Koncepcia projektu a jeho charakteristika. Projektový manažment v cestovnom ruchu Pojem "projektový manažment", charakteristika a vlastnosti

B) projekt je jednorazová, necyklická aktivita;

C) neexistujú žiadne zásadné rozdiely.

3. Aké sú obmedzenia pri realizácii projektu?

A) kulturologické;

B) štúdia situácie a vývoja podniku;

D) finančné

D) všetky vyššie uvedené obmedzenia.

5 Aké sú tri hlavné obmedzenia projektu:

A) čas, harmonogram, kvalita

B) čas, peniaze, rozvrh

c) čas, peniaze, kvalita

D) harmonogram, peniaze, čas

6. Hlavné charakteristiky projektu by mali zahŕňať:

A) dostupnosť alternatívnych technických riešení;

B) zložitosť projektu;

C) trvanie projektu;

D) všetky vyššie uvedené charakteristiky.

7. Vyberte pojem, pre ktorý je uvedená definícia: „vlastník projektu a budúci spotrebiteľ jeho výsledkov“

1. 
   Investor projektu
2. 
   Zákazník projektu
3. 
   Koordinačná rada
4. 
   Kurátor projektu
5. 
   Iniciátor projektu
6. 
   Projektový manažér
7. 
   Spotrebitelia produktov projektu

1. 
   Investor projektu
2. 
   Koordinačná rada
3. 
   Kurátor projektu
4. 
   projektová skupina
5. 
   Tím projektového manažmentu
6. 
   Projektový manažér
7. 
   Spotrebitelia produktov projektu
8. 
   Iniciátor projektu
9. 
   Zákazník projektu

A) plán riadenia projektu;

B) charta projektu;

C) harmonogram projektu;

D) zložitosť projektu.

10. Vypracovanie koncepcie projektu zahŕňa nasledujúce kroky:

A) predinvestičné štúdie;

B) vytvorenie myšlienky projektu;

C) návrhová analýza;

D) posúdenie životaschopnosti a finančnej realizovateľnosti projektu.

11. Štrukturálny rozklad projektu je:

1. 
   
2. 
   Štruktúra organizácie a delegovanie právomocí tímu realizujúceho projekt
3. 
   Harmonogram príjmu a výdaja zdrojov potrebných na realizáciu projektu

1. 
   Oznamuje sa koniec projektu
2. 
   Povolil spustenie projektu
3. 
   Schvaľuje sa rozšírený plán projektu

1. 
   Vizuálne znázornenie vo forme grafov a diagramov celej hierarchickej štruktúry projektovej práce
2. 
   Štruktúra organizácie a delegovanie právomocí tímu realizujúceho projekt
3. 
   Harmonogram príjmu a výdaja zdrojov potrebných na realizáciu projektu

1. 
   veľký rozpočet
2. 
   Vysoká miera neistoty a rizík
3. 
   Cieľom je dosiahnuť zisk ako výsledok realizácie projektu

Úloha 2.

Prezentujte hierarchickú štruktúru práce softvérového projektu na vývoj informačnej základne na platforme 1C: Enterprise 8.3 s úrovňami detailov.

Úloha 3.
Zostavte si pracovnú maticu a sieťový diagram na základe počiatočných údajov. Kruh na sieťovom diagrame predstavuje udalosť, šípka predstavuje prácu. Trvanie je zobrazené v hornej časti.

Pojem „projekt“ v sebe spája množstvo aktivít charakterizovaných množstvom znaky, najčastejšie z ktorých sú nasledovné:

» zamerať sa na dosiahnutie konkrétnych Ciele, určité výsledky;

» koordinovaná implementácia viacerých, vzájomne prepojených akcie;

» obmedzené dĺžka na čas, s určitým začiatkom a koncom.

Rozdiel medzi projektom a výrobným systémom je v tom, že projekt je slobodný, nie cyklická aktivita. sériový Výstup však nemá vopred určený koniec v čase a závisí len na prítomnosti a veľkosti dopytu. Keď dopyt zmizne, výrobný cyklus sa skončí. Výrobné cykly vo svojej čistej forme nie sú projekty. Konštrukčný prístup sa však v poslednom čase čoraz viac uplatňuje aj pri procesoch zameraných na kontinuálnu výrobu. Napríklad projekty na zvýšenie produkcie na určitú úroveň v určitom období na základe daného rozpočtu alebo splnenie určitých objednávok, ktoré majú zmluvné termíny dodania..

Projekt ako systém činnosti existuje presne tak dlho, kým sa dosiahne konečný výsledok. Koncepcia projektu však nie je v rozpore s koncepciou firmy alebo podniku a je s ňou plne kompatibilná. Projekt sa navyše často stáva hlavnou formou činnosti firmy.

existuje množstvo definícií pojmu „projekt“, z ktorých každý má právo existovať v závislosti od konkrétnej úlohy, ktorej špecialista čelí.

Tu sú niektoré z nich.

Tým najvšeobecnejším spôsobom projektu(anglický projekt) je „niečo, čo je vymyslené alebo plánované, napríklad veľký podnik“ (Webster Dictionary).

Zo systémového hľadiska prístupe možno projekt považovať za proces prechodu z počiatočného stavu do konečného stavu – výsledku s participáciou množstvo obmedzení a mechanizmov (obr. 1.1.1).

Ryža. 1.1.1. Projekt ako proces prechodu systému z počiatočného stavu do konečného

V "Kód znalostí projektového manažmentu" projektu - nejaká úloha s určitými počiatočnými údajmi a požadovanými výsledkami (cieľmi), ktoré určujú spôsob jeho riešenia. Projekt obsahuje nápad (problém), spôsob jeho realizácie (riešenie problému) a výsledky dosiahnuté v procese realizácie (obr. 1.1.2).

Ryža. 1.1.2. Hlavné prvky projektu

Investičný projekt sa chápe ako investičná akcia zabezpečujúca investícia v určitej výške zdrojov , počítajúc do toho intelektuálne, finančné, materiálne, ľudské na dosiahnutie plánovaného výsledku a dosiahnutie určitého ciele včas.

finančný výsledok investičný projekt je najčastejšie zisk / príjem, hmatateľné výsledok - nový príp zrekonštruovaný stály majetok (objekty) príp nadobudnutie a používanie finančných nástrojov alebo nehmotného majetku aktíva nasledované zarábať príjem.

V prípade, že výsledky realizácie projektu sú nejaké fyzické objekty (budovy, stavby i, priemyselné komplexy), definícia projektu môže byť špecifikovaná nasledovne:

PROJEKT - cieľavedomá, vopred navrhnutá a plánovaná tvorba alebo modernizácia fyzických objektov, technologických postupov, technickej a organizačnej dokumentácie k nim, materiálnych, finančných, pracovných a iných zdrojov, ako aj manažérskych rozhodnutí a opatrení na ich realizáciu.

Takže v modernom zmysle, projekty - niečo, čo mení náš svet: stavebníctvo obytný alebo priemyselný objekt, program výskumná práca, rekonštrukcia podniky, vytvorenie novej organizácie, vývoj nových zariadení a technológií, stavba lode, vytvorenie filmu, rozvoj regiónu – to všetko sú projekty.

Porovnajte tento výklad s predchádzajúcim. nedávno máme: projekt - zdokumentovaný plán stavby alebo stavby. Musíte vedieť, že výraz „dizajn“ sa používa na označenie tohto konceptu na Západe.

V mnohých priemyselných odvetviach - ako je letecký alebo obranný priemysel - vytvorené objekty sú také že práca na nich sa nevykonáva ako súčasť projektov, ale ako súčasť programy, ktorý možno definovať ako súbor projektov alebo projekt charakterizovaný konkrétnou komplexnosťou produktov a/alebo metód riadenia jeho implementácie. Pri tomto prístupe termín „projekt“ sa zvyčajne spája s relatívne krátkodobými cieľmi.

V súčasnosti sa v Ruskej federácii vyvinulo a realizuje množstvo rozvojových programov: palivo a energia, potraviny, doprava a komunikácie, bývanie, strojárstvo a niektoré ďalšie.

IN číslo federálnej priority programy zahŕňali programy na zásobovanie energiou, elektrifikáciu a splyňovanie vidieckych oblastí, zlepšovanie bezpečnosti jadrovej energie, využívanie netradičných zdrojov energie, rozvoj plynových polí na polostrove Jamal a rozvoj palivovo-energetického komplexu Kansk-Achinsk.

Koncepčne dôležitý je koncept systému, ktoré možno definovať takto: systém je skupina prvkov (vrátane ľudí a technických prvkov)) organizované tak, aby boli schopné konať ako celok, aby dosiahli svoje ciele (obr. 1.1.3). Príklady takýchto systémov zahŕňajú Aeroflot Company, Satellite TV System atď. Programy sú teda podsystémy prvej úrovne (je ľahké uviesť príklady programov Aeroflotu atď.) a projekty sú súčasťou programov.

Trochu o histórii projektového manažmentu

Každý projekt prechádza sériou fáz (etapy, etapy), o ktorých si povieme neskôr. Vzťah fáz, funkcií a podsystémov riadenia projektu je znázornený na obr. 2.1.1. (kap. 2, s. 2.1.).

Samozrejme, aby projekt viedol cez všetky fázy (etapy, etapy), treba ho nejako riadiť. V tomto zmysle už zvládli také slávne projekty, ako je stavba egyptských pyramíd či Veľký čínsky múr. Riadil - a nie bez úspechu (ak úspešnosť hodnotíte len podľa včasnosti dokončenia alebo podľa technických výsledkov) - projekty v oblasti obrany, palív a energetiky a niektorých ďalších priemyselných odvetví bývalého Sovietskeho zväzu.

Ryža. 1.1.3. Hierarchia systémov

Potreba samostatnej disciplíny „Projektový manažment“ (Projektový manažment) bola uznaná vo vyspelých krajinách Západu s trhovou ekonomikou v 50. rokoch. 20. storočie Bolo to spôsobené masívnym nárastom rozsahu projektov a skutočnosťou, že pojem úspešnosti projektu sa začal merať predovšetkým súladom jeho konečných nákladov s výškou pridelených alokácií, výškou úspor a veľkosť ziskov. To posledné zase záviselo od zložitosti (dôslednosti) riešenia súboru úloh, ktoré spolu tvoria predmet riadenia (obr. 1.1.4).

Medzi prvé metódy projektového riadenia koncom 50. rokov. boli vyvinuté metódy plánovania a riadenia siete (metódy CPM a PERT). Najprv sa použili na riadenie raketového programu Atlas a pri výstavbe veľkého závodu na výrobu syntetických vlákien. V polovici 60. rokov. tieto metódy sa začali aktívne študovať a v menšej miere zavádzať do praxe investičnej výstavby v ZSSR.

Ryža. 1.1.4. Typická situácia s mierou riešenia kľúčových úloh manažmentu

Tu treba poznamenať, že koncom 30. rokov 20. storočia Sovietski vedci vypracovali teoretické základy a praktické metódy plánovania a líniovej výstavby pomocou Ganttových máp a tzv. cyklogramy, ktoré možno v mnohých ohľadoch považovať za základ neskôr vytvoreného aparátu riadenia projektov.

V 70. rokoch. Veľké množstvo veľkých spoločností na Západe v reakcii na rastúci rozsah a komplexnosť svojich aktivít vo vysoko konkurenčnom prostredí začalo rozvíjať a využívať metódy projektového riadenia. K urýchleniu tohto procesu prispelo rozsiahle zavedenie počítačových systémov na spracovanie informácií (tabuľka 1.1.1).

Koncepcia a typy projektov

Pojem „projekt“ spája rôzne činnosti, ktoré sa vyznačujú množstvom spoločných čŕt, z ktorých hlavné sú nasledovné:

Zamerajte sa na dosahovanie konkrétnych cieľov, konkrétnych výsledkov;

Koordinované vykonávanie mnohých vzájomne súvisiacich činností;

Časovo obmedzené trvanie s určitým začiatkom a koncom.

Rozdiel medzi projektom a výrobným systémom je v tom, že projekt je jednorazová, necyklická aktivita. Sériová výroba na druhej strane nemá vopred stanovený koniec a závisí len od prítomnosti a veľkosti dopytu. Výrobné cykly vo svojej najčistejšej podobe nie sú projektmi, no v poslednom čase sa projektový prístup čoraz viac uplatňuje pri procesoch zameraných na kontinuálnu výrobu (napríklad projekty na zvýšenie produkcie na stanovenú úroveň v určitom období na základe daného rozpočtu alebo realizácia určité zákazky, ktoré majú zmluvnú dodaciu lehotu).Projekt ako systém činností existuje presne tak dlho, kým sa dosiahne konečný výsledok.

Z hľadiska systematického prístupu možno projekt považovať za proces prechodu z počiatočného stavu do konečného – výsledku, za účasti množstva obmedzení a mechanizmov (obrázok 1.1).

Obrázok 1.1. Systémový prístup v riadení projektov

Projektová činnosť je zvyčajne iniciovaná určitou potrebou, ktorá si na jej uspokojenie vyžaduje celý rad vzájomne súvisiacich činností. Tento súbor činností zameraných na dosiahnutie požadovaného výsledku je projekt, ktorého účelom je eliminovať potrebu. Na realizáciu projektu potrebuje organizácia rôzne zdroje, ako sú: ľudia, nástroje a vybavenie, informácie, manažérske skúsenosti, technológie atď. Každý projekt má aj obmedzenia, ktoré vytvárajú podmienky na realizáciu a ovplyvňujú konečný výsledok. Sú to: regulačné, etické, finančné, logistické, časové a iné obmedzenia, ako aj požadovaná úroveň kvality pri riešení problému a ďalšie nepriame vplyvy.

Takže v modernom zmysle sú projekty to, čo mení náš svet: výstavba obytnej budovy alebo priemyselného zariadenia, výskumný program, rekonštrukcia podniku, vytvorenie novej organizácie, vývoj nových zariadení a technológií, vytvorenie filmu, rozvoj regiónu - to všetko sú projekty. V anglickej praxi sa na definovanie projektu používa pojem „design“.

Vzhľadom na to, že metódy projektového riadenia do značnej miery závisia od ich špecifík, zvážime hlavné typy takzvaných špeciálnych projektov, v ktorých jeden z uvedených faktorov zohráva dominantnú úlohu a vyžaduje si osobitnú pozornosť. Klasifikácia typov projektov (tabuľka 1.1) podľa rôznych kritérií umožňuje účastníkom vybrať si potrebné metódy riadenia a kontrolné postupy.

Tabuľka 1.1. Klasifikácia typov projektov

V mnohých odvetviach, ako je letecký alebo obranný priemysel, sú vytvárané objekty také zložité, že práca na nich sa nevykonáva ako súčasť projektov, ale ako súčasť programov, ktoré možno definovať ako súbor projektov alebo ako projekt, ktorý sa vyznačuje osobitnou zložitosťou vytváraných produktov a/alebo metód riadenia jeho implementácie. S týmto prístupom sa pojem „projekt“ zvyčajne spája s relatívne krátkodobými cieľmi.

Malé projekty majú malý rozsah, sú jednoduché a majú obmedzený rozsah. Takže v americkej praxi známky malých projektov:

Kapitálové investície - až 10-15 miliónov dolárov;

Náklady na prácu - až 40-50 tisíc človekohodín.

Príklady typických malých projektov: pilotné závody, malé (často blokovo modulárne) priemyselné podniky, modernizácia existujúcich priemyselných odvetví.

Malé projekty umožňujú množstvo zjednodušení v postupe návrhu a realizácie, zostavenie projektového tímu (jednoducho môžete krátkodobo prerozdeliť intelektuálne, pracovné a materiálne zdroje). Náročnosť nápravy chýb spôsobených nedostatkom času na ich odstránenie si zároveň vyžaduje veľmi starostlivé definovanie objemových charakteristík projektu, jeho účastníkov a ich metód práce, harmonogramu projektu a formulárov správ, ako napr. ako aj podmienky zmluvy.

Viac k téme 1.1 Zhrnutie:

1. Alpatová O.V. Viková psychológia: Poznámky k prednáške. 2007, 2007

Pojem „projekt“ kombinuje rôzne typy aktivít, z ktorých najcharakteristickejšie sú tieto vlastnosti:

» zamerať sa na dosahovanie konkrétnych cieľov alebo konkrétnych výsledkov;

» koordinácia implementácie vzájomne súvisiacich akcií;

" limitovaný čas.

Rozdiel medzi projektom a výrobným systémom je v tom, že projekt je skôr jednorazová ako cyklická aktivita. Sériová výroba napríklad nemá vopred stanovený koniec v čase a závisí len od prítomnosti a veľkosti dopytu. Keď dopyt zmizne, výrobný cyklus sa skončí.

Projekt ako systém činností sa končí dosiahnutím cieľa alebo dosiahnutím konečného výsledku. Koncepcia projektu však nie je v rozpore s koncepciou firmy alebo podniku a je s ňou plne kompatibilná. Napríklad projekt na zvýšenie výkonu s danými finančnými zdrojmi. Ako ukazuje prax, projekt sa v moderných podmienkach často stáva hlavnou formou činnosti spoločnosti.

Existuje množstvo definícií pojmu „projekt“, z ktorých každá má právo na existenciu.

Tu sú niektoré z nich.

1. V najvšeobecnejšej forme projektu(anglický projekt) je „niečo, čo je vymyslené alebo plánované, napríklad veľký podnik“ (Webster Dictionary).

2. Definícia podľa PMI:

projekt (projekt, z latinčiny „hodiť dopredu“) je dočasný podnik s cieľom vytvoriť jedinečný produkt, službu alebo dosiahnuť konkrétny výsledok. Ide o proces pozostávajúci zo súboru vzájomne prepojených kontrolovaných činností zameraných na dosiahnutie stanoveného cieľa pri daných časových a zdrojových obmedzeniach.

3. Z hľadiska systematického prístupu je projekt procesom prechodu od počiatočného stavu – nápadu, do konečného stavu – výsledku, za účasti množstva obmedzení a mechanizmov (obr. 1.1.). 1).

Ryža. 1.1.1. Projekt ako proces prechodu systému z počiatočného stavu do konečného

Projekt obsahuje nápad (problém), spôsob jeho realizácie (riešenie problému) a výsledky dosiahnuté v procese realizácie (obr. 1.1.2).

Ryža. 1.1.2. Hlavné prvky projektu

Investičný projekt sa rozumie investičná akcia, ktorá zabezpečuje investovanie určitého množstva zdrojov, vrátane intelektuálnych, finančných, materiálnych, ľudských, s cieľom dosiahnuť plánovaný výsledok a dosiahnuť určité ciele v stanovenom čase. Finančným výsledkom investičného projektu je najčastejšie zisk/výnos, hmotným výsledkom je nový alebo zrekonštruovaný investičný majetok (objekty) alebo obstaranie a používanie finančných nástrojov alebo nehmotného majetku s následným príjmom.

V prípade, že výsledkom realizácie projektu sú niektoré fyzické objekty (budovy, stavby, priemyselné areály), definícia projektu môže byť spresnená nasledovne: Projekt je účelové, vopred navrhnuté a plánované vytvorenie alebo modernizácia fyzického objektu. objekty, technologické postupy, technickú a organizačnú dokumentáciu k nim, materiálne, finančné, pracovné a iné zdroje, ako aj riadiace rozhodnutia a opatrenia na ich realizáciu.

Takže v modernom zmysle sú projekty to, čo mení náš svet: výstavba obytnej budovy alebo priemyselného zariadenia, výskumný program, rekonštrukcia podniku, vytvorenie novej organizácie, vývoj nových zariadení a technológií, stavba lode, vytvorenie filmu, program pre rozvoj regiónu, to všetko sú projekty.

V mnohých odvetviach – ako je letecký alebo obranný priemysel – sú vytvárané objekty také zložité, že sa na nich pracuje nie ako súčasť projektov, ale ako súčasť programy, ktorý možno definovať ako súbor projektov alebo projekt charakterizovaný osobitnou zložitosťou vytvorených produktov a/alebo spôsobov riadenia jeho implementácie.

Pre koordináciu činnosti spoločnosti a určenie pracovnej náplne jej jednotlivých štruktúr je potrebné jasne definovať, kto, kedy a čo bude zaneprázdnený a kedy bude uvoľnený.

Teória projektového manažmentu vychádza z pravidla, že celý projekt je možné rozložiť na dostatočne malé medziúlohy, ktoré majú konečný cieľ, ktoré sú zvládnuteľné a dajú sa ľahko popísať. Pre takúto prácu je ľahké určiť množstvo potrebných zdrojov, ako aj čas potrebný na ich realizáciu. Rozdelením veľkého projektu na malé medziúlohy si teda možno v prvom rade predstaviť postupnosť akcií, v ktorých sa vyrieši projektová úloha a dosiahne sa cieľ. Po druhé, vypočítať, koľko zdrojov bude potrebných na celý komplex prác. Teoreticky, ale nie prakticky, sa to dá urobiť jednoduchým sčítaním.

Je však jasné, že ak niektoré procesy v rámci projektu môžu prebiehať paralelne, tak to šetrí čas. Nie všetky procesy sa však dajú „paralelizovať“. Celá zložitosť riešenia tohto problému spočíva v tom, že 1 + 1 sa nie vždy rovná dvom, pokiaľ ide o prácu vykonávanú v projekte paralelne alebo postupne, a množstvo sa môže meniť v dôsledku zmeny miesta podmienok v projektoch.

Napríklad, ak traja pracovníci potrebujú postaviť plot a natrieť ho, potom pracovníci (prvý a druhý) musia narezať dosky, zložiť a postaviť plot a tretí pracovník potom musí plot natrieť. Ak chceme optimalizovať ich pracovný harmonogram, môžeme predpokladať, že tretí pracovník dokáže dosky rýchlo natrieť, zatiaľ čo ďalší dvaja ich budú píliť. Takáto "optimalizácia" ale nikomu nepomôže, navyše môže len skomplikovať úlohu, pretože dosky musia po natretí ešte vyschnúť. Rovnako, ak v prvej fáze pracovník vykope dieru, potom do diery vloží stĺpik a potom dieru zaplní, neznamená to, že na dokončenie týchto prác sú potrební traja pracovníci.

Je zrejmé, že pracovník môže byť sám. Alebo tretí príklad: nechajte dvoch robotníkov vykopať pol metra širokú, dlhú a hlbokú jamu za 30 minút. Koľko bude trvať 20 robotníkom na vykopanie tej istej jamy? Ak veríte aritmetike - za 3 minúty. Ale chápeme, že 20 robotníkov nemôže kopať takú malú jamu naraz. Takže v tomto prípade odpoveď je, že to urobia za rovnakých 30 minút. Teória projektového manažmentu popisuje veľa príčin takýchto zlyhaní. Práce nemôžu byť dokončené najmä vtedy, ak na ne nie sú vyčlenené dostatočné zdroje. Napríklad v prvom prípade (stavba plotu) môže ísť o nedostatok farieb, dosiek, absenciu pracovníkov na pracovisku alebo jednoducho absenciu píly. Projekt tiež nemôže byť úspešne dokončený, ak je nesprávne nastavený časový rámec jeho dokončenia (to znamená, že 20 robotníkov bolo požiadaných, aby vykopali jamu za 3 minúty). A jednou z najťažších je chyba pri formulovaní cieľov, keď sa projekt „úspešne“ vyvíja, až kým nie je jasné, že čas alebo finančné zdroje pridelené na projekt boli vynaložené, ale zamýšľané ciele, ku ktorým mal projekt smerovať neboli dosiahnuté.
Pri plánovaní projektu je teda vo všeobecnosti zvykom držať sa troch zásad: projekt musí byť dokončený včas, musí byť investovaný v plánovanom rozpočte a jeho výsledok musí zodpovedať jeho cieľom. Projekt je totiž spôsob, ako dosiahnuť určité ciele.

Preto by postupy projektového manažmentu mali pomôcť:

» definovať ciele projektu a vykonať jeho zdôvodnenie;

» identifikovať štruktúru projektu (čiastkové ciele, hlavné etapy prác, ktoré sa majú dokončiť);

» určiť potrebné objemy a zdroje financovania;

» vyberať výkonných umelcov – najmä prostredníctvom postupov výberových konaní a súťaží;

» pripravovať a uzatvárať zmluvy;

» určiť načasovanie projektu, zostaviť harmonogram jeho realizácie, vypočítať potrebné zdroje;

» plánovať a zvažovať riziká;

» poskytujú kontrolu nad priebehom projektu a oveľa viac.

Uveďme definíciu (najvšeobecnejšiu, ale nie jedinú) podstaty projektového riadenia:

Projektový manažment- metodika (hovorí sa aj - umenie) organizácie, plánovania, riadenia, koordinácie pracovných, finančných a materiálno-technických zdrojov počas celého projektového cyklu, zameraná na efektívne dosahovanie svojich cieľov pomocou moderných metód, techník a manažérskych technológií na dosiahnutie výsledky definované v projekte pre skladbu a rozsah prác, náklady, čas, kvalitu a spokojnosť účastníkov projektu.

Preto, aby výsledky splnili alebo dokonca prekonali očakávania účastníkov projektu, je potrebné neustále vyvažovanie nasledujúcich súťažných požiadaviek:

· požiadavky na obsah projektu a čas vývoja, náklady a kvalitu projektu;

požiadavky účastníkov projektu s ich požiadavkami a očakávaniami;

Určité požiadavky (potreby) a neisté požiadavky (očakávania).

Je potrebné poznamenať, že projekt sa v skutočnosti zaoberá dvoma navzájom súvisiacimi, ale odlišnými kategóriami obsahu: produkt a projekt. Obsahom produktu je súhrn všetkých charakteristík výsledku projektu (produkt, služba). Obsahom projektu sa rozumie skladba projekčnej práce potrebnej na vytvorenie výsledku (zariadenie, technológia a pod.). Produkt je oblasťou osobitnej pozornosti zákazníka projektu, zatiaľ čo dizajnové práce sú oblasťou pozornosti projektového tímu. Hoci o týchto dvoch rôznych typoch obsahu možno diskutovať oddelene, v skutočnosti ich nemožno od seba oddeliť. Nikto nepotrebuje projektový manažment bez produktu a samotný produkt nemožno vyrobiť bez nejakého projektového manažmentu.

Zváženie týchto dvoch typov obsahu oddelene je dôležité z nasledujúcich dôvodov:

· merania úspešnosti sú pre každý typ odlišné;

Zmena v jednom takmer vždy vedie k zmene v druhom, ale nie vždy úmerne;

· Nástroje a metódy používané na ich riadenie sú rôzne.

Zvážme každý z týchto dôvodov podrobnejšie.

Meranie úspechu.

Na zistenie, či bol produkt (obsah produktu) skutočne úspešne vyrobený, nám stačí overiť, či spĺňa zadané parametre. Môžeme zorganizovať určitý čas po dokončení projektu, aby sme sa uistili, že získaný výsledok spĺňa požiadavky používateľa.

Pre zistenie, že naša práca (rozsah projektu) bola úspešná, je potrebné zistiť, či bola naša práca dokončená včas a v rámci prideleného rozpočtu.

Zmeny.

Ako už bolo uvedené, zmena obsahu produktu takmer vždy vedie k zmene dizajnu, ale nie vždy proporcionálne. Zoberme si jednoduchý príklad. Podľa požiadaviek projektu potrebujeme vymaľovať miestnosť na modro. Neskôr objednávateľ projektu zmení požiadavku a chce ho natrieť na červeno s rovnakou značkou farby. Zmenil sa tým obsah produktu? Absolútne - vlastnosti produktu sa zmenia. Zmenil sa obsah projektu? Všetko závisí od toho, kedy tieto zmeny prišli.

Ak ste si kúpili farbu, musíte ju vymeniť alebo dokonca priplatiť pri výmene. V projekte a správe je potrebné vykonať niekoľko menších zmien. V tomto prípade máme globálnu zmenu v zložení produktu – novú farebnú schému! – ktorá spôsobuje miernu zmenu v projekte. Čo sa však stane, ak ste do zmeny už vymaľovali polovicu miestnosti? A ak sa zároveň zmenili požiadavky na zloženie farbiva? (obyčajná olejová farba až chemicky odolnejšia). To bude znamenať výraznejšie zmeny v projekte (odstránenie prvej vrstvy, zmena technológie a aplikačných nástrojov). Ešte výraznejšie problémy nastanú pri zavádzaní zmien, ak vyvíjate zložité technológie alebo organizačné štruktúry.

Pochopenie rozdielu medzi rozsahom produktu a rozsahom projektu výrazne zjednoduší proces identifikácie, hodnotenia a riadenia nevyhnutných zmien pre vývojárov a zákazníkov.

Nástroje a metódy.

Nástroje a metódy používané na získanie jedného druhu produktu (obsah produktu) sa líšia od nástrojov a metód potrebných na získanie iného druhu (stavba domu a stavba lietadla). Hovorí sa, že tieto nástroje sú produktovo orientované metódy.

Zároveň nástroje a metódy používané na vytvorenie plánu projektu majú tendenciu byť podobné od projektu k projektu. Sú orientované na projektový manažment a používajú sa na popis a organizáciu práce na projekte. Napríklad proces odhadu nákladov je do značnej miery rovnaký, či už odhadujete úsilie na vytvorenie projektu výstavby rodinného domu alebo mosta cez Volhu.

Preto rozsah produktu charakterizujú produktovo orientované procesy zamerané na určenie špecifikácií a výroby produktu a rozsah projektu popisujú procesy projektového manažmentu zamerané na popis a organizáciu práce na projekte – rozpočtovanie. , plánovanie atď.

Na úrovni produktovo orientovaných procesov sa prejavuje sektorová špecifickosť projektov. Procesy projektového riadenia sú univerzálne pre všetky odvetvia. Práve univerzálnosť týchto procesov umožnila vytvoriť súbor poznatkov o projektovom riadení a iných činnostiach, aby sa vytvorila odborná oblasť vedomostí v tejto oblasti činnosti.

Základné možnosti schém riadenia projektov

Existujú nasledujúce možnosti schém riadenia projektov:

"Hlavný" systém. Vedúci (manažér) projektu - zástupca ("agent") objednávateľa, nenesie finančnú zodpovednosť za prijaté rozhodnutia. Môže to byť každá právnická alebo fyzická osoba – účastník projektu, ktorá má licenciu na odborné vedenie. Projektový manažér v tomto prípade zabezpečuje koordináciu a riadenie vývoja a realizácie projektu a nie je v zmluvnom vzťahu s ostatnými účastníkmi projektu (okrem objednávateľa).

Výhodou systému je objektivita projektového manažéra, nevýhodou, že zodpovednosť za výsledky projektu nesie výlučne zákazník.

Systém "Advanced Control". Projektový manažér (manažér) – preberá zodpovednosť za projekt v rámci pevnej (odhadovanej) ceny. Manažér zabezpečuje riadenie a koordináciu procesov projektu podľa dohôd medzi ním, zákazníkom a účastníkmi projektu. Rovnako ako v „hlavnom“ systéme to môže byť každá právnická alebo fyzická osoba – účastník projektu, ktorá má licenciu na odborné vedenie a je schopná plniť svoje záväzky voči zákazníkovi. Projektový manažér riadi projekt, koordinuje dodávky a inžinierske práce. V tomto prípade je v rámci zmluvných podmienok zodpovedný projektový manažér.

Systém na kľúč. Projektový manažér (manažér) - projekčná firma, s ktorou zákazník uzavrie zmluvu na kľúč s deklarovanými nákladmi a termínom projektu.

Podobné informácie.

Projekt

čo je projekt? Všetci neustále realizujeme projekty v našom každodennom živote. Tu sú jednoduché príklady: príprava výročia, rekonštrukcia bytu, výskum, písanie knihy... Všetky tieto činnosti majú množstvo spoločných znakov, ktoré z nich robia projekty:

1. sú zamerané na dosiahnutie konkrétnych cieľov;
2. zahŕňajú koordinované vykonávanie vzájomne súvisiacich činností;
3. majú obmedzený rozsah v čase, s určitým začiatkom a koncom;
4. Všetky sú istým spôsobom nenapodobiteľné a jedinečné.

Vo všeobecnosti sú to tieto štyri charakteristiky, ktoré odlišujú projekty od iných aktivít. Každá z týchto charakteristík má dôležitý vnútorný význam, a preto sa nimi budeme bližšie zaoberať.

Sústreďte sa na dosahovanie cieľov.

Projekty sú zamerané na dosiahnutie určitých výsledkov – inými slovami, sú zamerané na dosiahnutie cieľov. Tieto ciele sú hnacou silou projektu a všetko úsilie v oblasti plánovania a implementácie sa vynakladá na zabezpečenie dosiahnutia týchto cieľov. Projekt zvyčajne zahŕňa celý rad vzájomne súvisiacich cieľov. Napríklad hlavným cieľom projektu počítačového softvéru môže byť vývoj informačného systému riadenia podniku. Priebežnými cieľmi (podcieľmi) môže byť vývoj databázy, vývoj matematických a softvérových, testovanie systému. Pri vývoji databáz možno zase rozlišovať aj ciele nižšej úrovne - vývoj logickej štruktúry databázy, implementácia databázy pomocou DBMS, načítanie dát a pod.

Skutočnosť, že projekty sú cielené, dáva pri ich riadení veľký zmysel. V prvom rade naznačuje, že dôležitou črtou projektového manažmentu je presná definícia a formulácia cieľov, počnúc od najvyššej úrovne a potom postupne klesajúcimi k najpodrobnejším cieľom a zámerom. Z toho tiež vyplýva, že projekt možno vnímať ako sledovanie starostlivo zvolených cieľov a že posúvanie projektu vpred je spojené s dosahovaním stále vyšších úrovní cieľov, až kým sa konečne nedosiahne konečný cieľ.

Koordinované vykonávanie vzájomne súvisiacich činností.

Projekty sú vo svojej podstate zložité. Zahŕňajú vykonávanie mnohých vzájomne súvisiacich činností. V niektorých prípadoch sú tieto vzťahy celkom zrejmé (napríklad technologické závislosti), v iných prípadoch sú subtílnejšieho charakteru. Niektoré prechodné úlohy nemožno realizovať, kým nie sú dokončené iné úlohy; niektoré úlohy môžu prebiehať iba paralelne atď. Ak dôjde k narušeniu synchronizácie vykonávania rôznych úloh, môže dôjsť k ohrozeniu celého projektu. Ak sa trochu zamyslíte nad touto charakteristikou projektu, je zrejmé, že projekt je systém, teda celok pozostávajúci z prepojených častí, a systém je dynamický, a preto si vyžaduje špeciálne prístupy k riadeniu.

obmedzené časové rozpätie.

Projekty sa dokončujú v určitom časovom období. Sú dočasné. Majú viac-menej jasne definovaný začiatok a koniec. Projekt končí, keď sú dosiahnuté jeho hlavné ciele. Veľká časť úsilia vynaloženého na prácu s projektom je zameraná konkrétne na zabezpečenie toho, aby bol projekt dokončený včas. Na tento účel sú pripravené grafy zobrazujúce časy začiatku a konca úloh zahrnutých v projekte.

Rozdiel medzi projektom a výrobným systémom je v tom, že projekt je jednorazová, necyklická aktivita. Sériová výroba na druhej strane nemá vopred stanovený koniec a závisí len od prítomnosti a veľkosti dopytu. Keď dopyt zmizne, výrobný cyklus sa skončí. Výrobné cykly vo svojej čistej forme nie sú projekty. Konštrukčný prístup sa však v posledných rokoch čoraz viac uplatňuje pri procesoch zameraných na kontinuálnu výrobu. Napríklad projekty na zvýšenie produkcie na stanovenú úroveň v určitom období na základe daného rozpočtu alebo splnenie určitých objednávok, ktoré majú zmluvnú dodaciu lehotu.

Projekt ako systém činnosti existuje presne tak dlho, kým sa dosiahne konečný výsledok. Koncepcia projektu však nie je v rozpore s koncepciou firmy alebo podniku a je s ňou plne kompatibilná. Práve naopak, projekt sa často stáva hlavnou formou činnosti firmy.

Jedinečnosť.

Projekty sú do istej miery jedinečné a jednorazové podujatia. Miera jedinečnosti sa však môže pri jednotlivých projektoch značne líšiť. Ak sa venujete stavbe chát a staviate už dvadsiatu chatu rovnakého typu, miera jedinečnosti vášho projektu je dosť malá. Základné prvky tohto domu sú totožné s tými z predchádzajúcich devätnástich, ktoré ste už postavili. Hlavné zdroje jedinečnosti však možno hľadať v špecifikách konkrétnej výrobnej situácie – v polohe domu a okolitej krajiny, v špecifikách dodávok materiálov a komponentov, v nových subdodávateľoch.

Na druhej strane, ak vyvíjate unikátne zariadenie alebo technológiu, určite máte čo do činenia s veľmi jedinečnou úlohou. Robíte niečo, čo ste ešte nikdy neurobili. A keďže minulé skúsenosti vám v tomto prípade môžu poskytnúť len obmedzené informácie o tom, čo môžete od projektu očakávať, je plný rizika a neistoty.

Projektový manažment

Známy Lermanov zákon hovorí: "Akýkoľvek technický problém možno prekonať s dostatkom času a peňazí," a Lermanov dôsledok vysvetľuje: "Nikdy nebudete mať dosť času ani peňazí." Na prekonanie problému formulovaného v Lermanovom vyšetrovaní bola vyvinutá metodika riadenia aktivít na základe projektu. A rozšírenie tejto techniky riadenia do rôznych oblastí činnosti je ďalším dôkazom jej účinnosti. Ak požiadate manažéra, aby opísal, ako chápe svoju hlavnú úlohu pri realizácii projektu, potom s najväčšou pravdepodobnosťou odpovie: "Zabezpečte, aby bola práca vykonaná." Toto je skutočne hlavná úloha vodcu. Ak však rovnakú otázku položíte skúsenejšiemu manažérovi, môžete si vypočuť kompletnejšiu definíciu hlavnej úlohy projektového manažéra: „Zabezpečiť dokončenie prác načas, v rámci pridelených finančných prostriedkov, v súlade so zadávacími podmienkami. ." Práve tieto tri body: čas, rozpočet a kvalita práce sú pod neustálou pozornosťou projektového manažéra. Možno ich nazvať aj hlavnými obmedzeniami kladenými na projekt. Projektovým manažmentom sa rozumejú činnosti zamerané na čo najväčšiu efektívnosť realizácie projektu pri daných časových, finančných (a zdrojových) tiesni, ako aj kvalite konečných výsledkov projektu (zdokumentovaných napr. v zadávacích podmienkach). .

Za viac ako 30 rokov používania technológie projektového manažmentu sa vyvinulo množstvo metodológií a nástrojov, ktoré projektovým manažérom pomáhajú zvládať tieto obmedzenia.

Aby sa vyrovnali s časovými obmedzeniami, používajú sa metódy na vytváranie a kontrolu pracovných harmonogramov. Na riadenie peňažných obmedzení sa používajú metódy na zostavenie finančného plánu (rozpočtu) projektu a v priebehu práce sa sleduje dodržiavanie rozpočtu, aby sa zabránilo tomu, že sa náklady vymknú spod kontroly. Na vykonávanie práce je potrebná ich podpora zdrojov a existujú špeciálne metódy na riadenie ľudských a materiálnych zdrojov (napríklad matica zodpovednosti, diagramy zaťaženia zdrojov).

Z troch hlavných obmedzení je najťažšie kontrolovať obmedzenia zamýšľaných výsledkov projektu. Problémom je, že zadania sa často ťažko formulujú a kontrolujú. Na riešenie týchto problémov sa využívajú najmä metódy manažérstva kvality.

Projektoví manažéri sú teda zodpovední za tri aspekty implementácie projektu: načasovanie, náklady a kvalitu výsledku. V súlade so všeobecne uznávaným princípom projektového manažmentu sa verí, že efektívny time management je kľúčom k úspechu vo všetkých troch ukazovateľoch. Časové obmedzenia projektu sú často najkritickejšie. Ak sa termíny projektov vážne oneskoria, je veľmi pravdepodobné, že dôjde k prekročeniu nákladov a nekvalitnému výkonu. Preto sa vo väčšine metód projektového riadenia kladie hlavný dôraz na plánovanie prác a sledovanie dodržiavania harmonogramu.

Trochu histórie...

Metódy projektového manažmentu sú založené na technikách sieťového plánovania vyvinutých koncom 50. rokov 20. storočia v Spojených štátoch. V roku 1956 M. Walker z DuPont, skúmajúci spôsoby, ako lepšie využiť počítač Univac, spojil svoje sily s D. Kellym z Remington Rand's Capital Planning Group. Pokúsili sa použiť počítač na zostavenie plánov plánovania veľkých projektov na modernizáciu tovární DuPont. Výsledkom bola racionálna a jednoduchá metóda na opísanie projektu pomocou počítača. Pôvodne sa nazývala metóda Walker-Kelly a neskôr sa nazývala metóda kritickej cesty - MCP (alebo CPM - metóda kritickej cesty).

Paralelne a nezávisle vytvorilo americké námorníctvo metódu PERT (Program Evaluation and Review Technique) na analýzu a hodnotenie programov. Túto metódu vyvinula spoločnosť Lockheed Corporation a konzultačná firma Booz, Allen & Hamilton na realizáciu projektu raketového systému Polaris, ktorý zahŕňa približne 3800 hlavných dodávateľov a pozostáva zo 60 tisíc operácií. Použitie metódy PERT umožnilo vedeniu programu presne vedieť, čo je v danom čase potrebné urobiť a kto presne to má urobiť, ako aj pravdepodobnosť, že jednotlivé operácie budú dokončené včas. Riadenie programu bolo také úspešné, že projekt bol dokončený o dva roky skôr, ako sa plánovalo. S takýmto úspešným začiatkom sa tento spôsob riadenia čoskoro začal používať na plánovanie projektov v celej americkej armáde. Táto technika sa osvedčila pri koordinácii prác vykonávaných rôznymi dodávateľmi v rámci veľkých projektov na vývoj nových typov zbraní.

Veľké priemyselné korporácie začali uplatňovať podobnú techniku ​​riadenia takmer súčasne s armádou na vývoj nových typov produktov a modernizáciu výroby. Metóda plánovania prác na základe projektu bola široko používaná v stavebníctve. Napríklad na riadenie projektu vodnej elektrárne na rieke Churchill v Newfoundlande (polostrov Labrador). Náklady na projekt boli 950 miliónov dolárov. Vodná elektráreň bola postavená v rokoch 1967 až 1976. Tento projekt zahŕňal viac ako 100 stavebných zmlúv, z ktorých niektoré stáli až 76 miliónov dolárov. V roku 1974 bol postup projektu 18 mesiacov pred plánovaným termínom av rámci plánovaných nákladov. Zákazníkom projektu bola spoločnosť Churchill Falls Labrador Corp., ktorá najala Acress Canadian Betchel, aby vypracovala projekt a riadila výstavbu.

V podstate sa vďaka použitiu presných matematických metód pri riadení zložitých pracovných balíkov, ktoré bolo možné vďaka rozvoju výpočtovej techniky, vytvoril významný zisk v čase. Prvé počítače však boli drahé a dostupné len pre veľké organizácie. Historicky prvé projekty boli teda štátne programy, ktoré boli veľkolepé z hľadiska rozsahu práce, počtu účinkujúcich a kapitálových investícií.

Spočiatku veľké spoločnosti vyvíjali softvér na podporu vlastných projektov, no čoskoro sa na softvérovom trhu objavili prvé systémy projektového manažmentu. Systémy na začiatku plánovania boli navrhnuté pre výkonné sálové počítače a siete minipočítačov.

Hlavnými ukazovateľmi systémov tejto triedy bola ich vysoká sila a zároveň schopnosť dostatočne podrobne popísať projekty pomocou komplexných metód plánovania siete. Tieto systémy boli zamerané na vysoko profesionálnych manažérov riadiacich vývoj tých najväčších projektov, ktorí dobre poznajú algoritmy plánovania siete a špecifickú terminológiu. Konzultácie týkajúce sa vývoja projektov a projektového manažmentu spravidla vykonávali špeciálne poradenské firmy.

Etapa najrýchlejšieho rozvoja systémov projektového manažmentu začala nástupom osobných počítačov, kedy sa počítač stal pracovným nástrojom pre široké spektrum manažérov. Výrazné rozšírenie okruhu používateľov manažérskych systémov vyvolalo potrebu vytvárať systémy pre riadenie projektov nového typu, pričom jedným z najdôležitejších ukazovateľov takýchto systémov bola jednoduchosť používania. Systémy riadenia novej generácie boli vyvinuté ako nástroj projektového riadenia, ktorý je zrozumiteľný pre každého manažéra, nevyžaduje špeciálne školenie a poskytuje jednoduché a rýchle spustenie. Time Line patrí do tejto triedy systémov. Vývojári nových verzií systémov tejto triedy, ktorí sa snažili zachovať vonkajšiu jednoduchosť systémov, neustále rozširovali ich funkčnosť a výkon a zároveň udržiavali nízke ceny, vďaka čomu boli systémy dostupné pre spoločnosti takmer akejkoľvek úrovne.

V súčasnosti si už Spojené štáty americké vytvorili hlbokú tradíciu využívania systémov projektového manažmentu v mnohých oblastiach života. Navyše väčšina plánovaných projektov sú malé projekty. Napríklad výskum týždenníka InfoWorld ukázal, že päťdesiat percent používateľov v USA vyžaduje systémy, ktoré dokážu podporovať plány 500 až 1 000 úloh, a iba 28 percent používateľov vyvíja plány obsahujúce viac ako 1 000 úloh. Pokiaľ ide o zdroje, 38 percent používateľov musí spravovať 50 až 100 zdrojov v projekte a iba 28 percent používateľov potrebuje spravovať viac ako 100 zdrojov. Výsledkom výskumu boli tiež stanovené priemerné veľkosti harmonogramov projektov: pre malé projekty - 81 pracovných miest a 14 druhov zdrojov, pre stredné projekty - 417 pracovných miest a 47 druhov zdrojov, pre veľké projekty - 1 198 pracovných miest a 165 druhov zdrojov. Tieto čísla môžu slúžiť ako východisko pre manažéra zvažujúceho užitočnosť prechodu na projektovú formu riadenia aktivít vlastnej organizácie. Ako vidíte, aplikácia systému projektového riadenia v praxi môže byť efektívna aj pri veľmi malých projektoch.

Prirodzene, s rozširovaním okruhu používateľov systémov projektového manažmentu dochádza k rozširovaniu metód a techník ich využitia. Západné počítačové časopisy pravidelne publikujú články o systémoch projektového manažmentu, vrátane rád používateľom takýchto systémov a analýzy využitia techník sieťového plánovania na riešenie problémov v rôznych oblastiach manažmentu.

Životný cyklus projektu.

Každý projekt prechádza určitými fázami svojho vývoja. Fázy životného cyklu projektu sa môžu líšiť v závislosti od rozsahu činnosti a prijatého systému organizácie práce. Každý projekt je však možné rozdeliť na počiatočnú (predinvestičnú) etapu, etapu realizácie projektu a etapu dokončenia projektu. Môže sa to zdať samozrejmé, ale koncept životného cyklu projektu je pre manažéra jedným z najdôležitejších, keďže práve súčasná fáza určuje úlohy a činnosti manažéra, používané metódy a nástroje.

Projektoví manažéri rozdeľujú životný cyklus projektu na etapy rôznymi spôsobmi. Napríklad pri projektoch vývoja softvéru sa často rozlišujú také štádiá ako uvedomenie si potreby informačného systému, formulácia požiadaviek, návrh systému, kódovanie, testovanie a prevádzková podpora. Najtradičnejšie je však rozdeliť projekt do štyroch hlavných fáz: formulácia projektu, plánovanie, implementácia a dokončenie.

Formulácia projektu v podstate zahŕňa funkciu výberu projektov. Projekty sa iniciujú podľa potrieb, ktoré je potrebné uspokojiť. V podmienkach nedostatku zdrojov však nie je možné uspokojiť všetky potreby bez výnimky. Musíte si vybrať. Niektoré projekty sú vybrané, iné zamietnuté. Rozhodnutia sa prijímajú na základe dostupnosti zdrojov a predovšetkým finančných možností, relatívnej dôležitosti uspokojenia niektorých potrieb a ignorovania iných a relatívnej účinnosti projektov. Rozhodnutia o výbere projektov na realizáciu sú o to dôležitejšie, čím väčší je projekt, keďže veľké projekty určujú smerovanie aktivít do budúcnosti (niekedy aj na roky) a viažu dostupné finančné a ľudské zdroje.

Definujúcim ukazovateľom sú tu alternatívne náklady investícií. Inými slovami, výberom projektu „A“ namiesto projektu „B“ organizácia odmieta výhody, ktoré by projekt „B“ mohol priniesť.

Na porovnávaciu analýzu projektov v tejto fáze sa používajú metódy projektovej analýzy, vrátane finančnej, ekonomickej, obchodnej, organizačnej, environmentálnej, analýzy rizík a iných typov analýzy projektov. Systémy na plánovanie a riadenie projektov sa v tejto fáze zvyčajne používajú v obmedzenej miere, preto sa týmto metódam v tejto knihe nebudeme podrobnejšie venovať.

Plánovanie. Plánovanie v tej či onej forme sa vykonáva počas celého obdobia projektu. Na začiatku životného cyklu projektu sa zvyčajne vypracuje neformálny predbežný plán - hrubá predstava o tom, čo bude potrebné urobiť, ak sa má projekt realizovať. Rozhodnutie o výbere projektu je z veľkej časti založené na predbežných hodnoteniach plánu. Formálne a podrobné plánovanie projektu začína po prijatí rozhodnutia o jeho implementácii. Stanovia sa kľúčové body (míľniky) projektu, formulujú sa úlohy (práce) a ich vzájomná závislosť. Práve v tomto štádiu sa používajú systémy projektového manažmentu, ktoré poskytujú projektovému manažérovi súbor nástrojov na vypracovanie formálneho plánu: nástroje na budovanie hierarchickej štruktúry práce, sieťové grafy a Ganttove diagramy, nástroje na priraďovanie a histogramy zaťaženia zdrojov.

Projektový zámer spravidla nezostáva nezmenený a s napredovaním projektu podlieha neustálym úpravám s prihliadnutím na aktuálnu situáciu.

Implementácia. Po schválení formálneho plánu má manažér za úlohu ho realizovať. Ako projekt napreduje, manažéri musia neustále sledovať postup prác. Kontrola spočíva v zbere skutočných údajov o postupe prác a ich porovnaní s plánovanými. Bohužiaľ, pri riadení projektov si môžete byť úplne istí, že odchýlky medzi plánovanými a skutočnými ukazovateľmi vždy nastanú. Úlohou manažéra je preto analyzovať možný vplyv odchýlok v rozsahu vykonanej práce na priebeh projektu ako celku a na vypracovanie vhodných manažérskych rozhodnutí. Napríklad, ak plán mešká oproti plánu nad prijateľnú úroveň odchýlky, môže sa prijať rozhodnutie urýchliť určité kritické úlohy tým, že sa im pridelí viac zdrojov.

Dokončenie. Skôr či neskôr, ale projekty sa končia. Projekt končí, keď sa dosiahnu ciele, ktoré sú preň stanovené. Niekedy je koniec projektu náhly a predčasný, napríklad keď sa rozhodne ukončiť projekt skôr, ako sa dokončí podľa plánu. Nech je to akokoľvek, ale keď projekt skončí, jeho vedúci musí vykonať sériu činností, ktoré zavŕšia projekt. Špecifický charakter týchto zodpovedností závisí od povahy samotného projektu. Ak sa v projekte použilo zariadenie, malo by sa inventarizovať a prípadne previesť na nové použitie. V prípade zmluvných projektov je potrebné určiť, či výsledky spĺňajú podmienky zmluvy alebo zmluvy. Môže byť potrebné vypracovať záverečné správy a zorganizovať priebežné správy o projekte vo forme archívu.