktúre, cieľoch organizácie. Na iniciatívne rozhodnutie sa zvyčajne nazerá ako na výber alternatív správania z niekoľkých možných, z ktorých každá so sebou prináša množstvo pozitívnych a negatívnych dôsledkov. Medzi faktory ovplyvňujúce kvalitu rozhodnutí patria: spôsobilosť personálu, obchodné a osobné kvality manažéra, jeho rola (úradná, funkčná, skupinová, občianska, rodinná) pozícia.

Veľké miesto medzi uvedenými faktormi má problém spoľahlivosti komunikačných informácií, rušenie, ku ktorému dochádza pri prenose informácií. Medzi nimi je veľké miesto venované ustanoveniam súvisiacim so špecifikami rolového postavenia a záujmov tých, ktorí spracúvajú informácie v procese ich prechodu z nižších úrovní organizácie na predmet rozhodnutia.

Jedným z dôležitých faktorov ovplyvňujúcich kvalitu rozhodovania manažmentu je počet vrstiev v organizácii, ktorých zvyšovanie vedie k skresľovaniu informácií pri príprave rozhodnutia, skresľovaniu objednávok pochádzajúcich z predmetu riadenia a k zvyšovaniu výkonnosti organizácie. malátnosť.

Rovnaký faktor prispieva k oneskoreniu informácií, ktoré subjekt rozhodnutia dostáva. To určuje neustálu túžbu znižovať počet riadiacich úrovní (úrovní) organizácie.

Problém racionality prijímaných rozhodnutí nadobudol nemenej význam v teórii organizácií. Ak prví teoretici sociológie manažmentu považovali prípravu rozhodnutia za úplne racionálny proces, potom od polovice 50. rokov. Rozšíril sa prístup, podľa ktorého sa tento proces považuje za obmedzene racionálny, pretože ho určujú sociokultúrne a ľudské faktory. Pri príprave rozhodnutí sa čoraz viac zdôrazňuje úloha intuície vodcu. Vážnym problémom súvisiacim s efektívnosťou organizácie je aj problém implementácie rozhodnutí.

Efektívnosť podnikov závisí od kvality manažérskych rozhodnutí. To určuje dôležitosť toho, aby si každý zodpovedný pracovník riadiaceho aparátu, a ešte viac manažéri osvojil teoretické vedomosti a zručnosti pri tvorbe manažérskych rozhodnutí.

2 Funkcie riešenia v metodike a organizácii procesu riadenia.

Manažérske rozhodnutie v podniku je tvorivým aktom subjektu riadenia (individuálnej alebo skupinovej osoby), ktorý určuje program činnosti tímu na efektívne riešenie naliehavého problému na základe poznania objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému. a analýzu informácií o jeho stave.

3 Vplyv psychológie manažéra na proces rozvoja a realizácie manažérskych rozhodnutí

Dôležitý je sociálny obsah zvoleného spôsobu konania, pretože ovplyvňuje život manažéra, každého, kto s ním pracuje, teda záujem organizácie, tímu. Manažérske rozhodnutie v každodennej praxi je produktom manažérskej práce, duševnej činnosti človeka.
Na začiatku každého podnikania je myšlienka, ktorá sa mení na myšlienku a vplyvom vonkajšieho prostredia a vnútorných faktorov človeka sa mení na presvedčenie. Presviedčanie posilnené koncentráciou, citmi a pozornosťou sa realizuje v konkrétnych činoch manažéra. V súlade s vonkajším prostredím, ktoré posilňuje vitalitu človeka, vedú vykonané činy k úspechu. Opakovanie úspechov tvorí zručnosť alebo umenie rozhodovať sa. Umenie v tomto kontexte znamená vysoký stupeň zručnosti rozhodovateľa (DM).
Pri každodenných praktických činnostiach pri správe objektov musí človek robiť veľa rozhodnutí, pomerne jednoduchých aj zložitých. Schopnosť „rozdávať“ nápady, kreatívne myslieť, sústrediť sa na problémy, byť sebavedomý, koordinovať rozhodnutia s kolegami, vyšším manažmentom a dosiahnuť ich úspešnú realizáciu – to sú vlastnosti, ktoré prispievajú k úspechu manažéra. Takýto manažér sa vyznačuje určitými vnútornými a vonkajšími znakmi.
Psychologické znaky úspešného lídra:
externé
- Rozoznateľné na prvý pohľad
- niečo v tom je
- nesie v sebe kreatívny náboj
- má otvorenú myseľ
- už od prvých slov je jasné, že dosiahne výsledky
interné:
- rozdúchaný duchom iniciatívy, odvahy, radosti z práce
- má vlastný pohľad na život
- neverí v intrigy, lži, náhody
- verí v efektívnosť svojho úsilia
- verí v schopnosť prekonávať ťažkosti
- verí v hybnú silu vytýčených cieľov
Manažérske myslenie musí byť špecifické. Vodca si potrebuje predstaviť komplexný celok a zároveň vidieť jeho základné prvky. Najdôležitejšími vlastnosťami manažérskeho myslenia sú schopnosť riskovať a osobná zodpovednosť za výsledok prípadu. Každé rozhodnutie vzniká v procese myslenia, ktorý koreluje možnosti jednotlivca s konkrétnou situáciou.
Zmýšľanie lídrov je mnohostranné. Vo svojom zložení spolu s ostatnými vynikajú
hĺbka myslenia – svedčí o schopnosti predvídať z povrchu najvzdialenejšie vzťahy príčiny a následku;
šírka myslenia - odráža schopnosť vidieť celú paletu vzájomne prepojených javov ako celok bez toho, aby z nich vyčleňoval akýkoľvek problém a nenechal sa unášať iba ním;
flexibilita myslenia – prejavuje sa schopnosťou odkloniť sa od obľúbených, opodstatnených stereotypných rozhodnutí; schopnosť na základe aktuálnej situácie nájsť originálne riešenie;
rýchlosť myslenia je „rýchlosť“ myslenia od analýzy problému po formuláciu riešenia.
Psychológovia hovoria: kto stojí pri zrode manažérskych rozhodnutí, ten do značnej miery určuje efektivitu tímu.
Manažérske potreby môžu u ľudí absentovať, alebo môžu mať inú hybnú silu. Je veľa takých, ktorí vidia svoju životnú perspektívu vo vedení ľudí a vynakladajú značné úsilie na napredovanie svojej kariéry. Prítomnosť manažérskych potrieb je nevyhnutnou podmienkou pre vymenovanie kandidáta na manažérsku činnosť. Prejavujú sa v túžbe ovplyvňovať okolitých ľudí, aby nasmerovali svoje úsilie na riešenie konkrétnych problémov.
Okrem potrieb je potrebné mať aj zodpovedajúce riadiace schopnosti. Najdôležitejšie z nich sú diagnostické, tvorivé a organizačné.
Diagnostické schopnosti vám umožňujú vytvoriť si jasnú predstavu o súčasnosti a budúcnosti organizácie; kreatívny - rozvíjať riešenia, ktoré sú primerané úlohám podniku; organizačné – zabezpečiť ich realizáciu. Na základe potrieb a schopností v procese štúdia a následnej praktickej činnosti si vedúci formuje individuálnu (odrážajúcu jeho osobné možnosti) koncepciu riadenia.

4 Klasifikácia manažérskych rozhodnutí.

Proces riadenia je dynamický. Zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí vyvolávajú potrebu robiť rôzne manažérske rozhodnutia. Hlavné faktory ovplyvňujúce organizáciu a fungovanie systému sú technické a technologické, sociálno-ekonomické a regionálne. V tejto súvislosti existujú dve skupiny úloh, ktoré je potrebné vyriešiť: funkčné a situačné.

Podľa zdroja pôvodu sa rozhodnutia delia na iniciatívne a podľa predpisu. Z psychologického hľadiska je najťažšou situáciou vývoj rozhodnutia podľa predpisu, pretože systematické „ukladanie“ rozhodnutí môže poškodiť prejav iniciatívy ľudí.

5. Programovateľné a neprogramovateľné manažérske rozhodnutia
Rozhodnutie je výber jednej z dostupných alternatív.
Organizačné rozhodnutia sú alternatívy, ktoré musí manažér zvoliť na plnenie zodpovedností svojej pozície v organizácii, ktoré pri skutočnej realizácii najviac prispejú k dosiahnutiu hlavného cieľa organizácie. Organizačné rozhodnutia sa delia na programovateľné a neprogramovateľné.
Programovateľné rozhodnutie sa dosiahne ako výsledok toho, že osoba s rozhodovacou právomocou prejde určitou postupnosťou etáp (algoritmom). Počet možných alternatív je obmedzený a výber musí spĺňať množstvo požiadaviek definovaných organizáciou. Programovateľné riešenia znižujú pravdepodobnosť chyby, šetria čas a sú vhodné pre situácie, ktoré sa v organizácii vyskytujú pravidelne.
Neprogramované rozhodnutia sa robia v nových situáciách, ktoré nie sú svojou povahou štruktúrované a zahŕňajú neznáme faktory, keď nie je možné vopred určiť konkrétny sled fáz. Rozhodnutia tohto typu zahŕňajú rozhodnutia týkajúce sa cieľov organizácie, spôsobov, ako zlepšiť jej produkty, zlepšiť štruktúru riadenia, zvýšiť motiváciu zamestnancov atď. V každej takejto situácii môže byť príčinou problému veľa faktorov a manažér má na výber veľa možností.
V praxi sa s čisto programovateľnými a neprogramovateľnými riešeniami stretnete len zriedka. Spravidla predstavujú dva krajné body kontinua a väčšina riešení je niekde medzi nimi. Napríklad programovateľné rozhodnutia sú veľmi zriedka tak štruktúrované, aby úplne vylúčili iniciatívu jednotlivca, ktorý ich robí, a metodológia programovania niekedy pomáha procesu najzložitejšieho rozhodnutia.

6. Vlastnosti intuitívnych riešení
Intuitívne rozhodnutie je voľba založená výlučne na tom, čo jednotlivec považuje za správne. Človek neporovnáva pre a proti, jednoducho sa rozhodne. Toto je vhľad alebo „šiesty“ zmysel.
Veľké množstvo štúdií odhalilo silnú závislosť rozhodnutí vrcholového manažmentu od intuície.
V zložitej organizačnej situácii existujú tisíce možností. Manažér, ktorý sa spolieha na intuíciu, koná okamžite, no štatistiky ukazujú, že šanca na správnu voľbu bez použitia logiky je veľmi malá.

7. Rozhodnutia založené na úsudku
Rozhodnutia založené na úsudku sa zdajú byť intuitívne, pretože logiku, ktorá ich robí, nie je možné okamžite postrehnúť. Je to výber založený na vedomostiach a skúsenostiach. Človek využíva poznatky o tom, čo sa mu stalo skôr v podobných situáciách na predpovedanie výsledkov rôznych alternatív v súčasných podmienkach. Na základe zdravého rozumu si vyberie možnosť, ktorá bola v minulosti úspešná. Zamestnávatelia preto venujú veľkú pozornosť odpracovanému veku a pracovným skúsenostiam kandidátov na voľné pracovné miesta.
Rozhodnutia založené na úsudku sa robia v hlave manažéra, takže takéto rozhodnutie sa robí rýchlo a s minimálnymi nákladmi. Nie je to však bez chýb – nie je nič vágnejšie ako zdravý rozum.
Rozhodnutie nemôže byť založené na úsudku, ak je situácia úplne nová: uvedenie nového produktu na trh, vývoj novej technológie alebo zavedenie zásadne nového mzdového systému. Zároveň neozbrojená myseľ človeka nie je schopná objať a vziať do úvahy veľký počet nové faktory.
Manažér si navyše na základe skúseností nemusí všimnúť novú alternatívu, ktorá by mohla byť efektívnejšia ako známe možnosti, alebo sa jednoducho vyhnúť novým oblastiam, v ktorých nemá zaručený úspech.
Manažér však môže v mnohých prípadoch výrazne zvýšiť pravdepodobnosť správneho výberu tým, že k procesu rozhodovania pristúpi z racionálneho hľadiska.

8. Proces racionálneho manažérskeho rozhodnutia
Racionálne rozhodnutie sa robí na základe objektívneho analytického procesu a nezávisí od minulých skúseností.
Etapy racionálneho rozhodnutia:

1. Diagnostika problému (rozpoznanie symptómov ťažkostí, identifikácia relevantných informácií).

9. Základné požiadavky na manažérske rozhodnutie
Hlavnou požiadavkou na rozhodnutie manažmentu je jeho efektívnosť – pozitívny efekt získaný v dôsledku implementácie rozhodnutia. Ak sa zároveň dosiahne maximálny pozitívny efekt s minimálnym množstvom zdrojov zapojených do týchto podmienok, potom možno takéto riešenie považovať za optimálne.
Taktiež by sa malo rozhodnúť promptne, t.j. prijatie a implementácia rozhodnutia musí byť v určitom časovom rámci. V opačnom prípade môže byť účinnosť riešenia značne znížená alebo dokonca neskorá implementácia riešenia môže byť škodlivá.
Napokon, dôsledky implementácie rozhodnutia musia byť produktívne – t.j. poskytujú skutočné výhody, ktoré možno cítiť, merať alebo porovnávať.

10. Podmienky pre rozvoj kvalitného SD.
Kvalitatívny SD je chápaný ako súbor vlastností riešenia, ktoré uspokojuje konkrétneho spotrebiteľa, zabezpečuje reálnosť jeho realizácie, úspešnú realizáciu a získanie určitého efektu. Hlavné vlastnosti vysokokvalitného SD sú:
- platnosť (určiť s prihliadnutím na súhrn faktorov a podmienok spojených s vývojom riešenia);
- efektívnosť (odzrkadľuje pomer očakávaného a dosiahnutého ekonomického a sociálneho efektu k nákladom na rozvoj a implementáciu TUR; v praxi podnikov sa používa ukazovateľ, ktorý nepriamo hodnotí kvalitu prijatých rozhodnutí prostredníctvom počtu prijatých rozhodnutí) ;
K ef. = (URk - Urna / URpr) * 100.
URk - počet dokončených vysokokvalitných riešení; Urna - počet vykonaných nekvalitných riešení; URpr - celkový počet prijatých rozhodnutí;
- včasnosť (rozhodnutia sa musia robiť presne v čase, keď sú potrebné);
- konzistentnosť (vyjadruje potrebu predbežnej koordinácie každého rozhodnutia s tými, ktoré boli predtým prijaté v organizácii na všetkých úrovniach riadiacej štruktúry, ako aj s právnymi dokumentmi orgánov);
- kompetentnosť (rozhodovať musí osoba, ktorá má na to zákonné dôvody, má príslušné oprávnenie a v rámci svojich práv);
- špecifickosť (odráža sa v organizácii procesu vykonávania rozhodnutí, konkrétne v jasných pokynoch týkajúcich sa: kto, čo, kedy a akými prostriedkami sa má vykonať);
- jednoduchosť a prehľadnosť;
- súlad rozhodnutia so silami a prostriedkami na jeho vykonanie.

Podmienky a faktory:

Podmienky rozvoja kvalitného TUR priamo súvisia so znalosťami a schopnosťami manažéra (subjektívny prvok), ako aj s určitými objektívnymi ustanoveniami, ktoré musí manažér brať do úvahy (vonkajšie, vnútorné faktory, zákonitosti fungovania riadený systém).

Dôvody pre zlé rozhodnutia:
- veľký objem prijatých rozhodnutí, v dôsledku čoho je ťažké zabezpečiť vysoký stupeň ich platnosť;
- skreslenie cieľa riešenia v procese jeho pohybu cez hierarchické úrovne;
- nedostatočné prepracovanie technológie prípravy a rozhodovania;
- nedostatočná informačná podpora rozhodovacieho procesu;
- rozhodovanie pod vplyvom emócií;
- ignorovanie rôznorodých faktorov ovplyvňujúcich činnosť podniku;
- ignorovanie pravdepodobnosti rizika a opatrení na predchádzanie jeho následkom;
- chýba postup na zapojenie dodávateľa do procesu vývoja riešení;
- nedostatočná špecifikácia rôznych prvkov procesu vývoja a implementácie riešenia;
- zbožné želanie.

Zvyšovaniu kvality TUR napomáha správna organizácia ich vypracovania a implementácie. Na tento účel sa riešia tieto organizačné otázky: kde a kto rozhoduje (rozhodnutie by sa malo prijať na úrovni manažmentu, ktorého kompetencia zahŕňa tento okruh otázok); typ rozhodnutí prijatých na rôzne úrovne manažment (čím bližšie je manažér k výrobe, tým menší rozsah jeho práce, tým operatívnejšie a konkrétnejšie rozhodnutia); čas potrebný na prijatie rozhodnutia po obdržaní všetkých potrebných informácií (operatívne rozhodnutia môžu a mali by byť prijaté čo najskôr a dlhodobé rozhodnutia by mali byť dobre premyslené); systém spracovania a podávania rozhodnutí (mal by byť jasne vyvinutý); systém monitorovania plnenia prijatých rozhodnutí a následnej kontroly ich účinnosti.

Vysoký význam informácií používaných na vypracovanie manažérskych rozhodnutí je spôsobený požiadavkami, ktoré sú na ne kladené: spoľahlivosť, úplnosť, aktuálnosť, stručnosť, prehľadnosť, konzistentnosť atď.

Metódy zhromažďovania informácií môžu byť neformálne alebo formálne. Do prvej skupiny patria spôsoby získavania informácií prostredníctvom priamej komunikácie s podriadenými, kolegami, zákazníkmi, obchodnými partnermi. Dynamika trhových situácií si však vyžiadala zrýchlenie procesov zberu, prenosu, spracovania informácií a vytvárania nových informačných technológií.

Elektronizácia rozhodovacieho procesu je nevyhnutnosťou vzhľadom na moderné potreby manažérskych činností, ide o ucelené technologické systémy pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, ktoré sa vyznačujú: - novými technológiami pre počítačové komunikačné siete (na báze lokálnych a distribučných sietí ); - nové technológie spracovania informácií založené na osobných počítačoch a pracovných staniciach (PC a AWS);

Bezpapierová technológia, s výnimkou papiera ako nosiča informácií; - technológia využitia umelej inteligencie v rozhodovacom procese na základe simulovaných systémov s rôzne formy reprezentácia situácie, expertné systémy, znalosti a pod.

Problém elektronickej špionáže a potreba chrániť informácie pred neoprávneným prístupom k nim sú však v domácej ekonomike aktuálne.

Aký systém sa považuje za bezpečný? Ak sú všetky operácie v systéme riadenia spoločnosti vykonávané podľa striktne stanovených pravidiel, ktoré zabezpečujú priamu ochranu objektov, zdrojov a operácií, možno ho považovať za bezpečný.

Bezpečnostná politika v podniku sa vyznačuje dôvernosťou, integritou, pripravenosťou. Možné formy ohrozenia informačnej bezpečnosti sú: neoprávnený prístup, krádež dokumentov; zachytenie informácií v komunikačných kanáloch, chyby v práci; zničenie informácií (náhodné alebo úmyselné);

Zničenie informácií „vírusmi“ (ako je uvedené vyššie); chyby v programoch na spracovanie informácií; výpadok prúdu; falšovanie správ; neoprávnená úprava informácií. Rôznym formám hrozieb informačnej bezpečnosti čelí široká škála ochranných opatrení, ktoré musia byť prísne implementované.

INTERNÉ INFORMÁCIE - finančné, manažérske výkazníctvo podniku.

VERBÁLNE INFORMÁCIE. Prirodzene, manažment sa tiež spolieha na rôzne zdroje písomných a verbálnych informácií ako pomôcku pri prognózovaní a stanovovaní cieľov. Metódy zberu verbálnych, ústnych informácií sa v skutočnosti najčastejšie využívajú pri analýze vonkajšieho prostredia. Patria sem informácie získané z rozhlasového a televízneho vysielania, od spotrebiteľov, dodávateľov, konkurentov, na obchodných stretnutiach, v profesionálnych organizáciách (ako sú Rotary alebo Nodding kluby), od právnikov, účtovníkov a finančných audítorov, konzultantov.

PÍSOMNÁ INFORMÁCIA. Zdrojom písomných informácií o vonkajšom prostredí sú noviny, odborné časopisy, newslettery, odborné časopisy a výročné správy.

Špionáž nie je v korporátnom živote žiadnou novinkou. Niekedy sa ukázalo, že ide o úspešný spôsob zberu údajov o konaní konkurentov a tieto údaje sa potom používajú na preformulovanie cieľov organizácie.

12. Úloha organizačných faktorov pri zlepšovaní kvality manažérskych rozhodnutí.

Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú kvalitu manažérskych rozhodnutí. Hlavné sú:
stupeň informovanosti osoby s rozhodovacou právomocou (DM). Prítomnosť nedostatočných informácií a ich nespoľahlivosť môže viesť k skutočnej katastrofe. Množstvo informácií a miera ich spoľahlivosti závisí od úrovne informačnej podpory samospráv. Okrem toho informovanosť zamestnancov závisí od úrovne ich kvalifikácie, pretože iba kompetentný pracovník vie, aké informácie sú v zásade potrebné. Informačná podpora je základom, na ktorom sú postavené všetky riadiace činnosti, a určujúcim faktorom platnosti prijatého rozhodnutia, efektívnosti fungovania systému manažérstva ako celku. Hlavnou podmienkou pre prijímanie kvalitných rozhodnutí je dôkladná informovanosť

kompetencie a skúsenosti osoby s rozhodovacou právomocou. Cvičte vedecky

úroveň kolegiality v procese vývoja riešenia Hierarchická štruktúra riadenia umožňuje administratíve vykonávať svoje funkcie a vykonávať potrebnú kontrolu, ako aj reagovať na všetky druhy zmien v prostredí (situácie), analyzovať informácie prichádzajúce prostredníctvom spätnej väzby kanály.

povaha a miera zodpovednosti osoby s rozhodovacou právomocou za výsledky rozhodnutia. Aktivity v
v rámci existujúcich právnych a spoločenských noriem je národná legislatíva nevyhnutnou podmienkou práce každej organizácie.

13 Vplyv situačných faktorov na kvalitu manažérskych rozhodnutí.

Je ľahké súhlasiť s tým, že faktorov ovplyvňujúcich úroveň kvality manažérskych rozhodnutí môže byť veľa. Bežne ich možno rozdeliť do dvoch skupín:
a) situačný charakter, spojený s uvedomením si problému, alternatív jeho riešenia a ich dôsledkov. Táto skupina zahŕňa štúdium situácie, analýzy a prognózy, použité metódy, organizáciu riadenia v podniku atď.;
b) behaviorálna povaha v procese vývoja rozhodnutí: motívy, hodnotové orientácie, úroveň požiadaviek, ochota riskovať osoby, ktoré sa vyvíjajú a robia rozhodnutia.

Faktory prvej skupiny pôsobia v štádiu predchádzajúcej rozhodovaniu a prispievajú k formulácii problému. Faktory druhej skupiny sa prejavujú v správaní manažéra, jeho zamestnancov pri vývoji manažérskych rozhodnutí.

14 Úloha psychologických faktorov pri zlepšovaní kvality manažérskych rozhodnutí.
Rozhodnutia sú odôvodnené nielen organizačnými, technickými, právnymi, ale aj psychologickými kritériami. Najmä skúsení vedúci vytvárajú priaznivé psychologické prostredie pred oznámením rozhodnutia, aby vyvolali pozitívny dojem medzi podriadenými. Neodporúča sa „dobiehať strachom“, keďže sa vytvára opozícia voči vodcovi.
Právoplatnosť rozhodnutia by nemala u výkonných umelcov vyvolávať pochybnosti. Spolu s odpoveďou na hlavná otázka: "Čo treba urobiť?" interpreti by mali byť jasní a ostatní: - prečo to treba robiť takto a nie inak; - tým lepšie ako starý nový poriadok vecí; - do akej miery zodpovedá nielen záujmom podniku, ale aj každého zamestnanca.
Včasnosť rozhodnutia je druhou podmienkou efektívnosti. Oneskorené rozhodnutie situáciu nenapraví.
Obsah rozhodnutí (čo je potrebné urobiť) nemusí úplne zodpovedať očakávaniam podriadených. V tomto prípade existujú tri psychologické možnosti rozhodnutia: - zakázať; - povoľný; - konštruktívny.
Najťažšia psychologická situácia sa vytvára so zakazujúcimi rozhodnutiami. (Vedúci odmieta podporiť návrh, ruší opatrenia navrhnuté podriadenými, zakazuje jednotlivé akcie.) Ak sa to bude systematicky opakovať, vedúci riskuje stratu podpory tímu.
Pri prijímaní permisívnych rozhodnutí by ste mali najskôr požiadať podriadených, aby komplexne zdôvodnili návrh, identifikovali ťažkosti a spôsoby, ako ich prekonať. Je to dôležité preto, aby sa predišlo chybe podriadeného a aby v budúcnosti nebola obmedzená jeho iniciatíva. Vedúci by sa mal hlbšie ponoriť do podstaty veci, korelovať návrhy s dlhodobými plánmi a lepšie posúdiť myslenie podriadeného.
Je lepšie deklarovať konštruktívne riešenia vyvinuté samotnými vodcami na radu psychológa, ako je to vyzvané zdola (spravidla existujú príklady). Ambície vodcu môžu byť trochu narušené, ale účinnosť rozhodnutia víťazí. Nemalý význam má aj súlad rozhodnutia so silami a prostriedkami na jeho realizáciu. Je známe, že za rovnakých objektívnych podmienok manažéri stanovujú pre seba a svojich podriadených úlohy rôznej náročnosti, čo vysvetľuje sebaúcta jednotlivca. V tomto smere sa rozlišujú lídri: 1) s nadhodnoteným neadekvátnym sebavedomím (prehodnotenie síl a prostriedkov); 2) podceňovaná neadekvátna sebaúcta (podceňovanie, prílišná skromnosť); 3) primerane vysoké (vedomosť o ich veľkých schopnostiach); 4) primerane nízke sebavedomie (uvedomenie
Vo všeobecnosti sa uprednostňuje významná, ale realizovateľná záťaž pre tím, pretože je ekonomicky výnosnejšia (s objektívnou mzdou) a psychologicky rozvíja tím prekonávaním rastúcich ťažkostí.
Tuhosť regulácie činnosti podriadených je jednou z podmienok účinnosti rozhodnutí. Existujú tri úrovne rigidity: *obrysové riešenia - približne načrtnú schému konania podriadených a dávajú im voľnosť pri výbere metód na dosiahnutie cieľa; * štruktúrované rozhodnutia - v ktorých sú hlavné parametre pevne stanovené, ale iniciatíva je povolená v sekundárnych otázkach; *algoritmické riešenia - prakticky vylučujú iniciatívu podriadených, prísne regulujú ich činnosť.

15. Kritériá efektívnosti manažérskych rozhodnutí.

Riadiacimi rozhodnutiami sa rozumie vnútorná duševná činnosť subjektu riadenia (manažéra, kolegiálneho alebo kolektívneho orgánu) na vyriešenie problémovej situácie. Manažérske akcie sú navonok pozorovateľné procesy činnosti riadiacich zamestnancov na zabezpečenie realizácie manažérskeho rozhodnutia. Rozhodovanie možno charakterizovať ako medzifázu medzi rozhodnutím a konaním, do značnej miery komunikatívnu, vrátane vplyvu na sociálne prostredie – tvorcov a vykonávateľov rozhodnutia.

„Efektívnosť rozhodnutí“ možno považovať za efektívnosť vypracovania rozhodnutia a efektívnosť vykonávania manažérskych rozhodnutí, čomu zodpovedajú dve etapy (etapy) procesu prijímania manažérskych rozhodnutí. Každý z nich môže využívať svoje vlastné prístupy k hodnoteniu a ukazovateľom výkonnosti.

pod efektívnosťou v všeobecný pohľad rozumie sa efektívnosť niečoho (výroba, riadenie, práca). K hodnoteniu efektívnosti rozhodnutí sa pristupuje z pozície praxe – kritéria pravdivosti. Je ťažké s tým nesúhlasiť, hoci na druhej strane návrhy rozhodnutí založené na dôkazoch možno v praxi z rôznych dôvodov ignorovať. Zloženie kvalitatívnych ukazovateľov efektívnosti rozvoja manažérskych rozhodnutí môže zahŕňať:

včasnosť predloženia návrhu rozhodnutia,

Stupeň vedeckej platnosti rozhodnutí (použitie metód vedeckého vývoja, moderné prístupy),

Výpočty s viacerými premennými,

Použitie technických prostriedkov

Orientácia na štúdium a využitie progresívnych domácich a zahraničných skúseností,

náklady spojené s vývojom návrhov riešení,

Počet ľudí zamestnaných pri vývoji riešení (špecialisti, zapojení zamestnanci podniku),

náklady a načasovanie projektu,

Počet spoluvykonávateľov vo fáze vývoja rozhodnutia,

Využitie externých konzultantov pri vývoji riešení,

Miera rizika pri realizácii rozhodnutí a pod. Uvedené platí predovšetkým pre manažérske rozhodnutia perspektívneho charakteru, spojené so zásadnými zmenami v podniku.

16. Metodika procesu tvorby manažérskych rozhodnutí.

Úspešné riešenie problému do značnej miery závisí od organizácie jeho hľadania, dodržiavania niekoľkých základných princípov: riešenie problémov by malo byť orientované na pozitívne konečné výsledky, a to v záujme spoločnosti aj spotrebiteľov;

Vývoj riešenia by nemal byť obmedzený na jednu možnosť;

Vývojová technológia by mala zahŕňať použitie kvantitatívnych aj kvalitatívnych metód na prípravu roztokov;

Zohľadnenie pravdepodobnostného charakteru nástupu sociálno-ekonomických udalostí a eliminácia rizika;

Použitie komplexného hodnotenia efektívnosti každej z možností riešenia;

Aplikácia modernej výpočtovej techniky;

Racionálne spojenie práce rozhodovateľa (DM), systémových inžinierov (systémových analytikov) a ostatných zamestnancov;

Formulovanie problémov, vývoj a výber riešení by sa mali sústrediť na úrovni hierarchie, kde sú na to dostupné potrebné informácie;

Používanie cielených, integrovaných a systematických prístupov na rozvoj ekonomicky životaschopných riešení;

Pri vývoji riešení, ktoré sú obsahovo zložité a pripravované dlhodobo, je vhodné uplatniť princíp plánovania;

Flexibilné využitie najracionálnejších organizačných foriem rozvoja riešení: individuálne, skupinové, kolektívne, kolegiálne, cieľové medzifunkčné skupiny, maticové štruktúry a pod.

V praxi manažmentu sa vyvinula logická schéma činností lídra pri organizovaní rozvoja manažérskych rozhodnutí.

Činnosti vývoja riešení zahŕňajú:

definícia jedného alebo viacerých cieľov podniku (systému);

stanovenie alternatívnych činností na dosiahnutie cieľov (vývoj možností);

výpočet nákladov na zdroje pre každú z možností;

budovanie logického alebo matematického modelu, ktorý vyjadruje systém väzieb medzi cieľmi, alternatívnymi prostriedkami na ich dosiahnutie, prostredím, potrebami zdrojov, existujúcimi obmedzeniami;

stanovenie kritéria na hodnotenie účinnosti každej z možností.

Funkcie v organizácii vývoja riešení sa objavujú v závislosti od mnohých faktorov: hierarchická úroveň v systéme riadenia podniku (sekcia, tím, dielňa, podnik, združenie, ministerstvo); typ riešených úloh (inovatívne, rutinné, operatívne, perspektívne, isté, rizikové atď.); metódy použité na vývoj riešenia; miera použitia technických prostriedkov, matematického aparátu a iné.

Teória rozhodovania sa zameriava na vývoj a hľadanie optimálnych výsledkov pre pomerne zložité problémy so značným počtom súvislostí a závislostí, obmedzení a riešení. Metodologickým základom riešenia takýchto problémov je systematický prístup, ktorý zahŕňa určitú logiku konania. V podstate je základom pre naštudovanie a zefektívnenie uvažovaného problému pre následné riešenie ako s využitím ekonomických a matematických metód a výpočtovej techniky, tak aj v manuálnom režime.

Veda a prax ponúka širokú škálu metód na rozvoj manažérskych rozhodnutí, vrátane metód inverzie, analógie, fantázie, brainstormingu, morfologickej analýzy* a ďalších.

Inverzná metóda zahŕňa odmietnutie tradičného pohľadu na problém prekonaním existujúceho stereotypu.

Analogická metóda sa vyznačuje využitím existujúcich skúseností pri riešení podobných situácií v danom podniku, prípadne príbuzných.

Metóda fantázie spočíva v nádeji nájsť riešenie problému náhodou a zároveň sa snažiť nájsť tie najneuveriteľnejšie spôsoby, ako ho vyriešiť. Táto metóda je založená na širokej výmene informácií, nápadov, poznatkov medzi pracovníkmi administratívneho aparátu.

Metóda „brainstorming“ (storming) sa používa na hľadanie riešení nových, globálnych problémov. (Podrobnejšiu diskusiu o jeho funkciách nájdete v časti 5.4.)

Metóda morfologickej analýzy spočíva v rozdelení úlohy na zložky, v rámci ktorých sa hľadajú najracionálnejšie nápady a spôsoby ich realizácie. Ďalej sa vytvorí viacrozmerná tabuľka, ktorá umožňuje vyhodnotiť realizovateľnosť možných kombinácií riešenia problému.

V domácej literatúre sa uvádza množstvo klasifikácií metód používaných pri vývoji riešení. V súlade s jedným z nich je celý súbor metód rozdelený do troch skupín:

2) Metódy založené na „zdravom rozume“, teda na logických úsudkoch, konzistentných dôkazoch založených na praktických skúsenostiach.

3) Metódy založené na vedeckom a praktickom prístupe, zahŕňajúce výber optimálnych riešení spomedzi možností vypočítaných pomocou významných informačných polí. To je nevyhnutne spojené s používaním moderných elektronických výpočtových nástrojov.

17. Organizačné zásady pre rozvoj manažérskych rozhodnutí.
Takéto princípy organizácie vývoja riešení sú rozšírené, ako napríklad:

Princíp hierarchie, sledujúci cieľ koordinácie činností a posilňovanie centralizácie pri zachovaní podriadenosti vo vývoji rozhodovania o výkonných interpretoch;

Využívanie cieľových medzifunkčných skupín, ktoré sú dočasne vytvorené, zložené zo zástupcov rôznych oddelení a úrovní riadenia. Cieľom je využiť špeciálne znalosti a skúsenosti zamestnancov pri riešení konkrétnych a často zložitých problémov. Členovia skupiny sú v dvojitej podriadenosti: hlavný vedúci a vedúci medzifunkčnej skupiny, ktorá sa môže v priebehu práce meniť;

Aplikácia formálnych pravidiel a postupov, ktorá zahŕňa vytvorenie podniku špeciálne pokyny(normy) vykonávať určité úkony. V niektorých prípadoch prílišná rigidita spomaľuje inovačné procesy, prejav flexibility pri zmene situácie;

Využívanie priamych horizontálnych väzieb pri vývoji riešení bez zapojenia vrcholového manažmentu, čo skracuje čas vývoja, zvyšuje zodpovednosť a motiváciu interpretov. Často na tomto základe bilaterálne rozhodnutia prijímajú manažéri na rovnakej úrovni v rámci existujúce pravidlá a plány;

Vypracovanie plánov prispieva k lepšej koordinácii práce. Odrážajú načasovanie fáz práce a potrebné zdroje;

Vytváranie maticových štruktúr – na rozdiel od cieľových skupín a priamej bilaterálnej interakcie má vytvárať útvar na čele s osobou obdarenou právami vedúceho funkčného útvaru. Takéto formácie sú vytvorené na rozvoj najzložitejších problémov. Funkcie vykonávané vedúcim organizácie vývoja riešení sú nasledovné:

Riadenie rozhodovacieho procesu;

Definícia úlohy, účasť na jej konkretizácii a výber kritérií hodnotenia efektívnosti riešenia;

Konečný výber z dostupných riešení a zodpovednosť zaň;

Organizácia implementácie vyvinutého riešenia zo strany účinkujúcich.

Vývoj komplexných riešení, ktoré si vyžadujú použitie moderných vedeckých metód, napríklad systémovej analýzy, vykonávajú špecialisti - systémoví analytici (systémoví inžinieri). Veľmi dôležitá je však účasť na tejto práci a vodca. Prieskumy ukazujú, že takéto zapojenie je dôležitým faktorom úspechu tak vo fáze návrhu, ako aj pri implementácii riešení. Tým sa zdvojnásobí implementácia výsledku riešenia. Aby manažér mohol efektívne participovať na procese vývoja riešení, potrebuje poznať logiku systematického prístupu, všeobecne rozumieť používaným metódam a nástrojom.

18. Cieľová orientácia manažérskych rozhodnutí
Voľba cieľového zamerania podniku je veľmi naliehavou úlohou najmä v modernom hospodárskom živote, ktorý sa vyznačuje vysokou dynamikou.

Neustále zmeny na trhu vyvolávajú potrebu stanovovania nových cieľov, a teda aj ich implementácie, čo sa odráža v charaktere riadiaceho procesu. V tomto smere sa rozlišujú rôzne typy procesov riadenia, aj keď ich striktné dodržiavanie v praxi nemusí byť.

Všimnime si niektoré črty cieľovej orientácie vo vývoji manažérskych rozhodnutí. Stanovenie cieľov riešenia problému spôsobuje ťažkosti, pretože iba jednoduché riešenia majú spravidla jeden cieľ. Vo väčšine rozhodnutí je ich niekoľko a medzi nimi sú možné rozpory. Spolu s novými sú tu aj ciele, ktoré treba dodržať. Napríklad pri riešení problému zvyšovania objemu výroby alebo znižovania nákladov by ste mali pamätať na zabezpečenie kvality produktu. V tomto prípade cieľ, ktorý chcete zachovať, pôsobí ako obmedzenie. Výber spôsobu, ako to dosiahnuť, často závisí od toho, ako presne je cieľ formulovaný. Táto okolnosť má aj psychologický aspekt: ​​čím správnejšie je cieľ stanovený, tým sebavedomejšie účinkujúci konajú pri jeho realizácii.

Je vhodné znížiť počet cieľov ich zjednodušením a agregovaním. To možno dosiahnuť nasledujúcim spôsobom:

Najprv identifikujte prítomnosť čiastkových cieľov na dosiahnutie hlavného a vylúčte ich zo zoznamu cieľov. Napríklad pri stanovení hlavného cieľa – dosahovania zisku, je zníženie nákladov na výrobu čiastkovým cieľom, prostriedkom na jeho dosiahnutie;

Po druhé, určiť realitu dosiahnutia cieľov; ciele, ktoré nespĺňajú túto podmienku, budú vylúčené;

Po tretie, je žiaduce kombinovať ciele, ktoré sa zhodujú vo svojom obsahu.

Ak sa plánuje niekoľko cieľov, vyberie sa ten hlavný, s ohľadom na ktorý sa hľadá optimálne riešenie. Zároveň sú stanovené obmedzenia na dosiahnutie existujúcich cieľov. Napríklad pri určovaní hlavného cieľa - zlepšenie kvality výrobkov - by sa mali stanoviť obmedzenia pre iné ciele: zvýšenie nákladov (pretože ich neobmedzený rast je nemožný) alebo pracnosť vyrábaných výrobkov.

V závislosti od špecifík situácie sa veľkosť obmedzení líši. Vie

a) dosiahnuť určitú hranicu (maximum alebo minimum),

b) rovná sa tejto hranici (hodnote) alebo je väčšia,

c) sa rovná tejto hodnote alebo je menšia,

d) ležať v určitom intervale.

Pri stanovovaní cieľov je potrebné vychádzať zo všeobecných záujmov systému s prihliadnutím na možný konflikt záujmov jednotlivých subsystémov podniku, vyjadrený na súkromné ​​účely. Pri existencii protichodných cieľov tohto druhu by sa mali dostať na rovnakú mieru merania a mali by sa vychádzať z priority všeobecnejších cieľov. Tým sa odstráni nesúlad medzi jednotlivými cieľmi a umožní vám to lepšie vyhodnotiť alternatívne postupy.

19. Iniciatívno-cieľová technológia pre vývoj a implementáciu manažérskych rozhodnutí.

20 Cieľová technológia pre vývoj a implementáciu manažérskeho rozhodnutia

Cieľové riadiace technológie (TCU) definujú súbor technológií riadenia procesorov (TPU). Manažér sa teda musí najskôr rozhodnúť pre výber konkrétnej cieľovej technológie riadenia a následne použiť zodpovedajúcu sadu procesorových technológií ako sadu nástrojov. TCU sú technológie založené na uprednostňovaní cieľov pred situáciami. TCU orientuje riadiace aktivity na dosiahnutie cieľa: rozhodnutie by malo smerovať k zmene situácie, nie k eliminácii rušivých vplyvov. Cieľ je možné rozdeliť na menšie podciele (hierarchia cieľov), každý cieľ by mal tvoriť minimálne 2 úlohy. TCU zahŕňa: iniciatívny cieľ, programový cieľ a regulačné technológie.

21 Regulačná technológia pre vývoj a implementáciu manažérskych rozhodnutí

Cieľové riadiace technológie (TCU) definujú súbor technológií riadenia procesorov (TPU). Manažér sa teda musí najprv rozhodnúť pre výber konkrétnej cieľovej technológie riadenia a následne použiť zodpovedajúcu sadu procesorových technológií ako sadu nástrojov. TCU sú technológie založené na uprednostňovaní cieľov pred situáciami. TCU orientuje riadiace aktivity na dosiahnutie cieľa: rozhodnutie by malo smerovať k zmene situácie, nie k eliminácii rušivých vplyvov. Cieľ je možné rozdeliť na menšie čiastkové ciele (hierarchia cieľov), každý cieľ by mal tvoriť minimálne 2 úlohy. TCU zahŕňa: iniciatívny cieľ, programový cieľ a regulačné technológie

22 Modelovanie pri manažérskych rozhodnutiach.
Podľa Shannonovej definície: "MODEL je reprezentácia objektu, systému alebo myšlienky v nejakej inej forme ako je samotný celok."

Existuje niekoľko dôvodov na použitie modelu namiesto snahy o priamu interakciu so skutočným svetom. Patrí medzi ne prirodzená zložitosť mnohých organizačných situácií, nemožnosť vykonávať reálne experimenty, aj keď sú potrebné, a orientácia manažmentu na budúcnosť.

Budovanie modelu, rovnako ako manažment, je proces. Hlavnými fázami procesu sú vyhlásenie o probléme, konštrukcia, validácia, aplikácia a aktualizácia modelu.

Ako všetky nástroje a metódy, aj modely vedy o riadení môžu viesť k chybám. Efektívnosť modelu môže byť znížená množstvom potenciálnych chýb. Najčastejšie ide o nespoľahlivé počiatočné predpoklady, obmedzenú schopnosť získať potrebné informácie, obavy používateľov, zlé využitie v praxi, nadmerne vysoké náklady.

Prehľad modelov manažérskej vedy

Teória hier je metóda používaná na hodnotenie vplyvu akcie na konkurentov. Modely teórie radenia môžu byť použité v súlade s dopytom po nich. Modely riadenia zásob pomáhajú manažérovi synchronizovať zadávanie objednávok na zdroje a optimalizovať ich objemy, ako aj určiť optimálne množstvo hotových výrobkov pre sklad. Modely lineárneho programovania nám umožňujú stanoviť optimálny spôsob alokovania obmedzených zdrojov medzi konkurenčné potreby pre ne. Simulácia je použitie zariadenia, ktoré napodobňuje skutočný svet. Ekonomická analýza používa množstvo metód na určenie ekonomickej pozície organizácie alebo ekonomickej uskutočniteľnosti akcie.

23 Teória hier ako metóda prijímania manažérskych rozhodnutí.
HERNÁ TEÓRIA. Jednou z najdôležitejších premenných, od ktorej závisí úspech organizácie, je konkurencieschopnosť. Je zrejmé, že schopnosť predvídať konanie konkurentov znamená výhodu pre každú organizáciu. TEÓRIA HRY – metóda na modelovanie dopadu rozhodnutia na konkurentov.

Teóriu hier pôvodne vyvinula armáda, aby stratégia mohla zohľadňovať možné akcie nepriateľa. V podnikaní sa herné modely používajú na predpovedanie toho, ako budú konkurenti reagovať na zmeny cien, nové propagácie predaja, ponuky služieb s pridanou hodnotou, inovácie produktov a uvedenie nových produktov na trh. Ak napríklad cez teóriu hier manažment určí, že konkurenti pri zvyšovaní cien nebudú robiť to isté, zrejme by mali od tohto kroku upustiť, aby neboli v konkurenčnej nevýhode.

Teória hier sa nepoužíva tak často ako ostatné tu opísané modely. Bohužiaľ, situácie v reálnom svete sú často veľmi zložité a menia sa tak rýchlo, že nie je možné presne predpovedať, ako budú konkurenti reagovať na zmenu taktiky firmy. Teória hier je však užitočná, pokiaľ ide o identifikáciu najdôležitejších faktorov, ktoré je potrebné zvážiť v konkurenčnej situácii rozhodovania. Tieto informácie sú dôležité, pretože umožňujú manažmentu vziať do úvahy ďalšie premenné alebo faktory, ktoré môžu ovplyvniť situáciu, a tým zlepšiť efektivitu rozhodnutia.

24. Rozhodovací strom ako model pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.
Rozhodovací strom. Toto je schematické znázornenie rozhodovacieho problému. Rozhodovací strom dáva manažérovi možnosť vziať do úvahy rôzne postupy, priradiť k nim finančné výsledky, upraviť ich podľa pravdepodobnosti, ktorá im bola priradená, a potom porovnať alternatívy. Koncept očakávanej hodnoty je neoddeliteľnou súčasťou metódy rozhodovacieho stromu.

Rozhodovací strom môže byť zostavený pre zložité situácie, keď výsledky jedného rozhodnutia ovplyvňujú následné rozhodnutia, ako aj v situáciách neistoty, v prítomnosti nekontrolovateľných faktorov.

Rozhodovací strom je teda užitočným nástrojom na prijímanie konzistentných rozhodnutí.

Mnohé z predpokladov, ktoré manažér robí, sa týkajú podmienok v budúcnosti, nad ktorými má manažér malú alebo žiadnu kontrolu. Tieto druhy predpokladov sú však nevyhnutné pre mnohé plánovacie operácie. Je zrejmé, že čím lepšie dokáže manažér predvídať vonkajšie a vnútorné podmienky vo vzťahu k budúcnosti, tým väčšia je šanca na zostavenie realizovateľných plánov.

25. Vlastnosti prijímania manažérskych rozhodnutí pomocou metódy scenára.
Scenáre umožňujú s určitou mierou spoľahlivosti identifikovať možné trendy vo vývoji udalostí, vzťah medzi pôsobiacimi faktormi, vytvárať si obraz o stavoch, do ktorých môže situácia pod vplyvom určitých vplyvov prísť. Scenáre očakávaného vývoja situácie umožňujú včas uvedomiť si nebezpečenstvá, ktoré sú spojené s neúspešnými manažérskymi krokmi či nepriaznivým vývojom.

Rozhodnutie M. I. Kutuzova ustúpiť z Moskvy vo vlasteneckej vojne v roku 1812 môže slúžiť ako prototyp metódy scenára. Po vypočutí rôznych možností možných akcií, ktoré určujú rôzne scenáre vývoja vojny s Francúzmi, zhodnotení ich silných a slabých stránok, veliteľ dospel k nepopulárnemu (ako by teraz ocenili), ale jedinému správnemu rozhodnutiu – odísť Moskva. Následný vývoj udalostí potvrdil jeho správnosť, vojna bola vyhratá.

Použitie špeciálnych počítačových programov, ako aj generátorov náhodných čísel, s následným vylúčením nemožných situácií, rozširuje horizont analýzy, alternatívne scenáre. Zoznam možných scenárov vám umožňuje identifikovať kritické situácie pre rozhodovanie, potenciálne dôsledky navrhovaných alternatív a na tomto základe vybrať tú najúčinnejšiu.

Štátnik na zodpovednom mieste a obchodník, ktorý rozhoduje o osude projektu, finančník analyzujúci burzu, chirurg v predvečer zložitej nekonvenčnej operácie, dizajnér, ktorý pri výrobe kladie základy zásadne nového zariadenia. dôležité rozhodnutia sa spravidla snažia predpovedať možný scenár vývoja udalostí, aby bolo možné prijať rozhodnutie, ktoré zaisťuje úspech.

Metóda scenára zahŕňa vytvorenie technológií vývoja scenárov, ktoré poskytujú vyššiu pravdepodobnosť vyvinutia efektívneho riešenia v situáciách, keď je to možné, a vyššiu pravdepodobnosť minimalizácie očakávaných strát v situáciách, keď sú straty nevyhnutné.

26. Manažérske rozhodovanie pomocou modelu ohraničenej racionality.
Model ohraničenej racionality v rozhodovaní predpokladá, že manažér vo svojej túžbe byť racionálnym závisí od kognitívnych obmedzení, zvykov a predsudkov vo vnímaní a v závislosti od prevahy prvého alebo druhého modelu môže mať model dve varianty: osobnostne. obmedzená racionalita; organizačne ohraničená racionalita. Definícia problému v týchto prístupoch prebieha zjednodušeným spôsobom a hľadanie alternatív sa uskutočňuje aspoň na začiatku procesu v oblastiach, ktoré sú manažérovi známe. Analýza údajov je tiež zjednodušená prechodom z dlhodobých na krátkodobé ciele. Výmena informácií nie je veľmi presná a odráža do značnej miery individuálne zaujatosti založené na cieľoch jednotlivých jednotiek. Hodnotiace kritériá sú redukované na úroveň minulých skúseností. Prvá z alternatív, ktorá prekročila túto úroveň, je braná ako základ presviedčania, je braná ako základ voľby. Preto môžeme konštatovať, že ľudia sledujú ciele spokojnosti, nie maximalizácie. Spokojnosť v tomto prípade možno interpretovať ako postup, ktorý je dostatočne dobrý pre organizáciu ako celok a vyžaduje minimálne úsilie zo strany členov organizácie. Napríklad investície do organizácií veľmi často smerujú tam, kde je možné dosiahnuť uspokojivú návratnosť bez toho, aby sa snažili nájsť najlepšiu dostupnú možnosť.
Model ohraničenej racionality H. Simona

1. Pri výbere medzi alternatívami manažéri hľadajú spokojnosť, nie dokonalosť. Príklady kritérií spokojnosti: primeraný zisk, podiel na trhu, primeraná cena.

2. Manažéri si uvedomujú, že svet, ktorý vnímajú, je zjednodušeným modelom reálneho sveta, ktorý je do značnej miery nezmyselný.

3. Manažéri si môžu vybrať bez toho, aby najprv identifikovali všetky možné alternatívy správania, keďže za hlavnú úlohu považujú splnenie niektorých kritérií a nie maximálne výsledky.

27. Optimalizačný model pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.
Optimalizácia je výber najlepšieho riešenia. Pri optimalizácii aj jednoduchých úloh je potrebné prejsť mnoho tisíc či miliónov riešení v prijateľnom čase. Osobitný význam v tomto prípade má vývoj kritérií pre efektívne hľadanie optima, zúženie oblasti hľadania na minimálny súbor riešení, ktoré sa približujú k optimálnemu.

Optimálne – neznamená správne riešenie. Správnych riešení pre konkrétnu situáciu môže byť niekoľko, ale len jedno je optimálne. Okrem toho má vypočítaný charakter a má kvantitatívne vyjadrenie. Subjektívne hodnotenia typu „dobrý plán“, „malé náklady“ nie sú vhodné. Pre optimálne rozhodnutie je potrebné vybrať zo súboru ukazovateľov charakterizujúcich situáciu ten najdôležitejší. Potom urobte také rozhodnutie, v ktorom tento ukazovateľ dostane najlepšie kvantitatívne vyjadrenie (napríklad maximálny zisk alebo minimálne náklady, čas - v závislosti od úlohy). Optimálne riešenia umožňujú dosiahnuť cieľ s minimálnymi pracovnými, materiálnymi a finančnými zdrojmi.

Pri hľadaní optimálnych riešení je potrebné určiť kritériá optimality. Môžu to byť: výrobné náklady, produktivita práce, náklady na suroviny, dostupnosť zdrojov atď.

Na vyriešenie akéhokoľvek problému s riadením sú vo všeobecnom prípade potrebné dva vzájomne prepojené algoritmy:

1) algoritmus na príjem a spracovanie informácií potrebných na vyriešenie problému,

2) rozhodovací algoritmus získaný z modelu problému.

S významnými teoretickými výsledkami je však ich praktické využitie stále extrémne obmedzené. Podľa odhadov tvoria optimalizačné úlohy riešené v manažmente na úrovni odvetví 3-4% z celkového počtu riešených manažérskych úloh a v podnikových manažérskych systémoch - 5%. Práve s nimi je však spojená budúca prax rozvoja manažérskych rozhodnutí.
28. Znaky prijímania manažérskeho rozhodnutia metódou kolektívneho názoru.
Kolektívne rozhodnutia sa robia na základe kolektívnej mysle (členovia skupiny, zamestnanci oddelení a pod.), čo umožňuje vyhnúť sa hrubým chybám pri ich vývoji. Nevýhodou je značný čas strávený v procese práce na riešení.

Ide nielen o výpočet kolektívnej expertízy, ale aj o využitie špeciálnych metód otvorenej diskusie o alternatívnych riešeniach, dodatočnú výmenu informácií medzi osobami priamo zapojenými do rozhodovacieho procesu, dohodu, kompromis.

Významné miesto v expertných technológiách zaujíma kolektívna expertíza.

Charakteristiky kolektívnej expertízy sú nasledovné:

1. Lepšie pochopenie situácie. Skúsenosti z vykonávania vyšetrení ukazujú, že jednotliví experti často dostatočne podrobne prezentujú rôzne aspekty analyzovanej situácie. Kombinovanie a porovnávanie znaleckých posudkov umožňuje získať ucelenejší obraz o predmete expertízy.

2. Identifikácia zjavne nekonkurenčných možností. Porovnanie rôznych uhlov pohľadu pomáha identifikovať alternatívne možnosti, ktorých použitie je nevhodné.

3. Identifikácia skutočných „kacírskych“ rozsudkov. Správne rozhodnutia môžu niekedy ponúknuť vysokokvalifikovaní špecialisti, ktorí sú hlboko oboznámení s úzkou odbornou oblasťou. Názor takýchto odborníkov sa môže výrazne líšiť od názoru väčšiny, ale môže sa ukázať ako pravdivý.

4. Získavanie objektívnych hodnotení. Názory jednotlivých odborníkov obsahujú nádych subjektivity. Preto prerokovanie znaleckých posudkov (zabezpečených množstvom znaleckých postupov) zvyšuje ich objektivitu. Uľahčujú to aj postupy na vypracovanie kolektívnych odborných úsudkov a hodnotení založených na individuálnych úsudkoch a hodnoteniach.

5. Získavanie odhadov zvýšenej spoľahlivosti. Znalecké posudky získané na základe hromadných vyšetrení sa v mnohých prípadoch ukazujú ako vyváženejšie, stabilnejšie pri prijatí Ďalšie informácie, opodstatnené a spoľahlivé.

29. Kritériá prijímania manažérskych rozhodnutí.
Keď manažér diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo presne sa s tým dá robiť. Mnohé možné riešenia problémov organizácie nebudú reálne, pretože buď manažér alebo organizácia nemá dostatok zdrojov na realizáciu prijatých rozhodnutí. Okrem toho príčinou problému môžu byť sily mimo organizácie, napríklad zákony, ktoré vedúci nemá právomoc meniť. Obmedzenia nápravných opatrení obmedzujú schopnosť rozhodovať sa. Pred prechodom do ďalšej fázy procesu musí manažér nestranne určiť podstatu obmedzení a až potom identifikovať alternatívy. Ak sa tak nestane, prinajmenšom sa stratí veľa času. Ešte horšie je, ak sa zvolí nereálny postup. Prirodzene, to skôr zhorší ako vyrieši existujúci problém.

Obmedzenia sa líšia a závisia od situácie a jednotlivých lídrov. Niektoré všeobecné obmedzenia sú nedostatočnosť zariadení; nedostatočný počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a praxou; neschopnosť zaobstarať si zdroje za prijateľné ceny; potreba technológie, ktorá ešte nebola vyvinutá alebo je príliš drahá; mimoriadne intenzívna konkurencia; zákony a etické úvahy. Pre veľkú organizáciu je spravidla menej obmedzení ako pre malú alebo s mnohými ťažkosťami.

Významným obmedzením všetkých manažérskych rozhodnutí, aj keď niekedy úplne odstrániteľným, je zúženie právomocí všetkých členov organizácie určených vrcholovým manažmentom. Manažér môže skrátka prijať alebo realizovať rozhodnutie len vtedy, ak mu na to dal vrcholový manažment právo.

Okrem identifikácie obmedzení musí manažér definovať štandardy, podľa ktorých sa majú alternatívne voľby posudzovať. Tieto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí. Napríklad pri rozhodovaní o kúpe auta sa môžete zamerať na cenové kritériá – nie viac ako 10 000 dolárov, hospodárnosť – aspoň 25 míľ na galón benzínu, kapacita – päť dospelých naraz, atraktívnosť a dobrý výkon z hľadiska služby.

30. Vlastnosti analýzy alternatívnych možností pre rozhodnutia manažmentu
V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. V praxi však má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. Okrem toho zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto má líder tendenciu obmedziť počet možností na seriózne zváženie len na niekoľko alternatív, ktoré sa javia ako najžiadanejšie.

Namiesto hľadania najlepšieho možného riešenia ľudia pokračujú v opakovaní alternatív, až kým nepríde taká, ktorá spĺňa určitý prijateľný minimálny štandard. Manažéri chápu, že nájsť najlepšie riešenie je príliš časovo náročné, nákladné alebo zložité. Namiesto toho volia riešenie, ktoré problém vyrieši.

Treba však dbať na to, aby sa pokryl dostatočne široký rozsah možných riešení. Na vytvorenie niekoľkých skutočne odlišných alternatív, vrátane možnosti nečinnosti, je potrebná hĺbková analýza zložitých problémov. Keď manažment nedokáže posúdiť, čo sa stane, ak sa nič neurobí, existuje nebezpečenstvo, že neodolá požiadavke okamžitej akcie. Akcia v záujme akcie zvyšuje pravdepodobnosť reakcie na vonkajší symptóm problému, a nie na jeho hlavnú príčinu.

31. Metódy porovnávania alternatívnych možností manažérskych rozhodnutí
Najjednoduchšia metóda na analýzu alternatív môže zahŕňať:

Objednávanie celého zoznamu alternatív,

Podrobné zváženie dvoch extrémnych a stredných alternatív.

Ďalší prístup k analýze alternatív pozostáva z nasledujúcich krokov:

Identifikácia mnohých alternatív riešenia problému;

Výber platných alternatív, ktoré spĺňajú obmedzenia;

Urobiť úsudok o preferencii alternatív a predbežný výber najlepšej alternatívy;

Hodnotenie alternatív subjektom s rozhodovacou právomocou;

Experimentálne overenie dvoch až troch najpreferovanejších alternatív (často využívaných vo vedeckej a technickej činnosti) s cieľom získať ďalšie informácie o preferencii konkrétnej možnosti;

Výber jedného riešenia na základe informácií o výsledkoch experimentu, akýchkoľvek ďalších doplňujúcich informácií, intuície a skúseností manažéra.

Úsudky o preferencii alternatív sa robia na základe výsledkov ich porovnania alebo hodnotenia. Zároveň sa určia pozitívne a negatívne stránky každej z alternatív a stanoví sa určitý kompromis, ktorý umožňuje ďalšie porovnanie alternatívy s predtým prijatým štandardným kritériom. Používajú sa na to metódy ako porovnanie Kepner-Tregoeovho kritéria, výplatná matica, cieľ alebo rozhodovací strom, ako aj metódy založené na teóriách pravdepodobnosti, preferencií, užitočnosti atď. Najbežnejšou metódou na porovnávanie a hodnotenie rozhodnutí je metóda „rozhodovacieho stromu“, najmä v situáciách neistoty, v prítomnosti nekontrolovateľných faktorov.

Výber alternatívy je vyvrcholením rozhodovacieho procesu. Tu je možné uplatniť skúsenosti z minulých aktivít, experimentovania, metód operačného výskumu a systémovej analýzy.

Experimentovanie ako metóda výberu alternatívy je presvedčivá, ale často drahá, čo sťažuje použitie. Navyše, experimentálne podmienky nemusia zodpovedať skutočným. Preto by sa výsledky experimentu mali dôkladne analyzovať. Je potrebné poznamenať, že niektoré riešenia zahŕňajú určitý druh testovania, napríklad skúšobnú dobu na prijatie do zamestnania, testovanie technických prostriedkov. Oveľa častejšie sa na porovnanie alternatív a výber najlepšej možnosti využívajú takzvané „stolové“ metódy založené na analýze kvantitatívnych a kvalitatívnych faktorov vrátane využitia výpočtovej techniky.

32. Výber najlepšej možnosti pre rozhodnutia manažmentu a organizačné zabezpečenie jeho realizácie.
Čím je problém zložitejší, tým zodpovednejší je výber riešenia. Preto táto etapa zahŕňa porovnanie očakávaného ekonomického a sociálneho efektu vyvinutých alternatív. Zohľadňuje sa aj vplyv vonkajšieho prostredia, najmä vplyv neovplyvniteľných faktorov na výsledky prijatého rozhodnutia, posudzuje sa miera možného rizika. Účinok faktora neistoty pri rozhodovaní je spojený s úrovňou kontroly a trvaním obdobia implementácie rozhodnutia. Čím vyššia je úroveň kontroly a čím dlhšie časové obdobie, tým viac faktorov je zvládnuteľných.

Implementácia riešenia môže viesť k výsledkom, ktoré nespĺňajú cieľ. Preto sa v tejto fáze identifikujú alternatívy, ktoré priamo súvisia s dosiahnutím cieľa a spĺňajú určité obmedzenia. Efektívnosť, časový faktor môže slúžiť ako kritérium hodnotenia riešenia; obmedzenie - miera rizika.

Existujú aj iné spôsoby, ako určiť najlepšie riešenie. Dawson odporúča, v závislosti od situácie, riadiť sa jedným z piatich pravidiel hry:
- neponáhľať sa od možnosti k možnosti, ale určiť si čas na premýšľanie o každej, dôsledne zvažovať jej pozitívne a negatívne stránky;

Stanovte si líniu správania, najmä v základných otázkach: koreluje prijaté rozhodnutie s vašou životnou pozíciou, životnými hodnotami. Ak neexistuje jednota, potom je možné korigovať vlastné názory;

Hlboko analyzovať súčasnú situáciu s cieľom určiť objektivitu rozsudkov;

V prípade značného počtu možností (viac ako dvoch alebo troch) by sa človek mal riadiť zásadou zdravého rozumu. Uľahčuje výber v tejto situácii, pričom sa spolieha na logické úsudky;

Pri hľadaní riešení nových problémov je vhodné prejaviť kreativitu, iniciatívny prístup, ktorý často končí úspechom.

V procese prípravy a výberu riešenia treba brať do úvahy dve strany: formalizovanú a behaviorálnu. Prvý je normatívny, vzhľadom na matematizáciu rozhodovacieho procesu, druhý je spôsobený správaním sa osôb pri manažérskych rozhodnutiach v konkrétnej situácii.

33. Behaviorálne aspekty analýzy alternatív a výber optimálneho variantu manažérskeho rozhodnutia.