Učebnice o motivácii d) Učebnica: Motivácia. Podstata a funkcie pracovnej motivácie

Proces motivácie sa vysvetľuje predovšetkým vecnými teóriami motivácie. Identifikujú a analyzujú základné potreby, ktoré motivujú ľudí konať, najmä pri určovaní rozsahu a obsahu práce. Pri rozvíjaní koncepcií motivácie mali najväčší význam práce A. Maslowa, F. Herzberga a D. McClellanda.

Ryža. 1. Hierarchia potrieb podľa A. Maslowa
Veril, že potreby nižších úrovní ovplyvňujú ľudské správanie pred potrebami vyšších úrovní. V každom konkrétnom okamihu sa človek snaží uspokojiť potrebu, ktorá je pre neho dôležitejšia alebo silnejšia. Potreba ďalšej úrovne sa stane najsilnejším faktorom v ľudskom správaní, keď bude uspokojená potreba nižšej úrovne.
Fyziologické potreby sú nevyhnutné pre prežitie. Zahŕňajú potreby potravy, vody, prístrešia, odpočinku.
Potreba bezpečia a istoty znamená ochranu pred fyzickými a psychickými nebezpečenstvami z vonkajšieho sveta a dôveru, že fyziologické potreby budú v budúcnosti uspokojené.
Potreba spolupatričnosti a spolupatričnosti zahŕňa pocit spolupatričnosti k niečomu alebo niekomu, pocit sociálnej interakcie, náklonnosti a podpory.
Potreba uznania a sebapotvrdenia znamená sebaúctu (osobné úspechy, kompetencie), rešpekt od ostatných.
Potreba sebavyjadrenia je potreba realizovať svoj potenciál.
Praktické závery z Maslowovho konceptu:
- potreby vyšších úrovní sa nemôžu stať motívmi, kým nie sú uspokojené primárne potreby (prvých dvoch úrovní);
- čím vyššia je úroveň potrieb, tým menej ľudí sú motívmi pre energickú aktivitu;
- neuspokojené potreby stimulujú zamestnancov a uspokojené prestávajú pôsobiť, takže ich miesto nastupujú iné neuspokojené potreby;
Uspokojenie jednej potreby automaticky neaktivuje potrebu vyššej úrovne.
Maslowova koncepcia mala veľký vplyv na rozvoj teórie a praxe moderného manažmentu. Život však ukázal, že tento koncept má množstvo veľmi zraniteľných bodov.
Po prvé, potreby sa prejavujú rôzne v závislosti od mnohých situačných faktorov (náplň práce, postavenie v organizácii, vek atď.).
Po druhé, nie vždy sa striktne sleduje jedna skupina potrieb za druhou, ako to prezentuje Maslowova „pyramída“.
Po tretie, uspokojovanie sekundárnych potrieb nevedie vždy k oslabeniu ich vplyvu na motiváciu. Maslow veril, že výnimkou z tohto pravidla je potreba sebavyjadrenia, ktorá nemusí oslabiť, ale naopak posilniť jej účinok na motiváciu, keď je uspokojovaná. Prax ukazuje, že potreba uznania a sebapotvrdenia môže mať zosilňujúci vplyv aj na motiváciu v procese ich uspokojovania.
Pri vývoji teórie A. Maslow, M. Meskon, M. Albert a F. Hedouri navrhli metódy na uspokojenie potrieb najvyšších úrovní pracovníkov v podniku.
Uspokojenie sociálnych potrieb:
1. Dajte zamestnancom prácu, ktorá im umožní komunikovať.
2. Vytvorte na pracovisku tímového ducha.
3. Pravidelne sa stretávajte s podriadenými.
4. Snažte sa nezničiť vznikajúce neformálne skupiny, ak nespôsobia organizácii skutočné škody.
5. Vytvárať podmienky pre spoločenskú činnosť členov organizácie mimo jej rámca.
Uspokojenie potrieb úcty:
1. Ponúknite podriadeným zmysluplnejšiu prácu.
2. Poskytnite im pozitívnu spätnú väzbu o dosiahnutých výsledkoch.
3. Oceňujte a povzbudzujte dosiahnuté výsledky podriadených.
4. Zapojte podriadených do stanovovania cieľov a rozhodovania.
5. Delegujte ďalšie práva a právomoci na podriadených.
6. Povýšenie podriadených cez hodnosti.
7. Poskytovať školenia a rekvalifikácie, ktoré zvyšujú kompetencie.
Uspokojenie potrieb sebavyjadrenia:
1. Poskytovať podriadeným príležitosti na vzdelávanie a rozvoj, ktoré im umožnia naplno využiť svoj potenciál.
2. Dajte podriadeným náročnú a dôležitú prácu, ktorá si vyžaduje ich plné nasadenie.
3. Podporovať a rozvíjať tvorivé schopnosti u podriadených.
V teórii získaných potrieb od D. McClellanda sa uvažujú o troch potrebách, ktoré človeka motivujú:
1) potreba úspechu, ktorá sa prejavuje v túžbe človeka dosiahnuť svoje ciele efektívnejšie ako predtým;
2) potreba participácie, ktorá sa prejavuje vo forme túžby po priateľských vzťahoch s ostatnými, ktorá od nich dostáva podporu. Na jej uspokojenie potrebujú majitelia potreby neustále široké kontakty, dostupnosť informácií atď.;
3) potreba moci (administratívna, autorita, talent atď.), ktorá spočíva v túžbe kontrolovať činy ľudí, zdroje, ovplyvňovať správanie ľudí, prevziať zodpovednosť za svoje činy.
Zároveň sa zdôrazňuje, že tieto potreby vyššej úrovne sú teraz obzvlášť dôležité, keďže potreby nižších úrovní sú už spravidla (vo vyspelých krajinách) uspokojené. Navyše potreby úspechu, participácie a nadvlády v tomto koncepte sa navzájom nevylučujú a nie sú usporiadané hierarchicky, ako to bolo prezentované v Maslowovom koncepte. Prejavenie vplyvu týchto potrieb na ľudské správanie je navyše veľmi závislé od ich vzájomného ovplyvňovania.
Osoby s vysokou motiváciou vládnuť možno rozdeliť do dvoch vzájomne sa vylučujúcich skupín. Prví sú tí, ktorí hľadajú moc kvôli vládnutiu. Do druhej skupiny patria osoby, ktoré sa snažia získať moc, aby dosiahli riešenie skupinových problémov.
D. McClelland veril, že z troch potrieb uvažovaných v jeho koncepcii manažéra má najväčší význam rozvinutá potreba dominancie druhého typu.
Alderferova teória ERG (z anglického exist - existencia; príbuznosť - spolupatričnosť (spojenia); rast - rast) vychádza zo skutočnosti, že ľudské potreby možno rozdeliť do troch kategórií:
1) potreba existencie (E);
2) komunikačné potreby (R);
3) potreby rastu (G).
Potreby existencie takpovediac zahŕňajú dve skupiny primárnych potrieb Maslowovej pyramídy. Komunikačné potreby zodpovedajú skupinovým potrebám spolupatričnosti a spolupatričnosti. Odrážajú sociálnu povahu človeka, jeho túžbu byť členom rodiny, mať kolegov, priateľov, šéfov a podriadených. Časť potrieb uznania a sebapotvrdenia z Maslowovej pyramídy teda možno pripísať aj tejto skupine. Potreby rastu sú podobné ako potreby sebavyjadrenia Maslowovej pyramídy, zahŕňajú aj potreby skupiny po uznaní a sebapotvrdení, ktoré sú spojené s túžbou po sebazdokonaľovaní.
Tieto tri skupiny potrieb sú usporiadané hierarchicky. Na rozdiel od A. Maslowa však K. Alderfer veril, že hnutie ide oboma smermi. Nahor, ak je uspokojená potreba nižšej úrovne, v tomto prípade dochádza k vzostupu potrieb od špecifickejších k menej špecifickým. Nadol, ak nie je splnená potreba vyššej úrovne. Zároveň sa zvyšuje miera pôsobenia potreby nižšej úrovne, ale konkrétnejšej, človek na ňu prechádza.
Al-derfer nazval proces posúvania sa nahor o úroveň potrieb procesom uspokojovania potrieb a proces posúvania nadol – procesom frustrácie, teda porážky v úsilí uspokojiť potrebu.
Manažérom sa tak otvárajú ďalšie možnosti nájsť efektívne formy motivácie, ktoré zodpovedajú nižšej úrovni potrieb, ak nie je možné uspokojiť potreby vyššej úrovne. Napríklad, ak organizácia nemá kapacitu na to, aby uspokojila potrebu človeka rásť, potom sa človek môže preorientovať na potrebu spojenia a organizácia môže poskytnúť túto príležitosť.
Teória dvoch faktorov F. Herzberga hovorí, že procesy získavania spokojnosti a zvyšovania nespokojnosti z pohľadu faktorov, ktoré ich spôsobujú, sú dva rôzne procesy, teda napríklad faktory, ktoré spôsobili nárast nespokojnosti, keď boli eliminované, neviedlo nevyhnutne k zvýšeniu spokojnosti.
Proces „spokojnosť – nedostatok spokojnosti“ ovplyvňujú najmä faktory súvisiace s obsahom práce, t. j. faktory jej vnútorné. Tieto faktory majú silný motivačný vplyv na ľudské správanie. Nazývajú sa motivačné a považujú sa za samostatnú skupinu potrieb – skupinu potrieb rastu. Zahŕňa: úspech, uznanie, zodpovednosť, povýšenie, samotná práca, možnosť rastu.
Proces "nespokojnosť - nedostatok nespokojnosti" je determinovaný vplyvom faktorov súvisiacich najmä s prostredím, v ktorom sa práca vykonáva, teda vonkajšími. Ich absencia vyvoláva u zamestnancov pocit nespokojnosti. Ich prítomnosť zároveň nemusí vyvolávať stav spokojnosti, teda nehrajú motivačnú úlohu. Nazývajú sa „zdravotné“ faktory. Možno ich považovať za skupinu ľudských potrieb na odstránenie ťažkostí, túžob a problémov. Medzi tieto faktory patria: podmienky na pracovisku, pracovný režim, kontrola manažmentu, vzťahy s kolegami a podriadenými, mzdy.
Ak teda majú zamestnanci pocit nespokojnosti, manažér musí venovať prednostnú pozornosť faktorom, ktoré ju spôsobujú, a urobiť všetko pre jej odstránenie. V budúcnosti musí manažér uviesť do činnosti motivačné faktory a snažiť sa dosiahnuť vysoký výkon prostredníctvom dosiahnutia spokojnosti zamestnancov.

Procesné teórie motivácie

Okrem týchto zmysluplných existujú aj procedurálne teórie motivácie. Hovoria o tom, ako sa buduje motivačný proces a ako možno motivovať ľudí, aby dosahovali želané výsledky. Analyzujú, ako človek rozdeľuje úsilie na dosiahnutie cieľov a vyberá typ správania v procese ich implementácie. Správanie jednotlivca je podľa týchto teórií aj funkciou jeho vnímania a očakávaní spojených s danou situáciou a možných dôsledkov ním zvoleného typu správania.
Nasledujúce hlavné procedurálne teórie motivácie získali uznanie: teória očakávaní, teória rovnosti, Porter-Lawlerov model motivácie a koncept participatívneho manažmentu.
Prítomnosť aktívnej potreby nie je podľa teórie očakávaní jedinou nutnou podmienkou motivácie človeka k dosiahnutiu určitého cieľa. Človek musí tiež dúfať, že typ správania, ktorý si zvolil, skutočne povedie k uspokojeniu alebo získaniu želaného. Motivačný systém je v tejto teórii založený na kvantitatívnych vzťahoch medzi vstupom systému – nákladmi práce a jeho výstupom – mierou spokojnosti s odmenou za investovanú prácu. Napríklad výkonný umelec, ktorý zvýšil intenzitu svojej práce o 20 %, si musí byť istý, že miera spokojnosti s odmenou za zvýšenie intenzity práce sa zvýši aspoň o 20 %. Úloha manažmentu sa v tomto prípade redukuje na rozvoj kvantitatívne podloženého systému motivácie pre rast produktivity alebo kvality práce interpreta.
Hlavnou myšlienkou teórie rovnosti alebo spravodlivosti, ktorú založil Stacy Adams, je, že v procese práce človek porovnáva, ako boli hodnotené jeho činy s tým, ako boli hodnotené činy iných. A podľa toho, či je spokojný so svojím porovnávacím hodnotením, človek mení svoje správanie.
Človek zažíva pocit zadosťučinenia, ak sa dodržiava rovnosť, preto sa ju snaží udržiavať.
Ak sa jedinec domnieva, že nie je dostatočne alebo prehnane odmeňovaný, má pocit nespokojnosti (v druhom prípade je tento pocit menej výrazný), stráca motiváciu.
Adams identifikuje šesť možných ľudských reakcií na stav nerovnosti:
1) sami sa rozhodnite, že je potrebné znížiť náklady na prácu;
2) pokúsiť sa zvýšiť odmenu, požadovať zvýšenie miezd atď.;
3) prehodnotiť svoje schopnosti, rozhodnúť, že si o svojich schopnostiach mysleli nesprávne. Zároveň sa znižuje úroveň dôvery, rozhodne sa, že nie je potrebné zvyšovať úsilie, pretože to, čo dostáva, odráža jeho schopnosti;
4) snažiť sa pôsobiť na organizáciu a porovnávané osoby s cieľom prinútiť ich zvýšiť mzdové náklady alebo dosiahnuť zníženie ich odmeňovania;
5) zmeniť pre seba predmet porovnávania a rozhodnúť, že osoba, s ktorou sa porovnáva, je v špeciálnych podmienkach;
6) presunúť sa do inej jednotky alebo organizácie.
Preto by manažment mal zabezpečiť, aby ľudia mali široký prístup k informáciám o tom, kto je za čo odmeňovaný a ako. Je dôležité, aby existoval jasný systém odmeňovania.
Okrem toho sa ľudia riadia komplexným hodnotením práce. Platba zohráva veľkú rolu, no nie jedinú.
Manažment musí brať do úvahy, že vnímanie rovnosti a spravodlivosti je subjektívne, preto treba urobiť prieskum, ako sa odmeňovanie zamestnancov posudzuje, či to považujú za spravodlivé.
Porter-Lawlerov model motivácie je založený na očakávaniach a teóriách rovnosti. Výsledky dosiahnuté zamestnancom závisia od troch premenných: vynaloženého úsilia, schopností a vlastností človeka a jeho uvedomenia si svojej úlohy v pracovnom procese. Miera vynaloženého úsilia zase závisí od hodnoty odmeny a od toho, do akej miery daný človek verí v prijatie a uspokojenie odmeny.
Koncepcia participatívneho manažmentu je založená na nasledujúcom: ak sa človek zúčastňuje rôznych vnútroorganizačných aktivít, dostáva z toho uspokojenie a pracuje efektívnejšie, efektívnejšie a produktívnejšie, pretože:
- to dáva zamestnancovi prístup k rozhodovaniu o otázkach súvisiacich s jeho prácou v organizácii, čím ho motivuje robiť svoju prácu lepšie;
- to vedie k väčšiemu prínosu zamestnanca do života organizácie prostredníctvom úplnejšieho využívania ľudských zdrojov;
- zamestnanci majú pocit vlastníctva, zvyšuje sa motivácia, lepšie plnia rozhodnutia, ktoré robia;
- vytvára sa atmosféra skupinovej, spoločnej práce, čo výrazne zlepšuje pracovnú morálku a produktivitu.
Pojem participatívne riadenie teda nemožno spájať len s procesom motivácie, treba ho považovať za jeden z prístupov k riadeniu človeka v organizácii.
Takéto riadenie je možné realizovať v niekoľkých smeroch, ktoré sa v praxi zvyčajne používajú v určitej kombinácii, keďže spolu súvisia. Navyše v takejto kombinácii sa môžu efektívne osvedčiť. Ako príklad môžu poslúžiť známe kruhy kvality.
Koncept participatívneho manažmentu možno korelovať s vecnými teóriami motivácie, ktoré berú do úvahy ľudské potreby, a to:
- účasť na stanovovaní cieľov a ich realizácii prispieva k napĺňaniu potreby dosahovania;
- účasť na riešení otázok fungovania organizácie prispieva k uspokojovaniu potrieb sebarealizácie a sebapotvrdenia;
- Účasť na rozhodovaní umožňuje zamestnancovi mať predstavu o tom, čo od svojich aktivít očakáva a aká môže byť odmena za to.
Vyššie uvedené teórie ukazujú, že dnes neexistuje žiadna kanonizovaná doktrína, ktorá by jednoznačne vysvetlila, čo je základom motivácie človeka a čo motiváciu určuje. Každá teória má určitý zásadný rozdiel. Okrem toho sa v týchto teóriách analyzujú hlavne faktory motivácie, ale procesu motivácie sa venuje malá pozornosť.
Je zrejmé, že systém motivovania alebo stimulovania práce pracovníkov by mal zohľadňovať prvky všetkých uvažovaných teórií.

prepis

1 MOTIVÁCIA PRACOVNEJ ČINNOSTI Učebnica Odporúčaná vzdelávacím a metodickým združením ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu pre bakalárov a magistrov v oblastiach „Personálny manažment“ a „Manažment“ KNORUS MOSKVA 2016

2 Recenzenti UDC BBK M85: L.V. Sankova, vedúca Katedry ekonomickej teórie a ekonomiky práce Štátnej technickej univerzity v Saratove. Yu.A. Gagarina, doktor ekonómie. Sciences, R.A. Nabiev, vedúci Katedry ekonómie a podnikového manažmentu Štátnej technickej univerzity v Astrachane, doktor ekonómie. vedy, prof. Kolektív autorov: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalia Nikolaevna, Mordasova Tatyana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovič M85 Motivácia pracovnej činnosti: učebnica / kolektív autorov. M. : KNORUS; Astrachán: ASU, Vydavateľstvo Astrachánskej univerzity, s. ISBN DOI / Odhaľuje sa široká škála základných ustanovení a moderných interdisciplinárnych poznatkov v oblasti personálnej motivácie z pohľadu HR manažmentu, sú opísané koncepčné a aplikované mechanizmy personálnej motivácie ako základ zvyšovania konkurencieschopnosti organizácií. Je určený pre bakalárov a magistrov smerov „Personálny manažment“ a „Manažment“. UDC BBK MOTIVÁCIA PRACOVNEJ ČINNOSTI Certifikát zhody ROSS RU. AE51. H od Ed Format 60 90/16. Konv. rúra l. 10,0. LLC "Vydavateľstvo" KnoRus ", Moskva, ul. Kedrová, d. 14, budova. 2. Tel.: Vydavateľstvo Astrachánskej univerzity, Astrachán, ul. Tatishcheva, 20. Tel./fax, tel. "KnoRus", 2016

3 OBSAH Úvod... 4 KAPITOLA 1. ČO POTREBUJETE VEDIEŤ O MOTIVÁCII A STIMULÁCIÁCH ZAMESTNANCOV Čo je motivácia? Psychologické typy osobnosti a ich formy Motivácia individuálnej práce Porovnávacia analýza modelov motivácie Vývoj domácich psychológov v oblasti motivácie Praktické možnosti štúdia motivácie prácou Manažérska rozprávka o ľudských zdrojoch a motivácii obchodníkov Motivácia skupinovej aktivity Politika odmeňovania prax formovania politiky odmeňovania v japonskom manažmente a jej ruská obdoba Možnosť uplatnenia japonských skúseností v Rusku KAPITOLA 2. MANAŽÉRSKA KOMUNIKÁCIA V ORGANIZÁCIÁCH AKO DODATOČNÁ MOTIVAČNÁ ŠTRUKTÚRA Ako vytvoriť efektívny motivačný mechanizmus v organizácii. Podstata motivačného mechanizmu Prvky vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktoré ovplyvňujú motiváciu personálu organizácie Metódy motivácie Proces tvorby a prijímania individuálnych a kolektívnych rozhodnutí ako doplnková motivačná štruktúra Organizačné systémy riešenia problémov Metódy racionálneho problému riešenie Informačné systémy pre organizačné riadenie Kolektívne prístupy k rozhodovaniu Praktické úlohy pre samostatné zvládnutie látky Prípady pre samostatnú prácu Referencie

4 ÚVOD Efektívny personálny manažment je dnes prvou z hlavných úloh každej spoločnosti. Zamestnanci organizácií, ich kompetencie, skúsenosti a zručnosti sú prakticky hlavným zdrojom zlepšovania výkonnosti podniku, a teda aj optimalizácie nákladov. Systém motivácie zamestnancov by mal byť usporiadaný tak, aby zachovával rovnováhu medzi všetkými potrebnými zásadami riadenia organizácie a individuálnym rozvojom ľudských zdrojov. Existuje koncept „optimálnej pracovnej stimulácie“, ktorý by mal byť základom pre vytvorenie motivačného mechanizmu, ktorý má princípy spravodlivosti, transparentnosti a objektivity, a to musia potvrdiť aj samotní zamestnanci, keďže je vytvorený špeciálne pre nich. Tento tréningový manuál obsahuje aktuálny teoretický blok k problematike personálnej motivácie v moderných organizáciách a praktické testovacie materiály pre štúdium individuálnej motivácie osobnosti zamestnanca, ktoré umožnia personalistom najlepšie rozvíjať motivačné mechanizmy zamerané na na zvýšenie efektivity každého zamestnanca a celého tímu ako celku. Príručka podrobne odhaľuje a systematizuje široké spektrum základných ustanovení a moderných interdisciplinárnych poznatkov v oblasti motivácie zamestnancov z pohľadu riadenia ľudských zdrojov, popisuje koncepčné a uplatňované mechanizmy motivácie zamestnancov ako základ zvyšovania konkurencieschopnosti organizácií. . Účelom tohto školiaceho manuálu je sformovať systém poznatkov o motivácii individuálnej a skupinovej práce, princípoch tvorby motivačných politík, možnosti zavedenia niektorých prvkov zahraničných skúseností na skúmanú problematiku, využitie informačných technológií v oblasť personálneho manažmentu a psychologického sledovania personálu. Workshop k prezentovaným kapitolám manuálu predstavujú prípadové situácie, biznis hry, psychologické testy vrátane Eysenckovho testu a ďalšie materiály, ktoré umožňujú študentom optimálne formovanie manažérskych zručností. 4

5 Štruktúra tréningového manuálu je postavená celkom logicky a určuje prechod od odhaľovania mnohých aspektov podstaty motivácie k pravidlám rozvoja manažérskeho komunikačného mechanizmu v organizácii. Prvá kapitola sa zaoberá takými dôležitými témami, ako sú psychologické typy osobnosti, komparatívna analýza motivačných modelov a prax formovania motivačných politík v ruských a japonských organizáciách. Druhá kapitola približuje čitateľovi podstatu efektívneho motivačného mechanizmu, faktory ovplyvňujúce motivačné prostredie, proces tvorby individuálnych a kolektívnych rozhodnutí, metódy racionálneho rozhodovania ako doplnkovej motivačnej štruktúry, ako aj využitie informačných systémov v oblasť organizačného personálneho manažmentu. V priebehu štúdia autori navrhujú aktívne aplikovať praktické úlohy navrhnuté v závere príručky na zvládnutie látky a prípadových štúdií. V dôsledku preštudovania materiálu manuálu si frekventanti rozvinú tieto zručnosti: porozumieť a v praxi aplikovať princípy a základy formovania systému motivácie, materiálnych a nemateriálnych stimulov pre personál; mať schopnosť efektívne organizovať individuálnu a skupinovú prácu s možnosťou kombinovania; poznať postup uplatňovania účinných disciplinárnych sankcií; vedieť popísať funkčnosť personálu a oddelení rôznych úrovní; vedieť komplexne zvážiť a zhodnotiť úlohy zvyšovania efektívnosti využívania a rozvoja personálu; vedieť vypracovať stratégiu personálneho rozvoja a profesionálnu etiku; vedieť posúdiť personálny potenciál organizácie, diagnostikovať a monitorovať personálny rozvoj; vedieť vypracovať a implementovať motivačnú politiku zohľadňujúcu faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, jej strategické ciele a zámery. päť

6 KAPITOLA 1. ČO BY STE MALI VEDIEŤ O MOTIVÁCII ZAMESTNANCOV A STIMULÁCIÁCH 1.1. čo je motivácia? Štúdium vývoja teoretických predstáv o obsahu a regulácii motivačných procesov v pracovnej sfére umožňuje zistiť, že so sociálno-ekonomickým vývojom spoločnosti sa menil aj smer vektora motivačných vplyvov. Od prvotného zamerania sa striktne na zvyšovanie produktivity práce, teda stimulovanie pohybovej aktivity, sa motivácia postupne začala orientovať na skvalitnenie práce, stimuláciu tvorivej činnosti, iniciatívu a zabezpečenie zamestnancov v podniku. Manažment, alebo manažment podniku, je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly, potrebný na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom ovplyvňovania iných ľudí 1. Motivácia je jednou z hlavných funkcií každého manažéra a je s jeho pomocou, že personál podniku. Funkcia motivácie spočíva v tom, že pôsobí na pracovnú silu podniku formou stimulov k efektívnej práci, sociálnym dopadom, kolektívnymi a individuálnymi stimulačnými opatreniami 2. Tieto formy vplyvu aktivizujú prácu riadiacich subjektov, zvyšujú efektivitu celého systému riadenia podniku, organizácie. Podstata motivácie spočíva v tom, že pracovníci spoločnosti vykonávajú prácu v súlade s právami a povinnosťami, ktoré im boli zverené, v súlade s prijatými rozhodnutiami vedenia. Manažér pri plánovaní a organizovaní práce určuje, čo presne má organizácia, ktorú vedie, robiť, kto, ako a kedy by to podľa neho mal robiť. Ak je výber týchto rozhodnutí efektívny, potom manažér dostane príležitosť koordinovať úsilie mnohých ľudí a spoločne realizovať potenciál skupiny pracovníkov. Hlavnou úlohou z pohľadu motivačného procesu zamestnancov je 1 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M. : Delo, S Borisov A. B. Veľký ekonomický slovník. M. : Knižný Mir, Š

7 nerobia z nich ani tak vlastníkov výrobných prostriedkov, ako skôr vlastníkov vlastnej pracovnej sily. 3. Manažéri realizujú svoje rozhodnutia uvedením základných princípov motivácie do praxe. Ľudia, ktorí pracujú v moderných organizáciách, sú zvyčajne oveľa vzdelanejší a bohatší ako v minulosti, takže ich motivácia pracovať je zložitejšia a ťažko ovplyvniteľná. Účinnosť motivácie, podobne ako iné problémy v manažmente, je vždy spojená s konkrétnou situáciou. V klasickej zahraničnej a domácej literatúre o manažmente má motivácia rôzne definície: 1. Motivácia je proces povzbudzovania seba a iných k práci na dosahovaní osobných cieľov alebo cieľov organizácie Motivácia je proces vedomej voľby človeka jedného, ​​resp. iný typ správania, determinovaný komplexným vplyvom vonkajších a vnútorných (motívov) faktorov. V procese výrobnej činnosti motivácia umožňuje zamestnancom uspokojovať základné potreby plnením pracovných povinností Pracovná motivácia je túžba zamestnanca uspokojovať potreby (získať určité výhody) prácou 6. Uvažujme o základných pojmoch, ktoré vysvetľujú podstatu motivácie a stimulácia pôrodu. Pracovný motív Motív je vedomé nutkanie dosiahnuť konkrétny cieľ, chápané jednotlivcom ako osobná nevyhnutnosť 7. Pracovný motív je priama motivácia zamestnanca k činnosti (práci) spojenej s uspokojovaním jeho potrieb. Motív práce sa tvorí iba v prípade, keď je pracovná činnosť, ak nie jedinou, tak hlavnou podmienkou získania dávky. Veľký význam pre formovanie pracovných motívov má hodnotenie pravdepodobnosti dosiahnutia cieľov. Ak získanie benefitu nevyžaduje špeciálne úsilie, alebo je veľmi ťažké ho získať, potom motív 3 Organizačný personálny manažment / vyd. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M. : Delo, S Utkin E. A. Základy motivačného manažmentu. Moskva: Asociácia autorov a vydavateľov "TANDEM", S. Travin V. V., Dyatlov V. A. Podnikový personálny manažment. M. : Delo, S Enikeev M. I. Všeobecná psychológia. M.: PRIOR, S

8 pôrod sa najčastejšie netvorí. K utváraniu motívu práce dochádza vtedy, ak má subjekt hospodárenia k dispozícii potrebný súbor výhod zodpovedajúcich spoločensky určeným potrebám človeka. Na získanie výhod je potrebné osobné pracovné úsilie pracovníka. Pracovná činnosť umožňuje zamestnancovi získať tieto výhody s menšími materiálnymi a morálnymi nákladmi ako akýkoľvek iný typ činnosti. Skupina vedúcich motívov, ktoré určujú správanie zamestnanca, sa nazýva motivačné jadro (komplex), ktoré má svoju štruktúru, ktorá sa líši v závislosti od konkrétnej pracovnej situácie 8. Sila motívu je určená mierou relevantnosti osobitnú potrebu zamestnanca. Čím naliehavejšia je potreba toho či onoho dobra, čím silnejšia je túžba prijať ho, tým aktívnejšie bude pracovník konať 9. Motívy práce sú rôznorodé. Líšia sa v potrebách, ktoré sa človek snaží uspokojiť pracovnou činnosťou; podľa tých výhod, ktoré bude človek potrebovať na uspokojenie svojich potrieb; za cenu, ktorú je pracovník ochotný zaplatiť za želané výhody. Spoločné majú to, že uspokojovanie potrieb je vždy spojené s pracovnou činnosťou. Existuje niekoľko skupín pracovných motívov, ktoré tvoria jeden systém. Ide o motívy zmysluplnosti práce, jej spoločenskej užitočnosti, stavovské motívy spojené s verejným uznaním úspešnosti pracovnej činnosti, motívy získavania materiálnych výhod, ako aj motívy zamerané na určitú intenzitu práce. Dobro sa stáva stimulom pre prácu, ak tvorí motív práce. Praktická podstata pojmov „motív práce“ a „motivácia práce“ je totožná. V prvom prípade hovoríme o zamestnancovi, ktorý sa snaží získať benefity pracovnou činnosťou (motívom), v druhom o riadiacom subjekte, ktorý má súbor benefitov, ktoré zamestnanec potrebuje a poskytuje mu ich pod podmienkou efektívnosti. pracovná činnosť (stimul). Druhy pracovných motívov Pracovné motívy možno rozdeliť na biologické a sociálne. Biologické motívy korelujú s fyziologickými nutkaniami a potrebami (hlad, smäd, spánok atď.). To znamená, že napríklad na uspokojenie pocitu hladu musí človek urobiť nejakú 8 Organizácia personálneho manažmentu / vyd. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, S Leontiev A.N. Aktivita. Vedomie. Osobnosť. [Text] - M .: Vedomosti, S

9 jednoduchou prácou zbierať ovocie, chytať ryby alebo zarábať peniaze iným spôsobom a použiť ich na nákup potravín. K práci ho ale posúva predovšetkým biologický motív. Medzi sociálne motívy patria: kolektivizmus (potreba byť v tíme) je charakteristický pre japonský štýl personálneho manažmentu, ale má silné postavenie aj v Rusku; osobné sebapotvrdenie (sebavyjadrenie) je typické pre veľký počet zamestnancov, väčšinou mladých alebo zrelých; motív nezávislosti je vlastný pracovníkom, ktorí sú ochotní obetovať stabilitu a vysoké mzdy výmenou za postoj byť vlastníkom a mať svoj vlastný podnik; motív spoľahlivosti (stability) je opačný ako predchádzajúci; motív nadobudnutia niečoho nového (vedomosti, veci) je základom marketingu, využívajú ho výrobcovia nových tovarov a služieb; motív spravodlivosti sa tiahne celými dejinami civilizácie. Nedodržiavanie spravodlivosti vedie k demotivácii; súťažný motív je geneticky vlastný každému človeku. To je základ pre organizáciu súťaže v podniku. Potreby Dôležitým faktorom jednotlivca je systém jeho potrieb, motívov, záujmov, teda to, čo určuje príčiny správania jednotlivca, pomáha vysvetliť prijaté rozhodnutia. Z psychologického hľadiska je potreba jednotlivca vedomie neprítomnosti niečoho, čo spôsobuje, že človek koná. 10. Pokiaľ ide o pracovnú činnosť, potreba je stav človeka, ktorý pôsobí ako zdroj jeho aktívneho činnosť a vzniká potrebou, ktorú pociťuje vo vzťahu k predmetom potrebným na jej existenciu 11. Počet a rôznorodosť potrieb je obrovská. Potreby možno rozdeliť na primárne a sekundárne. Primárne potreby sú spôsobené ľudskou fyziológiou a zvyčajne sú vrodené. Sú to potreby potravy, vody, vzduchu, spánku, ktoré zabezpečujú existenciu človeka ako biologického druhu. Sekundárne potreby sú psychologického charakteru. 10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M. : Delo, S. Uznandze N. D. Psychológia výskumu. M.: Nauka, S

10 Vyvíjajú sa v priebehu vývoja a získavania životných skúseností. Sú oveľa rozmanitejšie ako tie primárne, do značnej miery závislé od psychického vývoja jednotlivca, životných podmienok, sociálnych noriem prijatých v spoločnosti, skupine. Napríklad potreba úspechu, rešpektu, náklonnosti, moci alebo potreba k niekomu alebo niečomu patriť. Primárne potreby sú dané geneticky a sekundárne sa zvyčajne objavujú so skúsenosťami. Keďže ľudia majú rôzne nadobudnuté skúsenosti, sekundárne potreby ľudí sa líšia vo väčšej miere ako primárne. Potreby nemožno priamo pozorovať ani merať. Ich existenciu možno posudzovať len podľa správania ľudí. Potreby sa nachádzajú v motívoch, ktoré človeka podnecujú k aktivite a stávajú sa formou ich prejavu. Celý súbor potrieb jednotlivca je zdrojom, motívom činnosti jednotlivca. Keď človek pociťuje potrebu, prebúdza to v ňom stav ašpirácie 12. Keďže množstvo ľudských potrieb je veľmi rôznorodé, vo vzťahu k pracovnej činnosti sa rozlišujú najčastejšie faktory ovplyvňujúce efektívnu motiváciu. Ako štruktúra takýchto faktorov môže poslúžiť „hierarchia potrieb“ A. Maslowa a teória získaných potrieb D. McClellanda popísaná v ďalšej kapitole. Spôsoby, ako dosiahnuť efektívnu prácu v podnikoch, súvisia s motiváciou ľudí. Motivácia je pocit nedostatku niečoho, čo má určitý smer. Je to behaviorálny prejav potreby a je zameraný na dosiahnutie cieľa. Účelom je v tomto zmysle niečo, čo sa vníma ako prostriedok na uspokojenie potreby. Keď človek dosiahne takýto cieľ, jeho potreba je uspokojená, čiastočne uspokojená alebo neuspokojená. Miera uspokojenia dosiahnutého pri dosahovaní stanoveného cieľa ovplyvňuje správanie človeka v podobných situáciách v budúcnosti. Ľudia majú tendenciu opakovať správanie, ktoré si spájajú s uspokojením potreby, a vyhýbajú sa tým, ktoré sú spojené s nedostatočným uspokojením. Táto skutočnosť sa nazýva zákon výsledku. Zjednodušený model motivácie prostredníctvom potrieb, ktorý opísal Shapiro 13, je znázornený na obrázku Marshall A. Princíp ekonomickej vedy. M. : Progress, T. 1. S. Shapiro S. A. Motivácia a stimulácia personálu. Moskva: Gross Media,

11 Potreby (nedostatok niečoho) Motívy alebo motívy Správanie (konanie) Výsledok (cieľ) Plná spokojnosť Čiastočná spokojnosť Nedostatok spokojnosti Obr. 1. Zjednodušený model motivácie prostredníctvom potrieb V tejto súvislosti si predstavte nasledujúcu situáciu, ktorú opísal známy sovietsky filozof A.F. Losev v knihe "Filozofia, mytológia, kultúra". V diskusii o povahe empirizmu autor rozpráva nasledujúci príbeh. Stredoveký lekár v Nemecku prichádza k pacientovi s horúčkou. Pacient bol povolaním krajčír. Chcel šunku a lekár mu dal povolenie dať mu kúsok šunky. Po určitom čase sa pacient zotavil. Doktor si do denníka napísal: "Šunka pomáha pri horúčke." Po príchode k ďalšiemu pacientovi s horúčkou, ktorý bol povolaním obuvník, lekár, vyzbrojený pozitívnymi skúsenosťami, nariadil, aby mu dali šunku. Ale pacient zomrel. Potom si lekár zapísal do denníka: "Šunka pomáha krajčírom v horúčke, ale nepomáha obuvníkom." Losev uzatvára: „Dá sa taký lekár nazvať empirikom, nie, to je nemožné, pretože je to len blázon! Ale v rámci tejto knihy je táto situácia poučná práve v tom zmysle, že zákon výsledku nie je vždy opodstatnený. Keďže potreby spôsobujú, že človek túži po ich uspokojení, manažéri musia vytvárať situácie, ktoré by ľuďom umožnili cítiť, že môžu uspokojiť svoje potreby prostredníctvom určitého typu správania, ktoré vedie k dosiahnutiu cieľov organizácie. Vo všetkých prípadoch poznanie skutočných motívov správania zamestnanca pomôže vyhnúť sa strate dobrého špecialistu, zabrániť možným konfliktom v tíme. jedenásť

12 LITERATÚRA 1. Borisov AB Veľký ekonomický slovník / AB Borisov. M. : Knižný Mir, s. 2. Enikeev M. I. Všeobecná psychológia / M. I. Enikeev. M. : PRIOR, s. 3. História manažmentu / vyd. D. V. Gross. M. : INFRA-M, s. 4. Kochetkova AI Úvod do organizačného správania a organizačného modelovania: učebnica. vyrovnanie / A. I. Kochetková. 3. vyd. M.: Delo, s. 5. Kretschmer E. Stavba tela a charakter / E. Kretschmer. Režim prístupu: zadarmo. Názov obrazovky. Yaz. ruský 6. Aktivita Leontieva A. N. Vedomie. Osobnosť / A. N. Leontiev. M. : Vedomosti, S Makarova I.K. Personálny manažment: Schémy a komentáre / I.K. Makarova. M.: Právna veda, s. 8. Marshall A. Princíp ekonomickej vedy / A. Marshall. M. : Progress, T s. 9. Maslov E. V. Personálny manažment podniku / E. V. Maslov. M. : INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, s. 10. Maslow A. Motivácia a osobnosť / A. Maslow. SPb. : Eurasia, s. 11. Meskon M. Základy manažmentu / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; za. z angličtiny. M., Nové IQ testy. Hans Eysenck. Moskva: Eksmo, s. 13. Pavlov IP Všeobecné typy vyššej nervovej aktivity zvierat a ľudí / IP Pavlov. Režim prístupu: zadarmo. Názov obrazovky. Yaz. ruský 14. Pronnikov V. A. Personálny manažment v Japonsku / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M. : Nauka, s. 15. Travin V. V. Personálny manažment podniku / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. M.: Delo, s. 16. Uznandze N. D. Psychology of research / N. D. Uznandze. M. : Nauka, s. 17. Personálny manažment organizácie / vyd. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, Personálny manažment organizácie / vyd. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, s. 19. Utkin E. A. Základy motivačného manažmentu / E. A. Utkin. M.: Združenie autorov a vydavateľov „TANDEM“: EKMOS, S. Shapiro S. A. Motivácia a stimulácia personálu / S. A. Shapiro. M. : Gross Media, s. 159


Stimulácia a motivácia personálu Mamontseva Elena Sergeevna Ural College of Business Management and Beauty Technology Jekaterinburg, Rusko Stimulácia a motivácia personálu Mamontseva

Schválené Radou Vzdelávacej a metodickej asociácie ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnicu v špecializácii "Personálny manažment" Tretie vydanie, revidované a

MOTIVÁCIA A STIMULÁCIA PRÁCE Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Rusko MOTIVÁCIA A STIMULY Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Rusko Článok sa zaoberá motivačnými črtami

A. È. Kotková, P. n. A Åòîàààààààààîîîîîîîîîîîíîíííåîååååààåèèèèååèèåååååååååååååååååããããããããããã ûûûûûûûûûûûûûûû Tutorial a workshop pre vysokoškoláka a magistracy 6. vydanie opravené

B A K A L A V R I A T N.I. Kabushkin Schválené UMO pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnica pre vysokoškolákov študujúcich v odbore "Organizačný manažment" KNORUS MOSKVA

S.A. Shapiro organizačné správanie schválené Vzdelávacou a metodickou asociáciou ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnica pre študentov vysokých škôl študujúcich

B A K A L A V R I A T FGOBU VO „Finančná univerzita pod vládou Ruskej federácie“ METÓDY RIADENIA ROZHODOVANIA (V TABUĽKÁCH A TABUĽKÁCH) Spracoval I.Yu. Belyaeva, O.V. Panina odporúčaná

S.A. Shapiro Základy pracovnej motivácie Schválené ÚMO pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebná pomôcka pre študentov vysokých škôl študujúcich v odbore 080505.65 „Manažment

B A C A L A V R I A RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV Pod vedeckou redakciou Dr. Econ. vedy, prof. Yu. G. Odegova a Ph.D. hospodárstva vedy, prof. Učebnica V. V. Lukashevich KNORUS MOSKVA 2017 MDT 65,0 (075,8)

B A K A L A V R I A T Schválená Radou Vzdelávacej a metodickej asociácie ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnica v špecializácii "Manažment organizácie" Druhé vydanie,

Obsah Úvod ..3 1. Teoretické základy motivácie zamestnancov ... 5 1.1. Pojem a podstata motivácie.5 1.2. Klasické teórie motivácie zamestnancov. 7 2. Motivácia personálu v Rusku 12 3. Zahraničie

14.1. Základné teórie motivácie - Moderné trendy v personálnom manažmente. Návod. - Monografie - Ruská akadémia prírodných vied rae.ru /monografie/53-2119 14.1. Základné teórie motivácie

E.V. Pustynnikova Základy manažmentu Schválené Radou UMO ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnica v odbore "Personálny manažment" Druhé vydanie, stereotypné

B A C A L A V R I A T N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenková PERSONÁLNY MANAGEMENT Odporúčaný Radou UMO pre manažérske vzdelávanie ako učebnicu pre študentov vysokých škôl

ANO VO "Ruská nová univerzita" Fakulta ekonomiky, manažmentu a financií Katedra manažmentu

STREDNÉ ODBORNÉ VZDELÁVANIE A.Ya. Personálny manažment Kibanov Schválený Ministerstvom školstva a vedy Ruska ako učebnica pre študentov vzdelávacích inštitúcií stredného odborného vzdelávania,

Neštátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania "Ústav manažmentu" Ekonomická fakulta Katedra štátnej a obecnej správy a riadenia organizácií

Štátna univerzita manažmentu A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova Odporúčaná UMO ruských univerzít v oblasti manažmentu ako učebnica pre študentov

B A K A L A V R I A T S. A. Shapiro Schválené ÚMO pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebná pomôcka pre študentov vysokých škôl študujúcich v odbore „Personálny manažment“

13. Merlin V. S. Prednášky o psychológii ľudských motívov. - Trvalá: B.I. 1971. 14. Naumová NF. Pracovná motivácia a stratégie v sociálnej politike // Sociálno-psychologické problémy intenzifikácie modernej

2 Obsah Úvod... 3 1. Teoretické a metodologické základy motivácie zamestnancov. Súčasný stav stimulov pre zamestnancov v Rusku ... 5 1.1 Pojem a podstata stimulov pre zamestnancov ...

B A C A L A V R I A T V.P. Pashuto Organizácia, regulácia a odmeňovanie práce v podniku vzdelávací a praktický manuál KnorS Moskva 2017 MDT 331(075.8) LBC 65.24ya73 P22 Recenzenti: V.I. Demidov, hlava

B A K A L A V R I A T STRATEGICKÉ RIADENIE Schválené Radou UMO pre vzdelávanie v manažmente ako učebnicu v špecializácii "Manažment organizácie" MDT 65.0 (075.8) LBC 65.290.2ya73

T.N. PARAMONOVÁ, I.N. KRASYUK Spracoval profesor T.N. Paramonova Schválené Ministerstvom školstva a vedy Ruskej federácie ako učebná pomôcka pre študentov vzdelávacích inštitúcií stredných odborných škôl

B A K A L A V R I A T S. T. Todosheva Teória manažmentu Schválená Radou UMO pre vzdelávanie v manažmente ako učebnica pre študentov vysokých škôl študujúcich smer 080200 "Manažment"

B A C A L A V R I A T FGOBU VPO "Finančná univerzita pod vládou Ruskej federácie" SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ Editoval Dr. Econ. vedy, prof. I.Yu Belyaeva, doktorka ekonómie. vedy,

N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenková PERSONÁLNE RIADENIE ORGANIZÁCIE Odporúčané Radou UMO ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnicu v odbore "Manažment organizácie"

B A C A L A V R I A T I.V. Osipová, E.B. Gerasimova ÚČTOVNÍCTVO A ANALÝZA ZBER ÚLOH Odporúčané ÚMO pre vzdelávanie v oblasti financií, účtovníctva a svetovej ekonomiky ako učebná pomôcka

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ NÁRODNÁ VÝSKUMNÁ UNIVERZITA Î. Ì. Isaeva, E. A. Ïè èèè Åëêêèèèèèèèèèè Ð Ð Ð Ð Ð Ð äëß ïëßàààããîîããîîàààààààààààààààààîîîîîîîîîàîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîîàà

UDC 331.101:658 (575.2) (04) MOTIVÁCIA A STIMULÁCIA PRACOVNÝCH ČINNOSTÍ ZAMESTNANCOV ORGANIZÁCIE K.E. Isakov, N.F. Kornienko Uvažuje sa o problémoch motivácie a stimulácie pracovnej aktivity.

Ekonomika EKONOMIKA Dolgova Natalya Gennadievna vysokoškoláčka Oganyan Alexander Grigorievich Ph.D. hospodárstva vedy, docent FSBEI HPE „Donská štátna technická univerzita“ Rostov na Done, Rostov

B A C A L A V R I A T S.A. Shapiro Základy pracovnej motivácie Schválené ÚMO pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebná pomôcka pre študentov vysokých škôl študujúcich smer

B A C A L A V R I A T N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenková PERSONÁLNE RIADENIE ORGANIZÁCIE

R.G. Mumladze, I.D. Afonin, A.I. Afonin, V.A. Smirnov SOCIOLÓGIA RIADENIA A MANAŽERSKEJ ČINNOSTI Učebnica pre bakalárov Odporúčaná Výchovno-metodickým združením pre vzdelávanie v regióne

M.A. Gončarov ZÁKLADY MARKETINGU A PORADENSTVA V OBLASTI VZDELÁVANIA

STREDNÉ ODBORNÉ VZDELÁVANIE G.B. Kaznacheva Management Odporúčaná FSBEI HPE "Štátna univerzita manažmentu" ako učebnica pre študentov ekonomických vysokých škôl a odborných stredných škôl

L. È. Jednoduché návody Návod a workshop pre akademický bakalársky kurz 2. vydanie, opravená a rozšírená núdzová situácia Jednoduchý skutočný koniec

MDT 658.012 VÝVOJ MECHANIZMU PRE PRAKTICKÚ APLIKÁCIU TEÓRIÍ MOTIVÁCIE PERSONÁLU Sinichkina E.E. Bezgin K.S. Formulácia problému. Prispôsobiť klasické teórie a motiváciu praxi personálneho manažmentu

Program prijímacej skúšky v odbore „Základy manažmentu“ pre osoby s odborným vzdelaním vstupujúce do oblastí pregraduálnej prípravy 43.03.01 Služba, 43.03.02 Cestovný ruch,

B A K A L A V R I A T Ruská ekonomická univerzita. G.V. Plechanová V.V. Kozlov, Yu.G. Odegov, V.N. Sidorova Organizačná kultúra Redakcia doktora ekonomických vied M.N. Kulapova Odporúčaná

Tie zamerané na rozvoj manažérskych zručností (napríklad program „Efektívny obchodný manažér“), ako aj otázky metodického vzdelávania odborníkov realizujúcich školenia a školiace semináre. E.E.

S.V. Kovalyov Personálny riadiaci systém priemyselnej organizácie

ODBOR ŠKOLSTVA MESTA MOSKVA ŠTÁTNY ROZPOČET ODBORNÁ VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA MESTA MOSKVA PRACOVNÝ PROGRAM „PRVÝ MOSKVSKÝ VZDELÁVACÍ KOMPLEX“ (GBPOU „1. MOK“)

L.A. Gorshkova, M.V. Gorbunova Praktikum Základy riadenia organizácie s využitím metód aktívneho učenia Spracoval Doctor of Economics L.A. Gorshkova Odporúčaná Radou pre vzdelávanie a metodológiu

B A K A L A V R I A T Ruská akadémia podnikania Odporúčaná Ministerstvom všeobecného a odborného vzdelávania Ruskej federácie ako učebnica pre študentov vysokých škôl

266 Štátna poľnohospodárska akadémia E. I. Plastinina Vyatka, Kirov

L. Yu Shadrina TVORBA SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PERSONÁLU PODNIKU AKO SOCIÁLNEJ TECHNOLÓGIE Špecifiká budovania efektívneho systému motivácie a stimulácie personálu sú študované v článku

B A C A L A V R I A T Yu.V. Taranukha, D.N. Zemlyakov Schválené Radou Vzdelávacej a metodickej asociácie ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu ako učebnicu v špecializácii "Manažment organizácie"

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho vzdelávania SARATOV NÁRODNÝ VÝSKUM ŠTÁTNA UNIVERZITA

B A K A L A V R I A T R. S. Nemov PSYCHOLÓGIA Odporúčaná Ministerstvom všeobecného a odborného vzdelávania Ruskej federácie ako učebnica pre študentov vysokých pedagogických inštitúcií

Bakalárske a magisterské štúdium E.S. Khazanovič, A.V. Moiseev odporúčaný UMO pre vzdelávanie v oblasti financií, účtovníctva a svetovej ekonomiky ako učebnú pomôcku pre študentov študujúcich v špecializáciách

SEKTOR SLUŽBY: EKONOMIKA, MANAŽMENT, MARKETINGOVÝ WORKSHOP Redakcia doktora ekonómie, profesora T.D. Burmenko Odporúčané Vzdelávacím a metodickým centrom "Klasická učebnica"

B A C A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vasilyeva Regionálna ekonomika

B A K A L A V R I A T EKONOMICKÁ ANALÝZA Spracoval N.V. Parushina Odporúčaná UMO pre vzdelávanie v oblasti financií, účtovníctva a svetovej ekonomiky ako učebná pomôcka pre študentov študujúcich

B A C A L A V R I A T i M A G I S T R A T U R A B.E. NEDBAILUK AUDIT KVALITY Odporúčaný Moskovskou štátnou technologickou univerzitou Stankin ako učebnica pre študentov

1. KRITÉRIÁ HODNOTENIA VEDOMOSTÍ A SCHOPNOSTÍ UCHAZEČOV Skúška sa vykonáva formou ústneho pohovoru. Lístky na skúšku obsahujú dve otázky. Pri skúške skúšobná komisia berie do úvahy:

B A C A l A V r I A T I. G. Davydenko V. A. Alešin A. I. Zotová Ekonomická analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku Odporúčaná Radou Vzdelávacieho a metodického združenia pre vzdelávanie

MDT 332.1(075.8) LBC b5.04ya73 E40 Ekonomika: učebnica / kolektív autorov; vyd. N. N. Dum- E40 noy. M. : KNORUS, 2016. 220 s. (Bakalársky titul). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3

Licencia Vládneho výboru pre vzdelávanie Petrohradu 0665 zo dňa 9. 3. 2013 1. Úvod Program „Personálny manažment“ 2. Téma 1. Úvod do personálneho manažmentu. Oblasti činnosti pre

Zvažujú sa základné pojmy a psychologické aspekty pracovnej motivácie, metódy stimulácie zamestnancov a motivačné zdroje pre riadenie organizácie. Tieto informácie umožnia budúcim manažérom vybrať si z množstva zdrojov, metód a schém riadenia najvhodnejší systém na vytvorenie motivačného mechanizmu s prihliadnutím na špecifiká svojej oblasti činnosti a aplikovať ho na zvýšenie produktivity zamestnancov. .
Pre bakalárov ekonómie, manažmentu a sociológie, vrátane 080400 "Personálny manažment", 080200 "Manažment", magisterov, postgraduálnych študentov, učiteľov. Bude tiež užitočný pre každého, kto sa zaujíma o sociálno-ekonomické aspekty efektívnosti práce.

Podstata a funkcie pracovnej motivácie.

Štúdie vývoja teoretických predstáv o obsahu a regulácii motivačných procesov v pracovnej sfére ukázali, že so sociálno-ekonomickým vývojom spoločnosti sa menilo aj smerovanie vektora motivačných vplyvov. Od prvotného zamerania striktne na zvyšovanie produktivity práce, t.j. stimulovaním pohybovej aktivity začala motivácia postupne smerovať k zvyšovaniu kvality práce a podnecovaniu kreativity, iniciatívy a upevňovaniu špičkovej práce v podniku.
Manažment, alebo manažment podniku, je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly, potrebný na formulovanie a dosahovanie cieľov podniku prostredníctvom pôsobenia na iných ľudí1.
Motivácia je jednou z hlavných funkcií činnosti každého manažéra a práve s jej pomocou sa uplatňuje vplyv na zamestnancov podniku.
Funkciou motivácie je ovplyvňovať pracovnú silu podniku formou stimulov k efektívnej práci, sociálnym vplyvom, kolektívnymi a individuálnymi stimulačnými opatreniami. Tieto formy aktivizujú prácu riadiacich subjektov, zvyšujú efektivitu celého systému riadenia podniku a organizácie.

Od autora.
Úvod.
KAPITOLA 1. PRACOVNÁ MOTIVÁCIA AKO ZÁKLAD. ZLOŽKA HR MANAŽMENTU.
KAPITOLA 2. TEORETICKÉ ASPEKTY PRACOVNEJ MOTIVÁCIE.
KAPITOLA 3. PSYCHOLOGICKÉ ASPEKTY PRACOVNEJ MOTIVÁCIE.
KAPITOLA 4. ASPEKTY ORGANIZAČNÉHO SPRÁVANIA V PRACOVNEJ MOTIVÁCII.
KAPITOLA 5. EKONOMICKÉ ASPEKTY PRACOVNEJ MOTIVÁCIE.
KAPITOLA 6. EFEKTÍVNE TVORENIE.
MOTIVAČNÝ MECHANIZMUS V ORGANIZÁCII.
Záver.

Stiahnite si zadarmo e-knihu vo vhodnom formáte, pozerajte a čítajte:
Stiahnite si knihu Základy pracovnej motivácie, študijná príručka, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, rýchle a bezplatné stiahnutie.

Stiahnite si pdf
Nižšie si môžete kúpiť túto knihu za najlepšiu zľavnenú cenu s doručením po celom Rusku.

Učebnica načrtáva teoretické základy, črty motivácie a stimulácie v rôznych fázach životného cyklu organizácie. Zohľadňuje sa proces formovania, klasifikácia motívov a faktorov ovplyvňujúcich motiváciu pracovnej činnosti, mechanizmus formovania motivačného jadra personálu organizácie. Zahrnuté: klasifikácia stimulov, smery stimulácie pracovnej aktivity; materiálne peňažné a nepeňažné stimuly; organizáciu a reguláciu miezd vrátane dodatočných a motivačných odmien a oveľa viac. Uvádza sa podstata a technológia procesu tvorby a riadenia systému motivácie a stimulácie pracovnej činnosti.
Učebnica je určená študentom ekonomických vysokých škôl, ako aj doktorandom, doktorandom, pedagógom, študentom doplnkového odborného vzdelávania, môže byť užitočná aj vedúcim organizácií, pracovníkom služieb personálneho manažmentu.

Predmetom štúdia odboru „Motivácia a stimulácia pracovnej činnosti“ je organizačná, ekonomická a sociálno-psychologická povaha motívov a stimulov, motivácia a stimulácia, ich vzťah, interakcia a vzájomná závislosť v procese pracovnej činnosti; systém stimulov a motívov, ktoré tvoria na jednej strane motivačné jadro jednotlivca a na druhej strane motivačné jadro personálu organizácie ako celku; mechanizmy motivácie a stimulácie pracovnej činnosti, ktoré uvádzajú do pohybu materiálne peňažné a nepeňažné, ako aj nehmotné motívy a stimuly; technológie na vytvorenie systému motivácie a stimulácie pracovnej činnosti a organizácie efektívneho riadenia tohto systému.

OBSAH
PREDSLOV 3
Kapitola 1 TEÓRIA A PRAX MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNEJ ČINNOSTI 7
1.1. VÝVOJ POHĽADOV NA MOTIVÁCIU A STIMULÁCIU PRACOVNEJ ČINNOSTI S ROZVOJOM TEÓRIÍ PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU 7
1.2. TEORETICKÉ ZÁKLADY MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNEJ ČINNOSTI 14
1.2.1. Školy teórie motivácie a stimulácie ľudského života 14
1.2.2. Teórie motivácie a stimulácie pracovnej aktivity 16
1.3. KONCEPTY MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNÝCH AKTIVIT 30
1.4 FYZIOLOGICKÉ, PSYCHICKÉ A SOCIÁLNE ZLOŽKY MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRÁCE 43
1.4.1. Fyziologická zložka motivácie a stimulácie 43
1.4.2. Psychologická zložka motivácie a stimulácie 45
1.4.3. Sociologická zložka motivácie a stimulácie 52
1.5. ZÁKLADNÉ POJMY A DEFINÍCIE MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRÁCE 61
1.5.1. Základné pojmy a podstata pracovnej motivácie 61
1.5.2. Základné pojmy a podstata stimulácie pracovnej činnosti 70
1.6. VZÁJOMNÝ VZŤAH A INTERAKCIA KONCEPCIÍ „STIMULUS1. „STICENT“, „MOTÍV“, „MOTIVÁCIA“ V PROCESE PRACOVNÝCH ČINNOSTÍ PRACOVNÍKOV ORGANIZÁCIE 73
1.7. MIESTO A ÚLOHA MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNÝCH ČINNOSTÍ V SYSTÉME PERSONÁLNEHO RIADENIA ORGANIZÁCIE 7B
1.7.1. Historická odbočka, miesto motivácie a stimulácie v systéme personálneho manažmentu 7B
1.7.2. Charakteristické črty systémov motivácie a stimulácie domácich organizácií 81
1.8. VLASTNOSTI MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE V RÔZNYCH FÁZOCH ŽIVOTNÉHO CYKLU ORGANIZÁCIE 84
1.8.1. Etapy životného cyklu organizácie a úlohy personálnej politiky B4
1.8.2. Vplyv štádia životného cyklu organizácie na systém motivácie a stimulov 91
Kontrolné otázky a praktické úlohy 97
Kapitola 2 MOTIVÁCIA PRÁCE 100
2.1. PROCES FORMOVANIA, FUNKCIE A KLASIFIKÁCIA MOTÍVOV PRÁCE 100
2.2. MATERIÁLNE A DUCHOVNÉ POTREBY V MOTIVAČNOM PROCESE 106
2.3. ŠTRUKTÚRA A ZLOŽKY MOTIVÁCIE PRACOVNEJ ČINNOSTI 113
2.3.1. Typy motivačnej štruktúry 113
2.3.2. Zložky, metódy a ciele motivácie 116
2.4. FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE PRACOVNÚ MOTIVÁCIU 119
2.5. MECHANIZMY PRACOVNEJ MOTIVACIE 131
2.5.1. Intrapersonálne mechanizmy formovania a fungovania pracovnej motivácie 131
2.5.2. Metódy analýzy mechanizmov motivácie k pracovnej činnosti 136
2.6. (NORMALIZÁCIA MOTIVAČNÉHO JADRA ZAMESTNANCOV ORGANIZÁCIE 146
2.6.1. Podstata a znaky motivačného jadra personálu organizácie 146
2.6.2. Faktory ovplyvňujúce formovanie motivačného jadra personálu organizácie 152
2.6.3. Riadenie motivačného jadra personálu organizácie 155
2.6.4. Efektívnosť motivačného jadra personálu organizácie 157
2.7. MOTIVÁCIE ZAMESTNANCOV ÚČASTI NA ČINNOSTI ORGANIZÁCIE 159
2.7.1. Motivácia spoluúčasti a modely správy a riadenia 159
2.7.2. Motív spoluúčasti na zisku organizácie 165
2.7.3. Motív spolupáchateľstva na majetku organizácie 172
2.7.4. Motív spoluúčasti na riadení organizácie 177
2.7.5. Motív spoluúčasti na ziskoch a stratách organizácie 180
Kontrolné otázky a praktické úlohy 182
Kapitola 3 STIMULÁCIA PRÁCE 184
3.1. KLASIFIKÁCIA STIMULOV A SMEROV STIMULOV PRACOVNEJ ČINNOSTI 1B4
3.2. MATERIÁLNA PEŇAŽNÁ A NEPEŇAŽNÁ STIMULÁCIA PRACOVNÝCH ČINNOSTÍ 168
3.2.1. Podstata materiálnych peňažných stimulov pre pracovnú činnosť 188
3.2.2. Podstata, ekonomický obsah a funkcie miezd 194
3.2.3. Faktory ovplyvňujúce mzdy 205
3.2.4. Podstata materiálnych nepeňažných stimulov pre pracovnú činnosť 210
3.3. ORGANIZÁCIA PLATBY 19
3.3.1. Podstata, princípy a prvky organizácie odmeňovania 219
3.3.2. Prídelový systém práce 222
3.3.3. Platové podmienky 225
3.3.4. Formy a systémy odmeňovania 238
3.4. DODATOČNÁ PLATBA A STIMULÁTOR 246
3.4.1. Podstata príplatkov a príspevkov 246
3.4.2. Postup pri poskytovaní príplatkov a príspevkov 249
3.4.3. Organizácia prémií 251
3.5. PLATOBNÝ REGULÁTOR 259
3.5.1. Systém kolektívnej zmluvnej úpravy miezd 259
3.5.2. Štátna regulácia miezd 269
3.5.3. Regulácia miezd zohľadňujúca ponuku a dopyt na trhu práce 282
3.6. NEHMOTNÉ PODNETY K PRÁCI 287
3.6.1. Podstata a hlavné smery nemateriálnych stimulov 2B7
3.6.2. Morálna stimulácia 290
3.6.3. Organizačné stimuly 300
3.6.4. Stimulácia voľného času 309
Kontrolné otázky a praktické úlohy 316
Kapitola 4 TVORBA SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNEJ ČINNOSTI 319
4.1. PODSTATA A HLAVNÉ PRVKY SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNEJ ČINNOSTI 319
4.2. TECHNOLÓGIA DIAGNOSTIKY SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRÁCE ZAMESTNANCOV EXISTUJÚCICH V ORGANIZÁCII 333
4.3. TECHNOLÓGIE TVORENIA CIEĽOV A PRINCÍPOV POLITIKY ORGANIZÁCIE V OBLASTI MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PERSONÁLNEJ PRÁCE 343
4.4. TECHNOLÓGIA VÝVOJA SYSTÉMU MATERIÁLNYCH PEŇAŽNÝCH STIMULÁTOROV (ZAPLATENÍ) 346
4.4.1. Kategorizácia personálu organizácie 346
4.4.2. Popis, analýza, hodnotenie a klasifikácia pracovných miest [pozícií) 347
4.4.3. Klasifikácia pracovísk (pozícií) 354
4.4.4. Zriadenie stálej časti mzdy (základných platov), ​​príplatkov a príplatkov 356
4.4.5. Vývoj pohyblivej zložky mzdového systému 361
4.5. TECHNOLÓGIA NA VÝVOJ MATERIÁLNE NEPEŇAŽNÝCH STIMULÁTOROV PRE PERSONÁL (SOCIÁLNY BALÍČEK) E6V
4.6. TECHNOLÓGIA PRE VÝVOJ SYSTÉMU NEFINANČNÝCH STIMULÁTOROV PRE ZAMESTNANCOV 375
4.6.1. Metódy na analýzu potreby nemateriálnych stimulov pre zamestnancov 375
4.6.2. Vytvorenie systému nemateriálnych stimulov 379
4.7. TECHNOLÓGIE NA VYPRACOVANIE VNÚTORNÝCH REGULAČNÝCH DOKUMENTOV UPRAVUJÚCICH SYSTÉM MOTIVÁCIE A STIMULÁCIÍ ZAMESTNANCOV 384
4.8. RIADENIE MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE PRACOVNÝCH ČINNOSTÍ 392
4.8.1. Metodické a metodické základy riadenia motivácie a stimulácie pracovnej činnosti 392
4.8.2. Organizácia riadenia motivácie a stimulácie pracovnej činnosti 399
Kontrolné otázky a praktické úlohy 409
LITERATÚRA 412
APPS
PRÍKLADY INTERNÝCH REGULAČNÝCH DOKUMENTOV. REGULÁCIA SYSTÉMU MOTIVÁCIE A STIMULÁCIE ORGANIZÁCIE 415
Príloha 1. Personálne predpisy organizácie 416
Príloha 2. Predpisy o službe personálneho manažmentu organizácie 422
Príloha 3. Sociálny kódex OAO LUKOIL 424
Príloha 4. Vnútorný pracovný poriadok zamestnancov organizácie 441
Príloha 5. Pravidlá obchodného správania zamestnancov organizácie (etický kódex podnikania) 460
Príloha 6. Diagnostika a formovanie systému motivácie a stimulov pre spoločnosť Raduga 462
Príloha 7. Predpisy o politike motivácie a stimulácie jednej z moskovských organizácií 474
Príloha 8. Predpisy o odmeňovaní zamestnancov CJSC Polyus 483
Príloha 8. Predpisy o odmeňovaní zamestnancov OJSC f Russian Company 480
Príloha 10. Organizácia systému motivácie a stimulácie pracovnej činnosti v "Union Vinyl" 487
Príloha 11. Dotazník "Personál organizácie a manažmentu práce" - 508

Motivácia zamestnancov dnes zaujíma ústredné miesto v systéme personálneho manažmentu organizácie, pretože je to práve ona, ktorá v podstate pôsobí ako príčina správania zamestnancov. Do akej miery sú zamestnanci motivovaní, závisí od ich orientácie na ciele organizácie, túžby ich dosiahnuť, poskytnúť požadovaný výsledok. A to je zase základom pre efektívnu prácu organizácie ako celku.

Výsledky dosiahnuté ľuďmi v procese práce závisia nielen od vedomostí, zručností a schopností týchto ľudí. Na to, aby boli splnené všetky úlohy pridelené organizácii, nestačí len získať kvalifikovaných pracovníkov a vytvoriť efektívnu štruktúru ich interakcie. Produktívna činnosť je možná len vtedy, ak majú zamestnanci vhodnú motiváciu, teda chuť pracovať.

V súvislosti s rastúcim chápaním potreby brať do úvahy psychologické charakteristiky človeka pre efektívne fungovanie organizácií je základom moderného manažmentu štúdium nielen manažérskych, ale aj psychologických aspektov pracovnej motivácie personálu. V rámci psychológie je pracovná motivácia súborom motivačných síl vlastných človeku (potreby, záujmy, zámery, motívy atď.) spojených s jeho pracovnou činnosťou.

Učebnica reflektuje obsah mnohých prednášok, nerobí si však nárok na úplnú prezentáciu predmetu, ale má pomôcť študentom denného štúdia v samostatnej príprave na semináre a testy.

ZÁKLADNÉ POJMY V ŠTRUKTÚRE MOTIVÁCIE

K dnešnému dňu existuje niekoľko prístupov k vymedzeniu pojmu motivácia a jej zložiek. takze H. Heckhausen definuje motiváciu ako proces voľby medzi rôznymi možnými činmi, proces, ktorý reguluje, usmerňuje činnosť na dosiahnutie konkrétnych cieľových stavov pre daný motív a podporuje tento smer. F. Lutens hovorí, že motivácia je proces, ktorý začína fyziologickým alebo psychickým nedostatkom alebo potrebou, ktorý aktivuje správanie alebo vytvára impulz zameraný na dosiahnutie určitého cieľa alebo odmeny.

Niektorí autori upozorňujú, že pojem motivácia je potrebné posudzovať z dvoch hľadísk: 1) motivácia je sústava faktorov, ktoré spôsobujú činnosť organizmu a určujú smerovanie ľudského správania. To zahŕňa také formácie ako potreby, motívy, zámery, ciele, záujmy, ašpirácie; 2) motivácia je charakteristikou procesu, ktorý poskytuje behaviorálnu aktivitu na určitej úrovni.

Samostatne je vyčlenený pojem pracovnej motivácie a je definovaný ako túžba zamestnanca uspokojiť svoje potreby (získať určité výhody) prostredníctvom pracovnej činnosti. A hovoria, že potom štruktúra pracovného motívu zahŕňa: potrebu, ktorú chce zamestnanec uspokojiť; dobro, ktoré môže uspokojiť túto potrebu; pracovná činnosť potrebná na získanie dávky; cena - náklady materiálnej a morálnej povahy spojené s realizáciou pracovnej akcie.

Ak teda rozoberieme definície motivácie od rôznych autorov, môžeme rozlíšiť niekoľko pojmov, ktoré sú v procese motivácie kľúčové: potreba, motív, stimul.

Potreba Je to stav potreby niečoho. Aktivizujú telo, usmerňujú ho k hľadaniu toho, čo telo v danej chvíli potrebuje.

Nároky a očakávania sú reálne, korelujú s prostredím, formy prejavovania potrieb. Nároky sú zvyčajnou úrovňou uspokojenia potrieb, ktorá určuje ľudské správanie. Na základe rovnakej potreby sa môžu vytvárať rôzne nároky a očakávania. Takže u jedného človeka môže byť primárna potreba výživy uspokojená pomocou lacných sendvičov, u iného je jeho bežné uspokojenie spojené s vynikajúcou večerou v drahej reštaurácii. Očakávania špecifikujú nároky vo vzťahu k skutočnej situácii a určitému správaniu. Na základe približne rovnakých tvrdení sa však očakávania môžu výrazne líšiť

motív– je to, čo spôsobuje určité ľudské činy.

Proces aktivizácie ľudských motívov je tzv motivácia.

Motív nielen podnecuje človeka k akcii, ale určuje aj to, čo je potrebné urobiť a ako bude táto akcia vykonaná. Môže existovať jedna potreba, ale rôzni ľudia môžu konať rôznymi spôsobmi, aby ju uspokojili.

Prvotným článkom v mechanizme motivácie je teda potreba.

Stimuly pôsobiť ako páky vplyvu, spôsobujúce pôsobenie určitých motívov. Stimulácia - prebudenie, zintenzívnenie alebo zrýchlenie myslenia, cítenia a konania.

Dôležitým bodom je rozlíšenie medzi pojmami motív a stimul. Motív charakterizuje túžbu človeka získať určité výhody.

Podnetom sú samotné benefity. Podnet sa nemôže rozvinúť do motívu, ak vyžaduje od osoby nemožné činy. Napríklad ponuka stavebného tímu veľkú sumu peňazí na vybudovanie zložitého mosta cez rieku nebude ich motívom konať, ak na to nemajú potrebnú kvalifikáciu a ak nemajú vybavenie alebo čokoľvek iné, je potrebná na stavbu. Podnet je teda priamo zameraný na potrebu, jej uspokojenie, pričom motív je hlavným spojovacím článkom, ktorý za určitých podmienok podnet a potreby spája. Aby toto spojenie vzniklo, je potrebné, aby bol podnet zamestnancom viac-menej rozpoznaný a prijatý.

Pri všetkej dôležitosti podnetov a stimulácie z psychologického hľadiska je to teda motív, a nie samotný podnet, ktorý vyvoláva a usmerňuje ľudskú činnosť. Stimulácia, stimulácia, stimulácia je pre človeka niečo vonkajšie.

Stimuly sa zásadne líšia od motivácie. Rozdiel spočíva v tom, že stimulácia pôsobí ako prostriedok, ktorým možno motiváciu realizovať.

Motivácia ako proces

Motiváciu ako proces možno znázorniť ako sériu po sebe nasledujúcich etáp.

Prvý krok- vznik potrieb. Človek má pocit, že mu niečo chýba. Rozhodne sa podniknúť nejaké kroky.

Druhá fáza- hľadať spôsoby, ako uspokojiť potrebu, ktorú možno uspokojiť, potlačiť alebo jednoducho ignorovať.

Tretia etapa- vymedzenie cieľov (smerov) konania. Je určené, čo presne a akými prostriedkami je potrebné urobiť. Odhaľuje, čo je potrebné získať, aby sa uspokojila potreba.

Štvrtá etapa- realizácia akcie. Osoba vynakladá úsilie na vykonávanie činností, ktoré mu otvárajú možnosť získať to, čo je potrebné na uspokojenie potreby.

Piata etapa - prijímanie odmien za realizáciu akcie. Odhaľuje, ako realizácia akcií priniesla požadovaný výsledok. V závislosti od toho dochádza k zmene motivácie konania.

Šiesta etapa- uspokojovanie potrieb. Osoba buď zastaví aktivity skôr, ako vznikne nová potreba, alebo pokračuje v hľadaní príležitostí a podnikaní krokov na uspokojenie potreby.

Teórie motivácie

Systematické skúmanie motivácie z psychologického hľadiska nám neumožňuje presne určiť, čo človeka motivuje k práci. Štúdium ľudského správania v práci však poskytuje niekoľko všeobecných vysvetlení motivácie a umožňuje vytvárať pragmatické modely motivácie zamestnancov na pracovisku.

Psychologická zrelosť teórie motivácie dosiahla v 40. rokoch. Teraz sa ich západná vetva delí na dve skupiny: hmotnoprávne a procesné. Obsahové teórie motivácie sú založené na identifikácii potrieb. Úlohou obsahových teórií je stanoviť potreby zamestnancov a určiť, ako a v akom pomere uplatňovať interné a externé odmeny. Úlohou procesných teórií je stanoviť pravdepodobnosť očakávaného výsledku s motivačnou úlohou potrieb a rôznymi možnými stupňami uspokojenia, vychádzajú predovšetkým z toho, ako sa ľudia správajú, berúc do úvahy ich vnímanie a znalosti, ako ľudia rozdeľujú úsilie na dosiahnutie Ciele. Procesné teórie motivácie analyzujú, ako človek rozdeľuje úsilie na dosiahnutie rôznych cieľov a ako si vyberá konkrétny typ správania. Procesné teórie veria, že správanie ľudí neurčujú len potreby. Existujú tri hlavné procedurálne teórie motivácie: teória očakávania W. Vrooma, teória spravodlivosti S. Adamsa a model Porter-Lawler.

Je dôležité pochopiť, že hoci sa tieto teórie v mnohých otázkach líšia, navzájom sa nevylučujú.

Teória potrieb A. Maslowa

A. Maslow vychádza zo skutočnosti, že všetci ľudia neustále pociťujú akékoľvek potreby, ktoré ich nútia konať. Sformuloval tri základné predpoklady o ľudskej povahe, ktoré tvoria základ jeho teórie.

  1. Ľudské bytosti sú biedne stvorenia, ktorých potreby nemožno nikdy uspokojiť.
  2. Stav čiastočného alebo úplného neuspokojenia potrieb núti človeka konať (podľa A. Maslowa „najlepší spôsob, ako povzbudiť niekoho, aby hľadal lásku, je odoprieť mu ju“).
  3. Existuje hierarchia potrieb, v ktorej sú základné potreby nižšej úrovne na konci a potreby vyššej úrovne sú úplne hore.

Zvyčajne človek zažíva niekoľko vzájomne sa ovplyvňujúcich potrieb naraz, z ktorých najsilnejšia určuje jeho správanie.

A. Maslow identifikuje 5 hlavných skupín ľudských potrieb.

  1. 1. Fyziologické potreby

Patria sem potreby jedla, spánku, oblečenia, bývania, sexu. Ich spokojnosť je životne dôležitá. Vo vzťahu k výrobe sa prejavujú ako potreba miezd, dovoleniek, dôchodkov, výhodných pracovných podmienok. Pracovníci, ktorých správanie je determinované týmito potrebami, sa málo zaujímajú o zmysel a obsah práce.

  1. 2. Potreby bezpečnosti

Patria sem fyzické (zdravie, bezpečné pracovisko) aj ekonomické zabezpečenie (peňažné príjmy, sociálne poistenie). Tieto potreby sa aktualizujú len vtedy, keď sú uspokojené fyziologické potreby. Uspokojenie bezpečnostných potrieb poskytuje dôveru v budúcnosť. Odrážajú túžbu udržať si už dosiahnutú pozíciu, vrátane výšky miezd a rôznych benefitov.

  1. 3. Sociálne potreby

Sú zamerané na komunikáciu a emocionálne spojenie s ostatnými: priateľstvo, láska, prijatie, príslušnosť k skupine. V organizácii sa to prejavuje tak, že ľudia sú začlenení do formálnych a neformálnych skupín, tak či onak spolupracujú s kolegami v práci. Človek motivovaný sociálnymi potrebami považuje svoju prácu za súčasť činnosti celého tímu.

4. Potreby úcty

Patrí medzi ne potreba sebaúcty a rešpektu od ostatných, vrátane potreby prestíže, autority, moci, kariéry. Sebaúcta sa zvyčajne vytvára pri dosiahnutí cieľa a je spojená s prítomnosťou autonómie a nezávislosti. Potreba rešpektu od druhých orientuje človeka k získaniu a prijatiu verejného uznania, reputácie, postavenia v rámci skupiny, ktorých vonkajšími prejavmi môžu byť uznanie, pochvala, čestné tituly.

5. Potreby sebarealizácie

Zahŕňajú potrebu kreativity, realizáciu vlastných nápadov, realizáciu individuálnych schopností. Potreby sebarealizácie sú svojou povahou individuálnejšie ako iné.

Navyše, A. Maslow rozdelil potreby vo svojej hierarchii do dvoch veľkých kategórií. Nedostatočné potreby pokrývajú potreby na nižších úrovniach. Potreby rastu a rozvoja sú podstatou potreby rešpektu a sebarealizácie. Treba si uvedomiť, že vzácne potreby uspokojujú faktory, ktoré sú pre jednotlivca nejakým spôsobom vonkajšie, a medzi ne patrí napríklad jedlo, zdravé prostredie, priatelia a blízki, pričom potreba rastu je inherentná jednotlivcovi, jeho vnútornému charakteristiky.

Nasledujúce sú možné spôsoby, ako splniť potreby rastu a rozvoja organizácie.

Metódy na uspokojenie potrieb rastu a rozvoja.

Potreba rešpektu:

  • neustále zvyšovanie obsahu práce zamestnancov;
  • efektívna spätná väzba o výsledkoch práce a reakcii manažéra;
  • vysoké hodnotenie a povzbudenie dosiahnutých výsledkov;
  • zapojenie podriadených do formulovania cieľov a vývoja riešení;
  • delegovanie dostatočných práv a právomocí na podriadených;
  • povyšovanie podriadených cez hodnosti;
  • poskytovanie alebo podpora školení a preškoľovania podriadených, ktoré zvyšujú úroveň ich kompetencií.
  • poskytovanie príležitosti na realizáciu osobného a profesionálneho potenciálu;
  • prideľovanie zložitých a dôležitých úloh podriadeným, ktoré si vyžadujú plné nasadenie;
  • povzbudenie a rozvoj tvorivých schopností podriadených.

Potreba sebavyjadrenia:

pri používaní modelu je potrebné starostlivo sledovať zamestnancov a snažiť sa určiť ich aktívne potreby; rozvíjať motivačný systém v súlade s meniacimi sa potrebami; vytvárať situácie, v ktorých zamestnanec uspokojuje svoje potreby v prospech cieľov organizácie, hlavnou úlohou je určiť psychologický portrét zamestnanca, ktorý má jednu aktivovanú potrebu a umiestniť ho do pozície, v ktorej bude uspokojená v prospech organizácia.

  1. Na to, aby vyššia úroveň potrieb začala ovplyvňovať ľudské správanie, nie je potrebné plne uspokojovať potreby nižšej úrovne, pretože. ľudské správanie je stimulované viac ako jednou aktívnou potrebou.
  2. Mechanizmus prechodu potrieb z jednej úrovne do druhej nie je odhalený (kde je hranica saturácie?).
    1. Proces reprodukcie potrieb v čase nie je jasný.
    2. Mechanizmus identifikácie aktívnych (skutočných) potrieb je komplikovaný.

Teória potrieb K. Alderfera.

Teória A. Maslowa bola ďalej rozvinutá v prácach K. Alderfera. Pokúsil sa objasniť a tvorivo rozvinúť teóriu A. Maslowa. Vyčlenil tri úrovne potrieb, ktoré sa v podstate zhodujú s piatimi úrovňami potrieb podľa A. Maslowa (pozri tabuľku 1).

stôl 1

Klasifikácia potrieb

Na rozdiel od A. Maslowa, ktorý pripúšťal motivačný efekt potrieb len pri pohybe zdola nahor, t.j. pri prechode od najnižšej k najvyššej K. Alderfer tvrdí, že takýto dopad môže ísť oboma smermi, potreby rôznych úrovní môžu súčasne ovplyvniť ľudské správanie

K. Alderfer sa pokúsil nadviazať spojenie medzi uspokojovaním potrieb a ich aktivizáciou a v dôsledku toho vyčlenil 7 závislosti.

  1. Čím menej existenčných potrieb je uspokojených, tým silnejšie sa prejavujú.
  2. Čím sú uspokojované slabšie sociálne potreby, tým silnejší je efekt existenčných potrieb.
  3. Čím plnšie sú uspokojované existenčné potreby, tým aktívnejšie sa prejavujú sociálne potreby.
  4. Čím menej sú sociálne potreby uspokojené, tým viac sa zvyšuje ich účinok.
  5. Čím menej sú uspokojené rastové potreby, tým silnejšie sú sociálne potreby.
  6. Čím viac sú sociálne potreby uspokojené, tým silnejšie sú potreby osobného rastu aktuálne.
  7. Čím viac či menej sú potreby rastu uspokojené, tým aktívnejšie sa prejavujú.

Teória motivačných potrieb od D.McClellanda.

D. McClelland sa vo svojej teórii pokúsil identifikovať tie najdôležitejšie spomedzi „sekundárnych potrieb“, ktoré sú analyzované pod podmienkou dostatočného materiálneho zabezpečenia. Tvrdí, že každá organizácia dáva zamestnancovi príležitosť realizovať tri potreby vyššej úrovne: v moci, úspechu a spolupatričnosti. Na ich základe vzniká štvrtá potreba: vyhnúť sa problémom, teda prekážkam pri realizácii troch menovaných potrieb.

Všetci zamestnanci pociťujú potrebu moci, úspechu a spolupatričnosti. U rôznych ľudí sú však tieto potreby vyjadrené rôznymi spôsobmi alebo existujú v určitých kombináciách. Spôsob ich kombinácie závisí od vrodených vlastností, osobných skúseností, situácie a kultúry človeka.

Potreba úspechu nie je vyjadrená rovnako u všetkých zamestnancov. Človek orientovaný na úspech zvyčajne túži po autonómii a je ochotný prevziať zodpovednosť za výsledky svojej práce. Chce vedieť o konkrétnych výsledkoch svojej práce, snaží sa stanoviť si reálne dosiahnuteľné ciele, vyhýba sa neprimeraným rizikám, baví ho samotný proces práce, najmä z jej úspešného ukončenia.

Potreba úspechu podlieha vývoju, ktorý sa dá využiť na efektivitu práce.

Potreba moci sa prejavuje v túžbe ovplyvňovať iných ľudí, kontrolovať ich správanie, ako aj v ochote niesť zodpovednosť za iných. Táto potreba je vyjadrená túžbou po vedúcej pozícii. Má pozitívny vplyv na efektivitu vedenia. Takíto ľudia majú vysokú sebakontrolu, sú oddaní svojej organizácii a nadšení pre svoju prácu.

Potreba spolupatričnosti sa prejavuje v túžbe komunikovať a mať priateľstvá. Zamestnanci so silnou potrebou spolupatričnosti dosahujú vysoké výsledky predovšetkým v úlohách, ktoré si vyžadujú vysokú úroveň sociálnej interakcie a dobré medziľudské vzťahy.

D. McClelland na základe svojho výskumu identifikoval 3 typy manažérov.

  1. Inštitucionálni manažéri s vysokou úrovňou sebakontroly. Vyznačujú sa väčšou potrebou moci ako skupinovej príslušnosti.
  2. Manažéri, u ktorých prevažuje potreba moci nad potrebou spolupatričnosti, no vo všeobecnosti sú títo ľudia otvorenejší a spoločensky aktívnejší.
  3. Otvorení a spoločensky aktívni sú aj manažéri, ktorých potreba spolupatričnosti prevažuje nad potrebou moci.

Hlavným záverom D. McClellanda je tvrdenie, že kombinácia všetkých troch typov manažérov môže byť pre organizáciu užitočná.

Metodika použitia modelu v praxi:ľudia s potrebou moci by mali byť vyškolení na vedúce pozície a nemali by byť menovaní na pozície pod priemernou hodnosťou; stanovovať komplexné úlohy a delegovať dostatok právomocí na ich riešenie ľuďom s potrebou úspechu, garantovať im konkrétnu odmenu na základe výsledkov ich práce; vytvárať a udržiavať neformálnu komunikáciu pre ľudí as pomocou ľudí so silnou potrebou zapojenia, pretože prejavujú najväčší záväzok voči firme.

  1. Model neukazuje mechanizmus uspokojovania potrieb nižšej úrovne, ktoré, ako ukazuje prax, nie sú o nič menej aktívne ako vyššie.
  2. Nie sú jasné metódy na identifikáciu aktívnych potrieb. Vzniká otázka o primeranosti použitia projektívnej metodológie navrhovanej McClellandom na určenie charakteristík motivačnej sféry človeka.
  3. Klasifikácia individuálnych potrieb je značne zjednodušená.

Teória dvoch faktorov F. Herzberg.

Túto teóriu opísali mnohí autori. Vytvoril ho F. Herzberg na základe údajov z rozhovorov získaných na rôznych pracoviskách, v rôznych profesijných skupinách a v rôznych krajinách. Opýtaní mali opísať situácie, v ktorých sa cítili úplne spokojní alebo naopak nespokojní s prácou.

Odpovede boli rozdelené do skupín. F. Herzberg pri štúdiu zozbieraného materiálu dospel k záveru, že pracovná spokojnosť a nespokojnosť je spôsobená rôznymi faktormi.

Pracovná spokojnosť je ovplyvnená:

● úspechy (kvalifikácie) a uznanie úspechu;

● práca ako taká (záujem o prácu a úlohu);

● zodpovednosť;

● propagácia;

● možnosť profesionálneho rastu.

Tieto faktory nazval „motivátory“.

Pracovná nespokojnosť je ovplyvnená:

● metóda kontroly;

● organizačná politika a administratíva;

● pracovné podmienky;

● medziľudské vzťahy na pracovisku;

● zárobky;

● nedostatok dôvery v stabilitu zamestnania;

● vplyv práce na osobný život.

Tieto vonkajšie faktory sa nazývajú „kontextové faktory“ alebo „hygienické“ faktory.

Motivátory spôsobujúce pracovnú spokojnosť súviseli s náplňou práce a boli spôsobené vnútornými potrebami jednotlivca v sebavyjadrení. Faktory spôsobujúce pracovnú nespokojnosť súviseli s nedostatkami zamestnania a vonkajšími podmienkami. S týmito faktormi je ľahké spájať nepríjemné pocity, ktorým je potrebné sa vyhnúť.

Ak hygienické faktory vytvárajú zlú situáciu, potom zamestnanci zažívajú nespokojnosť, no ani prinajlepšom tieto faktory nevedú k veľkej spokojnosti s prácou, ale skôr k neutrálnemu postoju. Hygienické faktory samy o sebe nespôsobujú spokojnosť, ale ich zhoršenie generuje nespokojnosť s prácou.

Pracovná spokojnosť je spôsobená len motivačnými faktormi, ktorých pozitívny vývoj môže zvýšiť motiváciu a spokojnosť z neutrálneho stavu do „plusu“.

Aby sa predišlo nespokojnosti s prácou, postačuje prítomnosť hygienických faktorov, pričom pomocou motivátorov sa dosahuje zvýšenie produktivity práce.

F. Herzberg dospel k týmto záverom:

  1. nedostatok hygienických faktorov vedie k nespokojnosti s prácou;
  2. prítomnosť motivátorov môže len čiastočne kompenzovať absenciu hygienických faktorov;
  3. za normálnych podmienok je prítomnosť hygienických faktorov vnímaná ako prirodzená a nepôsobí motivačne;
  4. maximálny pozitívny emocionálny vplyv sa dosiahne pomocou motivátorov a za prítomnosti hygienických faktorov.

Hlavným praktickým záverom je, že manažéri by mali byť diferencovaní a veľmi opatrní pri používaní rôznych stimulov a pri uspokojení potrieb nižších úrovní sa nespoliehať na hygienické faktory ako hlavné. Naopak, nemali by ste strácať čas a peniaze na používanie motivátorov, kým nie sú uspokojené hygienické potreby zamestnancov.

je potrebné zabezpečiť prítomnosť dvoch skupín faktorov v organizácii súčasne; zostaviť zoznam faktorov pre sebaurčenie preferencií zamestnancami; motivovať svoju prácu v súlade s prijatými údajmi.

  1. zamestnanci by sa mali pravidelne učiť o pozitívnych a negatívnych výsledkoch svojej práce;
  2. je potrebné vytvárať podmienky pre zamestnancov na rast ich vlastnej sebaúcty a rešpektu;
  3. zamestnanci by mali mať možnosť samostatne si naplánovať svoju prácu;
  4. zamestnanci musia niesť určitú finančnú zodpovednosť;
  5. zamestnanci musia byť zodpovední za svoju prácu v oblasti, ktorá im bola zverená.

Nevýhody teoretického modelu.

  1. Premisa „spokojnosť vedie k činom“ je hypotetická a nebola experimentálne dokázaná. Nebola dokázaná žiadna súvislosť medzi spokojnosťou s prácou a produktivitou.
  2. Neboli navrhnuté žiadne objektívne metódy na analýzu prítomnosti a závažnosti týchto dvoch skupín faktorov v organizácii.

Procesné teórie motivácie.

Vroomova teória očakávaní.

Vychádza z pozície, že prítomnosť aktívnej potreby nie je jedinou a nutnou podmienkou motivácie človeka k dosiahnutiu daného cieľa. Človek je vždy, tak či onak, motivovaný a robí si voľbu medzi alternatívnymi formami správania. Človek musí tiež dúfať, že typ správania, ktorý si zvolil, povedie k uspokojeniu alebo získaniu želaného.

Výber konkrétnej formy správania závisí od troch premenných: valencia- IN, inštrumentálnosť– A a očakávania- O.

Valence je mierou atraktivity, cieľovej hodnoty, odmeny, pohybuje sa od -1 do +1.

Inštrumentálnosť je odhadovaná pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa zamestnanca. Tiež sa pohybuje od -1, akcia nevedie k dosiahnutiu cieľa, do +1, akcia končí dosiahnutím cieľa.

očakávanie - je to subjektívna pravdepodobnosť, že akcia (D) vedie k dosiahnutiu medzivýsledku (P1). Meria sa od 0 do 1.

Vroomov model očakávania možno znázorniť ako diagram vyjadrený tromi vzorcami.

  1. Valencia P1 = Instrumentalita (P1 - P2) * Valencia P2

Tento vzorec znamená, že atraktívnosť medzivýsledku P1 sa rovná pravdepodobnosti, že výsledok 1 povedie k výsledku 2, vynásobenej atraktívnosťou výsledku 2 (P2), teda ku konečnému cieľu.

  1. Úsilie (U) \u003d Očakávanie (D1 - P1) * Prístrojové vybavenie (P1 - P2) * Valencia P2

Podľa tohto vzorca sa pracovné úsilie rovná súčinu očakávania, že akcia 1 povedie k výsledku 1, vynásobenému atraktivitou výsledku 1.

  1. Úsilie (U) \u003d Očakávanie (D1 - P1) * Prístrojové vybavenie (P1 - P2) * Valencia P2

Tento vzorec by sa mal čítať od konca. Pracovné úsilie, ochota ho uplatniť, je určená atraktivitou konečného cieľa a jeho realizovateľnosťou, teda subjektívnym hodnotením pravdepodobnosti realizácie. Konkrétnejšie to znamená: zamestnanec sa snaží dosiahnuť konečný cieľ, teda na začiatku hodnotí jeho atraktivitu (valenciu), potom hodnotí, do akej miery mu prostriedky, ktoré má k dispozícii (P1), umožňujú dosiahnuť konečný cieľ (inštrumentálnosť P1 pre P2). Potom zamestnanec zhodnotí aj pravdepodobnosť, že jeho konanie dosiahne výsledok 1 (očakávanie, že D1 povedie k P1) a nakoniec celkovo zhodnotí, ako ho jeho prípadná akcia môže priviesť k cieľu. Toto hodnotenie priamo určuje silu jeho motivácie, to znamená stupeň pripravenosti zamestnanca uplatniť svoje pracovné úsilie na dosiahnutie cieľa.

Metodika aplikácie modelu v praxi: zosúladiť navrhované odmeňovanie s potrebami zamestnancov a zosúladiť ich; vytvoriť pevný vzťah medzi výsledkami práce a odmeňovaním; dosahovať vysokú, no realistickú úroveň výsledkov očakávaných od zamestnancov.

Teória V. Vrooma je založená na matematickom zdôvodnení a empirickom výskume. Napriek dostatočnej komplexnosti má teoretický (rozširuje predstavy o mechanizme motivácie) aj praktický význam. Z toho vyplýva najmä množstvo praktických odporúčaní, ktoré treba pri práci s personálom zohľadniť:

1. Zamestnanec bude produktívnejší, keď si uvedomí vysokú pravdepodobnosť, že jeho osobné úsilie povedie k vysokým celkovým pracovným výkonom. Ak ľudia cítia, že neexistuje priamy vzťah medzi vynaloženým úsilím a dosiahnutými výsledkami, potom podľa teórie očakávania motivácia slabne. (Úsilie – Výsledky).

  1. Ak je človek presvedčený, že dosiahnuté výsledky budú odmenené, ale s primeraným úsilím tieto výsledky dosiahnuť nemôže, motivácia v tomto prípade bude slabá.
  2. Ak človek necíti jasnú súvislosť medzi dosiahnutými výsledkami a želaným povzbudením či odmenou, motivácia k pracovnej aktivite sa oslabí (Výsledok - Odmena).
  3. Ak hodnota prijatej odmeny pre človeka nie je príliš vysoká, potom teória očakávania predpovedá, že motivácia k pracovnej aktivite sa v tomto prípade oslabí. (Valence).

Nevýhody teoretického modelu:

  1. Individuálne charakteristiky ľudí a organizácií nie sú plne zohľadnené.
  2. Nie sú dostatočne rozpracované metodické a koncepčné základy, technická stránka aplikácie modelu v manažérskej praxi.
  3. Ťažkosti pri implementácii diferencovaného prístupu k personálu z dôvodu vysokej subjektivity hodnotení a očakávaní.

Teória spravodlivosti od S. Adamsa.

Táto teória predpokladá, že ľudia subjektívne určujú pomer prijatej odmeny k vynaloženému úsiliu a potom ho korelujú s odmenou iných ľudí, ktorí vykonávajú podobnú prácu. Ak porovnanie ukazuje nerovnováhu a nespravodlivosť, teda človek sa domnieva, že jeho kolega dostal za rovnakú prácu vyššiu odmenu, prežíva psychický stres, ak sa domnieva, že dostal viac ako jeho kolega, vzniká pocit viny. V dôsledku toho je potrebné zamestnanca motivovať, uvoľniť napätie a nerovnováhu. Normálne pracovné vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom vznikajú len vtedy, ak existuje distributívna spravodlivosť:

odmena = odmena

príspevok zamestnanca A príspevok zamestnanca B

V snahe zbaviť sa nepríjemného psychického stavu môže zamestnanec konať takto:

  1. znížte alebo zvýšte svoj pracovný príspevok v nádeji, že dosiahnete spravodlivosť, „za taký malý plat nemôžete urobiť vôbec nič“;
  2. zmeniť príjem, napríklad zvýšiť ho zarábaním peňazí na strane alebo rozhovorom s nadriadenými;
  3. pokúsiť sa nadhodnotiť pomer nákladov a príjmov;
  4. ovplyvňovať zamestnanca zvoleného ako porovnávací štandard, napríklad ponúknuť mu pracovať lepšie alebo horšie;
  5. vyberte si inú osobu na porovnanie a upokojte sa, ak pomer nie je v jeho prospech;
  6. opustiť organizáciu.

Zamestnanci, ktorí majú pocit, že sú v porovnaní s ostatnými slabo platení, tak môžu začať pracovať menej intenzívne alebo hľadať vyššie odmeny. Tí zamestnanci, ktorí ich považujú za preplácaných, budú mať tendenciu udržiavať intenzitu práce na rovnakej úrovni alebo ju dokonca zvyšovať.

Metodika použitia modelu v praxi: Hlavným záverom teórie spravodlivosti pre prax manažmentu je, že kým nezačnú veriť, že dostávajú spravodlivú odmenu, budú mať tendenciu znižovať intenzitu práce. Vnímanie a hodnotenie spravodlivosti sú však relatívne. Ľudia sa porovnávajú s inými zamestnancami v rovnakej organizácii alebo zamestnancami iných organizácií, ktorí vykonávajú podobnú prácu. Keďže produktivita zamestnancov, ktorí hodnotia svoje odmeňovanie ako nespravodlivé (vzhľadom na to, že iná osoba vykonávajúca rovnakú prácu dostane viac), klesne, treba im to povedať a vysvetliť, prečo je taký rozdiel. Zamestnancom je potrebné vysvetľovať závislosť odmeňovania od výsledkov práce (jej náročnosti, efektívnosti) a vysvetľovať perspektívy rastu z hľadiska úsilia a odmeňovania. Treba napríklad vysvetliť, že vyššie platený kolega dostane viac, pretože má viac skúseností, čo mu umožňuje produkovať viac. Ak je rozdiel v odmeňovaní spôsobený rozdielnym výkonom, potom je potrebné zamestnancom, ktorí dostávajú menej, vysvetliť, že keď ich výkon dosiahne úroveň ich kolegov, dostanú rovnako zvýšenú odmenu.

Problém s pocitom zamestnancov, že ich práca je nespravodlivo hodnotená, sa niektoré organizácie snažia riešiť utajovaním výšky platieb. Nielenže je to technicky náročné, ale ľudia to navyše podozrievajú z nespravodlivosti tam, kde žiadna nie je. Navyše, ak sú zárobky zamestnancov utajené, organizácia riskuje stratu pozitívneho motivačného vplyvu zvyšovania platov spojeného s povýšením.

Jedno z praktických odporúčaní pre manažérov, ktoré vyplývajú z tejto teórie az empirického výskumu realizovaného na jej základe, sa týka vplyvu na motiváciu nedoplatkov a preplatkov pri úkolových a časových formách miezd. Tento vplyv môže byť prezentovaný vo forme tabuľky (pozri tabuľku 2).


Nevýhody teoretického modelu.

  1. Stanovenie spravodlivosti odmeňovania je subjektívnym procesom tak zo strany zamestnanca, ako aj zo strany manažmentu.
  2. Model sa viac spolieha na uspokojovanie potrieb rôznych úrovní pomocou materiálnych odmien.

Model Porter-Lawler.

Lyman Porter a Edward Lawler vyvinuli komplexnú procedurálnu teóriu motivácie, organicky spájajúcu myšlienky teórií A. Maslowa,

F. Herzberg, D. McClelland a myšlienky teórie očakávaní V. Vrooma a teórie spravodlivosti S. Adamsa. Porter-Lawlerov model je možné znázorniť schematicky (pozri obrázok 2)


Logika tohto modelu je nasledovná:

(1) Osoba si sama určuje atraktivitu, hodnotu očakávanej odmeny za dosiahnutie pracovného cieľa, (2) hodnotí pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa a získania odmeny. (3) To určuje jeho pracovné úsilie, túžbu robiť prácu. (4) Na dosiahnutie cieľa vplývajú individuálne schopnosti zamestnanca, ako aj (5) požiadavky na rolu, t.j. vnímanie svojich pracovných povinností. (6) Dosiahnutie cieľa, t.j. získaný výsledok zahŕňa vnútorné odmeny: hrdosť, sebaúctu (7a) a vonkajšie odmeny (7b). (8) Odmena sa posudzuje ako spravodlivá alebo nespravodlivá. (9) Vnútorné a vonkajšie odmeny a to, nakoľko sú spravodlivé, určujú spokojnosť s prácou, čo má zase opačný vplyv na hodnotu novej odmeny (označené bodkovanou čiarou). Dosiahnuté výsledky (6) navyše ovplyvňujú následné posúdenie pravdepodobnosti budúcich odmien (2).

Pri analýze tohto modelu môžeme formulovať niekoľko kľúčových zistení.

  1. Hodnotu očakávanej odmeny určujú jednak vnútorné, vyplývajúce zo samotného pracovného procesu, ako aj vonkajšie, vo vzťahu k úlohe, odmeny.
  2. Efektívnosť plnenia úlohy závisí od toho, ako zamestnanec posúdi úkony potrebné na splnenie úlohy a jeho schopnosti ich vykonať, čím sa zdôrazňuje potreba jasnej formulácie cieľov a predbežného určenia plnenia úlohy zamestnanca, aby ho čo najlepšie vykonal a zabezpečil spokojnosť zamestnancov s procesom riešenia.
  3. Pocit férovosti odmeny ovplyvňuje mieru uspokojenia z nej.

Nevýhody teoretického modelu:

V praxi sa vyskytujú ťažkosti s pochopením psychologických základov motivácie a správnym výberom odmeny pre zamestnanca.

Existuje veľké množstvo značne odlišných prístupov k pracovnej motivácii: niektoré sa zameriavajú na potreby, ktoré sú základom motívov práce, iné na faktory, ktoré určujú konkrétnu potrebu, a ďalšie opisujú podmienky a štádiá vzniku motívu. Podobnosť týchto prístupov však spočíva vo všeobecnej myšlienke, že pracovné správanie človeka je vždy motivované určitými vnútornými silami spojenými predovšetkým s uvedomením si a prijatím zmyslu (na čo sa práca robí) a obsahu (čo je vnímaný pracovníkom ako niečo dôležité a podstatné, súvisiace s jeho potrebami) prac. Spoločne tieto prístupy poskytujú ucelenejšie a komplexnejšie pochopenie pracovnej motivácie ako psychologického javu a zároveň sú dôležitým teoretickým základom ako pre tvorbu metód diagnostiky pracovnej motivácie, tak aj pre praktický rozvoj manažérskych programov a stimuláciu efektívnosti zamestnancov a manažérov. .

Druhy motivácie

Existujú rôzne spôsoby klasifikácie typov motivácie.

. Zvýrazňuje vonkajších pútavý(vnútorné, spojené s osobnými dispozíciami: potreby, postoje, záujmy, sklony, túžby, pri ktorých sa činy a skutky konajú „z dobrej vôle“ subjektu).

Dodonov B.I. identifikuje typy motivácie v závislosti od orientácia človeka v práci(pozri obrázok 3):

spôsoby motivácie a prideliť priamy nepriamy

Normatívna motivácia

Nútená motivácia

Podporné faktory:

  • peniaze;
  • podmienky;
  • pracovné nástroje;
  • bezpečnosť;
  • spoľahlivosť.

Motivujúce faktory:

  • spoveď;
  • rast;
  • úspechy;
  • zodpovednosť a právomoc.

vonkajšia situácia;

Vlastné príležitosti;

Metóda kontroly;

organizačná klíma;

Kultúra, skupinové normy;

Logika tohto modelu je nasledovná:

(1) Osoba si sama určuje atraktivitu, hodnotu očakávanej odmeny za dosiahnutie pracovného cieľa,(2) vyhodnocuje pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa a získania odmien.(3) To určuje jeho pracovné úsilie, túžbu robiť prácu.(4) Na dosiahnutie cieľa vplývajú individuálne schopnosti zamestnanca, ako aj(5) požiadavky na rolu, t.j. vnímanie svojich pracovných povinností.(6) Dosiahnutie cieľa, t.j. získaný výsledok znamená vnútornú odmenu: hrdosť, sebaúctu(7a) a externá odmena(7b) . (8) Odmena sa hodnotí ako spravodlivá alebo nespravodlivá.(9) Vnútorné a vonkajšie odmeny, ako aj hodnotenie ich férovosti, určujú spokojnosť s prácou, čo má zase opačný vplyv na hodnotenie hodnoty novej odmeny (označené bodkovanou čiarou). Okrem toho dosiahnuté výsledky(6) ovplyvniť následné posúdenie pravdepodobnosti budúcich odmien(2) .

Pri analýze tohto modelu môžeme formulovaťniekoľko kľúčových zistení.

1. Hodnotu očakávanej odmeny určujú jednak vnútorné, vyplývajúce zo samotného pracovného procesu, ako aj vonkajšie, vo vzťahu k úlohe, odmeny.

2. Efektívnosť úlohy závisí od toho, ako zamestnanec posúdi činnosti potrebné na splnenie úlohy a jeho schopnosti ich vykonať, čo zdôrazňuje potrebu jasnej formulácie cieľov a predbežného určenia plnenia zadanej úlohy zamestnancom. aby ho čo najlepšie vykonal a zabezpečil spokojnosť zamestnancov s procesom riešenia.

3. Pocit férovosti odmeny ovplyvňuje mieru uspokojenia z nej.

Nevýhody teoretického modelu:

V praxi sa vyskytujú ťažkosti s pochopením psychologických základov motivácie a správnym výberom odmeny pre zamestnanca.

Všeobecný záver o teóriách motivácie: Existuje veľké množstvo značne odlišných prístupov k pracovnej motivácii: niektoré sa zameriavajú na potreby, ktoré sú základom motívov práce, iné na faktory, ktoré určujú konkrétnu potrebu, a ďalšie opisujú podmienky a štádiá vzniku motívu. Podobnosť týchto prístupov však spočíva vo všeobecnej myšlienke, že pracovné správanie človeka je vždy motivované určitými vnútornými silami spojenými predovšetkým s uvedomením si a prijatím zmyslu (na čo sa práca robí) a obsahu (čo je vnímaný pracovníkom ako niečo dôležité a podstatné, súvisiace s jeho potrebami) prac. Spoločne tieto prístupy poskytujú ucelenejšie a komplexnejšie pochopenie pracovnej motivácie ako psychologického javu a zároveň sú dôležitým teoretickým základom ako pre tvorbu metód diagnostiky pracovnej motivácie, tak aj pre praktický rozvoj manažérskych programov a stimuláciu efektívnosti zamestnancov a manažérov. .

Druhy motivácie

Existujú rôzne spôsoby klasifikácie typov motivácie.

Takže Ilyin E.P. ponúka ako parameter pre klasifikáciu podmienenosť motivačného procesu.Zvýrazňuje vonkajších(v dôsledku vonkajších podmienok a okolností) a pútavý(vnútorné, spojené s osobnými dispozíciami: potreby, postoje, záujmy, sklony, túžby, pri ktorých sa činy a skutky konajú „z dobrej vôle“ subjektu).

Dodonov B.I. identifikuje typy motivácie v závislosti od ľudská orientácia v práci(pozri obrázok 3):


Pen A.A. a Sakada N.A. navrhujú klasifikovať motiváciu podľa spôsoby motivácie a prideliť priamy(predpokladá priamy vplyv na človeka) a nepriamy motivácia (na základe vplyvu vonkajších faktorov).

Priama motivácia zahŕňa: normatívnu a donucovaciu.

Normatívna motivácia predstavuje priamy vplyv na osobnosť zamestnanca s cieľom zmeniť jeho hodnotový systém a tým vytvoriť želaný systém pracovných motívov. Tento vplyv sa uskutočňuje pomocou takých metód a prostriedkov, ako je presviedčanie, sugescia, infekcia, agitácia, demonštrácia príkladu a podobne. Ak je tento spôsob manažérskeho ovplyvňovania úspešný, ciele riadenia sú predmetom riadenia internalizované a stávajú sa jeho vlastnými cieľmi. Formuje sa tak osobný záujem personálu o efektívne výsledky vlastnej práce, o úspešnú výrobnú činnosť svojho tímu a podniku a následne sa prejavuje vo veciach.

Nútená motivácia- ide o metódu založenú na hrozbe zhoršenia uspokojovania určitých potrieb zamestnancov, ak neplnia požiadavky predmetu riadenia. V praxi sa realizuje pomocou príkazov, pokynov, pokynov, pokynov, požiadaviek, negatívnych sankcií.

Z hľadiska operatívneho riadenia má donucovacia motivácia množstvo výhod. Po prvé, nevyžaduje hlboký prienik do subjektívneho sveta pracovníkov. Na jeho realizáciu stačí využiť základné, elementárne potreby, ktoré sú nevyhnutné pre všetkých ľudí. Po druhé, je to čo najefektívnejšie. Po tretie, tento spôsob ovplyvňovania personálu si nevyžaduje náklady na žiadne reálne výhody.

Tento manažérsky spôsob formovania pracovných motívov má však množstvo nedostatkov psychologického a sociálneho charakteru. Silná motivácia môže u pracovníkov vyvolať okrem túžby po odstránení hrozby z predmetu riadenia aj progresívny strach, strach zo straty pracovných pozícií v práci. To môže spôsobiť konštruktívnu aktivitu a konflikty, neurózy, porušenie pracovnej disciplíny a fluktuáciu zamestnancov.

Vo všeobecnosti je tento spôsob ovplyvňovania zameraný na rigidnú podriadenosť zamestnancov subjektu riadenia, jeho cieľom a požiadavkám, čo je spojené s určitými negatívnymi dôsledkami: nútená motivácia môže obmedziť možnosti sebarealizácie zamestnancov, obmedziť ich kreativitu. a neprispievať k rozvoju inovačnej činnosti podriadených. To všetko naznačuje, že nútená motivácia sama o sebe nie je optimálnym manažérskym spôsobom formovania žiaducich pracovných motívov.

Stimulácia – vplyv na vonkajšie okolnosti pomocou benefitov – stimulov, ktoré podnecujú človeka k určitému správaniu. Charakteristickým znakom stimulácie v porovnaní s metódami a prostriedkami priamej motivácie je to, že pri nej sa ľudské správanie reguluje tak, že neovplyvňuje osobnosť samotnú, ale podmienky jej života, vonkajšie okolnosti vo vzťahu k osobnosti, ktoré vedú k jej vzniku. záujmy a potreby. Vzniká tak situácia osobnej voľby, ktorú zamestnanci realizujú v súlade s vlastnými preferenciami. S cieľom ovplyvniť tento systém preferencií smerom žiaducim pre účely riadenia sa subjekt riadenia snaží zmeniť vonkajšie okolnosti vo vzťahu k objektu riadenia. Na tento účel sa tieto stimuly používajú ako materiálne a peňažné (mzda, prémie, príplatky, príspevky), materiálne a nepeňažné stimuly (výrobné a technické, organizačné, sanitárne a hygienické, dočasné, pre domácnosť atď.), nehmotné. (chvála, čestné tituly, vládne ocenenia atď.).

Metódy motivácie zamestnancov

Stimulácia pôrodu je pomerne komplikovaný postup. Na jeho organizáciu sú kladené určité požiadavky: komplexnosť, diferenciácia, flexibilita a efektívnosť.

Komplexnosť znamená jednotu použitia nemateriálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov, ktorých hodnota závisí od systému prístupov k riadeniu personálu, skúseností a tradícií podniku. Zložitosť tiež znamená prítomnosť anti-stimulov.

Diferenciácia znamená individuálny prístup k stimulácii rôznych vrstiev a skupín pracovníkov. Prístupy k bohatým a nízkopríjmovým pracovníkom by sa mali výrazne líšiť. Prístup k bežným a mladým pracovníkom by mal byť odlišný.

Flexibilita a efektívnosť sa prejavuje pri revízii stimulov v závislosti od zmien prebiehajúcich v spoločnosti a tíme.

Nie je teda jednoduché vytvoriť vhodný motivačný mechanizmus. Prax využívania priamych a nepriamych typov riadenia ukazuje, že najväčší účinok majú nepriame manažérske vplyvy, avšak pri krátkodobej práci, úlohách núdzového riadenia je efektívnejšia silová motivácia a optimálna je priama motivácia pre dlhé časové intervaly. V dôsledku toho je použitie stimulov nielen účelné, ale musí sa v praxi kombinovať s využívaním metód a prostriedkov imperatívnej a priamej pracovnej motivácie. Len spolu tieto spôsoby ovplyvňovania pracovného správania pracovníkov tvoria účinný systém pracovnej motivácie.

Stimulácia je v prvom rade zmena prvku pracovnej situácie, ktorá ovplyvňuje správanie človeka vo svete práce. V modernej dobe sa v praxi a teórii manažmentu tento spôsob ovplyvňovania pracovnej motivácie človeka považuje za najprijateľnejší a najsľubnejší, pretože vytvorené pracovné podmienky nepriamo stimulujú zamestnanca, aby realizoval svoj pracovný a tvorivý potenciál, aby sa ukázal ako osobu a zamestnanca zároveň.

Stimuly môžu byť hmotné alebo nehmotné. Najčastejšou chybou manažmentu je absolutizácia materiálnych podnetov a motívov. Aj keď sú tieto stimuly veľmi dôležité, stále plne neuspokojujú potreby zamestnanca, napríklad potreby najvyššej úrovne motivácie (potreba rešpektu, sebarealizácie).

V súčasnosti existujú dva hlavné prístupy k stimulácii personálu – komplexný metodický a adaptačno-organizačný.

Prvá z nich zahŕňa komplex štyroch hlavných skupín metód zameraných na optimalizáciu motivačného potenciálu práce. Podľa sily výrobného efektu, ktorý spôsobujú, sú zoradené v nasledujúcom poradí: ekonomické metódy, cieľová metóda, metóda navrhovania a prerábania práce („obohacovanie práce“), metóda spoluúčasti (zahŕňa pracovníkov – tzv. participatívna metóda).

Ekonomické metódy sú založené na hmotnej odmene za vykonanú prácu, ktorej najdôležitejšou súčasťou je mzda. Štruktúra platov je základná sadzba, prémie, sociálne programy.

Základná sadzba – stála časť mzdy – by mala byť dostatočná na to, aby prilákala do firmy pracovníkov s potrebnou kvalifikáciou a školením. Sociálne dávky a platby zohrávajú dôležitú úlohu v celkovom príjme zamestnancov. V súčasnosti je rozsah benefitov poskytovaných zamestnancom pomerne široký: platená dovolenka, dovolenka, prestávky na odpočinok, zdravotné poistenie v podniku, doplnkové dôchodkové poistenie, úrazové poistenie, pomoc pri zvyšovaní vzdelania, odborná príprava a rekvalifikácia, poskytovanie rekreácie a zábavy zamestnancom zariadenia a pod.

Spoločnosť môže tiež vykonávať dodatočné platby (bonusy, ocenenia, ceny atď.), a to na základe cieľov stanovených v programe stimulov práce. Spoločnosti poháňané inováciami napríklad kladú veľký dôraz na uľahčenie kreativity. IBM teda podporuje racionalizačné návrhy, ktoré nájdu uplatnenie. Ak bude návrh prijatý, jeho autor dostane 25 % z celkovej úspory do dvoch rokov od jeho realizácie.

V organizáciách v USA, Japonsku, Taliansku a Nemecku bol vyvinutý celý systém odmeňovania. Ide o bezplatné jedlá, pozvania na vidiecke výlety, bezplatné obedy v drahých reštauráciách, zvýšenie atraktivity miesta výkonu práce (svetlé farebné stánky, fontány, svetlá, kvety, vtáky a drobné zvieratá).

Najbežnejšou formou materiálnych stimulov je systém podielov na zisku, ktorého podstatou je, že na úkor vopred stanoveného podielu na zisku sa vytvára bonusový fond, z ktorého zamestnanci dostávajú pravidelné výplaty.

Medzi systémy participácie zamestnancov na zisku firmy patrí systém Scanlon, ktorý je založený na rozdeľovaní medzi zamestnancov a firmu úspor mzdových nákladov vyplývajúcich z produktivity práce - výkon na osobu.

Nemenej populárny je systém Rucker založený na bonusoch zamestnancom za zvýšenie objemu podmienene čistej produkcie na jeden dolár mzdy.

Rozšíreným mzdovým systémom je systém Iprosheara, ktorý spočíva v príplatkoch zamestnancom za úsporu pracovného času (v človekohodinách) vynaloženého na výrobu daného objemu výkonu.

V rámci komplexného metodického prístupu sa využíva aj cieľová metóda stimulácie, ktorá vychádza z dvoch dôležitých psychologických vzorcov. Po prvé, dávať cieľom jasnej a presnej formy samo o sebe vedie k zvýšeniu motivácie. Po druhé, ťažšie ciele majú zvyčajne väčšiu motivačnú silu ako ľahko dosiahnuteľné, pretože ťažký cieľ človek považuje za výzvu pre svoje schopnosti a viera v možnosť jeho dosiahnutia zvyšuje jeho sebaúctu k svojim schopnostiam a schopnostiam. vlastný význam. Na základe toho by mali byť ciele jasne formulované, mobilizujúce, ale reálne dosiahnuteľné.

Metóda navrhovania a redizajnu práce („obohacovanie práce“) spočíva vo zvyšovaní motivácie zmenou a zlepšením organizácie práce.

Existujú tri možné možnosti reštrukturalizácie:

  1. rotácia - medzi zamestnancami sa v pravidelných intervaloch strieda množstvo prác, aby sa odstránili problémy s nadmerným opakovaním, únavou z precíznej a detailnej práce;
  2. expanzia - zamestnanec dostáva rôznorodejšie vzájomne súvisiace úlohy rovnakej profesionálnej úrovne, aby sa znížila monotónna práca;
  3. obohacovanie práce – rozširuje svoje limity vertikálne o úlohy, ktoré si vyžadujú viac zručností, väčšiu zodpovednosť pri rozhodovaní a väčšiu slobodu pri prijímaní individuálnych iniciatív.

Spôsob personálneho zapojenia je založený na myšlienke čo najúplnejšieho zapojenia účinkujúcich do samotného procesu organizácie jeho práce a jej riadenia. V dôsledku toho sa uvoľňuje aktivita (vrátane tvorivej) a iniciatíva zamestnancov, zvyšuje sa motivácia a zodpovednosť. Z procedurálneho hľadiska si táto metóda vyžaduje dať zamestnancovi hlasovacie právo pri riešení problémov, efektívne delegovanie práv týkajúcich sa možnosti rozhodovania, určenie vhodných opatrení na vyriešenie problému. Ako príklad môžeme uviesť skúsenosti americkej spoločnosti Digital Equipment, kde sa na oddelení všeobecného účtovníctva a výkazníctva vytvorili samosprávne skupiny, ktoré riešia otázky plánovania práce, prijímania nových zamestnancov, porady a pod. koordinácia s ostatnými oddeleniami. Pri použití tejto metódy sa zvyšuje odborná vyspelosť pracovníkov, ich schopnosť a pripravenosť na prácu. To priamo ovplyvňuje zvýšenie pracovnej motivácie a zlepšenie činnosti organizácie.

Druhý prístup k stimulácii personálu organizácie sa nazýva adaptívno-organizačný. Od vyššie diskutovaného ho však možno oddeliť len podmienečne, keďže vo veľkej miere využíva rovnaké metódy a princípy na vytváranie motivácie. Špecifikum adaptačno-organizačného prístupu spočíva v tom, že systém motivačných vplyvov je takpovediac rozdelený na hlavné fázy jeho činnosti – počnúc prijímaním do zamestnania a s tým spojenou profesionálnou adaptáciou a končiac poslednými fázami. svojej profesionálnej kariéry.

Faktorom veľkej motivačnej hodnoty, ktorý pôsobí dlhodobo, je prvý dojem zamestnanca z organizácie v čase prijatia do zamestnania, preto je potrebné prvé dni a dokonca hodiny pobytu zamestnanca v organizácii primerane zorganizovať. , zabezpečiť štádium primárnej adaptácie. Ide o zabezpečenie šetrného pracovného režimu, miernejších kritérií hodnotenia, opatrovníctva a mentoringu.

Ďalší aspekt optimalizácie motivačnej funkcie koreluje s zrelými štádiami profesionálnej kariéry, s dosahovaním vysokej úrovne odbornej spôsobilosti. Tu by mal vystúpiť do popredia celý systém už uvažovaných participatívnych metód (metóda zapojenia zamestnancov) poskytovania motivácie. Ďalším motivačným prostriedkom, ktorý v tomto období tento prístup predpokladá, je zabezpečenie „elasticity pracovného času“ – priznanie čiastočného práva zamestnancovi plánovať si pracovný čas sám, riadiť ho v závislosti od jeho individuálnych vlastností a životných situácií.

V organizačno-adaptívnom prístupe zohráva veľkú úlohu spôsob informovania o výsledkoch práce, teda spätná väzba. Je dokázané, že potreba informácií o kvalite práce je nezávislým podnetom na jej realizáciu. Informácie sú spojené s praxou „nedirektívnych konzultácií“ (benevolentné vypočutie podriadeného, ​​ktorý je v stave frustrácie alebo silného emočného stresu), rozhovory „nad hlavou“ manažmentu (periodické rozhovory zamestnancov s vedúcim ich hlava), programy otvorených dverí (osobná výzva zamestnanca vedúcemu akejkoľvek hodnosti) a pod.

Pracovná stimulácia je teda systém opatrení, ktoré nepriamo ovplyvňujú osobnosť zamestnanca, menia a formujú jeho pracovnú motiváciu s cieľom vzbudiť v nej túžbu pracovať svedomito, profesionálne a organizovane, plne realizovať svoj osobný a obchodný potenciál.

V súčasnosti existuje veľké množstvo metód a foriem stimulov, treba však pamätať na to, že vývoj mechanizmov motivácie zamestnancov by sa nemal vykonávať „podľa šablóny“. Vždy je potrebné brať do úvahy charakteristiku organizácie (jej históriu, tradície, špecifiká činnosti a pod.), ako aj individuálne motívy zamestnancov, ktorí v nej pracujú.

Pracovnú motiváciu teda možno považovať jednak za proces ovplyvňovania výkonného umelca rôznymi spôsobmi a prostriedkami, ktorého cieľom je primäť ho k práci, ako aj v dôsledku tohto vplyvu odrážajúci výsledný súbor pracovných motívov.

Faktory ovplyvňujúce motiváciu zamestnancov

Existuje niekoľko pohľadov na faktory ovplyvňujúce motiváciu zamestnancov.

Utkin E.A., Kochetková A.I. identifikovať podporné a motivačné faktory.

Podporné faktory:

  • peniaze;
  • podmienky;
  • pracovné nástroje;
  • bezpečnosť;
  • spoľahlivosť.

Motivujúce faktory:

  • spoveď;
  • rast;
  • úspechy;
  • zodpovednosť a právomoc.

Ak obe skupiny faktorov chýbajú, práca sa stáva neúnosnou.

Ak sú prítomné len podporné faktory, nespokojnosť s prácou je minimálna.

Ak sú prítomné iba motivačné faktory, zamestnanec prácu miluje, ale nemôže si ju dovoliť.

Ak sú prítomné obe skupiny faktorov, práca prináša maximálnu spokojnosť.

Tento prístup k identifikácii faktorov ovplyvňujúcich motiváciu je dosť blízky teórii dvoch faktorov od F. Herzberga.

Okrem toho Utkin E.A., Kochetkova A.I. rozlišovať demotivujúce faktory: plač a hrubosť autorít, chaos, nepochopenie zodpovednosti a autority. Autori poznamenávajú, že akékoľvek konanie vo vzťahu k zamestnancom môže byť motivačným aj demotivujúcim faktorom. Je dôležité hodnotiť túto akciu vo vzťahu ku konkrétnym ľuďom. Množstvo demotivujúcich faktorov je výsledkom osobnosti vedúceho alebo jeho nepochopenia toho, čo vlastne podriadených motivuje.

Ilyin E.P. identifikuje psychologické faktory (inými slovami - formácie) zapojené do určitého motivačného procesu a nazýva ich motivátory (motivačné determinanty). Hovorí, že sa stávajú rozhodovacími argumentmi pri vysvetľovaní základu konania a činu. Nižšie sú uvedené tie, ktoré identifikoval Ilyin E.P. skupiny motivátorov:

Morálna kontrola (prítomnosť morálnych zásad);

Preferencie (záujmy, sklony);

vonkajšia situácia;

Vlastné príležitosti;

Momentálne vlastný štát;

Podmienky dosiahnutia cieľa (náklady na námahu a čas);

Dôsledky vlastného konania.

Mnohé motivátory zostávajú v procese motivácie len „známe“, „chápané“ a tie, ktoré nadobúdajú pre človeka najväčší význam a vedú k formovaniu motivácie, sa stávajú „vlastne pôsobiacimi“.

Mackenzie R. A. identifikuje tieto faktory:

Metóda kontroly;

organizačná klíma;

Kultúra, skupinové normy;

Faktory súvisiace s osobou: sebaobraz, osobnosť, schopnosti a zručnosti, hodnoty a potreby zamestnanca, ako aj očakávania vytvorené na základe jeho skorších životných skúseností.

Veľká pozornosť v problematike faktorov ovplyvňujúcich motiváciu zamestnancov sa venuje pracovnej spokojnosti a hovorí sa, že ovplyvňuje motiváciu. Aj keď existuje aj opačný názor. So Handle A.A. a Sakada N.A. opísať štúdiu V.A. Yadov, ktorý uvádza, že „štúdium spokojnosti (nespokojnosti) s prácou je „najneprimeranejšia metóda na štúdium motivácie pracovnej činnosti“. Lutens F. tiež hovorí, že neexistuje jasný priamy vzťah medzi spokojnosťou s prácou a produktivitou.

Nevyriešená preto zostáva otázka vplyvu pracovnej spokojnosti na motiváciu zamestnancov, no tak či onak sa tento faktor v problematike motivácie zamestnancov odohráva a vyžaduje si zváženie.

Vo všeobecnosti medzi všetkými vymenovanými faktormi možno rozlíšiť dva faktory, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť pri budovaní a úprave motivačného systému v konkrétnej organizácii.

Prvým takýmto faktorom je organizačná kultúra podniku (systém noriem a pravidiel správania, ktorý existuje v organizácii, pokiaľ ide o interakciu medzi vedením a zamestnancami, komunikačné siete, metódy riešenia konfliktov, metódy rozhodovania atď.). Existujú 4 typy organizačných kultúr.

  1. Byrokratický – organizácia je riadená silným vedením, funkcie a zodpovednosti sú predpísané a fixné, vedenie určuje lídrov a možné smery rozvoja, informácie a dáta sú kontrolované a prístup k nim je obmedzený.
  2. Organické – organizácia sa riadi dohodou so spoločnou myšlienkou, funkcie a zodpovednosti sú implementované takmer automaticky, vedenie nastavuje kontext a účel, minimalizuje ďalšie rušenie, informácie a dáta sa považujú za zdieľané znalosti, ktoré nie je potrebné vyťahovať .
  3. Podnikateľský – organizácia je riadená slobodnou iniciatívou, funkcie a zodpovednosti sa získavajú tak, ako ich ľudia robia, vedenie umožňuje ľuďom robiť to, čo uznajú za vhodné, využívané na individuálne úspechy.
  4. Participatívna – organizácia sa riadi inkluzívnymi diskusiami, úlohy a zodpovednosti sa delia a rotujú podľa potreby, vedenie pôsobí ako katalyzátor skupinovej interakcie a spolupráce, informácie a údaje sa vyhodnocujú a zdieľajú otvorene

Ak je motivačný systém vyvinutý v organizácii v rozpore s charakteristikami správania skutočných zamestnancov, je potrebné systém upraviť. Pokusy vnucovať motívy zhora bez zohľadnenia existujúcej organizačnej kultúry sú neúčinné. Nižšie sú uvedené najcharakteristickejšie znaky motivačnej sféry zamestnancov pre rôzne typy organizačných kultúr (za predpokladu, že zamestnanci akceptujú a zdieľajú organizačnú kultúru).

  1. Pri dominancii byrokratickej organizačnej kultúry pre zamestnancov je motivačným motívom predovšetkým ekonomický záujem (materiálne stimuly, peniaze atď.).
  2. Pri dominancii organickej organizačnej kultúry sa zamestnanci zaoberajú najmä sociálnymi potrebami a pocit vlastnej identity získavajú až vo vzťahoch s inými ľuďmi. Zamestnanci majú tendenciu pozitívne reagovať na podnety nadriadených, keď berú do úvahy sociálne potreby svojich podriadených a predovšetkým potrebu spoločenského uznania.
  3. V prípade prevahy podnikateľskej organizačnej kultúry je najefektívnejším spôsobom motivácie zamestnancov výzva, ktorá otvára dobrú príležitosť na ich sebarealizáciu. Zároveň by výzva mala zodpovedať potenciálu zamestnancov a manažér by mal v prípade úspechu zabezpečiť dôstojnú odmenu.
  4. V participatívnej organizačnej kultúre je každý jedinec jedinečný, preto štandardné manažérske prístupy nefungujú, ale musia byť formulované vo vzťahu ku konkrétnemu človeku a danej situácii.

Druhým faktorom je štýl vedenia a zaslúži si najväčší záujem o literatúru. Tarasov V. teda hovorí, že „priamy vplyv na spokojnosť s pracovnými podmienkami majú črty riadenia zamestnancov – štýl vedenia a systém noriem a pravidiel správania, ktoré existujú v organizácii – organizačná kultúra“. Korienko V. tiež upozorňuje, že štýl vedenia je motivačným faktorom.

Mali by sa objasniť pojmy štýlu vedenia a organizačnej kultúry organizácie.

Je potrebné pozastaviť sa nad objasnením pojmov štýl vedenia a organizačná kultúra.

Štýl vedenia je stabilný súbor vlastností vodcu, ktorý sa prejavuje v jeho vzťahoch s podriadenými. Existujú tri hlavné štýly vedenia.

  1. Autoritársky - jediné rozhodovanie o všetkých rozhodnutiach vedúcim, slabý záujem o zamestnanca ako osobu.
  2. Demokratický - charakterizovaný túžbou vedúceho rozvíjať kolektívne rozhodnutia, vedúci spoločne súhlasí so zamestnancami na cieľoch organizácie, berie do úvahy želania zamestnancov.
  3. Liberálny - charakterizovaný túžbou vodcu vyhnúť sa rozhodovaniu, presunúť túto úlohu na iných. Manažér dáva svojim zamestnancom úplnú slobodu konania.

V tejto fáze štúdie sú k dispozícii všetky potrebné informácie na zostavenie modelu diagnostiky systému personálnej motivácie organizácie, ktorý bude predmetom ďalšej kapitoly.

Faktory, ktoré tak či onak ovplyvňujú motiváciu zamestnancov, možno teda znázorniť nasledovne (pozri tabuľku 3).


Metódy štúdia pracovnej motivácie

Manažéri pri využívaní určitých manažérskych vplyvov v praxi musia brať do úvahy vnútorné a vonkajšie motivácie pracovného správania zamestnancov, teda vedieť, čo konkrétne ich podnecuje k svedomitej a iniciatívnej práci a čo naopak spôsobuje ľahostajnosť, ba dokonca negatívny vzťah k práci.

Pochopenie vnútorného sveta človeka, dôvody jeho konania a konania súvisiace s pracovnou činnosťou, schopnosť predvídať a ovplyvňovať jeho pracovné správanie si vyžaduje štúdium motivačného skladu jednotlivca, to znamená nájsť odpoveď na takéto otázky: čo potreby v priebehu pracovnej činnosti sú pre človeka typické a aká je ich hierarchia? Akými spôsobmi a akými prostriedkami uprednostňuje uspokojovanie tej či onej potreby? Aké situácie a podmienky zvyčajne spúšťajú to alebo ono pracovné správanie? Aké je smerovanie osobnosti? Odpoveď na väčšinu z týchto otázok možno získať iba použitím rôznych metód skúmania pracovných motívov.

Pracovná motivácia ako predmet psychodiagnostického výskumu má niektoré črty, ktoré sú primárne spôsobené špecifickosťou samotných motívov pracovnej činnosti, zdrojmi získavania informácií o pracovných motívoch, metódami ich štúdia.

Základom motívu pracovného správania je potreba spojená s pracovnou činnosťou. Neexistuje však individuálna zhoda medzi systémom potrieb a systémom motívov. Motívy aj potreby majú svoje kvalitatívne špecifiká a nemožno ich identifikovať. Tá istá potreba môže byť realizovaná prostredníctvom rôznych motívov a ten istý motív môže realizovať rôzne potreby. Potrebe teda zodpovedá celá trieda motívov a motív možno zaradiť do rôznych tried potrieb. V dôsledku toho nie je diagnostika motívov a potrieb totožná, hoci spolu úzko súvisia.

Každý pracovný motív má svoju motivačnú váhu, ktorá charakterizuje mieru príspevku tohto motívu k realizácii konkrétnej potreby. Motívy spojené s určitou potrebou však nie sú len súhrnom motívov, ale hierarchickým systémom, v ktorom existujú určité úrovne dominancie motívov. Určenie motivačných váh motívov umožňuje odhaliť všeobecné charakteristiky objektu potreby. Identifikácia miery dominancie motívov umožňuje objasniť špecifické špecifiká predmetného obsahu potrieb.

V psychodiagnostike pracovnej motivácie sa používa množstvo ukazovateľov - ukazovateľov, ktoré umožňujú posúdiť kvalitatívne alebo kvantitatívne charakteristiky pracovných motívov. Medzi najčastejšie z nich patria:

  • priame hodnotenie predstáv osoby o príčinách alebo črtách pracovného správania;
  • identifikácia systému motivačných hodnôt, ktoré sú relevantné pre motívy práce;
  • čas rozhodovania v prípade motivačného konfliktu výberu alternatív;
  • hodnotenie efektívnosti výkonu činností;
  • dynamika pracovného správania osoby počas dlhého obdobia;
  • produkty aktivity.

Najprirodzenejším zdrojom informácií o pracovných motívoch ľudí je samotná práca – jej proces a výsledok. Pri pozorovaní a analýze pracovnej činnosti zamestnanca je možné odpovedať na otázku, ktoré aspekty práce najviac oceňuje, aké pracovné hodnoty sa snaží dosiahnuť, čo sa mu vo svojej práci nepáči, čo je mu ľahostajné.

Ďalším zdrojom informácií o pracovných motívoch zamestnancov môžu byť výsledky relevantných psychologických štúdií realizovaných rôznymi psychodiagnostickými metódami. Na štúdium motívov pracovnej činnosti sa spravidla používajú priame metódy psychodiagnostiky - dotazníky, prieskumy, rozhovory. Metódy tohto typu sú založené na prvom ukazovateli (priame hodnotenie), hoci metódy sa môžu líšiť v metódach návrhu a iných vlastnostiach. Princíp týchto techník je nasledujúci - osobe sa ponúka výber alebo vyhodnotenie určitého zoznamu pracovných motívov, potrieb, záujmov atď.

Najbežnejšou metódou štúdia pracovných motívov je štúdium spokojnosti zamestnancov s ich prácou. V metódach skúmania spokojnosti sa spravidla používajú tri typy otázok: otázky na zistenie miery spokojnosti s prácou jednotlivca; otázky o zisťovaní názorov na spokojnosť a nespokojnosť s prácou; otázky týkajúce sa možných ďalších krokov jednotlivca.

Pri formulovaní možností odpovedí na otázky prvého typu sa používajú rôzne škály: dvojčlenné (áno - nie), trojčlenné (spokojný - nie celkom spokojný - nespokojný), päťčlenné (úplne nespokojný - skôr nespokojný - obe spokojný a nespokojný - skôr spokojný - úplne spokojný), sedemčlenný a desaťčlenný.

Okrem dotazníkov spokojnosti existujú aj rôzne metódy na výpočet indexov pracovnej spokojnosti - index hodnotenia pracovnej situácie podľa V.A. Yadov, index spokojnosti V.S. Maksimenko a ďalší.

Ďalším bežným spôsobom skúmania pracovnej motivácie je registrácia subjektívneho významu (hodnoty) pre zamestnancov práce ako celku a jej jednotlivých aspektov, keďže viac cenené prvky pracovnej situácie sú motivačnými faktormi pre efektívnu prácu. Výskumníkov - priaznivcov tejto metódy štúdia pracovných motívov - zvyčajne zaujímajú tri otázky v tejto oblasti:

  1. pracovné faktory najvýznamnejšie pre rôzne kategórie pracovníkov;
  2. povaha závislostí medzi hodnotnejšími faktormi a charakteristikami rôznych kategórií pracovníkov;
  3. charakter vzťahu medzi hodnotovými preferenciami a produktivitou práce.

V súčasnosti existuje pomerne veľké množstvo priamych psychodiagnostických metód, ktoré skúmajú rôzne aspekty pracovnej motivácie. Tie obsahujú:

  • metódy zamerané na štúdium štruktúry pracovnej motivácie - metóda K. Zamfira; technika, V.K. Gerbačovskij;
  • metódy štúdia pracovnej spokojnosti vo všeobecnosti a jej jednotlivých zložiek -. dotazník T.L. Badoev, ako aj metóda párových porovnaní a technika V.A. Rožanová;
  • diagnostika dominantných potrieb - test vychádzajúci z motivačnej teórie F. Herzberga; metodológia, ktorej koncepčným základom je teória motivácie od D. McClellanda;
  • štúdium profesijnej orientácie jednotlivca, tak z hľadiska profesijných záujmov, ako aj z hľadiska postojov súvisiacich s prácou - diferenciálne diagnostický dotazník (DDO) E.A. Klimov; dotazník vyvinutý O.B. Godlinic; prehľad Jacksonových profesionálnych záujmov; introspekcia Hollandových profesionálnych sklonov; prehľad Kuderových profesionálnych záujmov; indikatívny dotazník navrhli V. Smekail a M. Kucher;
  • štúdium motívov výberu povolania - dotazník E.P. Ilyin; metodika štúdia motívov výberu lekárskeho povolania A.P. Vasilkovej.

Metódy priamej diagnostiky pracovnej motivácie majú množstvo nevýhod. Keďže opisujú hypotetické situácie, môže byť pre človeka ťažké odpovedať, ako by konal. Navyše nie všetky motívy sú vedomé a človek o nich nemôže povedať nič konkrétne. Závažnou nevýhodou je aj to, že odpovede na dotazníky podliehajú vedomému či nevedomému falšovaniu. Človek sa často usiluje o spoločensky schválené odpovede, to znamená, že odpovede sú ovplyvnené faktorom sociálnej žiadúcnosti. Tieto metódy sú však pomerne jednoduché na vykonávanie, sú kompaktné a nevyžadujú veľké časové náklady, a preto fungujú ako najpohodlnejší nástroj na diagnostiku pracovnej motivácie vo výrobných podmienkach.

Záver

Motivácia personálu zaujíma jedno z centrálnych miest v personálnom riadení organizácie. Pozitívny vzťah zamestnancov k práci a s tým spojená vysoká efektivita, obchodná iniciatíva a svedomitosť sa dosahujú len osobným záujmom zamestnanca o jeho činnosť. Tento záujem je spôsobený pretrvávajúcou motiváciou pracovať, odrážajúc určitú štruktúru pracovných motívov človeka.

Pracovná motivácia vo svojom psychologickom chápaní je hierarchizovaný súbor pracovných motívov, ktorý určuje túžbu zamestnanca uspokojiť akékoľvek potreby (získať určité výhody) prostredníctvom pracovnej činnosti. Každý človek má určitú štruktúru pracovnej motivácie, ktorá je pre neho špecifická, v závislosti od jeho individuálnych charakteristík, skúseností, povahy asimilovaných pracovných noriem a hodnôt.

Znalosť tejto štruktúry je cenná. Umožňuje po prvé pochopiť povahu očakávaní zamestnancov spojených s pracovnou činnosťou, po druhé predvídať (s určitou mierou pravdepodobnosti) objavenie sa určitých skutočností pracovného správania a po tretie úspešne riadiť činnosti tímov, racionálne využívať metódy a prostriedky na ovplyvňovanie nielen pracovného správania ľudí, ale aj pracovnej situácie všeobecne, umožňujúc zamestnancom v nej pracovať pohodlne a v súlade s ich potrebami.

V súčasnosti v psychológii existuje viacero teoretických smerov v oblasti motivácie zamestnancov. Spomedzi nich možno vyčleniť obsahové a procesné teórie, ktoré sa líšia v prístupe k chápaniu procesu motivácie a faktorov, ktoré ho určujú.

Pre psychológov pracujúcich v oblasti personálneho manažmentu je motivácia jednou z najdôležitejších otázok, pretože je dôležité nielen získavať efektívnych zamestnancov, ale aj poskytovať im všetky potrebné podmienky pre plodnú prácu.

bibliografický zoznam

1. Anastasi A. Psychologické testovanie. - Petrohrad: Peter, 2001. - 688s.

  1. BraddickW. Manažment v organizácii. - M.: INFRA - M, 1997. - 342 s.
  2. Blinov A.O. Motivácia personálu podnikových štruktúr.//Marketing, č. 1, 2001, s. 88–101.
  3. Zamfir K. Spokojnosť s prácou. - M.: Politizdat, 1983. - 142 s.
  4. Karpov A.V. Psychológia manažmentu. - M.: Gardariki, 2000. - 582 s.
  5. Kochetková A.I. Psychologické základy moderného personálneho manažmentu. - M.: ZRKADLO, 1999. - 384 s.
  6. LutensF. Organizačné správanie. - M.: INFRA - M, 1999. - 691 s.
  7. Malyshev K.B. Psychológia manažmentu. – M.: Per Se, 2000. – 140 s.
  8. Časová pasca Mackenzie R.A. Ako stihnúť viac za kratší čas. – M.; 1993. - 239 s.
  9. Meskon M.Kh., Albert M., Základy manažmentu. - M.: Delo, 1995. - 701s.
  10. Všeobecná psychodiagnostika / Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St. Petersburg; 2000. - 440. roky.
  11. Pugačev V.P. Personálny manažment organizácie. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 s.
  12. Rukoväť A.A., Sakada N.A. Stimulácia a motivácia práce v priemyselnom podniku. – Kyjev: Nauk. Dumka, 1998. - 221s.
  13. Stankin M.N. Psychologické aspekty stimulácie // Personálny manažment. číslo 2, 1999, s. 46 – 51
  14. Utkin E.A., Kochetková A.I. Personálny manažment v malých a stredných podnikoch. - M.: AKALIS, 1996. - 206 s.
  15. Utkin E.A. Motivačný manažment. - M.: EKMOS, 1999. - 256 s.
  16. Hekhauzen H. Motivácia a aktivita: T.1. / Ed. B.M. Velichevského. - M .: Pedagogika, 1986. - 406 s.
  17. Shkatulla V.I. Príručka personálneho manažéra. - M.: NORMA -INFRA - M, 1998. - 527 s.
    18. 5. Ilyin E.P. Motivácia a motívy. - Petrohrad: Peter, 2000. - 512 s.
    13. Workshop z psychológie riadenia a profesionálnej činnosti / Ed. G.S. Nikiforova - Petrohrad: Peter, 2001. - 448 s.
    14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Pracovná spokojnosť: sociálno-ekonomické aspekty. – M.: Nauka, 1993. – 111s.
Hodnotenie článku:
1 hviezdička2 hviezdy3 hviezdičky4 hviezdy5 hviezdičiek(zatiaľ žiadne hodnotenia)
Načítava...
Zdieľať s kamarátmi:
Podobné príspevky