Kuruluşun faaliyetlerini yönetme sürecinde yönetim kararlarının rolü ve yeri. Yönetim kararı kavramı ve yönetim sürecindeki yeri Yönetim kararının yönetim sürecindeki yeri

Herhangi bir bilimde, belirli bir sorunu çözmek için teorik sonuçların geçerliliği ve pratik önerilerin değerinin, doğrudan bu sorunla ilgili olarak daha genel olan fenomenlerin ve süreçlerin doğru anlaşılmasına, yaklaşımın metodolojisine bağlı olduğu bilinmektedir. çözümü, dünya görüşü ve genel bilimsel temelleri. Bu metodolojik hüküm göz önüne alındığında, "yönetim kararı" kavramını, organizasyonların yönetimindeki rolünü ve yerini anlamak gerekir.

Şekil 3, organizasyon yönetim mekanizmasını ve yönetim kararlarının bu mekanizmadaki yerini göstermektedir. Sosyal ekiplere dayalı üretim sistemlerinde yönetim, esas olarak personelin faaliyetlerini amaçlarına ulaşmak için organize etmeyi amaçlar.

Şekil 3'te kontrol alt sistemi üretim sistemine aittir; yönetim faaliyeti, kendi kaynakları pahasına üretim faktörleri üzerindeki etkiyi sağlayan geri bildirim yoluyla kapalı bir döngüde gerçekleştirilir. Bu, üretim sistemlerinin kendi kendine organizasyonunu sağlar. Kontrol mekanizması, sistemin giriş ve çıkışını koordine eder. Bu mekanizmanın çalışması, yönetimsel etkiler (onları yapan kişilerin yönetim kararları) tarafından koordine edilir.

Şekil 3 - Proses kontrol mekanizması.

Karar vericiler, en üst yönetim organlarından, dış ortamdan ve üretim sürecinden gelen stratejik bir plan, program, algoritmalar ve güncel bilgiler temelinde çalışır. Yönetim kararının yönetimin temeli olduğu diyagramdan görülebilir. Literatürde "yönetim kararı" terimi çeşitli anlamlarda kullanılmaktadır:

• - amaç ve eylem araçlarının ön farkındalığını içeren bir şey yapmak için kasıtlı bir niyet;
• - ortaya çıkan sorunu veya görevi çözmek için en iyi seçeneği (alternatif) geliştirme ve benimseme süreci;
• - sabit yönetim yasası;
• - amacına ulaşmada personelinin faaliyetinin bir çeşidini seçmek için kuruluş başkanının gönüllü bir eylemi. "Yönetim kararı" kavramı, "genel olarak karar" kavramından ayrılmalıdır. Bir insan hayatı boyunca birçok karar verir: iş, üretim, kişisel ilişkiler, Günlük yaşam, ancak hepsi yönetsel değildir. Bir yönetim kararının en önemli özelliği, kolektif emeğin organizasyonuna doğrudan odaklanmasıdır. Ek olarak, toplu iş üzerinde kontrol edici bir etki olarak yönetimsel bir karar, her çalışan tarafından değil, yalnızca yönetim konusu tarafından alınır - kuruluş başkanı (bölüm yöneticisi) veya bir meslektaş organı (yönetim kurulu).

Bir yönetim kararının önemli bir ayırt edici özelliği, yalnızca tüm yönetim mekanizmasını dahil etmek için kuruluşun tüm yönetim sisteminin kullanılması gerektiğinde benimsenmesidir.

Yönetim teorisi ve pratiği aşağıdakileri doğrular:

• - yönetsel karar verme, çözülmekte olan problemle ilgili bilgilerin işlenmesi ve en çok tercih edilen hareket tarzının analizine ve sentezine dayanan seçim ile ilişkilidir;
• - eylem planı, kriterler, kısıtlamalar ve belirli kurallar temelinde seçilir;
• - yönetim kararları almak için kriterler ve kurallar sistemi, karar verme amacının özelliklerini ve yapıldığı özel durumu dikkate alarak yönetim yasaları bilgisine dayanır;
• - yönetimsel bir karar verme süreci, bilimsel bilgi, yaratıcılık ve yönetim faaliyeti sanatının unsurlarını kapsar;
• - belirli yönetim kararları belirli içerikte farklılık gösterir, ancak aynı zamanda önemli ortak özelliklere de sahiptir. Örneğin, belirli bir yönetimsel (örgütsel) kararlar sınıfı genellikle aşağıdaki soruların yanıtlarını içerir: amaç (veya hedefler) nedir; bu amaca ulaşmak için hangi araçlar ve kaynaklar kullanılabilir; yönetilen organizasyonun yapısal birimlerinin görevleri nelerdir; amaca ulaşmak için hangi yöntemlerin kullanılması gerektiği; personel için sıra ve prosedür nedir, vb.

Bir yönetim kararının özü, insan faaliyetinde, kararın yönetim sürecindeki rolü ve yerinde kendini gösterir. Yönetsel kararların geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması, insan faaliyetinin bütünleştirici bir süreci, karar vericiler tarafından gerçekleştirildiğinde durumlarının art arda değişmesi ve işlevsel görevlerin yönetim aygıtıdır.

Yönetim kararı, insanların sistemik bir faaliyetinin ve bilişsel (bilişsel faktörlerin aracılık ettiği), duygusal, istemli, motivasyonel doğanın bir ürünüdür - başlangıçta düzenleyici yönelime sahip zihinsel süreçlerin bir sentezidir. Bu, bir belge şeklinde hazırlanan, karar vericilerin gönüllü bir eylemidir.

Geliştirilen çözümler, kuruluşun işlevlerine ve çözdüğü görevlere, mevcut durumun karmaşıklığına, ortaklaşa kararlaştırılan hedeflere ulaşanların ortak çıkarlarına uygun olmalı ve ayrıca objektif yönetim yasalarının gerekliliklerini karşılamalıdır.

yönetim çözümü muhasebe analisti

Konu 1. Yönetim sürecinde kararların özü ve rolü

Yönetim karar verme süreçleri, yönetim faaliyetlerinin yapısında merkezi, hiyerarşik olarak ana bir yere sahiptir, çünkü bunlar en hem bu aktivitenin içeriğini hem de sonuçlarını belirler.

Karar verme ve bilgi alışverişi, herhangi bir yönetim fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır. Fonksiyonsuz yönetmek Hangi kurum uygularsa uygulasın hazırlık ve uygulama yapılmadan uygulanamaz. yönetim kararları.

Kuruluşun çalışmalarını planlarken, yöneticiler genel hedefi (misyon), ana, ana ve ana hedefleri belirler, dış ve iç ortamın en önemli faktörlerini dikkate alarak hedeflere ulaşmak için bir strateji ve taktikler geliştirir, gerekli kaynakları, eylem planını onaylayın. Bir yönetim kararları sistemi olarak, bir iş planı nitelikli olmalıdır - bir kuruluşun faaliyetlerinin tüm yönlerini (pazarlama, yenilik, üretim, finansal, sosyal, organizasyonel) planlamak için bir belge. Kuruluşun mevcut bir işi uygulamak veya yeni bir iş yaratmak için faaliyetlerinin kapsamlı bir şekilde planlanması, şirketin geçmiş dönemdeki faaliyetlerini değerlendirmek ("plan / gerçek" karşılaştırması), bir kredi almak için bir fizibilite çalışması sağlamak amacıyla bir iş planı geliştirilmiştir. ya da yatırımları çekmek.

Örgütlenme işlevini yerine getiren yöneticiler, örgütün (işletme) yapısının ve yönetim yapısının gelişimi, çevredeki sosyal çevredeki değişikliklerin etkisi altında iç yapıyı değiştirme, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik düzeyi hakkında kararlar alır, görevlerin, sorumlulukların ve yetkilerin dağılımı, işçilerin ve uzmanların çalışmalarının düzenlenmesi vb. hakkında.

Motivasyon işlevini uygularken yöneticiler, organizasyonun, işçi kolektiflerinin ve bireysel çalışanların amaç ve çıkarlarının koordinasyonunu sağlamayı, ödüller ve cezalar arasındaki oranı optimize etmeyi amaçlayan kararlar vermelidir.

Koordinasyon işlevinin uygulanması, ortak hedeflerine ulaşma ve ortak sorunları çözme sürecinde kontrol nesneleri arasındaki etkileşimin sağlanmasına ilişkin kararlar almakla ilişkilidir.

Kontrol süreci, neyin, nasıl ve ne zaman kontrol edileceğine, hangi kontrol türlerinin ve biçimlerinin kullanılacağına, alınan bilgilerin nasıl analiz edileceğine ve kontrol sonuçlarına göre organizasyonun ömrünün nasıl ayarlanacağına ilişkin kararların alınmasıyla ilişkilidir. "Üstün performans", "iyi performans" standartları, minimum gereksinimler, standarttan izin verilen sapmaların ölçeği (hedef göstergesi) hakkında karar verme, kontrol verileriyle ilişkilidir.

Böylece, kontrol teorisinde kararlar dikkate alınır.

Ürün olarak çözüm- yöneticinin mesleki faaliyeti sırasında ürettiği şey budur

Bir araç olarak çözüm- yönetim konusunun (yönetici) işlevlerini yerine getirdiği şey budur.

Bir süreç olarak karar zamanla ilerlemesi ile karakterize edilir, birkaç aşamada gerçekleştirilir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://allbest.ru'da barındırılıyor

Tanıtım

yönetimsel karar başkanı

Bu araştırma konusunun alaka düzeyi, herhangi bir nesneyi yönetme sürecinde karar vermenin özel bir rol oynaması gerçeğinde yatmaktadır. Bunun nedeni, herhangi bir sistemin geliştirilmesinin ve verimliliğinin, alınan kararın doğruluğuna bağlı olmasıdır. Kararların organizasyon ve finansal sonuçları üzerinde etkisi vardır.

Bu ders çalışmasını yazmanın amacı, yönetim kararlarının yönetimdeki yerini ve rolünü incelemektir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Yönetim kararlarının kavramını ve özünü düşünün

yönetim kararlarının sınıflandırmasını incelemek

Yönetim kararlarının gelişim aşamalarını göz önünde bulundurun

Yönetimsel kararlar alma sürecini araştırmak

Yönetsel kararlar alma sürecinde liderin rolünü incelemek

Karar verme sürecine bilimsel bir yaklaşımın uygulanmasını keşfetmek

Yönetim kararlarını optimize etmek için yöntemleri ve modelleri düşünün

Bu ders çalışmasında çalışmanın amacı bir yönetim kararıdır.

Bu ders çalışmasında araştırma konusu, yönetim kararlarının yönetimdeki rolüdür.

Bu ders çalışması bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1. Yönetim kararları hakkında teorik temeller

1.1 Yönetim kararlarının kavramı ve özü

Toplumun karar vermenin bilimsel temeline yönelik pratik ihtiyacı, ancak 18. yüzyılda bilim ve teknolojinin gelişmesiyle ortaya çıktı. Joseph-Louis Lagrange, sorunu çözen karar verme teorisinin kurucusu olarak kabul edilir: Vardiya verimliliğinin en yüksek olması için bir kazıcının bir kürek üzerinde ne kadar arazi alması gerektiği. Rasyonel karar teorisi, bir kararın rasyonalite kriterlerini karşılaması için tam olarak hangi prosedürlerin izlenmesi gerektiğini belirtir.

Simon, klasik (normatif) ve idari (tanımlayıcı) karar verme modelleri (1947, 1958, 1960) kavramlarını önerdi ve ayrıca yöneticinin bir karar için ilk rasyonel seçenekte durduğunu ima eden "sınırlı rasyonellik" kavramını ortaya koydu. karar. İdari karar verme modelinin çeşitli yönleri şu kişiler tarafından geliştirilmiştir: James Fredrickson, James Dean ve Mark Sherfman.

Böylece, 20. yüzyılın ortalarında, fikirleri ekonomik ve yönetim süreçlerini etkileyen faktörlerin tanımlanması ve değerlendirilmesi ile ilişkilendirilen bir yönetim okulu kuruldu. Dış ve iç ortamın çeşitli faktörleri, işletme varlıklarının yönetim sürecindeki farklı çıkarları, yöneticiler için farklı seçeneklerin (çözümler) kullanılmasına yol açtı. Yönetim süreci, yönetim kararlarının geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması için yöneticinin ve yönetim aygıtının belirli bir eylemleri dizisi olarak görülmeye başlandı. Modelleme, uzman tahmini, ekonomik-matematiksel ve ağ yöntemlerinin kullanılması sonucunda çözümlerin seçimi, karşılaştırmaları mümkün hale geldi.

Bir yönetim kararı, bir yöneticinin (veya bir grup yöneticinin) yaratıcı bir sürecidir; bu, işletmenin, kontrollü sistemin işleyişinin nesnel yasaları hakkındaki bilgisine ve ilgili bilgilerin analizine dayanarak, sorunu etkin bir şekilde çözmek için faaliyet programını belirleyen yaratıcı bir süreçtir. onun durumu.

Çözümün örgütsel yönü, görevin uygulanmasının geliştirilmesi ve organizasyonunda kendini gösterir. Bu, aşağıdaki işlevleri uygular:

Kararın yol gösterici işlevi, bir işletmenin gelişimi için uzun vadeli bir strateji temelinde yapılması, çeşitli görevlerde belirtilmesi ve genel yönetim işlevleri tarafından uygulanmasıyla kendini gösterir: planlama, organizasyon, kontrol, motivasyon;

Kararın koordinasyon rolü, kararı onaylanmış zaman çerçevesi içinde ve uygun kalitede uygulamak için icracıların eylemlerini koordine etme ihtiyacına yansır;

Kararın motive edici işlevi, örgütsel önlemler (emirler, kararlar, siparişler), ekonomik teşvikler (primler, ödenekler), sosyal değerlendirmeler (emek faaliyetinin ahlaki ve politik faktörleri: bireyin kendini onaylaması, yaratıcı benlik) bir sistem aracılığıyla gerçekleştirilir. -gerçekleştirme).

Yönetim kararının, hedeflere ve stratejilere ulaşılması, programların ve eylem planlarının geliştirilmesi ve uygulanması, yönetim sisteminin işleyişi, yenilikçilik, yatırım, üretim ve pazarlama süreçlerinin uygulanması üzerinde etkisi vardır. İşletme faaliyetinin etkinliği, kontrol konusunun kontrol eyleminin kontrol nesnesi üzerindeki etkinlik derecesi, yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu ve bunların uygulanması üzerindeki kontrol ile belirlenen hazırlanmasının kalitesine bağlıdır.

Karar verme sorunu, kararların yönetim faaliyeti alanında oynadığı rolle belirlenen temeldir. Bir yönetim kategorisi olarak bir yönetim kararı, kontrol sisteminin (konu) kontrollü sistem (nesne) üzerindeki etki sürecinin özünü ifade eder ve bu da sonuçta hedefe ulaşılmasına yol açar. Bu durum, yönetimsel kararın yönetim sürecinde belirleyici yerini vurgulamaktadır.

Yönetim kararı, sosyo-ekonomik sistemin doğasında bulunan yönetim ilişkilerinin çok yönlülüğünden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, özü de çok yönlüdür ve yönetim sistemi, yönetim işlevleri (yönetim metodolojisi ve teknolojisi ile ilişkili), yönetim süreci, etki ve etkileşim süreçleri gibi kategorilerle bağlantılıdır (Şekil 1).

Pirinç. 1 Yönetimsel çalışmanın bir ürünü olarak karar verme

Aynı zamanda, yönetim kararı, etki süreçlerini yansıtan işlev grupları arasında bir bağlantı görevi görür: sosyo-ekonomik sistemin kontrol ve yönetilen bölümleri (Şekil 2.). Etki sürecinin özü, ana yönetim işlevlerinin uygulanması sonucunda ortak bir hedefe ulaşmak için insanların ortak faaliyetlerinin etkinleştirilmesinde ifade edilir. Dış ilişkiler ve kuruluşun dış yeteneklerinin uygulanması esastır.

Pirinç. 2 Yönetim kararlarının yönetim sürecindeki yeri

Hedefe ulaşmak için alınan yönetim kararı dikkate alınır:

bir yönetim süreci ve sonucu olarak;

bir yönetici tarafından yürütülen bilinçli ve amaçlı bir faaliyet olarak;

insanların ortak faaliyetlerini harekete geçirme süreci olarak;

sosyo-ekonomik sistemin bireysel bağlantıları arasındaki bir etkileşim süreci olarak;

eylem için rasyonel bir seçenek seçmede yöneticinin entelektüel, duygusal-psikolojik ve örgütsel-yasal faaliyetlerinin bir süreci ve sonucu olarak;

eylem planı, karar, sözlü veya yazılı emir ile ifade edilen bir olgu olarak

Geliştirme kapsamına bağlı olarak, yönetim kararları farklı geliştirme biçimlerini kullanabilir: kararname, kanun, emir, emir, talimat, kanun, protokol, talimat, sözleşme, anlaşma, plan, sözleşme, teklif, kabul, düzenleme, kurallar, model. Uygulamanın kapsamına bağlı olarak, yönetim kararları farklı uygulama biçimlerini kullanabilir: reçete, ikna, açıklama, zorlama, talimat, iletişim, konuşma, kişisel örnek, eğitim, tavsiye, toplantılar, toplantılar, rapor, iş sözü, iş oyunları.

Yönetim kararı, bir sorunu çözmek veya ortadan kaldırmak için bir plandır. Astların faaliyetleri için belirlenen hüküm ve koşullara bağlı olarak, kararlar şunlar olabilir:

düzenleyici - bağımsızlığı hariç tutun ve astların faaliyetlerini tamamen yönlendirin;

yönlendirme - sadece ana faaliyet noktalarını belirlemek için, ikincil problemler astlar tarafından bağımsız olarak çözülür;

Yönetimin stratejik görevlerini çözmek için, görevleri ve bunun için gerekli kaynakları uygulama yollarını içeren stratejik kararlar alınır. Stratejik kararlar, strateji tarafından sağlanan alt hedeflerin pratik uygulaması için bir dizi taktik karar yoluyla alınır. Stratejik kararlar, kuruluşların işleyişinin ve gelişiminin genel yönlerini belirleyen bir dizi kuraldır, örneğin:

Şirket faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi;

firmanın dış çevre ile etkileşimi (uygun bir rekabet politikası izlemek, bölgelere göre mal pazarındaki satış payını korumak);

Bölümlerin örgüt içi etkileşimi;

· Kuruluşun faaliyetlerinde meydana gelen mevcut değişikliklerin operasyonel düzenlemesi.

Stratejik kararların uygulanması sırasındaki uzun vadeli doğası göz önüne alındığında, iç ve dış çevredeki mevcut değişikliklerle ilgili ayarlamaların yapılması gerekli hale gelir. Bu, nesneler ve kontrol konuları arasındaki geri bildirimin varlığı ile sağlanır. Stratejik görevlerin başarılı bir şekilde uygulanması, stratejilerin uygulanması için belirli yolları, bunları başarmak için gerekli davranış çizgisini belirleyen taktik kararlarla yakın bağlantılarını ifade eder.

Yönetim kararlarına aşağıdaki gereksinimler uygulanır:

· gerçek olmak, yani ulaşılabilir hedeflere odaklanmak;

· gerçekleştirilebilir olmak, yani çeşitli nedenlerle imkansız olan hükümler içermemesi;

olası acil durumlar dikkate alınarak gerçek zamanlı olarak gerçekleştirilmelidir;

başlangıç ​​verilerinin seçiminde olası hatalara karşı verimlilik açısından kararlı olmak;

· dış veya iç koşullar değiştiğinde esnek olun, yani. hedeflere ulaşmak için hedeflerde ve algoritmalarda bir değişiklik sağlamak.

Yönetim kararları aşağıdaki karakteristik özelliklere sahiptir:

alternatiflik - çeşitli seçenekler arasından seçim yapma yeteneği;

geleceğe odaklanmak;

organizasyonun nihai sonuçlarına odaklanmak;

kararların yasallığı, yöneticilere resmi belgelerde kaydedilen belirli yetkiler verilmelidir: anlaşmalar, sözleşmeler, düzenlemeler;

· metodolojinin yenilikçiliği, teknoloji, teşhis ve tahmin yöntemleri, organizasyon geliştirme parametreleri;

sosyal ve ekonomik yönelim;

Yönetim sürecinin aşağıdaki özelliklerinden dolayı süreklilik: süreklilik, döngüsellik, tutarlılık, birbirine bağlı olma;

kararın sistemin yapısal parametreleri ve ana bölümleri üzerindeki etkisinde ortaya çıkan entegrasyonun varlığı;

Planlanan sonuca ulaşmadaki belirsizlik ve kayıp olasılığı;

Karar verme için ana işlevler ve süreç işlevleri arasındaki ilişkide kendini gösteren, yönetim süreci dışında verilen bir karara kıyasla hedefe ulaşmada avantaj sağlayan sinerjik bir etkinin varlığı;

Çevrenin dış ortamında yansıtıcılık (ekonominin sektörleri, kamusal, kültürel, çevresel alanlar, kamu politikası, nüfusun yaşam standardı);

kişisel yönü, kararın astlar tarafından algılanması, liderin otoritesinden etkilenir.

Yönetim kararlarının kalitesi, başarılı bir şekilde uygulanması ve belirli bir sonucun elde edilmesi, yönetim kararlarının aşağıdaki temel özelliklerinin birleşimine bağlıdır:

bir çözümün geliştirilmesiyle ilgili tüm faktör ve koşulları dikkate alma ihtiyacında kendini gösteren geçerlilik;

geliştirme ve uygulama maliyetlerini dikkate alarak, beklenen ve elde edilen ekonomik ve sosyal etkinin oranını gösteren verimlilik;

verimlilik için önemli bir koşul olan zamanındalık;

Yasal belgelerin kararına ve daha önce kabul edilen kararlara uygun olarak ifade edilen tutarlılık;

açık bir göstergede kendini gösteren özgüllük;

basitlik, çözüm biçim olarak basit ve içerik olarak anlaşılır olmalıdır.

Bir yönetim kararı geliştirme ve uygulama sürecinin kalitesi şunlara bağlıdır: bilgi, bir dizi yönetim hedefi, geliştirme yöntemleri, yönetim teknolojisi, geliştirme sürecinin seçilen özelliği, örgütsel denetim, kuruluş modelinde yer alan nesne kümeleri, yasalar yönetim ve organizasyon, organizasyon için yasalar. Her özel durumda, yönetim kararlarının geliştirilmesi, doğrudan veya dolaylı bir etkiye sahip olan faktörler dikkate alınarak, bu duruma özgü belirli koşullarda gerçekleştirilir.

Yönetim kararlarının kalite düzeyini etkileyen faktörler iki gruba ayrılabilir.

1. Sorunun farkındalığıyla ilişkili durumsal faktörler, çözümüne yönelik alternatifler ve bunların sonuçları, karar verme öncesindeki aşamada faaliyet gösterir ve sorunun oluşumuna katkıda bulunur. Bunlar şunları içerir: durumun incelenmesi, durumun analizi ve tahminleri, kullanılan yöntemler, yönetimin organizasyonu vb.

2. Davranışsal faktörler: yöneticinin davranışında ortaya çıkan güdüler, değer yönelimleri, gereksinim düzeyi, risk alma istekliliği, yönetimsel kararlar geliştirme sürecinde çalışanları.

İşletmenin performansı, yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Belirli gereksinimleri karşılamaları, mevcut ekonomik koşullardan yola çıkmaları ve örgütsel ve psikolojik ön koşullara uygun olarak benimsenmeleri gerekir.

1.2 Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Yönetim kararlarının sınıflandırılması, kalite, verimlilik ve sürekliliklerini iyileştirmeyi mümkün kılan geliştirme, uygulama ve değerlendirmeye yönelik genel ve özel yaklaşımları belirlemek için gereklidir. Yönetim kararları çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir.

En yaygın olanları aşağıdaki sınıflandırma ilkeleridir:

1) işlevsel içeriğe göre;

2) çözülmesi gereken görevlerin doğası gereği (kapsam);

3) yönetim hiyerarşisine göre;

4) geliştirme organizasyonunun doğası gereği;

5) amaçların doğası gereği;

6) meydana gelme sebepleri için;

7) ilk geliştirme yöntemlerine göre;

8) organizasyonel tasarım.

Yönetim kararları, işlevsel içeriklerine göre sınıflandırılabilir, yani. örneğin genel kontrol işlevleriyle ilgili olarak:

planlama kararları;

· organizasyonel;

· kontrol etmek;

tahmin edici.

Tipik olarak, bu tür kararlar, bir dereceye kadar tüm yönetim işlevlerini etkiler, ancak her birinde, bazı ana işlevlerle ilişkili ana çekirdeği ayırmak mümkündür.

Başka bir sınıflandırma ilkesi, çözülmekte olan görevlerin doğasıyla ilgilidir:

ekonomik;

organizasyonel;

teknolojik;

teknik;

ekolojik ve diğerleri.

Çoğu zaman, yönetim kararları biriyle değil, bir dereceye kadar karmaşık bir karaktere sahip olan bir dizi görevle ilişkilendirilir. Kontrol sistemleri hiyerarşisinin seviyelerine göre, yönetim kararları BS seviyesinde ayırt edilir: alt sistemler seviyesinde; sistemin bireysel unsurları düzeyinde. Genellikle sistem çapında çözümler başlatılır ve daha sonra temel düzeye getirilir, ancak bunun tersi de mümkündür.

Çözüm geliştirme organizasyonuna bağlı olarak, aşağıdaki yönetim kararları ayırt edilir:

tek mal sahipleri;

) üniversite;

c) toplu.

Yönetsel kararların gelişimini organize etme yönteminin tercihi birçok nedene bağlıdır: yöneticinin yetkinliği, ekibin yeterlilik düzeyi, görevlerin doğası. kaynaklar vb.

Hedeflerin doğası gereği, alınan kararlar şu şekilde temsil edilebilir:

akım (operasyonel);

· taktik;

stratejik.

Oluş nedenlerine bağlı olarak, yönetim kararları aşağıdakilere ayrılır:

ortaya çıkan koşulların doğası ile ilgili durumsal;

Daha yüksek makamların emriyle (emriyle);

bu kontrol nesnesinin program-hedef ilişkilerinin, faaliyetlerin belirli bir yapısına dahil edilmesiyle ilgili program;

· proaktif, örneğin mal, hizmet, aracı faaliyetlerin üretiminde sistemin inisiyatifinin tezahürü ile ilişkili;

· Sistemdeki üreme süreçlerinin periyodikliğinden kaynaklanan epizodik ve periyodik (örneğin, tarımsal üretimin mevsimselliği, nehir raftingi, jeolojik çalışma).

Önemli bir sınıflandırma yaklaşımı, yönetimsel kararları geliştirmeye yönelik ilk yöntemlerdir. Bunlar şunları içerir:

· grafik, grafik-analitik yaklaşımları kullanarak (ağ modelleri ve yöntemleri, şerit çizimleri, blok diyagramları, büyük sistemlerin ayrıştırılması);

· matematiksel yöntemler. temsillerin, ilişkilerin, oranların, zamanlamanın, olayların, kaynakların resmileştirilmesini içeren;

· Uzman değerlendirmelerinin yaygın kullanımı, senaryo geliştirme, durumsal modellerle ilişkili buluşsal yöntemler.

Yönetim kararlarının örgütsel tasarımına göre ayrılır:

Katı, açık bir şekilde uygulamalarının daha ileri yolunu belirten;

Yönlendirme, sistemin gelişim yönünü belirleme;

esnek, sistemin işleyiş ve gelişim koşullarına göre değişen;

normatif, sistemdeki süreçlerin parametrelerinin ayarlanması.

Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde onların doğuşuna dahil olan yöneticinin kişiliğinin izini taşır.

2. Yönetimsel kararlar geliştirme ve alma pratiği

2.1 Yönetim kararlarının gelişim aşamaları

Yönetim kararlarını geliştirme süreci, ana aşamaların etrafında döndüğü bir daire olarak temsil edilebilir:

Pirinç. 3 Yönetim kararlarının geliştirilmesinin ana aşamaları

Yönetsel kararların etkin organizasyonu, planlanan sonuçlara ulaşılmasını sağlar.

Aşama 1. Bir yönetim kararına duyulan ihtiyacın farkındalığı. Bir yönetim kararına duyulan ihtiyaç, ya bir sorunla ya da bir fırsatla ilişkilidir.

Sorun, organizasyonun gerçek başarıları planlanandan daha düşük olduğunda ortaya çıkar, bu da çalışmalarının bazı projelerinin iyileştirilmesi gerektiği anlamına gelir.

Fırsat, bir yönetici mevcut sonuçları aşan sonuçlara ulaşma potansiyelini gördüğünde ortaya çıkar.

Bir problemin veya fırsatın farkındalığı, bir yönetsel karar geliştirme sürecindeki ilk aşamadır ve yöneticinin dikkatini çeken iç ve dış çevre parametrelerinin izlenmesini gerektirir.

Bir yönetim kararına duyulan ihtiyacı anlamak için bilgi kaynakları şunlardır:

· finansal raporlar,

operasyonel özetler,

resmi olmayan kaynaklar

diğer yöneticilerin ve uzmanların mevcut durumu hakkındaki görüşleri ve tavsiyeleri.

2. aşama. Durumun teşhisi ve analizi

Bir sorun veya fırsat yöneticinin dikkatini çektiğinde, durumun ayrıntılarını sıralamak gerekli hale gelir.

Teşhis, yöneticinin belirli bir durumun ana neden-sonuç ilişkilerini analiz ettiği bir yönetim kararının geliştirilmesindeki bir aşamadır.

Sorunun nedenleri hakkında kapsamlı bir ön çalışma yapmadan hemen yönetim kararları için seçeneklerin geliştirilmesine devam etmemelisiniz.

Yöneticiler tarafından yönetsel kararların geliştirilmesi konusunda geniş çaplı çalışmalar yürüten Kepner ve Trego, olayların altında yatan nedenlerin açıklığa kavuşturulması için aşağıdaki soruların sorulmasını önerdi:

· Şirketin içinde bulunduğu istikrarsızlık durumu ne kadar güçlü?

· Ne zaman oldu?

· Nerede oldu?

Nasıl ortaya çıktı?

Bu kimin başına geldi?

Sorun ne kadar çabuk çözülmeli?

Nedensel ilişkiler nelerdir?

· Hangi eylemler istenmeyen sonuçlara yol açtı?

Bu tür soruların cevapları, gerçekte ne olduğunu ve neden olduğunu daha iyi anlamaya yardımcı olur.

Örneğin, General Motors yöneticileri, şirketin son zamanlardaki başarısızlıklarının altında yatan nedenleri teşhis etmeye çalışıyor.

Sorun acil çünkü:

· ulaşmış,

Pazar payı

ve hisse fiyatları düşüyor

ve dev şirketin kendisi iflasın eşiğinde.

Yöneticiler, GM'nin karşılaştığı çeşitli zorlukları inceler, kilit performans düşüşlerinin doğasını tespit eder ve aşağıdakiler gibi çeşitli faktörler arasındaki ilişkiyi dikkate alır:

değişen tüketici zevkleri

Artan benzin fiyatları büyük arabaları daha az çekici hale getiriyor

çalışanlar için emeklilik katkı paylarında artış,

Çin gibi ücretlerin düşük olduğu ülkelerde artan rekabet ve artan otomobil üretimi,

kapasite fazlası ve yüksek maliyetler

· Şirketi giderek kriz durumuna sokan zayıf merkezi planlama ve etkisiz kontrol sistemleri.

Sahne 3. Yönetim kararları için seçeneklerin geliştirilmesi

Sorun veya fırsat tanınıp analiz edildikten sonra lider, gelecekteki eylemler için seçenekleri düşünmeye başlar.

Bu nedenle, bir yönetim kararı geliştirme sürecindeki bir sonraki adım, durumun ihtiyaçlarını karşılayacak ve belirlenen eksiklikleri ortadan kaldıracak olası alternatif yönetim kararları oluşturmaktır.

Araştırmalar, alternatifler için sınırlı bir aramanın, organizasyonlarda kötü yönetim kararlarının ana nedeni olduğunu göstermektedir.

Düzenli olarak yinelenen kurumsal (mevcut) sorunlara yanıt olarak ortaya çıkan programlanabilir kararlar için, yönetim kararlarını geliştirmek için uygulanabilir seçeneklerin araştırılması zorluklara neden olmaz, çünkü aslında bunlar zaten kuruluşun kuralları ve prosedürleri tarafından sağlanmıştır.

Ancak, benzersiz durumlara yanıt olarak alınan programlanmamış yönetim kararları, yeni bir eylem planı gerektirir.

Yüksek belirsizlik koşullarında alınan yönetimsel kararlar için, yöneticiler sorunla tatmin edici bir şekilde başa çıkmalarına izin verecek yalnızca bir veya iki özel yönetim kararı geliştirebilir.

Alternatif yönetim kararları, organizasyonun mevcut ve arzu edilen sonuçları arasındaki uyuşmazlığı azaltmak için araçlar olarak görülebilir.

Örneğin, satışları artırmak için McDonald's yöneticileri aşağıdaki gibi seçenekleri değerlendirdi:

· yemeklerin kalitesini ve hizmet seviyesini iyileştirmek için "hayali" alıcıların kullanılması ve habersiz denetimlerin yapılması;

· franchise alanlarını yeni ekipman ve yeni programlara yatırım yapmaya motive etmek;

· Deneysel mutfak-laboratuvar dışında araştırma ve geliştirme yapmak ve franchise alanlarını yeni yemekler geliştirmeye teşvik etmek;

· Aynı işletme ve marka içinde bir ürünün satışının başka bir ürünün zararına olan olumsuz etkisinin, kendi satışlarının yamyamlaştırılması olasılığını dışlamak için bazı perakende satış mağazalarının kapatılması.

4. Aşama En iyi yönetim kararı seçeneğinin seçilmesi

Yönetim kararları için birkaç uygun seçenek geliştirdikten sonra, bunlardan birini seçmeniz gerekir.

Bu aşama, olası birkaç eylem planından en umut verici yönetim çözümünü seçmeyi içerir.

En iyi seçenek, kuruluşun mevcut hedef ve değerleriyle en uyumlu ve istenen sonuçları en az kaynakla elde eden bir yönetim çözümü sunandır.

Lider, yalnızca hedeflere ve değerlere odaklanıldığında doğru seçim mümkün olsa da, minimum risk ve belirsizlikle ilişkili bir yönetim kararı seçmeye çalışır.

Doğru yönetsel kararın seçimi büyük ölçüde liderin kişiliği tarafından belirlenir.

Daha yüksek bir ödül alma olasılığının varlığında ek risk alma isteğine risk iştahı denir.

Her özel durumda yöneticinin kararı, herhangi bir yönetim kararı için gerçekleştirilebilecek kar ve maliyet analizinin sonuçlarına bağlıdır.

5. Aşama Seçilen yönetim kararının uygulanması

Bir yönetim kararının uygulanması aşaması, seçilen yönetim kararının pratik uygulaması için yönetimsel ve idari yeteneklerin ve ikna becerilerinin kullanılmasını içerir.

Seçilen yönetim kararının nihai başarısı, somut eylemlere dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine bağlıdır.

Bazen bir yönetim kararı, yöneticinin planı uygulamak için yeterli güce veya kaynağa sahip olmaması nedeniyle asla gerçek olmaz.

Bir yönetim kararının başarılı bir şekilde uygulanması, yönetim kararından etkilenen kişilerle bir iş toplantısını gerektirebilir, bu da yöneticinin

iletişim yetenekleri,

çalışanları motive etme yeteneği ve

· Liderlik nitelikleri

Çalışanlar, yöneticinin yönetsel kararlarını unutmadığını ve uygulama sürecini izlediğini gördüklerinde, olumlu eylemlere daha yatkın hale gelirler.

Lider, yönetsel kararı uygulama yeteneği veya arzusundan yoksunsa, seçilen alternatif kuruluşun yararına uygulanamaz.

6. Aşama Bir yönetim kararının uygulanmasının sonuçlarının değerlendirilmesi ve geri bildirim

Değerlendirme aşamasında yöneticiler, yönetim kararının ne kadar başarılı bir şekilde uygulandığını ve hedeflerine ulaşmalarına izin verip vermediğini söyleyen bilgileri toplar.

Geri bildirim önemlidir çünkü yönetsel karar verme hiç bitmeyen bir süreçtir.

2.2 Yönetim karar verme

Yönetim muhasebesinin önemli bir görevi, yöneticilerin kalite yönetimi kararları vermeleri için yararlı olan bilgilerin genelleştirilmesi ve iletilmesidir.

Etkili çözümlerin geliştirilmesi, ürünlerin rekabet edebilirliğinin sağlanması, rasyonel organizasyonel yapıların oluşturulması, doğru personel politikasının uygulanması, olumlu bir imaj yaratılması vb. için bir ön koşuldur.

Çeşitli bileşenleri sentezleyen yönetsel kararlar, kontrol alt sisteminin kontrol edilen sistem üzerindeki sürekli etkisinin bir yolu olarak hareket eder ve bu da belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açar.

Yönetsel kararlar alma süreci, yüksek nitelikler, pratik deneyim ve gelişmiş sezgi gerektiren bir faaliyettir. Birçok çözüm benzersizdir ve geliştirme süreci katı kurallarla düzenlenemez. Bununla birlikte, yönetsel kararlar alma sürecinde belirli aşamalar ayırt edilebilir.

1. Bir problemin ortaya çıkması.

2. Alternatif hareket tarzlarının belirlenmesi.

3. Her bir alternatifin etkisinin analizi ticari işlemler(maliyetler, kaynak tasarrufları ve iş operasyonlarının finansal sonuçları hesaplanır).

4. Karar verme - en iyi alternatifi seçme.

5. Kararların sonuçlarının analizi.

Yönetimsel bir karar verme sürecinin tüm aşamalarında muhasebeci, kuruluşun yönetimine gerekli bilgileri sağlar. Bu amaçlar için belirli muhasebe prosedürleri ve özel bir raporlama sistemi kullanılmalıdır. Karar verme, bir dizi alternatifin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini ve organizasyonun hedeflerini en iyi karşılayan en iyi seçeneğin seçimini içerir.

Göz önünde bulundurulan seçeneklerden birini seçmeye neden olan tüm nedenler iki gruba ayrılır: nicel ve nitel faktörler.

Nicel faktörler sayısal bir ifade alır (maliyetler, giderler). Niteliksel olanlar ölçülebilir değildir (ürünlerin kalitesi, tüketici zevklerinin memnuniyet düzeyi, tedarikçilerle ilişkilerin istikrarı vb.). Karar verirken, her iki faktör de analiz edilmelidir.

Bir yönetsel karar geliştirme süreci, bir probleme iki veya daha fazla olası çözümü karşılaştırmak ve en iyisini seçmekten oluşur.

İlgili yaklaşım, yönetimsel bir karar verme sürecinde yalnızca ilgili bilgilere odaklanmaya izin verir, bu da en iyi kararı geliştirme sürecini kolaylaştırır ve hızlandırır.

İlgili maliyetler ve faydalar, alternatifler arasında farklılık gösteren gelecekteki beklenen maliyetler ve faydalardır.

İlgili bilgiler karar verme için esastır, yani. bu dikkate alınması gereken verilerdir. Alakasız bilgiler, alakasız maliyet ve gelir verileridir. Hatalı karar verilmesine, verimliliğin azalmasına ve karar verme sürecinin karmaşıklığının artmasına neden olabilirler.

İki uygunluk kuralı.

Yönetici için bilgiler doğru kararlar vermesini sağlamalıdır.

Bilgiler, anlaşılması kolay bir şekilde sunulmalı ve fazlalık olmamalıdır.

Yönetim kararları geliştirirken ve alırken, aşağıdaki yöntemlerin kullanılması tavsiye edilir.

1. Kararlar kişisel deneyime veya özel ekonomik hesaplamaların sonuçlarına (tipik standart durumlarda kullanılır) dayalı olarak alındığında geleneksel yöntemler kullanılır. Bu yöntemlerin avantajları basitlik ve test etme, dezavantaj ise üretimin karmaşıklığına yönelik çözümlerin olmamasıdır.

2. Ekonomik ve matematiksel yöntemler, pratik problemlerin çözümünde matematiksel ve ekonomik yöntemlerin kullanımına dayanır (ekonomik ve istatistiksel yöntemler, ekonomik sibernetik yöntemleri, optimizasyon yöntemleri ve ekonometri).

Bu yöntemler, problemin matematiksel bir modelini oluşturmak her zaman mümkün olmadığından, matematiksel olarak ölçülemeyen sosyal, organizasyonel ve psikolojik faktörleri hesaba katmadığı için sınırlı ölçüde kullanılmaktadır.

3. Özel yöntemler:

fenomenlerin ve süreçlerin nicel bir değerlendirmesine dayanan uzman değerlendirme yöntemleri (beyin fırtınası);

Görevin tutarlı bir şekilde iyileştirilmesiyle uzmanların değerlendirmelerini iyileştirmek;

deneyim ve mantığa dayalı buluşsal yöntemler.

Bu yöntemler, risk ve belirsizlik altındaki problemlerin çözümünde etkilidir.

4. İlgili stratejik problemlerin çözümünde sistem-hedef yöntemleri kullanılır. Bunlar şunları içerir:

sistem analizi yöntemleri;

Ayrıştırma - aralarındaki ilişkileri belirlemek için bir sistemi parçalara ayırma yöntemi;

sistem teşhisi - darboğazları belirlemek için öğelerin her birini inceleme yöntemi;

program-hedef yöntemleri (küresel bir hedef tanımlandıktan sonra, hedefler ağacı şeklinde bir program geliştirilir ve alt sıradaki hedeflere ulaşmak için önlemler belirlenir).

2.3 Yönetsel kararlar alma sürecinde yöneticinin rolü

Hazırlama ve karar verme sürecine üç ana tip çalışan dahil olur: sistem analistleri, yöneticilerin kendileri ve sistem analistlerinin soruları bağımsız olarak cevaplayamadığı durumlarda belirli problemlerle ilgili bireysel sorunları çözmekle ilgilenen uzmanlar bir çözüm geliştirme sürecinde ortaya çıkan. .

Bir çözüm geliştirmeye yönelik ana çalışma, sistem analistleri tarafından gerçekleştirilir. Sistem analisti kavramı geniş anlamda yorumlanır ve çözümü hazırlayan yönetim aygıtının çalışanlarını, bilgi ve analitik hizmet uzmanlarını, kuruluşun ekonomik ve diğer departmanlarını içerir. Sistem analistleri, modern analiz yöntemleri konusunda tamamen bilgili olmalıdır; Yöneticiler karar verme konusunda sistematik bir yaklaşıma sahip olmalı ve karar verme ve karar verme sürecinde kullanılan yöntem ve araçlar hakkında genel bir fikre sahip olmalıdır.

Lider, karar vermede kilit rol oynar. Tercihlerine göre kararlar verir ve onlardan sorumludur.

Karar verme sürecinde, liderin aşağıdaki ana işlevleri ayırt edilebilir.

Öncelikle yöneticinin karar verme sürecini yönetmesi, bu süreci organize etmesi, doğru uzmanları çekmesi, işlerine gerekli kaynakları sağlaması, kararın zamanlamasını belirlemesi, işlerini kontrol etmesi gerekir.

İkinci olarak, lider çözüm için bir görev ortaya koyar, somutlaştırılmasına ve değerlendirme kriterlerinin seçimine katılır. Son derece karmaşık ve çelişkili bir durumda bir görevi doğru bir şekilde tanımlama ve belirleme yeteneği, çalışmasının ana yaratıcı kısmı olan liderin temel bir sorumluluğudur.

Üçüncüsü, karar vermenin zor işini kendisi yapar.

Dördüncüsü, lider kararın uygulanmasını organize eder, kararın uygulanması aşamasında işi yönetir.

Beşinci olarak, lider bir uzman, bir uzman olarak bireysel karar verme konularında karar verme sürecinde yer almalıdır. Gerçekten de nitelikli bir lider, belirli konuları sistem analistlerinden daha iyi anlayabilir (sorunu tanımlama, hedefler belirleme, çeşitli öncelikleri belirleme vb.). Yöneticinin tercih sistemi, en iyi çözümü seçerken ana sistemdir. Nihai bir karar vermeden önce bile sistem analistlerini bu sistemin belirli yönleriyle tanıştırmak daha iyidir.

Bir çözümün geliştirilmesi, yönetici ve sistem analistleri tarafından ortaklaşa yürütülür. Sistem analistlerinin en önemli görevlerinden biri, yöneticiye karar verme faaliyetinin hedeflerini belirlemede yardımcı olmaktır - ne oldukları veya ne olmaları gerektiği. Görüş alışverişi, eski hedefleri netleştirmeye ve yeni hedefleri belirlemeye yardımcı olur. Sistem analistleri, hedefleri tanımlamaya yönelik yaklaşımları doğru bir şekilde özetlemeye, tanımlama sürecini daha iyi yürütmeye, belirli mantıksal ilkeleri uygulamaya, mümkün olduğunda tanıtmaya yardımcı olur. Nicel yöntemler tahminler.

Yöneticileri problem çözme sürecine dahil etmek önemli bir başarı faktörüdür. Yöneticinin kriterlerin oluşturulmasına, hedeflerin tanımlanmasına ve sıralanmasına katılımı, sonuçların uygulanması üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Vakaların% 80'inde, yöneticilerin katılımıyla gerçekleştirilen geliştirmeler pratik uygulama buluyor. Bu, gelişmeleri katılımları olmadan uygulama değerinden 2 kat daha yüksektir.

Lider, doğru, doğrulanmış verilere, sistem analistleri tarafından ayrıntılı olarak çalışılan seçeneklere dayanarak, en iyi seçeneğin nadiren ilk bakışta bulunabileceği çeşitli kararlar vermelidir. Ve yöneticinin sezgisi yalnızca ek olarak kullanılır, ancak sistem analistleri tarafından hazırlanan sonuçların yerine geçmez. Sistem analistleri karar vermeyi bağımsız bir süreç olarak görürken, yöneticiler için karar verme, sorunun çözümünü etkileyen hem nesnel hem de öznel faktörleri hesaba katmanın gerekli olduğu tüm yönetim sürecinin yalnızca bir parçasıdır.

Yönetici, sistem analistleri tarafından sunulan tek çözüm seçeneğini seçer. Eksik olsa bile analiz verilerini sistem analistlerinden derhal talep etmelidir. Zamanında verilmeyen bir karar, verilen bir karardan daha ciddi sonuçlarla dolu, ancak herhangi bir hata içeren daha büyük bir hatadır.

Karar, herhangi bir seviye ve rütbedeki bir liderin çalışmasının doğrudan bir ürünüdür. Kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması işlevleri, bireysel kuruluşların ve personelinin faaliyetlerinin içeriğini belirleyen birçok organizasyonel ve prosedürel şema, yönetmelik ve iş tanımının temelini oluşturur. Karar vericilerin ve sistem analistlerinin çalışmalarının rasyonel kullanımı, yönetsel kararların etkinliği üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir.

3. Yönetimsel kararlar alma sürecini iyileştirmek

3.1 Karar vermeye bilimsel bir yaklaşım uygulamak

Bir organizasyonun yönetim faaliyetlerinin ana yönlerinden biri olan yönetimsel kararlar alma süreci, yönetimin her seviyesinde mevcuttur ve buna ek olarak, belirli bir organizasyon içindeki hemen hemen her bilginin işlenmesinin ayrılmaz bir parçasıdır. Ayrıca karar verme süreci bir tür baskındır, yani “Ne ve nasıl yapmalı?” kategorilerinin ortaya çıkması aşamasında gerçekleştirilen yönetsel işleyişin en önemli ve zorunlu unsuru olarak hareket eder. Kabul edilen yönetim kararının kalitesi (uygulama hacminden bağımsız olarak: kuruluşun ölçeğinde veya ayrı bir bölümünde) olacağı sürece, kuruluşun bir bütün olarak işleyişi daha etkili olacaktır. Bu faktör, doğrudan organizasyon yönetiminin seviye konumu ile ilgilidir, yani alınan ve uygulanan kararın önemi ve ağırlığı, sadece ekonomik, teknik performans göstergelerine değil, aynı zamanda organizasyonun "insan" kavramının sosyo-psikolojik yönlerine de doğrudan yansır. Bununla bağlantılı olarak, karar verme sürecine artan gereksinimler uygulanır (çeşitli entegre yaklaşımlar dahil). Bu nedenle, karar verme eylemine bilimsel yaklaşımın yöntem ve teknikleri hakkında bilgi, kuruluşun işleyişinde uygulanmasının optimal ve verimli sürecine azami ölçüde katkıda bulunur.

Geliştirmeye ve karar vermeye katılan ekibin başkanı, tamamen kişisel tercihlere (deneyim, değerlendirici vizyonlar) dayanarak bir veya başka bir seçeneğin seçimini öznel olarak yapar, böylece bu kararın olası olumsuz sonuçlarının tüm sorumluluğunu üstlenir. Sübjektif faktörün varlığı, belirli bir derecede belirsizlik ve ayrıca düşünmenin doğası, kararı veren kişinin psikolojik yönelimi ile pekiştirilir. Aynı zamanda, lider, istemli işlevle birlikte, analiz, değerlendirme, olası çözümlerin sentezi, optimal ve rasyonel olarak gerekçelendirilmiş bir çözümün açıklanması ve geliştirilmesinin gerçekleştirildiği zihinsel bir eylem gerçekleştirir. Bir sonraki aşamada, karar verici (hiyerarşik düzeydeki konumu dikkate almadan), etrafındaki insanlar üzerindeki etkisinden dolayı belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmesi için motive edilmiş bir süreç yürütür, bu sırada olası sonuçların ortaya çıkması. geliştirilen karar seçenekleri, karar vericinin davranışının motivasyonu açısından değerlendirilir. Motivasyon süreci, sırayla, bu ortamın davranışsal yönlerini doğrudan etkileyen karar vericinin ortamının yaklaşık bir konumunun oluşumuna katkıda bulunan gerekli tutumların geliştirilmesine yol açar. Yönlendirme pozisyonu ile birlikte gerekli tutum, karar verme sürecinin istemli işlevinin gelişimini belirleyen temeli oluşturur.

Motive edilmiş bir karar verme süreci, belirli yöntemler ve araçlar kullanılarak mantıksal yapılar tarafından gerekçelendirilen bir düşünce süreci temelinde daha eksiksiz bir şekilde uygulanır: entegre hesaplamalar, matematiksel modelleme, veri mimarisi, fiziksel ve matematiksel deneyler, vb. bilinçaltı - mantıksal kombinasyonu hatırlamak, mantıksal veya sezgisel düşünmenin yaygınlığı (sezgi ve mantık karar vermenin temelidir) doğrudan karar vermenin sonucuna bağlı olduğunda. Bu nedenle, yönetimsel kararlar geliştirme ve alma sürecinde üç ana yaklaşımı ayırt etmek gerekir:

1. Sezgisel yaklaşım.

2. Yargıya dayalı yaklaşım.

3. Akılcı yaklaşım.

Geliştirme ve karar vermede sezgisel bir yaklaşım kullanıldığında, başlangıçta seçim için motivasyon, yalnızca seçilen çözüm seçeneğinin doğruluğu hissine dayanır. Aynı zamanda yönetici, olumlu ve olumsuz faktörleri değerlendirmek ve olası varyasyonları hesaba katmak, bunları analiz etmek ve belirli, sadece doğru bir çözüm seçmek için herhangi bir zihinsel faaliyette bulunmaz. Çoğu zaman, lider, belirli nedenlerle, oluşan durumu tam olarak dikkate almaz, ancak yalnızca seçimini yapar. Yani, herhangi bir mantıklı kurgu yapmadan, kendi deneyimlerine dayanarak, karar verici gerçeği bilme sürecini uygular - sezgiye dayalı bir seçim yapar.

Pirinç. 4. Sezgisel bir yaklaşımla geliştirme ve karar verme sürecinin ana bileşenleri

Bu yöntemler (örneğin beyin fırtınası yöntemi), karmaşık problemli problemlerin çözümünde pratikte yaygın olarak kullanılmaktadır. Sosyal, bilimsel, politik alanlarda stratejik planların oluşturulmasında veya keşfedilmemiş, çok az farklılaştırılmış konularda tavsiye önerileri geliştirme sürecinde kullanımları uygundur. Çözümü sezgisel bir yaklaşım temelinde uygun olan ortaya çıkan durumlar arasında aşağıdakiler ayırt edilir:

Yeterince yüksek derecede belirsizliğin neden olduğu durumlar;

farklılaşmamış, bir kararın geliştirilmesi ve benimsenmesi için belirli bir süre ile sınırlı ve kararı veren kişinin rahatsız edici bir psikofizik durumu ile birlikte;

· ortaya çıkan sorunu çözmek için belirli bir mekanizmanın olmaması ile karakterize edilen bilinmeyen, daha önce karşılaşılmayan durumlar;

sorunu çözmek için birbirini dışlayan alternatiflerin varlığı;

kişisel nitelikte kararlar alma ve geliştirme ihtiyacı.

Bu tür problem durumları, sezgiye dayalı yaklaşımın çoğu durumda yönetimin en üst düzeyinde uygulandığı gerçeğini belirler. Bu yaklaşımın tartışılmaz avantajları arasında basitlik, karar verme hızı, genel erişilebilirlik; ve bir dezavantaj, irrasyonel kararlar alma olasılığının daha yüksek olması nedeniyle alınan kararların düşük niteliksel üretkenliği olarak kabul edilebilir. Sezgisel bir yaklaşıma dayalı karar verme kalitesinin iyileştirilmesinde, psikoloji, sibernetik ve tıpta mevcut düzeyde geliştirilen ve kullanılan yöntemlerle bir dereceye kadar kolaylaştırılan sezgisel ve mantıksal yeteneklerin geliştirilmesi önemli bir rol oynamaktadır. .

Yargıya dayalı yaklaşım, özünde buna benzer sorun durumlarında birbirini dışlayan en etkili çözümlerin seçilmesi ve uygulanması konusunda yeterli olumlu deneyime sahiptir. Bu nedenle, benzer sonuçların elde edilmesi koşuluyla, problemli problemlerin çözümünde halihazırda var olan olumlu deneyim, mevcut durumdaki gelişme ve karar verme için bir model görevi görebilir. Bu yaklaşımın, organizasyon yönetiminin orta seviyesindeki faaliyetin ana bileşeni olan benzer, yinelenen durumların ortaya çıktığı durumlarda kullanılması önerilir. Standart olarak tanımlanırlar ve çözümler geliştirirken ana amaç, hata olasılığını azaltmak ve ayrıca geliştirme ve karar verme için harcanan zamanı en aza indirmektir.

Pirinç. 5 Yargıya dayalı bir yaklaşıma dayalı olarak karar verme ve geliştirme süreci.

Bu yaklaşım, nadir, istisnai, basit olmayan, karmaşık durumlarda etkisizdir, çünkü bu durumda yönetici, mantıksal olarak gerekçeli bir çözüm seçmenin mümkün olduğu uygun deneyime sahip değildir. Ek olarak, geliştirme ve karar vermede böyle bir yaklaşımın kullanımının aşırı doğası, karar vericinin belirli bir tür karar verme alanında monoton, düz bir düşünce geliştirmesine katkıda bulunur, bu da büyük ölçüde olumsuzdur. yeni, muhtemelen daha etkili çözümler. Gelecekte, bu süreç bilinçli veya bilinçsiz olarak hem yeni faaliyet alanlarının gelişimini hem de organizasyonu bir bütün olarak geliştirmenin olası yollarını sınırlar.

Karar verme ve geliştirme sürecinde rasyonel (optimal) bir yaklaşımın kullanılması, objektif bir derinlemesine analizin uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Ortaya çıkan soruna bir çözüm bulmak için, ilgili aşamaların belirli bir yürütme sırası gereklidir. Rasyonel kararlar geliştirme ve alma süreci, beş aşamalı yapılandırılmış bir zincir olarak temsil edilebilir:

1. Sorunu teşhis edin

2. Karar verme için kısıtlamaların ve kriterlerin formüle edilmesi.

3. Alternatif çözümlerin belirlenmesi

4. Alternatif çözümlerin değerlendirilmesi

5. Nihai çözüm seçimi

Pirinç. 6 Geliştirme ve karar verme sürecine rasyonel bir yaklaşımın aşamaları

Problem teşhisi, ortaya çıkan problemlerin ve mevcut fırsatların bilinçli olarak tanımlanmasıyla başlar. Ortaya çıkan sorunların büyük çoğunluğunda şunlar vardır: yetersiz kar, düşük kalite, performans göstergeleri ve ürün satışları; çatışmalar ve personel devri. Bir yandan, belirli faktörlerin belirlenmesi, sorunun bu şekilde tanımlanmasına yardımcı olurken, diğer yandan, kuruluşun etkin işleyişindeki genel düşüşün gerçek kök nedenlerinin belirlenmesine yardımcı olur. Bu gibi durumlarda, kuruluşta bir sorun durumunun ortaya çıkmasının nedensel ilişkilerini ve özelliklerini daha fazla belirlemek için ilgili bilgilerin analizi (hangi nitelikte olduğuna bakılmaksızın: dış veya iç) gerçekleştirilir. Bir kuruluşun etkin faaliyetinde genel bir azalma sorununun analizi, yalnızca sorunun nedensel yapısını tanımlamaya değil, aynı zamanda sonraki (olası) değişiklikleri (varyasyonları) dikkate alarak çözümünün belirli bir versiyonunu geliştirmeye de izin verir. .

Bu nedenle, uygulama ölçeğine bakılmaksızın yönetim kararları geliştirme ve alma sürecine yaklaşım seçimi, neslin gerekli doğasını onaylayan tüm organizasyonun kalite işlevselliğini ve performansını belirler ve üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir, değerlendirme, karar seçeneklerinin analizi, hem organizasyonun en üst düzeyinde hem de orta yönetimin faaliyetlerinde.

3.2 Yönetim kararlarını optimize etmek için yöntemler ve modeller

Çözüm optimizasyonu, sonucu etkileyen birçok faktörün numaralandırılması işlemidir. Optimum çözüm, bazı optimizasyon kriterlerine göre seçilen tüm alternatif çözümlerin en verimlisidir.

Optimizasyon işlemi pahalı olduğu için stratejik ve taktik problemlerin çözümünde kullanılması tavsiye edilir. Operasyonel görevler, kural olarak, basit, sezgisel yöntemler kullanılarak çözülmelidir.

Optimizasyon yöntemleri: analiz, tahmin, modelleme.

Model, bir sistem nesnesinin veya fikrinin, bütünün kendisinden başka bir biçimde temsilidir. Belirli bir yaşam (yönetim) durumunun basitleştirilmiş bir görüntüsüdür. Başka bir deyişle, gerçek olaylar, koşullar vb. belirli bir şekilde modellere yansıtılır. Gerçek dünyayla doğrudan etkileşim kurmaya çalışmak yerine bir model kullanmanın birkaç nedeni vardır:

gerçek dünyanın karmaşıklığı (bir organizasyonun gerçek dünyası son derece karmaşıktır ve belirli bir sorunla ilgili gerçek değişiklik sayısı herhangi bir kişinin yeteneklerini çok aşmaktadır ve modelleme yardımıyla gerçek dünyayı basitleştirerek anlaşılabilir);

deneme (soruna alternatif çözümlerin test edilmesi ve deneysel olarak test edilmesinin istendiği birçok yönetim durumu vardır;

yönetimin geleceğe yönelimi (henüz var olmayan ve asla olmayabilecek bir olguyu gözlemlemek ve doğrudan deneyler yapmak imkansızdır. Ancak, birçok yönetici yalnızca gerçek ve somut olanları dikkate alma eğilimindedir ve bu, nihayetinde, , sırayla ne görünür bir şey ifade edilmelidir.

Modelleme, gelecekleri görmenin ve alternatif çözümlerin potansiyel sonuçlarını belirlemenin tek sistematik yoludur ve bu, bunların nesnel olarak karşılaştırılmasına olanak tanır).

Model oluşturma bir süreçtir. Bu sürecin ana aşamaları, problemin tanımlanması, oluşturulması, doğrulanması, uygulanması ve modelin güncellenmesidir.

Tüm araçlar ve yöntemler gibi modeller de hatalara yol açabilir. Modelin verimliliği, bir dizi olası hata nedeniyle azaltılabilir:

Güvenilmez ilk varsayımlar;

bilgi kısıtlamaları;

kullanıcı korkusu

aşırı maliyet

Üretim yönetiminde tipik doğrusal programlama uygulamaları:

· gelişmiş üretim planlaması (faiz oranındaki değişikliklerden kaynaklanan maliyetleri, işgücü kaynakları ve envanter seviyelerinde belirtilen kısıtlamaları dikkate alarak toplam maliyetleri en aza indiren üretim planlamasının üretilmesi);

Ürün yelpazesi planlaması (her türünün kendi maliyetlerine ve kaynak gereksinimlerine sahip olduğu optimum ürün yelpazesinin belirlenmesi);

Bir ürünün üretiminin yönlendirilmesi (bir ürünün üretimi için birkaç işlem merkezinden sırayla geçirilmesi gereken en uygun teknolojik yolun belirlenmesi, merkezin her bir işlemi maliyetleri ve üretkenliği ile karakterize edilir);

· proses kontrolü (rulo veya panelde çelik, atık deri veya kumaş keserken talaş çıkışını en aza indirme);

Stok düzenlemesi (bir depodaki veya depodaki ürünlerin optimal kombinasyonunun belirlenmesi);

üretimin programlanması (stok tutma maliyetlerini, fazla mesai ödemelerini ve yandan siparişleri dikkate alarak maliyetleri en aza indiren programların hazırlanması);

ürün dağıtımının planlanması (üretim işletmeleri ile depolar, depolar ve perakende mağazaları arasındaki ürünlerin dağıtımını dikkate alarak en uygun sevkiyat programını hazırlamak);

· Yeni tesisin optimal yerinin belirlenmesi (yeni tesis için alternatif yerler arasındaki nakliye maliyetini tahmin ederek en iyi yeri belirlemek ve bitmiş ürünlerin tedariki ve pazarlanması);

· nakliye planlaması (yükleme için kamyon teslimi ve gemileri yükleme rıhtımlarına taşıma maliyetinin en aza indirilmesi);

işçilerin dağılımı (işçilerin makinelere ve işlere dağılımında maliyetlerin minimizasyonu);

· Malzemelerin yeniden yüklenmesi (malzeme yeniden yükleme araçlarının, örneğin forkliftlerin, fabrika departmanları arasında ve açık bir depodan, farklı teknik özelliklere sahip farklı taşıma kapasiteli kamyonlarla işleme sahalarına teslim edilmesinin yönlendirilmesi sırasında maliyetin en aza indirilmesi).

Tahmin, onu belirlemek için hem geçmiş deneyimleri hem de gelecekle ilgili mevcut varsayımları kullanan bir tekniktir.

Kantitatif yöntemler, geçmişteki faaliyetin gelecekte de devam ettirilebilecek belirli bir eğilimi olduğuna inanmak için bir neden olduğunda ve mevcut bilgiler istatistiksel olarak anlamlı eğilimleri veya ilişkileri belirlemek için yeterli olduğunda tahmin için kullanılabilir. Ek olarak, yönetici nicel bir modelin nasıl kullanılacağını bilmeli ve daha etkili bir karar vermenin faydalarının bir model oluşturma maliyetlerinden daha ağır basması gerektiğini hatırlamalıdır. İki tipik nicel tahmin yöntemi, zaman serisi analizi ve nedensel (nedensel) modellemedir.

Çözüm

Bu ders çalışmasının yazılması sonucunda amaca ulaşıldığını söyleyebiliriz. Bu çalışmadan aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

Karar verme, yönetsel faaliyetin önemli bir parçası olan yönetsel çalışmanın bir ürününün ortaya çıkmasına yol açan bir süreçtir. Yönetim alanındaki önde gelen uzmanlara göre karar verme hem bir bilim hem de bir sanattır. Yönetici bir karar verirken profesyonellik, zeka, bilgi, sezgi, deneyim ve belirli bir durumun analizinin sonuçlarını kullanır.

Benzer Belgeler

Yönetimsel kararlar alma süreci. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

özet, 10/12/2003 eklendi


Yönetim kararları. Yönetimsel kararlar alma süreci, ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

özet, 29/12/2002 eklendi


İdari ve yönetsel kararların özgüllüğü, sınıflandırmaları için işaretler ve kriterler. Yönetimsel karar verme yöntemleri. Karar uygulama aşamasının prosedür ve görevleri. Yönetim kararlarının gelişim biçimleri. Bir iş görüşmesinin aşamaları.

dönem ödevi, 21/06/2011 eklendi


Yönetim kararlarının kavramı ve özü, onlar için temel gereksinimler. Yönetim kararlarının özellikleri, benimsenme yöntemleri. Grup ve bireysel çalışma yöntemlerinin özellikleri. Yönetimde karar verme mekanizması: kilit aşamaların özellikleri.

test, 11/10/2014 eklendi


Yönetim kararlarının kavramı, özü ve karakteristik özellikleri. Yönetim kararlarının gelişiminin ana aşamaları. Karar vermeyi etkileyen faktörler. "Medenta" LLC organizasyonu örneğinde yönetim kararlarının tipolojisinin pratik kullanımı.

dönem ödevi, eklendi 01/06/2015


dönem ödevi, eklendi 09/02/2012


Çözüm geliştirme süreci için bilgi desteği. Bilginin yönetimsel karar vermenin etkinliği üzerindeki etkisi. Çözümlerin tasarımı için optimizasyon yöntemleri ve gereksinimleri. Yönetim kararlarının uygulanması için muhasebe, kontrol ve motivasyon sistemi.

dönem ödevi, eklendi 12/22/2014


Yönetim kararları: yönetimde rol ve yer. Yönetim kararlarının sınıflandırılması, bunlar için gereksinimler ve geliştirme sürecinin aşamaları. Yönetim verimliliğinin bileşenleri. Yönetimsel kararlar almak için bir teknoloji olarak Delphi yöntemi.

dönem ödevi, eklendi 01/12/2013


Yönetim kararlarının özü, onlar için gereksinimler. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Bir yöneticinin karar verme sürecine katılımıyla ilgili yabancı deneyim. JV "KOP" JSC "ORS Gomel" de alınan yönetim kararlarının kalitesinin analizi.

dönem ödevi, eklendi 06/13/2016


Yönetim kararlarının özü, sınıflandırılması ve tipolojisi. Karar verme süreci, ilkeleri ve aşamaları. LLC Ev aletlerinde yönetim kararları verme sürecinin analizi. İşletme faaliyetlerinde karar vermenin verimliliğini artırmanın yolları.

RF TİCARETİN EKONOMİK KALKINMASI BAKANLIĞI

GOU DPT "Novosibirsk Ticaret ve Ekonomi Üniversitesi"

DERS ÇALIŞMASI

Disipline göre: Yönetim

Konuyla ilgili: Bir organizasyonu yönetme sürecinde karar verme

Novosibirsk 2009

Giriş………………………………………………………………………………3

1. Bir yöneticinin faaliyetlerinde yönetimsel kararların rolü……………………......... 4

1.1. Yönetim kararlarının türleri ve türleri………………………………………………4

1.2. Yönetimsel karar verme süreci………………………………………..8

1.3. Yönetim kararlarının optimizasyonu……………………………………………..13

2. Alınan yönetim kararlarının etkinliğinin analizi…………………18

2.1 İşletmenin özellikleri……………………………………………………… 18

2.2. İşletmede alınan yönetim kararlarının türleri………………..26

2.3 İşletmede yönetim kararlarının uygulanmasının benimsenmesi ve düzenlenmesi için hazırlığın etkinliğinin analizi………………………………………………..29

Sonuç……………………………………………………………………………….33

Kullanılmış literatür listesi……………………………………………………...35

Ek

Tanıtım

Bugün, hiç kimse, işletmenin kaderini belirleyenin optimal yönetim kararı olduğundan şüphe duymuyor (eğer bununla sadece kararın içeriğini değil, aynı zamanda uygulanmasını da kastediyorsak).

Yöneticinin kararının farklı koşullar altında nasıl optimal hale getirileceği, stratejik görevler için böyle bir kararın yönetim hiyerarşisinin hangi düzeyinde ve taktik ve operasyonel görevler için hangi düzeyde verilmesi gerektiği, yönetsel kararın optimalliğini sağlayan ve hangi kararın alınması gerektiğidir. optimal kabul edildiğinde, bu ve diğer sorunların yönetici modern işletme tarafından çözülmesi gerekir.

Bu sorunların çözümü, işletmenin faaliyetlerindeki önemi, ders çalışmasının konusunun seçimini etkiledi.

15 yıldır yabancı yönetim literatürü "uyarlanabilir şirket" kavramını kullanıyor, yani sürekli değişen pazar gereksinimlerini karşılayabilecek bir şirket. Ancak böyle bir şirket, eş zamanlı iş birimleri bileşimine, uyarlanabilir bir organizasyonel yönetim yapısına ve “uyarlanabilir” bir yönetime sahip olmalıdır. Buna karşılık, böyle bir şirketin yaratılması ve yönetim sisteminin en önemli bileşenlerinin “uyarlanabilirliği”, hem optimal yönetim kararlarının sonucudur hem de seçilen konunun uygunluğunu teyit eden bu tür kararların alınması için koşullardır.

Bu dersin konusu, yönetsel kararlar alma süreci ve bir yöneticinin faaliyetlerinde yönetimsel kararların rolüydü.

Bu çalışmayı yazmanın amacı, belirli bir durum için bir yönetim kararı geliştirme pratik becerilerine hakim olmaktır. Çalışmanın amacı, teknik ekipmanların toptan ve perakende ticareti ile uğraşan ve ilave müşteriler çekmek için faaliyet kapsamını genişletmesi gereken Sibiryachka CJSC idi. Analiz edilen dönem, incelenen işletmenin iki yıllık faaliyetini kapsamaktadır: 2007-2008.

BÖLÜM 1. Bir yöneticinin faaliyetlerinde yönetim kararlarının rolü

1.1. Yönetim kararlarının türleri ve türleri

Bir yönetici için karar verme, sürekli ve son derece sorumlu bir iştir. Karar verme ihtiyacı, herhangi bir seviyedeki bir liderin yaptığı her şeye nüfuz eder, hedefler formüle eder ve onlara ulaşır. Alınan kararlar sadece yöneticiyi değil, aynı zamanda diğer insanları ve çoğu durumda tüm organizasyonu ilgilendirdiğinden, yönetim alanında başarılı olmak isteyen herkes için karar vermenin doğasını ve özünü anlamak son derece önemlidir.

Sonuç olarak, daha geniş bir anlamda yönetim faaliyetinin bir sonucu olarak bir yönetim kararı sunulur, bir yönetim kararı, yönetimsel görevlerin uygulanmasını sağlayan bir dizi birbiriyle ilişkili, amaçlı ve mantıksal olarak tutarlı yönetim eylemi olan ana yönetim işi türü olarak kabul edilir.

Birçok yönden sınıflandırılabilirler. Ancak belirleyici olan, kararın verildiği koşullardır. Genellikle kararlar kesinlik, risk ve belirsizlik ortamında alınır.

Kesinlik altında, yönetici alternatiflerin her birinin sonucundan nispeten emindir.

Risk (belirsizlik) ortamında, bir yöneticinin yapabileceği maksimum, her bir alternatif için başarı olasılığını belirlemektir.

Bu durumda örgütün kendi kültürü, değerleri ve gelenekleri önemlidir. Çalışanlar, organizasyonun kültürüne maruz kalırlar ve bu nedenle, onu ele almak için seçenekleri düşünmezler.

Yönetim kararlarını sınıflandırmak için başka kriterler de vardır:

Kararın sonuçlarının süresine göre: uzun, orta ve kısa vadeli;

Kabul sıklığına göre: bir kerelik (rastgele) ve tekrarlayan;

Kapsamın genişliğine göre: genel (tüm çalışanlarla ilgili) ve son derece uzmanlaşmış;

Hazırlık şekline göre: bireysel, grup ve toplu kararlar;

karmaşıklık açısından basit ve karmaşık;

· Düzenlemenin katılığına göre: kontur, yapılandırılmış ve algoritmik.

Kontur çözümleri, yalnızca astların eylem planını yaklaşık olarak gösterir ve onlara uygulamaları için teknik ve yöntem seçme konusunda geniş bir kapsam sağlar.

Yapılandırılmış olanlar, astların eylemlerinin sıkı bir şekilde düzenlenmesini içerir. Onların inisiyatifi, yalnızca ikincil sorunların çözümünde kendini gösterebilir.

Algoritmik - astların faaliyetlerini son derece sıkı bir şekilde düzenler ve inisiyatiflerini pratik olarak hariç tutar.

M. Meskon, M. Albert ve F. Hedouri tarafından verilen ve örgütsel, sezgisel ve rasyonel kararları ayıran yönetimsel kararların sınıflandırılması özellikle ilgi çekicidir.

Örgütsel bir karar, bir liderin pozisyonun sorumluluklarını yerine getirmek için yapması gereken bir seçimdir. Örgütsel bir kararın amacı, örgüt için belirlenen görevlere doğru hareketi sağlamaktır.

Örgütsel kararlar iki gruba ayrılabilir:

Programlanmış bir kararda, olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve seçim, organizasyon tarafından verilen talimatlar dahilinde yapılmalıdır.

Programlanmamış kararlar, belirli bir dereceye kadar yeni durumlar gerektiren, içsel olarak oluşturulmamış veya bilinmeyen faktörlerle ilişkili kararlardır. Programlanmayanlar arasında aşağıdaki sorularla ilgili kararlar vardır: organizasyonun amaçları ne olmalıdır? ürünler nasıl geliştirilir? yapısı nasıl iyileştirilir? vb.

Uygulamada, çok az yönetim kararı, saf haliyle programlanır veya programlanmaz. Aslında örgütsel karar verme süreci, örgütü bir bütün olarak yönetme süreciyle çok yakından ilişkilidir.

Literatürde yönetsel kararların sınıflandırılması çeşitli gerekçelerle yapılmaktadır. A.I.'nin sınıflandırmalarından biri. Prigogina, karar konusunun örgütsel dönüşümlere katkısının ölçüsünü dikkate alıyor. Yazara göre, bir organizasyondaki tüm yönetim kararları aşağıdakilere ayrılabilir:

1) katı bir şekilde koşullandırılmış (deterministik)

2) Konuya zayıf derecede bağımlı çözümler.

İlki genellikle ya standartlaştırılmış çözümü (yukarıdaki talimatlar ve siparişler nedeniyle) ya da ikincil olarak daha yüksek organizasyonun konumu nedeniyle içerir. Bu tür bir karar pratikte liderin niteliklerine ve yönelimine bağlı değildir.

Bir diğer karar türü, bir liderin niteliklerinin alınan kararların doğası üzerinde ciddi bir iz bıraktığı sözde inisiyatif kararlarıdır. Bunlar, hem organizasyondaki yerel değişikliklerle (ödüller, cezalar) hem de organizasyonun mekanizmalarındaki, yapısındaki ve hedeflerindeki değişikliklerle ilgili kararları içerir. Bir inisiyatif kararı, genellikle, her biri bir dizi olumlu ve olumsuz sonuç içeren birkaç olası seçenek arasından bir davranış alternatifi seçimi olarak görülür. Kararların kalitesini etkileyen faktörler arasında şunlar belirtilmiştir: personelin yetkinliği, yöneticinin iş ve kişisel nitelikleri, rolü (resmi, işlevsel, grup, sivil, aile) pozisyonları.

Listelenen faktörler arasında büyük bir yer, iletişim bilgilerinin güvenilirliği sorununa, bilgi iletimi sırasında meydana gelen girişime verilir. İkincisi arasında, organizasyonun alt katmanlarından karar konusuna geçiş sürecinde bilgi işleyenlerin rol pozisyonunun ve çıkarlarının özelliklerine ilişkin hükümlere geniş bir yer verilir.

Yönetim kararlarının kalitesini etkileyen önemli faktörlerden biri, artması karar hazırlanırken bilgilerin bozulmasına, yönetim konusundan gelen emirlerin bozulmasına ve organizasyonun kalitesinin artmasına neden olan organizasyondaki katman sayısıdır. durgunluk.

Aynı faktör, karara konu olan kişinin aldığı bilgilerin gecikmesine de katkıda bulunur. Bu, kuruluşun yönetim katmanlarının (seviyelerinin) sayısını azaltma arzusunu belirler.

Örgütler teorisinde eşit derecede önemli olan, alınan kararların rasyonelliği sorunudur. Yönetim sosyolojisinin ilk teorisyenleri, bir kararın hazırlanmasını tamamen rasyonel bir süreç olarak gördülerse, 50'li yılların ortalarından itibaren. Sosyo-kültürel ve insan faktörleri tarafından belirlendiği için bu sürecin sınırlı olarak rasyonel olduğu düşünülen bir yaklaşım yaygınlaştı. Giderek, kararların hazırlanmasında liderin sezgisinin rolüne dikkat çekilmektedir. Kurumun etkinliği ile ilgili ciddi bir sorun da kararların uygulanması sorunudur.

İşletmelerin verimliliği, yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Bu, yönetim aygıtının her sorumlu çalışanı tarafından ve hatta yöneticiler tarafından, yönetim kararlarının geliştirilmesinde teorik bilgi ve beceriler tarafından ustalaşmanın önemini belirler.

2 Yönetim sürecinin metodolojisi ve organizasyonunda çözüm fonksiyonları.

İşletmedeki yönetimsel karar, kontrollü sistemin işleyişinin nesnel yasaları bilgisine dayanarak acil sorunu etkin bir şekilde çözmek için ekibin faaliyetlerinin programını belirleyen yönetim konusunun (bireysel veya grup kişi) yaratıcı bir eylemidir. ve durumu hakkındaki bilgilerin analizi.

3 Yönetici psikolojisinin yönetimsel kararların geliştirilmesi ve uygulanması sürecine etkisi

Seçilen eylem yönteminin sosyal içeriği önemlidir, çünkü yöneticinin hayatını, onunla çalışan herkesin, yani organizasyonun çıkarlarını, ekibi etkiler. Günlük uygulamada bir yönetim kararı, bir kişinin zihinsel faaliyeti olan yönetimsel çalışmanın bir ürünüdür.
Herhangi bir işin başlangıcında bir fikir yatar, düşünceye dönüşen ve kişinin dış çevre ve iç faktörlerinin etkisiyle bir kanaate dönüşmesi. Konsantrasyon, duygular ve dikkatle pekiştirilen ikna, yöneticinin belirli eylemlerinde gerçekleştirilir. Kişinin canlılığını güçlendiren dış çevre ile uyum içinde, alınan önlemler başarıya götürür. Başarıların tekrarı, karar verme becerisini veya sanatını oluşturur. Bu bağlamda sanat, bir karar vericinin (DM) yüksek derecede becerisini ifade eder.
Nesneleri yönetmeye ilişkin günlük pratik faaliyetlerde, kişi hem nispeten basit hem de karmaşık birçok karar vermek zorundadır. Fikirleri "yayabilme", ​​yaratıcı düşünme, sorunlara odaklanma, kendine güvenme, meslektaşları, üst yönetimle kararları koordine etme ve başarılı uygulamalarını sağlama yeteneği - bunlar bir yöneticinin başarısına katkıda bulunan niteliklerdir. Böyle bir yönetici, belirli iç ve dış özelliklerle ayırt edilir.
Başarılı bir liderin psikolojik belirtileri:
harici
- İlk bakışta tanınabilir
- içinde bir şey var
- yaratıcı bir yük taşır
- açık fikirli
- ilk kelimelerden sonuçlara ulaşacağı açıktır
dahili:
- inisiyatif, cesaret, çalışma sevinci ruhuyla desteklenir
- hayata karşı doğal bir bakış açısına sahip
- entrikaya, yalana, şansa inanmaz
- çabalarının etkinliğine inanır
- zorlukların üstesinden gelme yeteneğine inanır
- belirlenen hedeflerin itici gücüne inanır
Yönetimsel düşünce spesifik olmalıdır. Liderin karmaşık bir bütün hayal etmesi ve aynı zamanda onun kurucu unsurlarını görmesi gerekir. Yönetsel düşüncenin en önemli özellikleri, risk alma yeteneği ve davanın sonucu için kişisel sorumluluktur. Her karar, bireyin olasılıklarını belirli bir durumla ilişkilendiren düşünme sürecinde üretilir.
Liderlerin zihniyeti çok yönlüdür. Kompozisyonlarında, diğerleriyle birlikte öne çıkıyor
düşünme derinliği - yüzeyden en uzak neden-sonuç ilişkilerini öngörme yeteneğine tanıklık eder;
düşüncenin genişliği - birbiriyle ilişkili tüm fenomen çeşitlerini, onlardan herhangi bir sorun çıkarmadan ve yalnızca onun tarafından taşınmadan bir bütün olarak görme yeteneğini yansıtır;
düşünme esnekliği - favori, haklı klişe kararlardan sapma yeteneğinde kendini gösterir; mevcut duruma dayalı olarak orijinal bir çözüm bulma yeteneği;
düşünme hızı, bir sorunu analiz etmekten bir çözüm formüle etmeye kadar olan düşüncenin "hızıdır".
Psikologlar şöyle diyor: yönetimsel kararların kaynağında kim var, ekibin etkinliğini büyük ölçüde o belirliyor.
İnsanlarda yönetsel ihtiyaçlar olmayabilir veya farklı güdü güçleri olabilir. Yaşam beklentilerini insanların liderliğinde gören ve kariyerlerini ilerletmek için önemli çabalar sarf eden birçok kişi var. Yönetimsel ihtiyaçların varlığı, yönetim faaliyeti için bir adayın atanması için gerekli bir koşuldur. Çabalarını belirli sorunları çözmeye yönlendirmek için çevredeki insanları etkileme arzusunda kendini gösterirler.
İhtiyaçlara ek olarak, uygun yönetim yeteneklerine sahip olmak gerekir. Bunların en önemlileri tanısal, yaratıcı ve organizasyoneldir.
Teşhis yetenekleri, kuruluşun bugünü ve geleceği hakkında net bir fikir oluşturmanıza olanak tanır; yaratıcı - işletmenin görevlerine uygun çözümler geliştirmek; organizasyonel - bunların uygulanmasını sağlamak. Lider, çalışma sürecindeki ihtiyaç ve yeteneklere ve müteakip pratik faaliyetlere dayanarak, bireysel (kişisel yeteneklerini yansıtan) bir yönetim konsepti oluşturur.

4 Yönetim kararlarının sınıflandırılması.

Yönetim süreci dinamiktir. Dış ve iç çevredeki değişiklikler, çeşitli yönetim kararları alma ihtiyacını doğurur. Sistemin organizasyonunu ve işleyişini etkileyen ana faktörler teknik ve teknolojik, sosyo-ekonomik ve bölgeseldir. Bu bağlamda, çözülmesi gereken iki grup görev vardır: işlevsel ve durumsal.

Menşe kaynağına göre kararlar inisiyatif ve zamanaşımına göre ikiye ayrılır. Psikolojik açıdan, en zor durum reçeteye göre bir kararın geliştirilmesidir, çünkü kararların sistematik "dayakası" insanların inisiyatifinin tezahürüne zarar verebilir.

5. Programlanabilir ve programlanamaz yönetim kararları
Karar, mevcut alternatiflerden birinin seçimidir.
Organizasyonel kararlar, yöneticinin organizasyondaki pozisyonunun sorumluluklarını yerine getirmek için seçmesi gereken ve fiilen uygulandığında organizasyonun ana amacına ulaşmasına en büyük katkıyı sağlayacak alternatiflerdir. Örgütsel kararlar programlanabilir ve programlanamaz olarak ikiye ayrılır.
Karar verici tarafından belirli bir aşamalar dizisinden (algoritma) geçirilmesi sonucunda programlanmış bir karara ulaşılır. Olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve seçim, kuruluş tarafından tanımlanan bir dizi gereksinimi karşılamalıdır. Programlanabilir çözümler hata olasılığını azaltır, zamandan tasarruf sağlar ve organizasyonda düzenli olarak meydana gelen durumlar için uygundur.
Programlanmamış kararlar, belirli bir aşama dizisini önceden belirlemenin imkansız olduğu, doğası gereği yapılandırılmamış ve bilinmeyen faktörleri içeren yeni durumlarda verilir. Bu tür kararlar, kuruluşun amaçları, ürünlerini geliştirme yolları, yönetim yapısını iyileştirme, çalışan motivasyonunu artırma vb. ile ilgili kararları içerir. Bu tür her durumda, sorunun nedeni birçok faktör olabilir ve yöneticinin seçebileceği birçok seçenek vardır.
Pratikte, tamamen programlanabilir ve programlanamaz çözümlere nadiren rastlanır. Kural olarak, sürekliliğin iki uç noktasını temsil ederler ve çoğu çözüm, aralarında bir yerdedir. Örneğin, programlanabilir kararlar çok nadiren, onları veren kişinin inisiyatifini tamamen dışlayacak şekilde yapılandırılmıştır ve programlama metodolojisi bazen en karmaşık karar sürecine yardımcı olur.

6. Sezgisel çözümlerin özellikleri
Sezgisel bir karar, yalnızca bireyin doğru olduğunu düşündüğü şeye dayanan bir seçimdir. Bir kişi artıları ve eksileri karşılaştırmaz, sadece bir karar verir. Bu içgörü veya "altıncı" histir.
Çok sayıda çalışma, üst yönetim tarafından alınan kararların sezgiye güçlü bir şekilde bağlı olduğunu ortaya koymuştur.
Karmaşık bir organizasyon durumunda binlerce seçenek vardır. Sezgiye güvenen yönetici, anın etkisiyle hareket eder, ancak istatistikler, mantığı uygulamadan doğru seçimi yapma şansının çok küçük olduğunu gösterir.

7. Yargıya dayalı kararlar
Yargıya dayalı kararlar sezgisel görünüyor çünkü onları almanın arkasındaki mantık hemen farkedilmiyor. Bilgi ve deneyime dayalı bir seçimdir. Bir kişi, mevcut koşullarda farklı alternatiflerin sonuçlarını tahmin etmek için benzer durumlarda daha önce başına gelenlerle ilgili bilgileri kullanır. Sağduyuya dayanarak, geçmişte başarılı olan bir seçeneği seçer. Bu nedenle işverenler, açık pozisyonlar için adayların kıdemlerine ve iş deneyimlerine çok dikkat ederler.
Yargıya dayalı kararlar yöneticinin kafasında verilir, bu nedenle böyle bir karar hızlı ve minimum maliyetle verilir. Ancak kusursuz değildir - sağduyudan daha belirsiz bir şey yoktur.
Durum tamamen yeniyse, karar yargıya dayanamaz: piyasaya yeni bir ürünün sunulması, yeni bir teknolojinin geliştirilmesi veya temelde yeni bir ücret sisteminin getirilmesi. Aynı zamanda silahsız bir insanın aklı kucaklayamaz ve hesaba katamaz. çok sayıda yeni faktörler.
Ek olarak, deneyime dayalı olarak, yönetici bilinen seçeneklerden daha etkili olabilecek yeni bir alternatifi fark etmeyebilir veya başarı garantisi olmayan yeni alanlardan kaçınabilir.
Ancak çoğu durumda bir yönetici, karar verme sürecine rasyonel bir bakış açısıyla yaklaşarak doğru seçimi yapma olasılığını önemli ölçüde artırabilir.

8. Akılcı bir yönetsel karar verme süreci
Rasyonel bir karar, nesnel bir analitik süreç temelinde verilir ve geçmiş deneyimlere bağlı değildir.
Rasyonel bir karar vermenin aşamaları:

1. Sorunun teşhisi (zorluk belirtilerinin tanınması, ilgili bilgilerin belirlenmesi).

9. Bir yönetim kararı için temel gereksinimler
Bir yönetim kararının temel şartı, etkinliğidir - kararın uygulanması sonucunda elde edilen olumlu bir etki. Aynı zamanda, bu koşullara dahil olan minimum miktarda kaynakla maksimum olumlu etki elde edilirse, böyle bir çözüm optimal olarak kabul edilebilir.
Ayrıca, karar derhal verilmelidir, yani. kararın kabulü ve uygulanması belirli bir süre içinde olmalıdır. Aksi takdirde çözümün etkinliği büyük ölçüde düşebilir, hatta çözümün geç uygulanması bile zararlı olabilir.
Son olarak, kararın uygulanmasının sonuçları üretken olmalıdır - yani. hissedilebilen, ölçülebilen veya karşılaştırılabilen gerçek faydalar sağlar.

10. Yüksek kaliteli SD geliştirme koşulları.
Nitel SD, belirli bir tüketiciyi tatmin eden, uygulamasının gerçekliğini, başarılı bir şekilde uygulanmasını ve belirli bir etkinin elde edilmesini sağlayan bir dizi çözüm özelliği olarak anlaşılmaktadır. Yüksek kaliteli SD'nin ana özellikleri şunlardır:
- geçerlilik (bir çözümün geliştirilmesiyle ilgili faktörlerin ve koşulların toplamını dikkate alarak belirleyin);
- verimlilik (beklenen ve elde edilen ekonomik ve sosyal etkinin SD'yi geliştirme ve uygulama maliyetleriyle oranını yansıtır; işletmelerin pratiğinde, alınan kararların kalitesini dolaylı olarak alınan kararların sayısıyla değerlendiren bir gösterge kullanılır) ;
Ef'e. = (URk - Urn / URpr) * 100.
URk - tamamlanmış yüksek kaliteli çözümlerin sayısı; Urn - yürütülen düşük kaliteli çözümlerin sayısı; URpr - alınan kararların toplam sayısı;
- zamanlılık (kararlar tam olarak ihtiyaç duyuldukları zamanda verilmelidir);
- tutarlılık (yönetim yapısının tüm seviyelerinde kuruluşta daha önce kabul edilenlerle ve ayrıca yetkililerin yasal belgeleriyle her kararın ön koordinasyonuna duyulan ihtiyacı ifade eder);
- yeterlilik (karar, bunun için yasal dayanağı olan, uygun yetkiye sahip ve hakları çerçevesinde bir kişi tarafından verilmelidir);
- özgüllük (kararların uygulanması sürecinin organizasyonunda, yani kimin, neyin, ne zaman ve hangi yollarla gerçekleştirilmesi gerektiğine ilişkin açık talimatlarda yansıtılır);
- basitlik ve netlik;
- kararın uygulanmasının güçlerine ve araçlarına uygunluğu.

Koşullar ve faktörler:

Yüksek kaliteli SD geliştirme koşulları, doğrudan yöneticinin bilgi ve yetenekleriyle (öznel unsur) ve ayrıca yöneticinin dikkate alması gereken belirli nesnel hükümlerle (dış, iç faktörler, işleyişin yasaları) ile ilgilidir. kontrollü sistem).

Kötü kararlar vermenin nedenleri:
- sonuç olarak sağlanması zor olan çok sayıda karar yüksek derece geçerlilikleri;
- hiyerarşik seviyeler boyunca hareketi sürecinde çözümün amacının bozulması;
- hazırlık ve karar verme teknolojisinin yetersiz detaylandırılması;
- karar verme sürecinin yetersiz bilgi desteği;
- duyguların etkisi altında karar verme;
- şirketin faaliyetlerini etkileyen çeşitli faktörlerin göz ardı edilmesi;
- risk olasılığını ve sonuçlarını önlemek için eylemleri göz ardı etmek;
- yükleniciyi çözüm geliştirme sürecine dahil etmek için bir prosedürün olmaması;
- çözümü geliştirme ve uygulama sürecinin çeşitli unsurlarının yetersiz belirtilmesi;
- hüsn-ü kuruntu.

SD'nin kalitesinin iyileştirilmesi, geliştirmelerinin ve uygulanmasının doğru organizasyonu ile kolaylaştırılır. Bunu yapmak için, aşağıdaki organizasyonel sorunlar çözülür: kararı nerede ve kim verir (karar, yetkinliği bu konuları içeren yönetim düzeyinde verilmelidir); üzerinde alınan kararların türü çeşitli seviyeler yönetim (yönetici üretime ne kadar yakınsa, işinin ölçeği o kadar küçük, daha operasyonel ve spesifik kararlar); gerekli tüm bilgileri aldıktan sonra karar vermek için gereken süre (operasyonel kararlar mümkün olan en kısa sürede alınabilir ve verilmelidir ve uzun vadeli kararlar iyi düşünülmelidir); kararların işlenmesi ve sunulması için bir sistem (açıkça geliştirilmelidir); alınan kararların uygulanmasını izlemek ve olaydan sonra etkinliklerini kontrol etmek için bir sistem.

Yönetim kararlarını geliştirmek için kullanılan bilgilerin yüksek önemi, kendisine dayatılan gereksinimlerden kaynaklanmaktadır: güvenilirlik, eksiksizlik, zamanındalık, kısalık, açıklık, tutarlılık, vb.

Bilgi toplama yöntemleri gayri resmi veya resmi olabilir. İlk grup, astlar, meslektaşlar, müşteriler, iş ortakları ile doğrudan iletişim yoluyla bilgi edinme yollarını içerir. Ancak piyasa durumlarının dinamizmi, bilgi toplama, iletme, işleme ve yeni bilgi teknolojileri yaratma süreçlerinin hızlanmasını gerektiriyordu.

Yönetim faaliyetlerinin modern ihtiyaçları nedeniyle karar verme sürecinin bilgisayarlaştırılması bir zorunluluktur.Bunlar, aşağıdakilerle karakterize edilen yönetim kararları almak için entegre teknolojik sistemlerdir: - bilgisayar iletişim ağları için yeni teknolojiler (yerel ve dağıtım ağlarına dayalı olarak) ); - kişisel bilgisayarlar ve iş istasyonlarına (PC ve AWS) dayalı yeni bilgi işleme teknolojileri;

Bilgi taşıyıcısı olarak kağıt hariç kağıtsız teknoloji; - simüle edilmiş sistemlere dayalı karar verme sürecinde yapay zeka kullanma teknolojisi çeşitli formlar durumun temsili, uzman sistemler, bilgi vb.

Elektronik casusluk sorunu ve bilgiye yetkisiz erişime karşı koruma ihtiyacı, bununla birlikte, ülke ekonomisiyle ilgilidir.

Hangi sistem güvenli kabul edilir? Şirketin yönetim sistemindeki tüm işlemler, nesnelerin, kaynakların ve işlemlerin doğrudan korunmasını sağlayan kesin olarak tanımlanmış kurallara göre gerçekleştirilirse, güvenli olarak kabul edilebilir.

İşletmedeki güvenlik politikası, gizlilik, bütünlük, hazır olma ile karakterizedir. Bilgi güvenliğine yönelik olası tehdit türleri şunlardır: yetkisiz erişim, belge hırsızlığı; iletişim kanallarında bilginin ele geçirilmesi, işteki hatalar; bilgilerin imhası (kazara veya kasıtlı);

Bilginin "virüsler" tarafından yok edilmesi (yukarıda belirtildiği gibi); bilgi işleme programlarındaki hatalar; güç kesintisi; mesajların tahrif edilmesi; bilgilerin yetkisiz değiştirilmesi. Çeşitli bilgi güvenliği tehditleri, kesinlikle uygulanması gereken çok çeşitli koruma önlemleriyle karşı karşıyadır.

İÇ BİLGİLER - işletmenin finansal, yönetim raporlaması.

SÖZLÜ BİLGİ. Doğal olarak yönetim, tahmin ve hedef belirlemeye yardımcı olmak için çeşitli yazılı ve sözlü bilgi kaynaklarına da güvenir. Sözlü, sözlü bilgi toplama yöntemleri aslında en çok dış çevrenin analizinde kullanılır. Buna radyo ve televizyon yayınlarından, tüketicilerden, tedarikçilerden, rakiplerden, satış toplantılarında, profesyonel kuruluşlarda (Rotary veya Nodding kulüpleri gibi), avukatlardan, muhasebecilerden ve mali denetçilerden, danışmanlardan alınan bilgiler dahildir.

YAZILI BİLGİ. Dış çevre hakkında yazılı bilgi kaynakları gazeteler, ticaret dergileri, haber bültenleri, profesyonel dergiler ve yıllık raporlardır.

Casusluk kurumsal hayatta yeni bir şey değil. Bazen rakip performansı hakkında veri toplamanın başarılı bir yolu olduğu kanıtlanmıştır ve bu veriler daha sonra kurumsal hedefleri yeniden formüle etmek için kullanılır.

12. Yönetim kararlarının kalitesini iyileştirmede örgütsel faktörlerin rolü.

Yönetim kararlarının kalitesini etkileyen birçok faktör vardır. Başlıcaları:
karar vericinin (DM) farkındalık derecesi. Yetersiz bilginin varlığı ve güvenilmezliği gerçek bir felakete yol açabilir. Bilginin miktarı ve güvenilirliğinin derecesi, yerel yönetimlerin bilgi desteği düzeyine bağlıdır. Ek olarak, çalışanların farkındalığı, niteliklerinin düzeyine bağlıdır, çünkü ilke olarak hangi bilgilere ihtiyaç duyulduğunu yalnızca yetkin bir çalışan bilir. Bilgi desteği, tüm yönetim faaliyetlerinin dayandığı temel ve alınan kararın geçerliliğinde belirleyici faktör, bir bütün olarak yönetim sisteminin işleyişinin etkinliğidir. Kaliteli kararlar vermenin temel koşulu, kapsamlı farkındalıktır.

karar vericinin yetkinliği ve deneyimi. Bilimsel olarak çalışın

bir çözüm geliştirme sürecinde iş birliği düzeyi Hiyerarşik yönetim yapısı, yönetimin işlevlerini yerine getirmesine ve gerekli kontrolü yapmasına, ayrıca ortamdaki (durumlara) her türlü değişikliğe yanıt vermesine, geri bildirim yoluyla gelen bilgileri analiz etmesine olanak tanır. kanallar.

kararın sonuçları için karar vericinin sorumluluk niteliği ve derecesi. Faaliyetler
mevcut yasal ve sosyal normlar çerçevesinde, ulusal mevzuat, herhangi bir kuruluşun çalışması için gerekli bir koşuldur.

13 Durumsal faktörlerin yönetsel kararların kalitesine etkisi.

Yönetsel kararların kalite düzeyini etkileyen birçok faktörün olabileceği konusunda hemfikir olmak kolaydır. Geleneksel olarak, iki gruba ayrılabilirler:
a) sorunun farkındalığı, çözümü için alternatifler ve sonuçları ile ilişkili durumsal doğa. Bu grup, durum, analiz ve tahminler, kullanılan yöntemler, işletmede yönetim organizasyonu vb.
b) karar geliştirme sürecinde davranışsal nitelik: güdüler, değer yönelimleri, gereksinimlerin düzeyi, gelişen ve karar veren kişilerin risk alma istekliliği.

Birinci grubun faktörleri, karar vermeden önceki aşamada çalışır ve problemin formülasyonuna katkıda bulunur. İkinci grubun faktörleri, yöneticinin davranışlarında, çalışanlarının yönetimsel kararlar geliştirme sürecinde kendini gösterir.

14 Yönetim kararlarının kalitesini iyileştirmede psikolojik faktörlerin rolü.
Kararlar sadece örgütsel, teknik, yasal değil, aynı zamanda psikolojik kriterlerle de gerekçelendirilir. Özellikle deneyimli liderler, astları arasında olumlu bir izlenim yaratmak için karar açıklanmadan önce olumlu bir psikolojik ortam yaratır. Lidere muhalefet yaratıldığı için "korkuya yetişmek" önerilmez.
Kararın geçerliliği, icracılar arasında şüphe uyandırmamalıdır. cevabı ile birlikte ana soru: "Ne yapılmalı?" sanatçılar açık olmalı ve diğerleri: - neden başka türlü değil de bu şekilde yapmanız gerekiyor; - eski yeni düzenden daha iyi; - sadece işletmenin çıkarlarına değil, aynı zamanda her bir çalışana ne ölçüde karşılık geldiği.
Kararın zamanında olması verimliliğin ikinci şartıdır. Gecikmiş bir karar durumu düzeltmez.
Kararların içeriği (yapılması gerekenler) astların beklentilerini tam olarak karşılamayabilir. Bu durumda, kararlar için üç psikolojik seçenek vardır: - yasaklama; - izin veren; - yapıcı.
En zor psikolojik durum yasaklayıcı kararlarla yaratılır. (Lider teklifi desteklemeyi reddeder, astlar tarafından tasarlanan önlemleri iptal eder, bireysel eylemleri yasaklar.) Bu sistematik olarak tekrarlanırsa, lider ekibin desteğini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.
Müsamahakar kararlar verirken, önce astlardan teklifi kapsamlı bir şekilde gerekçelendirmelerini, zorlukları ve bunların üstesinden gelmenin yollarını belirlemelerini istemek gerekir. Bu, bir astın hatasını önlemek ve inisiyatifinin gelecekte kısıtlanmasını önlemek için önemlidir. Yönetici, konunun özünü daha derinlemesine araştırmalı, teklifleri uzun vadeli planlarla ilişkilendirmeli ve astının düşüncesini daha iyi değerlendirmelidir.
Bir psikoloğun tavsiyesi üzerine, liderlerin kendileri tarafından geliştirilen yapıcı çözümleri aşağıdan istendiği gibi ilan etmek daha iyidir (kural olarak, bunun örnekleri vardır). Liderin hırsı bir şekilde ihlal edilmiş olabilir, ancak kararın etkinliği kazanır. Kararın uygulanmasının güçlerine ve araçlarına uygunluğu da küçük bir öneme sahip değildir. Aynı nesnel koşullar altında, yöneticilerin kendileri ve astları için, bireyin benlik saygısı ile açıklanan farklı zorluklarda görevler belirlediği bilinmektedir. Bu bağlamda, liderler ayırt edilir: 1) aşırı tahmin edilen yetersiz özgüven ile (güçlerin ve araçların yeniden değerlendirilmesi); 2) küçümsenmiş yetersiz benlik saygısı (küçümseme, aşırı alçakgönüllülük); 3) yeterince yüksek (büyük yeteneklerinin bilgisi); 4) yeterince düşük benlik saygısı (farkındalık
Genel olarak, ekonomik olarak (objektif bir ücretle) daha karlı olduğu ve psikolojik olarak, artan zorlukların üstesinden gelerek takımı geliştirdiği için, takım için önemli ancak uygulanabilir bir yük tercih edilir.
Astların faaliyetlerinin düzenlenmesinin katılığı, kararların etkinliği için koşullardan biridir. Üç katılık seviyesi vardır: *kontur çözümleri - astların eylem planını yaklaşık olarak ana hatlarıyla belirtin ve onlara hedefe ulaşmak için yöntemleri seçme özgürlüğü verin; * yapılandırılmış kararlar - ana parametrelerin katı bir şekilde sabitlendiği, ancak ikincil konularda inisiyatife izin verildiği; *algoritmik çözümler - faaliyetlerini sıkı bir şekilde düzenleyen astların inisiyatifini pratik olarak hariç tutun.

15. Yönetim kararlarının etkinliği için kriterler.

Yönetim kararları, bir sorun durumunu çözmek için yönetim konusunun (yönetici, meslektaş veya kolektif organ) iç zihinsel faaliyeti olarak anlaşılır. Yönetsel eylemler, yönetsel bir kararın uygulanmasını sağlamak için yönetsel çalışanların faaliyetlerinin dışarıdan gözlemlenebilir süreçleridir. Karar verme, kararın geliştiricileri ve uygulayıcıları olan sosyal çevre üzerindeki etki de dahil olmak üzere, büyük ölçüde iletişimsel, karar ve eylem arasında bir ara aşama olarak karakterize edilebilir.

"Kararların etkinliği", bir karar geliştirmenin etkinliği ve yönetim kararları alma sürecinin iki aşamasına (aşamalarına) karşılık gelen yönetim kararlarının uygulanmasının etkinliği olarak düşünülebilir. Her biri değerlendirme ve performans göstergelerine yönelik kendi yaklaşımlarını kullanabilir.

verimlilik altında Genel görünüm bir şeyin (üretim, yönetim, emek) etkinliği anlaşılır. Kararların etkinliğinin değerlendirilmesine uygulama konumundan yaklaşılır - gerçeğin kriteri. Buna katılmamak zor olsa da, kanıta dayalı taslak kararlar uygulamada çeşitli nedenlerle göz ardı edilebiliyor. Yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliğinin nitel göstergelerinin bileşimi şunları içerebilir:

Taslak kararın sunulma süresi,

Kararların bilimsel geçerlilik derecesi (bilimsel geliştirme yöntemlerinin kullanımı, modern yaklaşımlar),

Çok değişkenli hesaplamalar,

Teknik araçların kullanımı

İlerici yerli ve yabancı deneyimin araştırılması ve kullanılmasına yönelik oryantasyon,

Taslak çözümlerin geliştirilmesiyle ilgili maliyetler,

Çözümlerin geliştirilmesinde istihdam edilen kişi sayısı (uzmanlar, işletmenin ilgili çalışanları),

Projenin maliyeti ve zamanlaması,

Karar geliştirme aşamasındaki eş yürütücü sayısı,

Çözümlerin geliştirilmesi sırasında dış danışmanların kullanılması,

Kararların uygulanmasındaki risk derecesi, vb. Yukarıdakiler, öncelikle işletmedeki temel değişikliklerle ilişkili gelecek vaat eden nitelikteki yönetimsel kararlar için geçerlidir.

16. Yönetim kararlarını geliştirme sürecinin metodolojisi.

Bir sorunun başarılı bir şekilde çözülmesi, büyük ölçüde, bir dizi temel ilkeye bağlı kalarak, araştırmasının organizasyonuna bağlıdır: sorun çözme, hem şirketin hem de tüketicilerin çıkarları açısından olumlu sonuçlara yönelik olmalıdır;

Çözüm geliştirme tek bir seçenekle sınırlı kalmamalıdır;

Geliştirme teknolojisi, çözümler hazırlamak için hem nicel hem de nitel yöntemlerin kullanımını içermelidir;

Sosyo-ekonomik olayların başlangıcının olasılıklı doğasının ve risklerin ortadan kaldırılmasının muhasebeleştirilmesi;

Çözüm seçeneklerinin her birinin etkinliğinin kapsamlı bir değerlendirmesini kullanmak;

Modern bilgisayar teknolojisinin uygulanması;

Bir karar vericinin (DM), sistem mühendislerinin (sistem analistleri) ve diğer çalışanların çalışmalarının rasyonel birleşimi;

Sorunların formülasyonu, çözümlerin geliştirilmesi ve seçimi, bunun için gerekli bilgilerin mevcut olduğu hiyerarşi düzeyinde yoğunlaşmalıdır;

Ekonomik olarak uygulanabilir çözümler geliştirmek için hedefli, entegre ve sistematik yaklaşımlar kullanmak;

İçeriği karmaşık ve hazırlanması uzun vadeli çözümler geliştirirken, planlama ilkesinin uygulanması tavsiye edilir;

Çözüm geliştirmenin en rasyonel organizasyonel biçimlerinin esnek kullanımı: bireysel, grup, toplu, kolej, hedef çapraz işlevli gruplar, matris yapıları vb.

Yönetim uygulamasında, liderin yönetim kararlarının gelişimini organize etmede mantıklı bir eylem planı geliştirilmiştir.

Çözüm geliştirme faaliyetleri şunları içerir:

şirketin bir veya daha fazla hedefinin tanımı (sistem);

hedeflere ulaşmak için alternatif eylemler oluşturmak (seçeneklerin geliştirilmesi);

seçeneklerin her biri için kaynak maliyetlerinin hesaplanması;

hedefler, bunlara ulaşmanın alternatif yolları, çevre, kaynak ihtiyaçları, mevcut kısıtlamalar arasındaki bir bağlantı sistemini ifade eden mantıksal veya matematiksel bir model oluşturmak;

seçeneklerin her birinin etkinliğini değerlendirmek için kriterin belirlenmesi.

Çözüm geliştirme organizasyonundaki özellikler, bir dizi faktöre bağlı olarak ortaya çıkar: kurumsal yönetim sistemindeki hiyerarşik seviye (bölüm, ekip, atölye, işletme, dernek, bakanlık); çözülmekte olan görevlerin türü (yenilikçi, rutin, operasyonel, gelecek vaat eden, kesin, riskli vb.); çözümü geliştirmek için kullanılan yöntemler; teknik araçların, matematiksel aparatların ve diğerlerinin kullanım derecesi.

Karar teorisi, önemli sayıda bağlantı ve bağımlılık, kısıtlama ve çözüm içeren oldukça karmaşık problemler için geliştirmeye ve optimal sonuçları aramaya odaklanır. Bu tür sorunları çözmenin metodolojik temeli, belirli bir eylem mantığını içeren sistematik bir yaklaşımdır. Özünde, hem ekonomik ve matematiksel yöntemlerin hem de bilgisayar teknolojisinin kullanımıyla ve manuel modda sonraki çözüm için söz konusu sorunu incelemek ve düzene sokmak için temel oluşturur.

Bilim ve uygulama, tersine çevirme, analoji, fantezi, beyin fırtınası, morfolojik analiz* ve diğerleri dahil olmak üzere yönetim kararlarını geliştirmek için çok çeşitli yöntemler sunar.

Tersine çevirme yöntemi, mevcut klişenin üstesinden gelerek soruna geleneksel bakış açısının reddedilmesini içerir.

Analoji yöntemi, belirli bir işletmede veya ilgili olanlarda benzer durumları çözmede mevcut deneyimin kullanılması ile karakterize edilir.

Fantezi yöntemi, bir sorunu çözmenin en inanılmaz yollarını bulmaya çalışırken, bir soruna tesadüfen bir çözüm bulma umudunda yatar. Bu yöntem, idari aygıtın çalışanları arasında geniş bir bilgi, fikir ve bilgi alışverişine dayanmaktadır.

"Beyin fırtınası" (fırtına) yöntemi, yeni, küresel sorunlara çözüm bulmak için kullanılır. (Özellikleri hakkında daha ayrıntılı bir tartışma için bkz. bölüm 5.4.)

Morfolojik analiz yöntemi, görevi, içinde en rasyonel fikirlerin ve bunları uygulama yollarının arandığı bileşenlere bölmekten oluşur. Ardından, sorunu çözmenin olası kombinasyonlarının fizibilitesini değerlendirmeyi mümkün kılan çok boyutlu bir tablo oluşturulur.

Yerli literatürde, çözümlerin geliştirilmesinde kullanılan yöntemlerin bir takım sınıflandırmaları verilmektedir. Bunlardan birine göre, tüm yöntem seti üç gruba ayrılır:

2) "Sağduyuya", yani mantıksal yargılara, pratik deneyime dayalı tutarlı kanıtlara dayalı yöntemler.

3) Önemli bilgi dizileri kullanılarak hesaplanan seçenekler arasından optimal çözümlerin seçimini içeren, bilimsel ve pratik bir yaklaşıma dayalı yöntemler. Bu kaçınılmaz olarak modern elektronik hesaplama araçlarının kullanımıyla ilişkilidir.

17. Yönetim kararlarının geliştirilmesi için örgütsel ilkeler.
Çözümlerin geliştirilmesini organize etmenin bu tür ilkeleri yaygındır, örneğin:

Hiyerarşi ilkesi, faaliyetleri koordine etme ve merkezileşmeyi güçlendirme hedefini takip ederken, icracılara ilişkin kararların geliştirilmesinde tabi olmayı sürdürür;

Çeşitli departmanların ve yönetim düzeylerinin temsilcilerinden oluşan, geçici olarak oluşturulan hedef çapraz işlevli grupların kullanımı. Amaç, belirli ve genellikle karmaşık sorunları çözmek için çalışanların özel bilgi ve deneyimlerini kullanmaktır. Grubun üyeleri çifte tabidir: ana lider ve çalışma sürecinde değişebilen çapraz fonksiyonel grubun başı;

Bir teşebbüsün oluşturulmasını içeren resmi kural ve prosedürlerin uygulanması Özel Talimatlar(standartlar) belirli eylemleri gerçekleştirmek için. Bazı durumlarda, aşırı katılık yenilik süreçlerini yavaşlatır, durum değiştiğinde esnekliğin tezahürü;

Üst yönetimin katılımı olmadan çözümler geliştirirken geliştirme süresini kısaltan doğrudan yatay bağlantıların kullanılması, sanatçıların sorumluluğunu ve motivasyonunu artırır. Çoğu zaman, bu temelde, ikili kararlar aynı düzeydeki yöneticiler tarafından mevcut kurallar ve planlar;

Planların geliştirilmesi, işin daha iyi koordinasyonuna katkıda bulunur. Çalışma aşamalarının zamanlamasını ve gerekli kaynakları yansıtırlar;

Matris yapılarının oluşturulması - hedef grupların ve doğrudan ikili etkileşimin aksine, işlevsel birimin başkanının haklarına sahip bir kişi tarafından yönetilen bir birim oluşturması beklenir. Bu tür oluşumlar, en karmaşık sorunları geliştirmek için oluşturulur. Çözüm geliştirme organizasyon lideri tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlar aşağıdaki gibidir:

Karar verme süreci yönetimi;

Görevin tanımı, somutlaştırılmasına katılım ve çözümün etkinliğini değerlendirmek için kriterlerin seçimi;

Mevcut çözümlerden son seçim ve bunun sorumluluğu;

Geliştirilen çözümün uygulanmasının sanatçılar tarafından organizasyonu.

Sistem analizi gibi modern bilimsel yöntemlerin kullanılmasını gerektiren karmaşık çözümlerin geliştirilmesi, uzmanlar - sistem analistleri (sistem mühendisleri) tarafından gerçekleştirilir. Ancak bu işe ve lidere katılım çok önemlidir. Anketler, katılımın hem tasarım aşamasında hem de çözümlerin uygulanmasında önemli bir başarı faktörü olduğunu göstermektedir. Bu, çözüm sonucunun uygulanmasını iki katına çıkarır. Çözüm geliştirme sürecine etkin bir şekilde katılmak için yöneticinin sistematik yaklaşımın mantığını bilmesi, kullanılan yöntem ve araçlar hakkında genel bir anlayışa sahip olması gerekir.

18. Yönetim kararlarının hedef yönelimi
İşletmenin hedef yöneliminin seçimi, özellikle yüksek dinamizm ile karakterize edilen modern ekonomik yaşamda çok acil bir iştir.

Pazardaki sürekli değişiklikler, yeni hedefler belirlemeyi ve dolayısıyla yönetim sürecinin doğasına yansıyan bunların uygulanmasını gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda, uygulamada sıkı bir şekilde uyulmamasına rağmen, çeşitli yönetim süreci türleri ayırt edilir.

Yönetimsel kararların geliştirilmesinde hedef yöneliminin bazı özelliklerini not edelim. Bir sorunu çözme hedeflerini belirlemek, kural olarak yalnızca basit çözümlerin bir amacı olması nedeniyle zorluklara neden olur. Çoğu kararda bunlardan birkaçı vardır ve aralarında çelişkiler olması mümkündür. Yenileriyle birlikte, tutulması gereken hedefler var. Örneğin, üretim hacimlerini artırma veya maliyetleri düşürme sorununu çözerken, ürünlerin kalite güvencesi akılda tutulmalıdır. Bu durumda, tutmak istediğiniz hedef bir kısıtlama görevi görür. Bunu başarmanın bir yolunun seçimi, genellikle hedefin ne kadar doğru formüle edildiğine bağlıdır. Bu durumun psikolojik bir yönü de vardır: hedef ne kadar doğru belirlenirse, sanatçılar uygulamada o kadar emin davranırlar.

Hedeflerin sayısını basitleştirerek ve toplayarak azaltmanız önerilir. Bu, aşağıdaki şekilde başarılabilir:

İlk olarak, ana hedefe ulaşmak için alt hedeflerin varlığını belirleyin ve bunları hedefler listesinden hariç tutun. Örneğin, ana hedefi belirlerken - kar etmek, üretim maliyetini azaltmak bir alt hedeftir, bunu başarmanın bir yoludur;

İkinci olarak, hedeflere ulaşmanın gerçekliğini belirlemek için; bu koşulu karşılamayan hedefler hariç tutulur;

Üçüncüsü, içeriklerinde örtüşen hedeflerin birleştirilmesi arzu edilir.

Birkaç hedef planlanırsa, optimal çözüm arayışının gerçekleştirildiği ana hedef belirlenir. Aynı zamanda, mevcut hedeflere ulaşmak için kısıtlamalar belirlenir. Örneğin, ana hedefi belirlerken - ürünlerin kalitesini iyileştirmek - diğer hedefler için kısıtlamalar belirlenmelidir: maliyeti artırmak (sınırsız büyümesi imkansız olduğu için) veya üretilen ürünlerin emek yoğunluğu.

Durumun özelliklerine bağlı olarak, kısıtlamaların boyutu değişir. O yapabilir

a) belirli bir sınıra (maksimum veya minimum) ulaşmak,

b) Bu sınıra (değere) eşit veya ondan büyük olması,

c) Bu değere eşit veya daha küçük olması,

d) belirli bir aralıkta yalan.

Hedefler belirlenirken, işletmenin bireysel alt sistemlerinin özel amaçlar için ifade edilen olası çıkar çatışmalarını dikkate alarak sistemin genel çıkarlarından hareket etmek gerekir. Bu tür çelişkili hedeflerin varlığında, aynı ölçüm ölçeğine getirilmeli ve daha genel hedeflerin önceliğinden hareket edilmelidir. Bu, belirli hedefler arasındaki tutarsızlığı ortadan kaldırır ve alternatif eylem biçimlerini daha iyi değerlendirmenize olanak tanır.

19. Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için girişim-hedef teknolojisi.

20 Bir yönetim kararının geliştirilmesi ve uygulanması için program-hedef teknolojisi

Hedef kontrol teknolojileri (TCU), bir dizi işlemci kontrol teknolojisini (TPU) tanımlar. Bu nedenle, yönetici önce belirli bir hedef yönetim teknolojisinin seçimine karar vermeli ve ardından ilgili işlemci teknolojileri setini bir araç takımı olarak kullanmalıdır. TCU, hedeflerin durumlara göre önceliğine dayanan teknolojilerdir. TCU, yönetim faaliyetlerini hedefe ulaşmaya yönlendirir: karar, rahatsız edici etkileri ortadan kaldırmaya değil, durumu değiştirmeye yönelik olmalıdır. Hedef, daha küçük alt hedeflere (hedefler hiyerarşisi) bölünebilir, her hedef en az 2 görev oluşturmalıdır. TCU şunları içerir: girişim hedefi, program hedefi ve düzenleyici teknolojiler.

21 Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için düzenleyici teknoloji

Hedef kontrol teknolojileri (TCU), bir dizi işlemci kontrol teknolojisini (TPU) tanımlar. Bu nedenle, yönetici önce belirli bir hedef yönetim teknolojisinin seçimine karar vermeli ve ardından ilgili işlemci teknolojileri setini bir araç takımı olarak kullanmalıdır. TCU, hedeflerin durumlara göre önceliğine dayanan teknolojilerdir. TCU, yönetim faaliyetlerini hedefe ulaşmaya yönlendirir: karar, rahatsız edici etkileri ortadan kaldırmaya değil, durumu değiştirmeye yönelik olmalıdır. Hedef, daha küçük alt hedeflere (hedefler hiyerarşisi) bölünebilir, her hedef en az 2 görev oluşturmalıdır. TCU şunları içerir: girişim hedefi, program hedefi ve düzenleyici teknolojiler

22 Yönetim kararlarının alınmasında modelleme.
Shannon'ın tanımına göre: "MODEL, bir nesnenin, sistemin veya fikrin bütünün kendisinden başka bir biçimde temsilidir."

Gerçek dünyayla doğrudan etkileşime girmeye çalışmak yerine bir model kullanmanın birkaç nedeni vardır. Bunlar, birçok organizasyonel durumun doğal karmaşıklığını, ihtiyaç duyulduğunda bile gerçek yaşam deneyleri yapmanın imkansızlığını ve yönetimin geleceğe yönelik yönelimini içerir.

Model oluşturma, yönetim gibi bir süreçtir. Sürecin ana aşamaları, problemin tanımlanması, oluşturulması, geçerli kılınması, uygulanması ve modelin güncellenmesidir.

Tüm araçlar ve yöntemler gibi, yönetim bilimi modelleri de hatalara yol açabilir. Modelin verimliliği, bir dizi olası hata nedeniyle azaltılabilir. En yaygın olanları, güvenilir olmayan ilk varsayımlar, gerekli bilgiyi elde etmede sınırlı yetenek, kullanıcı korkuları, pratikte kötü kullanım, aşırı yüksek maliyettir.

Yönetim Bilimi Modellerine Genel Bakış

Oyun teorisi, bir eylemin rakipler üzerindeki etkisini değerlendirmek için kullanılan bir yöntemdir. Kuyruk teorisi modelleri, talebe göre kullanılabilir. Envanter yönetimi modelleri, yöneticinin kaynaklar için siparişlerin yerleşimini senkronize etmesine ve hacimlerini optimize etmesine ve ayrıca depo için en uygun bitmiş ürün miktarını belirlemesine yardımcı olur. Doğrusal programlama modelleri, kıt kaynakları onlar için rekabet eden ihtiyaçlar arasında tahsis etmenin en uygun yolunu belirlememizi sağlar. Simülasyon, gerçek dünyayı taklit eden bir cihazın kullanılmasıdır. Ekonomik analiz, bir kuruluşun ekonomik konumunu veya bir eylemin ekonomik fizibilitesini belirlemek için bir dizi yöntem kullanır.

23 Yönetimsel kararlar verme yöntemi olarak oyun teorisi.
OYUN TEORİSİ. Bir organizasyonun başarısının bağlı olduğu en önemli değişkenlerden biri rekabet gücüdür. Açıkçası, rakiplerin eylemlerini tahmin etme yeteneği, herhangi bir kuruluş için bir avantaj anlamına gelir. OYUN TEORİSİ - bir kararın rakipler üzerindeki etkisini modellemek için bir yöntem.

Oyun teorisi başlangıçta ordu tarafından geliştirildi, böylece strateji düşmanın olası eylemlerini hesaba katabilirdi. İş dünyasında, rakiplerin fiyat değişikliklerine, yeni satış kampanyalarına, katma değerli hizmet tekliflerine ve ürün yükseltmelerine ve tanıtımlarına nasıl tepki vereceğini tahmin etmek için oyun modelleri kullanılır. Örneğin, oyun teorisi yoluyla yönetim, rakiplerin fiyatları yükseltirken aynı şeyi yapmayacağını belirlerse, rekabette dezavantajlı olmamak için muhtemelen bu adımdan vazgeçmelidirler.

Oyun teorisi burada açıklanan diğer modeller kadar sık ​​kullanılmaz. Ne yazık ki, gerçek dünyadaki durumlar genellikle çok karmaşıktır ve o kadar hızlı değişir ki, rakiplerin bir firmanın taktiklerindeki bir değişikliğe nasıl tepki vereceğini doğru bir şekilde tahmin etmek imkansızdır. Bununla birlikte, oyun teorisi, rekabetçi bir karar verme durumunda göz önünde bulundurulması gereken en önemli faktörlerin belirlenmesi söz konusu olduğunda faydalıdır. Bu bilgi önemlidir çünkü yönetimin durumu etkileyebilecek ek değişkenleri veya faktörleri dikkate almasına ve böylece kararın etkinliğini iyileştirmesine izin verir.

24. Yönetimsel kararlar almak için bir model olarak karar ağacı.
Karar ağacı. Bu, bir karar probleminin şematik bir temsilidir. Karar ağacı, yöneticiye çeşitli eylem biçimlerini dikkate alma, finansal sonuçları bunlarla ilişkilendirme, bunları kendilerine atanan olasılığa göre ayarlama ve ardından alternatifleri karşılaştırma fırsatı verir. Beklenen değer kavramı, karar ağacı yönteminin ayrılmaz bir parçasıdır.

Bir kararın sonuçları sonraki kararları etkilediğinde ve ayrıca kontrol edilemeyen faktörlerin varlığında belirsizlik durumlarında karmaşık durumlar için bir karar ağacı oluşturulabilir.

Bu nedenle, bir karar ağacı tutarlı kararlar vermek için yararlı bir araçtır.

Bir yöneticinin yaptığı varsayımların çoğu, yöneticinin üzerinde çok az kontrole sahip olduğu veya hiç kontrol sahibi olmadığı gelecekteki koşullarla ilgilidir. Ancak, bu tür varsayımlar birçok planlama işlemi için gereklidir. Yönetici, geleceğe ilişkin dış ve iç koşulları ne kadar iyi tahmin edebilirse, uygulanabilir planlar yapma şansı o kadar yüksek olur.

25. Senaryo yöntemini kullanarak yönetsel karar vermenin özellikleri.
Senaryolar, belirli bir güvenilirlik düzeyiyle, olayların gelişimindeki olası eğilimleri, etkili faktörler arasındaki ilişkiyi belirlemeye, bir durumun belirli etkilerin etkisi altında gelebileceği durumların bir resmini oluşturmaya izin verir. Durumun beklenen gelişimine ilişkin senaryolar, başarısız yönetimsel eylemler veya olumsuz gelişmelerle dolu tehlikelerin zamanında fark edilmesini mümkün kılar.

M. I. Kutuzov'un 1812 Vatanseverlik Savaşı'nda Moskova'dan çekilme kararı, senaryo yönteminin bir prototipi olarak hizmet edebilir. Fransızlarla savaşın gelişimi için çeşitli senaryoları belirleyen, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendiren olası eylemler için çeşitli seçenekleri dinledikten sonra, komutan popüler olmayan (şimdi takdir edecekleri gibi) geldi, ancak tek doğru karar - ayrılmak Moskova. Olayların sonraki gelişimi onun doğruluğunu doğruladı, savaş kazanıldı.

Özel bilgisayar programlarının yanı sıra rastgele sayı üreteçlerinin kullanılması, ardından imkansız durumların hariç tutulması, analiz ufkunu, alternatif senaryoları genişletir. Olası senaryoların listesi, karar verme için kritik durumları, önerilen alternatiflerin olası sonuçlarını ve bu temelde en etkili seçimi belirlemenizi sağlar.

Sorumlu bir pozisyon işgal eden bir devlet adamı ve projenin kaderi için önemli bir karar veren bir işadamı, borsayı analiz eden bir finansör, karmaşık bir alışılmamış operasyonun arifesinde bir cerrah, yapım sırasında temelde yeni bir tesisin temellerini atan bir tasarımcı. önemli kararlar, kural olarak, başarıyı sağlayan bir karar vermek için olayların gelişimi için olası bir senaryoyu tahmin etmeye çalışın.

Senaryo yöntemi, mümkün olduğu durumlarda etkili bir çözüm geliştirme olasılığının daha yüksek, kayıpların kaçınılmaz olduğu durumlarda ise beklenen kayıpların en aza indirilmesi olasılığının daha yüksek olmasını sağlayan senaryo geliştirme teknolojilerinin oluşturulmasını içerir.

26. Sınırlı bir rasyonalite modeli kullanarak yönetimsel bir karar vermek.
Karar vermede sınırlı rasyonellik modeli, yöneticinin rasyonel olma arzusunun bilişsel sınırlamalara, alışkanlıklara ve algıdaki önyargılara bağlı olduğunu varsayar ve birinci veya ikinci modelin baskınlığına bağlı olarak modelin iki çeşidi olabilir: kişisel olarak. sınırlı rasyonellik; örgütsel sınırlı rasyonalite. Bu yaklaşımlarda problemin tanımı basitleştirilmiş bir şekilde gerçekleşir ve alternatif arayışı en azından sürecin başında yöneticinin bildiği alanlarda yapılır. Veri analizi, uzun vadeden kısa vadeli hedeflere geçilerek de basitleştirilir. Bilgi alışverişi çok doğru değildir ve büyük ölçüde bireysel birimlerin hedeflerine dayalı bireysel önyargıları yansıtır. Değerlendirme kriterleri geçmiş deneyim düzeyine indirilir. Bu seviyeyi aşan alternatiflerden ilki iknada esas alınır, tercihte esas alınır. Bu nedenle, insanların maksimizasyon değil, tatmin hedefleri izlediği sonucuna varabiliriz. Bu durumda memnuniyet, bir bütün olarak organizasyon için yeterince iyi olan ve organizasyon üyeleri adına minimum çaba gerektiren bir hareket tarzı olarak yorumlanabilir. Örneğin, kuruluşlardaki yatırımların, mevcut en iyi seçeneği bulmaya çalışmadan tatmin edici bir geri dönüşün sağlanabileceği yerlere gitmesi çok yaygındır.
H. Simon'ın Sınırlı Akılcılık Modeli

1. Yöneticiler, alternatifler arasında seçim yaparken mükemmellik değil, tatmin ararlar. Memnuniyet kriterlerine örnekler: yeterli kar, pazar payı, uygun fiyat.

2. Yöneticiler, algıladıkları dünyanın büyük ölçüde anlamsız olan gerçek dünyanın basitleştirilmiş bir modeli olduğunun farkındadır.

3. Yöneticiler, ana görevin maksimum sonuçları değil, bazı kriterlerin yerine getirilmesi olduğunu düşündüklerinden, önce olası tüm davranış alternatiflerini belirlemeden bir seçim yapabilirler.

27. Yönetimsel kararlar almak için optimizasyon modeli.
Optimizasyon, en iyi çözümün seçimidir. Basit görevleri bile optimize ederken, kabul edilebilir bir sürede binlerce veya milyonlarca çözümden geçmek gerekir. Bu durumda özellikle önemli olan, optimum için etkili arama için kriterlerin geliştirilmesi, arama alanını optimale yakın bir minimum çözüm kümesine daraltmasıdır.

Optimal - doğru çözüm anlamına gelmez. Belirli bir durum için birkaç doğru çözüm olabilir, ancak bunlardan yalnızca biri optimaldir. Ayrıca hesaplı bir nitelik taşır ve nicel bir anlatımı vardır. "İyi plan", "küçük maliyetler" gibi sübjektif değerlendirmeler uygun değildir. Optimal bir karar vermek için, durumu karakterize eden göstergeler kümesinden en önemli olanı seçmek gerekir. Ardından, bu göstergenin en iyi nicel ifadeyi aldığı böyle bir karar seçeneği alın (örneğin, göreve bağlı olarak maksimum kar veya minimum maliyet, zaman). Optimum çözümler, minimum emek, malzeme ve finansal kaynaklarla hedefe ulaşmanızı sağlar.

Optimal çözümler aranırken, optimallik kriterlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bunlar: üretim maliyeti, işgücü verimliliği, hammadde maliyeti, kaynakların mevcudiyeti vb.

Herhangi bir kontrol problemini çözmek için, genel durumda, birbirine bağlı iki algoritma gereklidir:

1) sorunu çözmek için gerekli bilgileri almak ve işlemek için bir algoritma,

2) problem modelinden elde edilen karar verme algoritması.

Bununla birlikte, önemli teorik sonuçlarla, pratik kullanımları hala son derece sınırlıdır. Tahminlere göre, endüstri düzeyinde yönetimde çözülen optimizasyon görevleri, çözülen toplam yönetim görevi sayısının %3-4'ünü ve kurumsal yönetim sistemlerinde - %5'ini oluşturuyor. Bununla birlikte, yönetim kararlarını geliştirmenin gelecekteki uygulaması tam olarak bunlarla bağlantılıdır.
28. Kolektif görüş yöntemiyle yönetimsel karar vermenin özellikleri.
Kolektif kararlar, kollektif akıl (grup üyeleri, departman çalışanları, vb.) temelinde alınır, bu da onların gelişiminde büyük hatalardan kaçınmayı mümkün kılar. Dezavantajı, çözüm üzerinde çalışma sürecinde harcanan önemli zamandır.

Sadece toplu uzmanlığın hesaplanmasını değil, aynı zamanda alternatif çözümlerin açık tartışmasının özel yöntemlerinin kullanılmasını, karar verme sürecine doğrudan dahil olan kişiler arasında ek bilgi alışverişini, anlaşmayı, uzlaşmayı da içerir.

Uzman teknolojilerde önemli bir yer kolektif uzmanlık tarafından işgal edilir.

Kolektif uzmanlığın özellikleri aşağıdaki gibidir:

1. Durumun daha iyi anlaşılması. İnceleme yapma deneyimi, bireysel uzmanların genellikle analiz edilen durumun çeşitli yönlerini yeterli ayrıntıda sunduğunu göstermektedir. Uzman görüşlerini birleştirmek ve karşılaştırmak, uzmanlık konusunun daha eksiksiz bir resmini elde etmenizi sağlar.

2. Açıkça rekabetçi olmayan seçeneklerin belirlenmesi. Farklı bakış açılarının karşılaştırılması, kullanımı uygun olmayan alternatif seçeneklerin belirlenmesine yardımcı olur.

3. Gerçek "sapkın" yargıların belirlenmesi. Doğru kararlar bazen dar bir profesyonel alanda derinden bilgili yüksek nitelikli uzmanlar tarafından sunulabilir. Bu tür uzmanların görüşü, çoğunluğun görüşünden önemli ölçüde farklı olabilir, ancak doğru olduğu ortaya çıkabilir.

4. Objektif değerlendirmeler elde etmek. Bireysel uzmanların görüşleri bir miktar öznellik içerir. Bu nedenle, (bir dizi uzman prosedürü tarafından sağlanan) uzman görüşlerinin tartışılması tarafsızlıklarını artırır. Bu aynı zamanda, bireysel yargı ve değerlendirmelere dayalı toplu uzman yargıları ve değerlendirmeleri geliştirme prosedürleriyle de kolaylaştırılır.

5. Artan güvenilirlik tahminlerinin elde edilmesi. Toplu incelemeler sonucunda elde edilen uzman görüşleri, çoğu durumda, kabul edildiğinde daha dengeli, istikrarlı hale gelir. ek bilgi, haklı ve güvenilir.

29. Yönetimsel kararlar alma kriterleri.
Bir yönetici bir karar vermek için bir sorunu teşhis ettiğinde, onunla tam olarak ne yapılabileceğinin farkında olmalıdır. Kuruluşun sorunlarına olası birçok çözüm gerçekçi olmayacaktır, çünkü ne yönetici ne de kuruluş alınan kararları uygulamak için yeterli kaynağa sahip değildir. Ayrıca sorunun nedeni, liderin değiştirme yetkisinin olmadığı yasalar gibi örgüt dışındaki güçler olabilir. Düzeltici faaliyetler üzerindeki kısıtlamalar, karar verme yeteneğini sınırlar. Sürecin bir sonraki aşamasına geçmeden önce, yönetici kısıtlamaların özünü tarafsız bir şekilde belirlemeli ve ancak bundan sonra alternatifleri belirlemelidir. Bu yapılmazsa, en azından çok zaman kaybedilecek. Gerçekçi olmayan bir hareket tarzı seçilirse daha da kötüdür. Doğal olarak bu, mevcut sorunu çözmek yerine daha da kötüleştirecektir.

Kısıtlamalar değişir ve duruma ve bireysel liderlere bağlıdır. Bazı genel sınırlamalar ise tesislerin yetersizliği; gerekli nitelik ve deneyime sahip yetersiz sayıda çalışan; kaynakları uygun fiyatlarla temin edememe; henüz geliştirilmemiş veya çok pahalı teknoloji ihtiyacı; son derece yoğun rekabet; yasalar ve etik düşünceler. Kural olarak, büyük bir kuruluş için, küçük veya birçok zorluğu olan bir kuruluştan daha az kısıtlama vardır.

Tüm yönetimsel kararlar üzerindeki önemli bir kısıtlama, bazen tamamen kaldırılabilir olsa da, üst yönetim tarafından belirlenen organizasyonun tüm üyelerinin yetkilerinin daraltılmasıdır. Kısacası, bir yönetici ancak üst yönetimin kendisine bu hakkı verdiği takdirde bir karar verebilir veya uygulayabilir.

Kısıtlamaları belirlemeye ek olarak, yöneticinin alternatif seçimlerin değerlendirileceği standartları tanımlaması gerekir. Bu standartlara karar kriterleri denir. Kararları değerlendirmek için tavsiye görevi görürler. Örneğin, bir araba satın almaya karar verirken, maliyet kriterlerine odaklanabilirsiniz - 10.000 dolardan fazla ekonomi - galon başına en az 25 mil, kapasite - bir seferde beş yetişkin, çekicilik ve iyi performans açısından. hizmet.

30. Yönetim kararları için alternatif seçeneklerin analizinin özellikleri
İdeal olarak, sorunun nedenlerini ortadan kaldırabilecek ve böylece kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayabilecek tüm olası eylemlerin belirlenmesi arzu edilir. Ancak uygulamada, yönetici nadiren her bir alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için yeterli bilgiye veya zamana sahiptir. Üstelik çok sayıda alternatifi düşünmek, hepsi gerçekçi olsa bile çoğu zaman kafa karışıklığına yol açmaktadır. Bu nedenle lider, ciddi değerlendirme için seçeneklerin sayısını en çok arzu edilen gibi görünen birkaç alternatifle sınırlama eğilimindedir.

Mümkün olan en iyi çözümü aramak yerine, insanlar sadece kabul edilebilir bir minimum standardı karşılayan bir alternatif bulana kadar alternatifleri denemeye devam ediyor. Yöneticiler, en iyi çözümü bulmanın çok zaman alıcı, maliyetli veya zor olduğunun farkındadır. Bunun yerine, sorunu çözecek bir çözüm seçerler.

Bununla birlikte, yeterince geniş bir olası çözüm yelpazesini kapsamaya özen gösterilmelidir. Eylemsizlik olasılığı da dahil olmak üzere gerçekten farklı birkaç alternatif geliştirmek için zor sorunların derinlemesine bir analizine ihtiyaç vardır. Yönetim, hiçbir şey yapılmazsa ne olacağını değerlendiremediğinde, acil eylem talebine direnmeme tehlikesi vardır. Eylem uğruna eylem, sorunun ana nedeninden ziyade dış belirtisine yanıt verme olasılığını artırır.

31. Yönetim kararları için alternatif seçenekleri karşılaştırma yöntemleri
Alternatifleri analiz etmek için en basitleştirilmiş yöntem şunları içerebilir:

Tüm alternatif listesinin sıralanması,

İki aşırı ve orta alternatifin ayrıntılı değerlendirmesi.

Alternatiflerin analizine yönelik başka bir yaklaşım aşağıdaki adımlardan oluşur:

Problemin çözümü için birçok alternatifin belirlenmesi;

Kısıtlamaları karşılayan geçerli alternatiflerin seçimi;

Alternatiflerin tercihi ve en iyi alternatifin ön seçimi hakkında bir yargıda bulunmak;

Karar verici tarafından alternatiflerin değerlendirilmesi;

Belirli bir seçeneğin tercihi hakkında ek bilgi elde etmek için en çok tercih edilen iki - üç alternatifin (genellikle bilimsel ve teknik faaliyetlerde kullanılır) deneysel olarak doğrulanması;

Deneyin sonuçları hakkındaki bilgilere, diğer ek bilgilere, liderin sezgisine ve deneyimine dayalı olarak tek bir çözüm seçimi.

Alternatiflerin tercihine ilişkin yargılar, karşılaştırma veya değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak yapılır. Aynı zamanda, alternatiflerin her birinin olumlu ve olumsuz yönleri belirlenir ve alternatifin daha önce kabul edilen standart kriter ile daha fazla karşılaştırılmasına izin veren belirli bir uzlaşma sağlanır. Bunun için Kepner-Tregoe kriter karşılaştırması, getiri matrisi, hedef veya karar ağacı gibi yöntemlerin yanı sıra olasılık, tercih, fayda vb. teorilere dayalı yöntemler kullanılır.Kararları karşılaştırma ve değerlendirmede en yaygın yöntem şudur: Özellikle belirsizlik durumlarında, kontrol edilemeyen faktörlerin varlığında “karar ağacı” yöntemi.

Bir alternatifin seçimi, karar verme sürecinin doruk noktasıdır. Burada geçmiş faaliyetlerin deneyimlerini, deneyleri, yöneylem araştırması yöntemlerini ve sistem analizini uygulamak mümkündür.

Bir alternatif seçme yöntemi olarak deney yapmak ikna edicidir, ancak genellikle pahalıdır, bu da kullanımını zorlaştırır. Ayrıca deneysel koşullar gerçek koşullara uymayabilir. Bu nedenle, deneyin sonuçları dikkatlice analiz edilmelidir. Bazı çözümlerin, örneğin istihdam için bir deneme süresi, teknik araçların test edilmesi gibi bir tür testi içerdiğine dikkat edilmelidir. Çok daha sık olarak, alternatifleri karşılaştırmak ve en iyi seçeneği seçmek için, bilgisayar teknolojisinin kullanımı da dahil olmak üzere nicel ve nitel faktörlerin analizine dayanan "masa" yöntemleri kullanılır.

32. Yönetim kararları için en iyi seçeneğin seçilmesi ve uygulanması için kurumsal destek.
Sorun ne kadar karmaşıksa, çözüm seçimi o kadar sorumlu olur. Bu nedenle, bu aşama, geliştirilen alternatiflerin beklenen ekonomik ve sosyal etkisinin bir karşılaştırmasını içerir. Dış çevrenin etkisi de dikkate alınır, özellikle kontrol edilemeyen faktörlerin alınan kararın sonuçları üzerindeki etkisi, olası risk derecesi değerlendirilir. Bir karar verirken belirsizlik faktörünün etkisi, kontrol düzeyi ve karar uygulama süresinin süresi ile ilişkilidir. Kontrol seviyesi ne kadar yüksek ve zaman periyodu ne kadar uzun olursa, o kadar fazla faktör yönetilebilir.

Çözümün uygulanması, amacı karşılamayan sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle, bu aşamada, hedefe ulaşmakla doğrudan ilgili olan ve belirli kısıtlamaları karşılayan alternatifler belirlenir. Verimlilik, zaman faktörü bir çözümü değerlendirmek için bir kriter olarak hizmet edebilir; sınırlama - risk derecesi.

En iyi çözümü belirlemenin başka yolları da vardır. Dawson, duruma bağlı olarak oyunun beş kuralından birinin rehberliğinde olmasını önerir:
- bir seçenekten diğerine acele etmeyin, ancak her birini düşünmek için zaman belirleyin, sürekli olarak olumlu ve olumsuz taraflarını düşünün;

Davranış çizgisini, özellikle temel konularda belirleyin: Verilen karar, yaşam konumunuz, yaşam değerlerinizle ilişkili mi? Birlik yoksa, kendi görüşlerini düzeltmesi mümkündür;

Yargıların nesnelliğini belirlemek için mevcut durumu derinlemesine analiz edin;

Önemli sayıda seçeneğin varlığında (iki veya üçten fazla), sağduyu ilkesine göre yönlendirilmelidir. Bu durumda mantıklı yargılara dayanarak seçimi kolaylaştırır;

Yeni sorunlara çözüm ararken, genellikle başarı ile sonuçlanan yaratıcılık, inisiyatif tutumu göstermeniz önerilir.

Bir çözüm hazırlama ve seçme sürecinde iki taraf dikkate alınmalıdır: resmi ve davranışsal. Birincisi, karar verme sürecinin matematikleştirilmesi nedeniyle normatiftir, ikincisi ise belirli bir durumda yönetimsel kararlar alan kişilerin davranışından kaynaklanmaktadır.

33. Alternatiflerin analizinin davranışsal yönleri ve yönetim kararının optimal varyantının seçimi.