Vypočítajte ukazovatele kvantitatívnej potreby personálu. Stanovenie kvantitatívnej potreby personálu. metódy na zabezpečenie kvantitatívnej flexibility personálu. Druh práce „a“, kvalifikácia X na výrobok

Potreba personálu je jednou z najdôležitejších oblastí personálneho marketingu, ktorá umožňuje stanoviť kvalitatívne a kvantitatívne zloženie personálu na dané časové obdobie.

Kvalitatívna a kvantitatívna potreba personálu sa počíta v jednote a prepojení.

Kvalitatívna potreba, t. j. potreba kategórií, profesií, odborností, úroveň kvalifikačných požiadaviek na personál, sa vypočítava na základe:
- odborné a kvalifikačné rozdelenie prác zaznamenané vo výrobnej a technologickej dokumentácii k pracovnému postupu;
- požiadavky na pozície a pracovné miesta uvedené v pracovnej náplni a pracovnej náplni, pracovnej náplni;
- personálny stôl organizácie a jej divízií, kde je pevne stanovené zloženie pozícií a pracovných miest;
- dokumentácia upravujúca rôzne organizačné a riadiace procesy s vyčlenením požiadaviek na odborné a kvalifikačné zloženie výkonných umelcov.

Kvalitatívnu potrebu špecialistov a manažérov možno určiť dôsledným vývojom nasledujúcich organizačných dokumentov:
- systém cieľov ako základ organizačnej štruktúry riadenia;
- všeobecná organizačná štruktúra, ako aj organizačné štruktúry oddelení;
- personálne zabezpečenie;
- popisy práce a popisy práce.

Na určenie celkovej potreby personálu sa kvantitatívna potreba sčítava podľa jednotlivých kvalitatívnych kritérií. Výpočet kvalitatívnej potreby profesií a odborov je sprevádzaný súčasným výpočtom počtu zamestnancov pre každé kritérium kvalitatívnej potreby.

Úloha stanovenia kvantitatívnej potreby personálu sa redukuje na výber metódy na výpočet počtu zamestnancov, stanovenie počiatočných údajov pre výpočet a priamy výpočet požadovaného počtu zamestnancov za určité časové obdobie.

Kvantitatívna potreba personálu - potreba počtu personálu:
- podľa organizácie;
- podľa jednotlivých oddelení organizácie; alebo
- podľa určitých kritérií kvalitatívnej potreby.

Pracovisko - priestorová zóna pracovnej činnosti:
- vybavené potrebnými základnými a pomocnými prostriedkami;
- určené na základe pracovných a iných noriem;
- pridelený jednému alebo skupine zamestnancov na vykonávanie určitých výrobných alebo riadiacich prác.

Pracovné miesta sa líšia:
- podľa kategórií pracovníkov a profesií;
- počtom účinkujúcich: individuálne a kolektívne pracoviská;
- podľa typu výroby: hlavná a pomocná;
- podľa typu výroby: hromadná, sériová a jednotlivá;
- podľa stupňa špecializácie: univerzálny, špecializovaný a špeciálny;
- podľa stupňa mechanizácie: mechanizované, automatizované, na ručnú prácu;
- podľa počtu zariadení: jednostaničné, viacstaničné.

Popis pracoviska sa používa pri výbere, výbere a prijímaní personálu, pri certifikácii pracovísk a zamestnancov. Popis pracoviska obsahuje typické časti:

názov pracoviska;

klasifikačná skupina pracoviska;

počet zamestnancov na pracovisku;

Charakteristika ich riadiacich orgánov;

Podriadenosť riadiacich orgánov;

· Schéma nahradenia pozícií na pracovisku;

technické charakteristiky pracoviska (obsah, prostriedky a organizácia práce);

požiadavky na kvalifikáciu zamestnanca (stupeň vzdelania, vyučenie, odborná prax);

požiadavky fyzického charakteru (svalová záťaž, držanie tela, zraková ostrosť, sluch, vplyvy prostredia);

požiadavky duševného charakteru (monotónnosť práce, schopnosť regulácie, pripravenosť na súčinnosť úsilia, prítomnosť kolektivistického ducha).

51. Systém ukazovateľov práce, potrebný pre podniky na analýzu a plánovanie.

Systém pracovných noriem je súbor regulovaných nákladov práce na vykonávanie rôznych prvkov a komplexov práce personálom podniku alebo firmy. V trhovom hospodárstve sú pracovné normy a normy široko používané v podnikoch a organizáciách všetkých foriem vlastníctva. Vyjadrujú výšku nákladov práce na realizáciu najrôznejších druhov výrobných, ekonomických, podnikateľských a iných oblastí ľudskej pracovnej činnosti. V plánovaní a hospodárskej činnosti sa široko používajú rôzne ukazovatele práce, ktoré zahŕňajú nasledujúce normy a štandardy.

Normy času - vyjadrujú nevyhnutné alebo vedecky opodstatnené náklady pracovného času na zhotovenie výrobnej jednotky, vykonanie jednej práce alebo služby v minútach alebo hodinách (min/kus, h/kus).

Výrobné sadzby - stanovte požadovaný objem výroby na zodpovedajúce plánované obdobie pracovného času. Hodnota normatívu určuje v naturálnych metroch (kusoch, metroch a iných jednotkách) plánovaný výsledok práce za zmenu, hodinu alebo iný časový úsek.

Sadzby za služby - charakterizujú počet pracovných miest, veľkosť plochy a ďalších výrobných zariadení priradených jednému pracovníkovi, skupine, tímu alebo personálnemu prepojeniu.

Početné normy - určujú potrebný počet zamestnancov zodpovedajúcej kategórie na vykonávanie daného množstva práce alebo údržby výrobných procesov.

Štandardy ovládateľnosti - upravujú počet podriadených zamestnancov jedného vedúceho príslušného oddelenia podniku. Normalizované výrobné úlohy - stanovujú pre jedného zamestnanca alebo tím plánované objemy a rozsah vyrobených výrobkov, prác alebo vykonaných služieb za dané obdobie pracovného času (zmena, týždeň, mesiac, štvrťrok). Hodnota výrobných úloh sa meria vo fyzických, pracovných, nákladových jednotkách (kusy, tony, normohodiny, štandardné ruble).

Pri plánovanej činnosti podnikov a firiem je potrebné uplatňovať normy na technologickú, výrobnú a celkovú prácnosť výrobkov.

Technologická pracovná náročnosť výrobkov vyjadruje mzdové náklady hlavných pracovníkov, ktorí vykonávajú technologický vplyv na predmety práce: príjem a výroba prírezov, vývoj a výroba dielov, montáž a inštalácia strojov atď. Technologická náročnosť produktu je celkový čas kusu v minútach alebo hodinách (min/kus). Výrobná prácnosť výrobkov zahŕňa mzdové náklady hlavných a pomocných pracovníkov na výrobu jednotky výkonu, výkon práce alebo služby. Celková pracovná náročnosť výrobkov charakterizuje celkovú výšku nákladov práce priemyselného a výrobného personálu na výrobu jednotky alebo určitého množstva práce. Zahŕňa celkové mzdové náklady hlavných a pomocných pracovníkov a výrobných špecialistov potrebných na výrobu jednotky výkonu alebo vykonanie práce, ako aj služby.

Základom plánovania technologickej náročnosti výrobkov sú normy a normy času pre jeden výrobok, ako aj ukazovatele objemu produkcie a práce hlavnej výroby. Náročnosť prác na údržbe a riadení výroby je stanovená podľa noriem pre počet pomocných pracovníkov a administratívnych a riadiacich pracovníkov alebo podľa noriem pre pomer medzi rôznymi kategóriami personálu. Pri plánovaní plnej náročnosti práce je potrebné alokovať priame a nepriame mzdové náklady na výrobu. Priame náklady na jednotku výroby určitého druhu a kvality sa stanovujú príslušnými kalkuláciami. Nepriame náklady na jednotku produktu alebo práce sú rozdelené ako percento priamych nákladov. Vo všeobecnosti sa celková pracovná náročnosť produktov rovná súčtu mzdových nákladov na procesy výroby, údržby a riadenia výroby. Normy a štandardy pre náklady na pracovný čas a pracovnú silu slúžia ako základ pre plánovanie širokej škály ukazovateľov výrobných, ekonomických a sociálno-ekonomických činností. Normy nákladov práce, ktoré charakterizujú množstvo spotreby duševnej a fyzickej energie človeka, nachádzajú praktické uplatnenie pri plánovaní rôznych sociálnych a pracovných ukazovateľov. Normy výdaja fyzickej a duševnej energie určujú prípustné ukazovatele tempa alebo rýchlosti práce človeka, náročnosť práce, spotrebu ľudskej energie, stupeň zamestnanosti pracovníkov, mieru ich únavy, závažnosť práce atď. Slúžia na plánovanie optimálnych pracovných podmienok pre zamestnancov, zdôvodnenie normatívnej náročnosti práce, ako aj zníženie náročnosti prácnosti a stanovenie noriem pre kompenzačné príplatky pri práci v nepriaznivých pracovných podmienkach. Pre zlepšenie vnútrovýrobného plánovania je tiež vhodné rozdeliť všetky pracovné normy do dvoch vzájomne súvisiacich skupín – normy nákladov práce a normy výsledkov práce. K normám, ktoré charakterizujú konečné výsledky práce, patria predovšetkým výrobné normy a normalizovaná výroba alebo plánované ciele. Normy výsledkov práce sa zvyčajne stanovujú na základe noriem nákladov práce. Napríklad miera výkonu je vo všeobecnosti určená pomerom ustanovenej doby pracovného času (hodina, zmena alebo mesiac) k rýchlosti času na jednotku práce (min/kus). Pri používaní pracovných noriem a noriem na plánovanie, účtovanie a stimulovanie výroby je vhodné brať do úvahy existujúce základné znaky podobnosti a zásadné rozdiely medzi nákladmi a výsledkami práce. V trhových vzťahoch má prednosť konečný výsledok práce a výroby: objem predaja výrobkov a celková výška zisku (príjmu). Celkový výsledok výroby je však predurčený mnohými faktormi, pri tvorbe ktorých hodnoty zohrávajú v podmienkach trhu primárnu úlohu normy nákladov práce. To znamená, že miery nákladov a výsledkov práce sú úzko prepojené v jednom systéme plánov. Mechanizmus ich vzájomného pôsobenia spočíva v tom, že pri plánovaní napríklad objemu výroby a predaja produktov existujú dva vzájomne súvisiace prístupy k výberu najlepšej možnosti. Prvá zahŕňa získanie maximálneho výsledku pri danej cene. Druhým je použitie minimálnych zdrojov na dosiahnutie daného výsledku. V súvislosti s úzkou interakciou nákladov a výsledkov vyplýva potreba širokého využívania týchto noriem vo výrobnej činnosti podnikov. Systém pracovných noriem a noriem používaných v procese vnútrovýrobného plánovania by mal poskytovať možnosť kalkulácie prácnosti výrobkov, prác a služieb nielen pre jednotlivé diely, ale aj pre celky, zostavy a stroje ako celok, ako napr. ako aj pre všetky stupne výroby, kategórie zamestnancov a oddelenia podnikov. Stupeň diferenciácie noriem by mal zároveň zohľadňovať špecifiká vyrábaných produktov, objemy ponuky a dopytu na trhu, existujúce formy a metódy deľby práce a organizácie výroby, technické prostriedky a metódy používané na tvoria regulačný základ pre náklady práce. Pri plánovaní výrobných činností je možné stanoviť normy a štandardy nákladov práce podľa stupňa ich diferenciácie pre jednotlivé prvky práce, technologické a výrobné procesy: štandardy mikroelementov pre pohyb práce a pracovné činnosti alebo rozšírené na príjem práce, komplex pracovných metód, technologická operácia, technologický postup, výrobný proces. Podľa druhov nákladov na pracovný čas sa normy a normatívy delia do kategórií: hlavný alebo strojový čas, pomocný čas, prevádzkový čas, čas údržby pracoviska, čas odpočinku a osobné potreby zamestnanca, prípravný a konečný čas, časť -čas kusu, jednotné a štandardné normy atď. Štandardné alebo jednotné normy nákladov práce sú vypracované pre diely, práce a služby vykonávané v rôznych podnikoch pomocou jednej skupinovej alebo progresívnej štandardnej technológie, založené na moderných požiadavkách na organizáciu práce a výroby, používané vybavenie, kvalifikáciu personálu, prevádzkové režimy zariadení a iné faktory. V podmienkach trhových vzťahov moderné požiadavky na regulačný rámec spočívajú v rozšírení zloženia noriem a noriem a posilnení ich prepojenia v plánovaní a ekonomických činnostiach podnikov, ktoré sa zameriavajú na dosahovanie špičkových výsledkov. Preto by sa v rôznych fázach plánovania mali využívať aj hygienické a hygienické a estetické normy, sociálne a právne normy a pod. Úplné zloženie noriem umožňuje komplexne ekonomické hodnotenie pracovných procesov tak z hľadiska množstva stráveného pracovného času, ako aj z hľadiska náročnosti vykonávanej práce a stupňa náročnosti práce. V dôsledku toho sa za prítomnosti vhodných noriem vytvárajú vhodné ekonomické podmienky na vedecké porovnávanie nákladov a výsledkov vo všetkých fázach vnútropodnikového plánovania, a tým na dosiahnutie vysokých reálnych príjmov v každom podniku.

Praktické otázky

Potreba personálu môže byť dvoch typov: kvalitatívna a kvantitatívna.

Kvalitatívna potreba personálu- potreba počtu zamestnancov podľa kategórií, profesií, odborností a úrovní kvalifikačných požiadaviek. Vypočítava sa na základe všeobecnej organizačnej štruktúry organizácie a útvarov, z odbornej deľby práce v organizácii, premietnutej do výrobnej regulačnej a technickej dokumentácie (technologické procesy) a napokon z požiadaviek na pracovné pozície zakotvených v popise práce. . Výpočet kvalitatívnej potreby personálu sa vykonáva súčasne s určením počtu zamestnancov pre každé vybrané kritérium, napríklad podľa špecializácie.

kvantitatívna potreba- potreba personálu bez zohľadnenia kvalifikačných požiadaviek a vlastností organizácie.

Existuje niekoľko základných metód na výpočet kvantitatívnej potreby personálu.

Metóda založená na využití údajov o čase pracovného procesu (pracovná metóda) . Údaje o dobe procesu umožňujú vypočítať počet kusoví pracovníci alebo pracovníci v čase, ktorých počet je určený priamo zložitosťou procesu.

Vzorec na výpočet počtu výrobných pracovníkov podľa metóda intenzity práce :

H pruh = T pr / T pf,

kde T pf je užitočný časový fond jedného zamestnanca;

T pr - čas potrebný na dokončenie výrobného programu.

kde n je počet výrobkových položiek vo výrobnom programe;

N i - počet produktov i-tej pozície nomenklatúry;

T i - zložitosť výrobného procesu produktu i-tej pozície nomenklatúry;

T n.p. i - čas potrebný na zmenu hodnoty nedokončenej výroby v súlade s výrobným cyklom výrobkov i-tej pozície nomenklatúry;

K in - koeficient splnenia noriem času.

Počet zamestnancov vo výrobe sa vypočíta podľa dostupných počiatočných údajov v nasledujúcom poradí.

1. Stanovenie náročnosti výrobného programu na výrobky a druhy prác:

T 1 \u003d N 1 T 1, T 2 \u003d N 2 T 2

2. Určenie celkovej prácnosti hrubej produkcie podľa programu pre oba produkty:

T celkom = N1T1 + N2T2 + Nn.p.1 + Tn.p.2.

3. Výpočet času potrebného na dokončenie výrobného programu:

T pr \u003d T celkom. /K in.

4. Stanovenie odhadovaného počtu zamestnancov vo výrobe:

Pruh H \u003d T pr / T pf.

Na výpočet čísla personál podieľajúci sa na údržbe zariadení, opravách a iné diela podľa servisných štandardov. používa sa nasledujúci vzorec:

kde H agr - počet agregátov;

K zaťaženie - faktor zaťaženia;

H asi - rýchlosť služby;

K n je prevodný koeficient počtu účastníkov na výplatnú pásku.

Na druhej strane sa servisná sadzba vypočíta takto;

kde T podlaha je užitočný časový fond jedného zamestnanca na deň alebo zmenu;

n je počet druhov údržbárskych prác pre jednotku;

t je čas potrebný na vykonanie jednej operácie pre i-tý druh práce;

n i - počet operácií pre i-tý druh práce vykonaných za jeden pracovný deň alebo zmenu;

T d - čas na dodatočnú údržbu jednotky, nezahrnutý v t i .

Koeficient zaťaženia sa vypočíta pre nie jednozmennú prevádzku:

kde N spolu je celkový celkový počet prevádzkových jednotiek za určité obdobie vrátane všetkých pracovných zmien;

N max - počet prevádzkových jednotiek za rovnaké obdobie v najvyťaženejšej zmene.

Postupnosť výpočtov na základe dostupných počiatočných údajov je uvedená nižšie.

1. Výpočet celkového času na údržbu jednotky:

T súčet \u003d (t 1 n 1) + (t 2 n 2) + (t 3 n 3) + T d.

2. Výpočet servisnej sadzby:

H približne \u003d T podlaha / T súčet.

3. Stanovenie koeficientu zaťaženia podľa vzorca (2).

4. Stanovenie odhadovaného počtu personálu pre obsluhu jednotiek podľa vzorca (1).

Pri určovaní počtu administratívny a riadiaci personál môže byť použité Rosen krantzov vzorec . Slúži na kontrolu, či skutočný počet požadovaných, ktorý je daný zaťažením danej jednotky alebo podniku ako celku:

Potrebu riadiacich pracovníkov možno vypočítať na základe normatívna metóda. Používa sa tu norma ovládateľnosti (norma) – počet zamestnancov priamo podriadených jednému manažérovi. Ako všeobecné odporúčania na ich zriadenie možno prijať nasledovné:

1) pri manažérskych pozíciách v oddeleniach s výrazným podielom práce tvorivého neštandardného charakteru, vysokej kvalifikácie alebo častých odchýlok od vopred naplánovanej technológie procesu by sa miera zvládnuteľnosti mala pohybovať v rozmedzí 5-7 osôb;

2) na manažérskych pozíciách v oddeleniach s pomerne dobre zavedeným charakterom práce, do značnej miery určovaným štandardnými organizačnými a manažérskymi postupmi, by sa miera zvládnuteľnosti mala pohybovať v rozmedzí 10-12 osôb;

3) v každom prípade by miera zvládnuteľnosti nemala presiahnuť 15-17 ľudí, inak sa tím stáva neovládateľným.

Na výpočet počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov podľa Rosencrantzovej metódy sa používa nasledujúci vzorec:

kde n je počet druhov organizačnej a riadiacej práce, ktorý určuje pracovné zaťaženie jednotky alebo skupiny zamestnancov;

tm i - priemerný počet určitých akcií (výpočty, spracovanie objednávok, rokovania atď.) v rámci i-tého druhu práce za určité obdobie (napríklad za rok);

t i - čas potrebný na vykonanie jedného úkonu v rámci i-tého druhu organizačnej a riadiacej práce;

T je pracovný čas jedného zamestnanca podľa dohody o pracovnej činnosti za prislúchajúce obdobie kalendárneho času započítaného pri výpočtoch;

K NRW - koeficient potrebného rozloženia času.

Uveďme postupnosť výpočtu počtu zamestnancov podľa dostupných počiatočných údajov.

1. Výpočet celkového času na realizáciu organizačných a riadiacich prác:

2. Výpočet koeficientu potrebného rozdelenia času: K nv = (koeficient zohľadňujúci čas strávený naviac prácami) x (koeficient zohľadňujúci čas strávený odpočinkom zamestnancov) x (koeficient pre prepočet dochádzky na mzdu ).

3. Stanovenie odhadovaného počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov:

otázky:

1. Aké metódy na výpočet kvantitatívnej potreby personálu vychádzajú z údajov o náročnosti práce?

2. Na výpočet počtu akých kategórií personálu sa uplatňujú štandardy služieb?

3. Čo znamená norma ovládateľnosti?

4. Aký vzorec sa používa na kontrolu, či je potrebné skutočné číslo?

Domáca úloha:

1. Preštudujte si teoretický materiál.

2. Odpovedzte na otázky.

3. Zopakujte tému „Personálne plánovanie“.

Povinnosť - Abstrakt na tému "Operačný plán práce s personálom: podstata, východiskové údaje, obsah".

3. Pripravte si 1 otázku na tému eseje (hodnotiace kritériá: znenie otázky, znalosť odpovede na otázku).

Tradične je hlavným cieľom personálneho plánovania poskytnúť organizácii potrebný počet zamestnancov v požadovanej kvalite a v konkrétnom časovom rámci.

Prognózovanie personálnych potrieb organizácie (ako celku a pre jej jednotlivé kategórie) vychádza z informácií o plánoch podniku (vo vzťahu k objemu a štruktúre vyrábaných produktov a služieb, zmenám v organizačnej štruktúre, využívaným technológiám , hlavné projekty a obchodné procesy atď.), ako aj informácie o už existujúcom personáli organizácie (jej zloženie, štruktúra, produktivita práce, obrat atď.).

Postupnosť úkonov pri plánovaní personálnych potrieb je znázornená na obr. 10.1.

Ryža. 10.1. Schéma plánovania personálnych požiadaviek

Výpočet hrubej personálnej potreby (potrebného počtu zamestnancov) je možné vykonať rôznymi metódami, ktoré sa zvyčajne delia na rozšírené a podrobné.

Tie zväčšené zvyčajne zahŕňajú expertné a štatistické metódy. S ich pomocou sa robia prognózy (zvyčajne veľmi približné) celkovej potreby personálu bez podrobností podľa kategórií a iných kvalitatívnych charakteristík.

Medzi expertné metódy patrí zasa manažérske hodnotenia a metóda Delphi. Hodnotenia manažérov vychádzajú buď z ich predstavy o budúcich potrebách pracovnej sily jednotlivých štruktúrnych divízií spoločnosti (keď línioví manažéri vystupujú ako odborníci), alebo z predstáv vrcholového manažmentu spoločnosti o požadovanom zložení zamestnancov. zamestnancov organizácie. Zvyčajne sa tieto dva typy hodnotení kombinujú. Metóda Delphi je iteratívny postup na odsúhlasenie názorov expertov zaslaním špeciálne navrhnutých dotazníkov (v tomto prípade ohľadom personálnych potrieb).

Štatistické metódy sú založené na využívaní údajov o organizácii, hlavných ukazovateľoch jej činnosti pri projektovaní budúcej potreby pracovnej sily. Jednou z týchto metód je metóda extrapolácie – prenos trendov, ktoré sa odohrali v minulosti, do budúcnosti. Táto metóda sa najčastejšie používa v malých organizáciách, kde nedochádza k drastickým zmenám v oblasti a podmienkach činnosti. Za iných okolností môže byť metóda korigovanej extrapolácie veľmi efektívnou metódou na výpočet potrebného počtu zamestnancov: údaje o skutočnom počte zamestnancov sa upravujú v súvislosti s očakávanými zmenami v objemoch výroby, plánovanými opatreniami na zmenu (rast) produktivity práce, spresňujú sa údaje o skutočnom počte zamestnancov, napr. s prihliadnutím na plánované zvýšenie efektívnosti využívania pracovného času, zmeny korelácií medzi výrobnými a nevýrobnými pracovníkmi a pod. Vo väčších organizáciách sa môžu použiť aj štatistické metódy, ako je regresná a korelačná analýza.

Podrobné metódy zahŕňajú výpočty založené na úlohách a výpočty založené na organizačných plánoch a personálnych tabuľkách.

Výpočty založené na zadaných úlohách vyžadujú identifikáciu hlavných parametrov výrobného programu a existenciu systému prídelu práce v organizácii. S ich pomocou sa zisťuje nielen potrebné množstvo pracovnej sily na konkrétnych zamestnaniach, ale aj jej kvalitatívne charakteristiky. Jednou z najbežnejších metód v tejto skupine je metóda vstupu práce (podrobnejšie v kapitole 14).

Výpočet počtu zamestnancov (a predovšetkým výrobných pracovníkov) podľa druhu práce metódou náročnosti práce sa vykonáva takto:

ν=ν Γ πΦ· podľa·")

kde Gpf je užitočný časový fond jedného zamestnanca; T np je čas potrebný na dokončenie výrobného programu, ktorý je zase určený takto:

r„ P = І(^7; + r pr,.) / k„

kde Nj je počet produktov zodpovedajúcej nomenklatúrnej pozícii; Tj - zložitosť výrobného procesu zodpovedajúcej nomenklatúrnej pozície; T npj - čas potrebný na zmenu hodnoty nedokončenej výroby v súlade s výrobným cyklom výrobkov zodpovedajúcej pozície nomenklatúry; K t - koeficient plnenia noriem času; n - počet druhov prác na výrobe výrobkov.

Na výpočet počtu zamestnancov možno použiť metódu Rosencrantz, ktorá je variáciou metódy náročnosti práce:

Chel \u003d Zi m -VTVIC, (10.3)

kde n je počet druhov organizačnej a riadiacej práce, ktorý určuje pracovné zaťaženie jednotky alebo skupiny zamestnancov; t ( - priemerný počet určitých akcií (výpočty, spracovanie objednávok, rokovania atď.) v rámci /-tého druhu práce za určité obdobie (napríklad za rok); / (- čas potrebný na vykonanie jednej úkon v rámci / -tého druhu organizačnej a riadiacej práce; T je pracovný čas jedného zamestnanca podľa dohody o pracovnej činnosti (zmluvy) za prislúchajúce obdobie kalendárneho času započítané vo výpočtoch; K nf je koeficient potrebného rozdelenia čas, ktorý sa určí takto:

K l, \u003d Kd * K 0 * Kc (10,4)

kde K d - koeficient zohľadňujúci čas strávený dodatočnou prácou; K 0 - koeficient zohľadňujúci čas strávený na odpočinku zamestnancov; K c - koeficient prepočtu dochádzky na mzdy. Tieto koeficienty sú stanovené na základe charakteristík pracovného procesu a rovnováhy pracovného času.

Do tejto skupiny metód patria aj výpočty potrebného počtu zamestnancov na základe servisných noriem (hlavne pre pracovníkov zaoberajúcich sa servisom strojov a agregátov), ​​ako aj na základe noriem počtu zamestnancov (normy ovládateľnosti). Tieto metódy boli široko používané v podmienkach plánovaného systému, ale sú celkom použiteľné aj v trhových podmienkach (ak existuje vhodný metodický základ).

Výpočty na základe organizačných plánov a personálnych tabuliek vychádzajú z prijatej organizačnej štruktúry (podrobnejšie pozri bod 7.1). Zároveň dôležitými faktormi, ktoré sa berú do úvahy, sú druh a hĺbka deľby práce, zásady zoskupovania konkrétnych druhov práce a vytváranie špecializovaných útvarov, hierarchia pozícií a počet hierarchických úrovní, prijaté myšlienky v organizácii o optimálnom počte podriadených na jedného manažéra a pod.

Po určení hrubej potreby personálu je potrebné určiť čistú (dodatočnú) potrebu s prihliadnutím na disponibilný personál. K tomu sa na základe analýzy údajov z predchádzajúcich období robí prognóza odlevu zamestnancov z dôvodov fluktuácie, odchodu do dôchodku, odvodov a pod. Vypracúva sa aj prognóza prílevu zamestnancov (návrat zamestnancov po r. promócie a po vojenskej službe). Na základe týchto prognóz, ako aj údajov o hrubých požiadavkách a skutočnej dostupnosti zamestnancov sa určí čistá potreba:

Ph \u003d P.-Nf + O ani + O ani -P, (10,5)

kde P h - čistá potreba zamestnancov (nedostatok alebo prebytok); P in - hrubá potreba personálu; H f - skutočná dostupnosť personálu; O ani - odliv personálu v plánovanom časovom období nie je iniciatívou spoločnosti; O a - odliv personálu v plánovanom časovom období z iniciatívy spoločnosti (povýšenie alebo presun na inú pozíciu v rámci spoločnosti, prepúšťanie, dovolenka); P - prílev personálu v plánovanom časovom období.

Podobný výpočet sa robí pre jednotlivé skupiny personálu. V arzenáli personálnych služieb teda existuje pomerne veľké množstvo rôznych metód na určenie kvantitatívnej potreby personálu. Výber konkrétnej metódy (resp

metódy) je predurčená veľkým množstvom faktorov: veľkosťou organizácie, stavom jej vonkajšieho prostredia, dostupnosťou vhodnej informačnej základne pre plánovanie atď. Uvedomujúc si však dôležitosť a nevyhnutnosť plánovaných výpočtov počtu zamestnancov, je potrebné vziať do úvahy, že personálna potreba v organizáciách sa môže výrazne meniť aj v relatívne krátkych časových obdobiach (rok alebo menej). Tieto zmeny sú najčastejšie determinované vonkajšími faktormi (zmeny v dopyte, v aplikovaných technológiách, v podiele na trhu a pod.). Firmy v týchto podmienkach hľadajú spôsoby, ako sa adekvátne prispôsobiť parametrom externého prostredia.

Je známe, že tradičný spôsob prispôsobovania počtu personálu meniacim sa potrebám organizácie (v podobe prijímania chýbajúcich a prepúšťania nadbytočných zamestnancov) je spojený so značnými ekonomickými a sociálnymi nákladmi. V snahe o ich minimalizáciu hľadajú firmy východisko v širšom využívaní metód na zabezpečenie kvantitatívnej flexibility personálu, medzi ktoré patrí aj využívanie rôznych typov pracovných zmlúv; využívanie dočasných zamestnancov na základe zmlúv so špecializovanými agentúrami; outsourcing a insourcing; personálne vyťaženie; vyslanie časti zamestnancov na mimopracovné školenia a pod.

Využívanie rôznych typov pracovných zmlúv (na dobu určitú alebo neurčitú, ako aj pracovných zmlúv pre zamestnancov na čiastočný, plný alebo čiastočný úväzok a pod.) umožňuje organizácii pomerne flexibilne reagovať na zmeny v potreba pracovnej sily (viac informácií o typoch pracovných zmlúv nájdete na str. 3.3.1). Najmä skončenie pracovnej zmluvy po jej uplynutí umožňuje zamestnávateľovi prepustiť zamestnancov bez dodatočných nákladov. Firmy v tomto prípade neporušujú zákon a bez ohľadu na to, koľko zamestnancov prepustia, podľa zákona tieto prepúšťania nebudú masívne (nejde o znižovanie stavu a nie o likvidáciu firmy).

Počet a podiel pracovníkov zamestnaných na dobu určitú v posledných rokoch takmer vo všetkých krajinách narastá, čo nepochybne zhoršuje podmienky zamestnávania pracovníkov, umožňuje však spoločnostiam pružnejšie reagovať na vonkajšie faktory pri zvýšených rizikách a neistota.

Výhody využívania dočasných zamestnancov na základe občianskoprávnych zmlúv uzavretých so špecializovanými agentúrami (tzv. personálny lízing) v porovnaní s tradičnými zamestnancami sú nasledovné:

Po prvé, využitie tohto personálu oslobodzuje spoločnosť od obrovského množstva platieb spojených s udržiavaním stáleho zamestnanca, t.j. časť daní zo mzdy, poistenie, odvody do rôznych fondov a znižuje administratívne a účtovné náklady, ako aj náklady na nábor zamestnancov;

Po druhé, s dočasnými zamestnancami na základe pracovných zmlúv nie sú žiadne problémy spojené s ich prepúšťaním;

Po tretie, táto stratégia umožňuje venovať oveľa viac pozornosti stálym zamestnancom;

Po štvrté, výrazne zvyšuje flexibilitu a mobilitu spoločnosti neustálym priťahovaním nových odborníkov.

Outsourcing je presun určitých druhov prác a výrobných operácií na organizácie tretích strán (subdodávateľov). V súlade s tým sa znižuje potreba personálu (všeobecného aj dodatočného). Subdodávatelia môžu previesť nielen výrobné operácie, ako je výroba náhradných dielov alebo čistenie výrobných priestorov, ale aj také operácie, ako je spracovanie údajov, účtovníctvo, nábor a výber personálu, marketingový prieskum a dokonca aj vývoj stratégie rozvoja organizácie. V tomto smere možno outsourcing považovať jednak za nástroj kvantitatívnej flexibility a jednak za strategickú príležitosť, ktorá umožňuje minimalizovať náklady, zamerať pozornosť manažmentu na kľúčové oblasti rozvoja atď.

Podľa amerických odborníkov je rastúca popularita outsourcingu spôsobená nasledujúcimi okolnosťami:

1) potenciál využiť dvojúrovňovú mzdovú štruktúru zmluvnými spoločnosťami, ktoré platia nižšie mzdy;

2) možné úspory z rozsahu vďaka špecializácii na riešenie konkrétnych problémov;

3) potenciálne vyššia produktivita pracovníkov v špecializovaných firmách v porovnaní s priamo najatými dočasnými pracovníkmi v dôsledku lepšieho výberu a školenia, ktoré takéto firmy poskytujú pracovníkom;

4) schopnosť rýchlo prispôsobiť úroveň zamestnanosti v reakcii na dočasné a / alebo implicitné zmeny v dopyte.

Pri určitých zmenách vo vonkajšom a vnútornom prostredí sa podniky môžu uchýliť k opačnému procesu – insourcingu t.j. k vráteniu množstva prác a výrobných operácií predtým prevedených na subdodávateľov a vytvoreniu ďalších pracovných miest.

V personálnom manažmente sa pracovné miesta považujú za produkty marketingu. Západoeurópske spoločnosti využívajú marketingové metódy v personálnom manažmente už od 70. rokov minulého storočia. Dodržiavaním našich odporúčaní budete môcť určiť kvalitatívne a kvantitatívne potreby vášho podniku na personál na dané časové obdobie.

V existujúcich prístupoch k určovaniu zloženia a obsahu úloh personálneho marketingu je potrebné rozlišovať dva hlavné princípy.

Prvá zahŕňa posúdenie úloh personálneho marketingu v širšom zmysle. Personálny marketing v tomto prípade odkazuje na určitú filozofiu a stratégiu riadenia ľudských zdrojov. Personál (vrátane potenciálnych) sa považuje za externých a interných klientov organizácie. Účelom takéhoto marketingu je optimálne využitie ľudských zdrojov vytváraním čo najpriaznivejších pracovných podmienok, ktoré prispievajú k zvyšovaniu jeho efektívnosti, rozvíjaniu partnerstva a lojality k firme u každého zamestnanca. V skutočnosti ide o „predaj“ spoločnosti vlastným zamestnancom. Personálny marketing vo svojom širokom výklade vychádza z trhového myslenia, čím sa odlišuje od tradičných administratívnych koncepcií personálneho manažmentu.

Druhý princíp zahŕňa výklad personálneho marketingu v užšom zmysle, pričom ho definuje ako špeciálnu funkciu služby personálneho manažmentu, zameranú na identifikáciu a pokrytie potrieb podniku v oblasti ľudských zdrojov.

Široká interpretácia personálneho marketingu implikuje jeho priradenie k jednému z prvkov personálnej politiky organizácie, realizovanej prostredníctvom riešenia súboru úloh služby personálneho manažmentu (vývoj cieľového systému, plánovanie potrieb, hodnotenie podnikania, riadenie kariéry, riadenie kariéry, riadenie kariéry atď.). motivácia atď.). Personálny marketing v užšom zmysle zahŕňa vyčlenenie určitých špecifických činností služby personálneho manažmentu, pričom táto činnosť je relatívne izolovaná od ostatných oblastí práce personálnej služby.

Je potrebné poznamenať, že oba uvažované princípy nie sú v rozpore s definíciou personálneho marketingu ako typu manažérskej činnosti zameranej na určenie a pokrytie potreby personálu.

Marketingová činnosť v personálnej oblasti je komplex vzájomne prepojených etáp ( pozri diagram.). Všeobecná metodika personálneho marketingu vychádza z hlavných ustanovení teórie „výrobného“ marketingu.

Prvotné informácie pre určenie smerov marketingových aktivít, tvorbu personálneho marketingového plánu a opatrení na jeho realizáciu poskytuje analýza vonkajších a vnútorných faktorov ( tab. jeden). Pod externé faktormi sa rozumejú podmienky, ktoré organizácia ako subjekt riadenia spravidla nemôže meniť, ale musí ich brať do úvahy, aby správne určila kvalitatívne a kvantitatívne potreby personálu a optimálne zdroje krytia tejto potreby. Účtovanie o externom prostredí umožňuje vyhnúť sa veľkým chybám pri vývoji marketingových aktivít. Pod interné sa týka faktorov, ktoré sú do značnej miery pod kontrolou organizácie. Úplné a presné zaúčtovanie všetkých vonkajších a vnútorných faktorov určuje úroveň a vlastnosti implementácie hlavných oblastí marketingových aktivít v personálnej oblasti.

Hlavné smery personálneho marketingu sú:

• vývoj požiadaviek na personál;
• určenie potreby personálu;
• kalkulácia nákladov na získanie a ďalšie využitie personálu;
• výber spôsobov pokrytia potreby personálu.

Tabuľka 1. Faktory, ktoré určujú smerovanie personálneho marketingu

Vývoj požiadaviek na personál spočíva vo vytváraní predstáv o kvalitatívnych charakteristikách personálu (schopnosti, motivácie, kvalifikácie) a uskutočňuje sa na základe personálnej tabuľky, súčasnej a perspektívnej analýzy požiadaviek na pozície a pracovné miesta.

V tomto článku sa zameriame na definíciu personálne potreby- jedna z najdôležitejších oblastí personálneho marketingu, ktorá umožňuje stanoviť kvalitatívne a kvantitatívne zloženie personálu za dané časové obdobie.

Kvalitatívna a kvantitatívna potreba personálu sa počíta v jednote a prepojení.

potreba kvality t.j. potreba kategórií, profesií, odborností, úroveň kvalifikačných požiadaviek na personál sa vypočítava na základe:

• odborné a kvalifikačné rozdelenie prác zaznamenané vo výrobnej a technologickej dokumentácii k pracovnému postupu;
• požiadavky na pozície a pracovné miesta uvedené v pracovnej náplni a pracovnej náplni, pracovnej náplni;
• personálny stôl organizácie a jej divízií, kde je pevne stanovené zloženie pozícií a pracovných miest;
• dokumentácia upravujúca rôzne organizačné a riadiace procesy s vyčlenením požiadaviek na odborné a kvalifikačné zloženie výkonných umelcov.

Kvalitatívnu potrebu špecialistov a manažérov možno určiť dôsledným vývojom nasledujúcich organizačných dokumentov:

• systém cieľov ako základ organizačnej štruktúry riadenia;
• všeobecná organizačná štruktúra, ako aj organizačné štruktúry oddelení;
• personálne obsadenie;
• popisy práce a popisy práce.

Na určenie všeobecná potreba u personálu sa kvantitatívna potreba sumarizuje podľa jednotlivých kvalitatívnych kritérií. Platba kvalitu potrieb podľa profesií a odborov je sprevádzaný súčasným výpočtom počtu zamestnancov pre každé kritérium kvalitatívnej potreby.

Úloha definície kvantitatívne personálna potreba sa redukuje na výber spôsobu výpočtu počtu zamestnancov, stanovenie počiatočných údajov pre výpočet a priamy výpočet potrebného počtu zamestnancov za určité časové obdobie.

Je potrebné poznamenať, že neexistujú zásadné rozdiely v prístupoch k určovaniu počtu zamestnancov prijatých v domácej a zahraničnej praxi. Existuje niekoľko základných metód na výpočet kvantitatívnej potreby personálu.

Metóda založená na využití údajov o čase pracovného procesu

Údaje o čase pracovného procesu umožňujú vypočítať počet pracovníkov, ktorých počet je určený priamo jeho pracovnou náročnosťou. Na výpočet sa používa nasledujúca typická závislosť:

,

kde T n je čas potrebný na vykonanie daného programu; F t- normatívny (užitočný) fond pracovného času jedného zamestnanca; Кп je prepočítavací koeficient dochádzky do miezd (v našom prípade sa rovná 1,1).

Na druhej strane

,

kde n- počet nomenklatúrnych položiek výrobkov vo výrobnom programe; Ni- počet produktov i pozícia nomenklatúry; Ti- čas vykonania procesu (časť procesu) na výrobu produktu i pozícia nomenklatúry; T napr. і - čas potrebný na zmenu hodnoty nedokončenej výroby v súlade s výrobným cyklom výrobkov i pozícia nomenklatúry; Kv - koeficient splnenia časových noriem (v zahraničnej literatúre - úroveň produktivity, úroveň využitia času), ktorý sa zase nachádza podľa vzorca:

Počet prác je možné určiť diferencovane podľa odborných druhov prác, podľa kvalifikačnej náročnosti prác, s príslušným pridelením východiskových údajov o dobe zhotovenia výrobku v súlade s kvalitatívnymi parametrami potreby personálu.

Pri výpočtoch sa používa taký ukazovateľ, ako je normatívny (užitočný) fond pracovného času, ktorý vypracovalo Ministerstvo práce a sociálnej politiky Ukrajiny. V prípade, že sa režim prevádzky v podniku líši od režimu vypracovaného ministerstvom, podnik samostatne vypočíta fond pracovného času na základe zostatku pracovného času jedného zamestnanca. Štruktúra súvahy a príklad jej výpočtu sú uvedené v tab. 2. Ako vypočítať počet zamestnancov podľa posudzovanej metódy je uvedené v tab. 3 .

Tabuľka 2. Zostatok pracovného času na zamestnanca

Tabuľka 3. Výpočet počtu zamestnancov na základe údajov o náročnosti pracovného postupu

Variantom posudzovanej metódy je metóda na určenie počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov Cha pomocou Rosencrantzovho vzorca vo všeobecnej forme:

,

kde n- počet druhov organizačnej a riadiacej práce, ktorý určuje pracovné zaťaženie tejto kategórie špecialistov; mi- priemerný počet určitých úkonov (vyúčtovanie, spracovanie objednávok, rokovania a pod.) v rámci i-tého organizačného a manažérskeho druhu práce za stanovené časové obdobie (napríklad za rok); ti- čas potrebný na dokončenie jednotky m v rámci i organizačný a manažérsky typ práce; T- pracovný čas odborníka v súlade s pracovnou zmluvou (zmluvou) za zodpovedajúce obdobie kalendárneho času započítaného do výpočtov; tr- čas na rôzne práce, ktoré nemožno zohľadniť v predbežných (plánovaných) výpočtoch; Кн.р.в - koeficient potrebného rozdelenia času; Kf.r.v - koeficient skutočného rozloženia času.

Koeficient potrebného rozdelenia času Kn.r.v sa vypočíta takto:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

kde Kd.r je koeficient, ktorý zohľadňuje predtým nezohľadnené náklady na dodatočnú prácu v čase potrebnom na určitý proces ∑ miti(spravidla sa pohybuje v rozmedzí 1,2 ... 1,4); Ko - koeficient zohľadňujúci čas odpočinku zamestnancov počas pracovného dňa (stanovený na úrovni 1,12); Кп je prevodný koeficient počtu účastníkov na výplatnú pásku.

Koeficient skutočného rozloženia času Kf.r.v je určený pomerom celkového fondu pracovného času ktorejkoľvek jednotky k času vypočítanému ako ∑ miti .

Treba poznamenať, že vo všeobecnosti Rosencrantzov vzorec slúži na kontrolu, či je potrebný skutočný počet personálu (napríklad akejkoľvek jednotky), ktorý závisí od zaťaženia tejto jednotky.

Ak chcete použiť vzorec Rosencrantz v plánovaných výpočtoch, mal by mať nasledujúci tvar:

,

keďže množstvá t p a Kf.r.v sú v tomto prípade neznáme.

Uveďme príklad výpočtu počtu administratívnych a riadiacich pracovníkov pomocou Rosencrantzovho vzorca na základe nasledujúcich počiatočných údajov.

Počet akcií na vykonanie práce:

• A - 500
• B - 3000
• B - 300

Čas potrebný na vykonanie akcií pre každú úlohu, h:

• A - 1
• B - 0,5
• V 3

Mesačný (normatívny) fond času jedného zamestnanca podľa zmluvy, h - 170
Koeficient času stráveného prácou navyše - 1,3
Koeficient času stráveného na odpočinku zamestnancov - 1,12
Koeficient prepočtu dochádzky na mzdy - 1.1
Čas pridelený na rôzne práce, ktoré nie sú zahrnuté v plánovaných výpočtoch, h - 200
Skutočný počet jednotiek, ľudí. - tridsať

Celkový čas na realizáciu organizačných a manažérskych prác:

(500 x 1) + (3 000 x 0,5) + (300 x 3) = 2 900.

Požadovaný faktor pridelenia času:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Skutočný koeficient pridelenia času:

Požadovaný počet jednotiek sa vypočíta pomocou úplného vzorca Rosenkranz:

Ako je uvedené v úvodných údajoch, skutočný počet jednotiek je 30 osôb. Výpočet potrebného počtu teda ukázal prebytok (1 osoba) skutočného počtu zamestnancov.

Spôsob výpočtu servisnej sadzby

Počet pracovníkov HR podľa štandardov služieb sa vypočíta podľa vzorca:

Sadzby za služby sa určujú podľa vzorca:

kde F t- normatívny (užitočný) fond pracovného času zamestnanca za deň (zmenu); n- počet druhov prác na údržbe zariadenia; t Jednotky i je čas potrebný na dokončenie jednotky objemu i- druh práce; n R і - počet jednotiek objemu i-tý typ práce na jednotku zariadenia alebo iný objekt výpočtu (napríklad na jednotku výrobnej plochy); T d - čas potrebný na to, aby zamestnanec vykonával ďalšie funkcie, ktoré nie sú zahrnuté v t Jednotky i .

Čas vykonania operácie pre takéto práce, h:

Počet operácií za zmenu:

Počet jednotiek - 8
Koeficient zaťaženia - 1,5
Normatívny (užitočný) fond času jedného pracovníka za zmenu, h - 7,0
Čas na dodatočné úkony údržby jednotky, h - 1.4

Najprv sú definované štandardy služieb:

Preto počet pracovníkov:

Metóda výpočtu pre pracovné miesta a normy počtu zamestnancov

Táto metóda sa používa v prípade použitia metódy výpočtu podľa štandardov služieb, keďže tak požadovaný počet zamestnancov z hľadiska počtu pracovných miest, ako aj štandardy počtu zamestnancov sú stanovené na základe štandardov služieb.

Počet zamestnancov podľa pracovných miest sa určuje podľa vzorca:

Populačné štandardy sa vypočítajú takto:

Často v organizáciách, kde manažér nevenuje dostatočnú pozornosť otázkam riadenia, sa veľa rôznych aspektov personálnej práce neberie do úvahy. Neplánuje sa najmä potreba personálu na rôzne časové obdobia. Preto je veľmi dôležité pochopiť, že určenie potreby personálu organizácie je jednou z najdôležitejších oblastí marketingových aktivít v oblasti personálu, čo vám umožňuje plánovať zloženie zamestnancov, čo výrazne zvyšuje efektivitu organizácie. ako celok.

Typy personálnych potrieb

Pri začatí personálneho plánovania v organizácii je potrebné predovšetkým pochopiť, že určovanie potreby personálu je jasne vybudovaný systém komplexných akcií, ktorých úlohou je dosiahnuť určité ciele. Celý súbor opatrení je spravidla primárne zameraný na zabezpečenie dostatočného počtu voľných pracovných miest na rôzne časové obdobia. Po druhé, vytvoriť čo najefektívnejší systém náboru a školenia personálu.

Ak organizácia venuje dostatok času plánovaniu rôznych oblastí rozvoja, tak v tomto prípade bude proces plánovania najefektívnejší a najefektívnejší.

Plánovanie zamestnancov je rozdelené do dvoch hlavných typov:

1. Perspektíva (strategická). Tento typ plánovania súvisí s rozvojom organizácie v budúcnosti. V závislosti od zvoleného kurzu sa určuje potreba personálu určitej kvalifikácie z dlhodobého hľadiska.
2. Situačný. Toto plánovanie zahŕňa personálne obsadenie v každom konkrétnom časovom období. V prvom rade sa pozornosť venuje aktuálnej fluktuácii zamestnancov: materská dovolenka, choroba, dlhodobá dovolenka, prepúšťanie atď.

V ideálnom prípade by sa personálne plánovanie malo vykonávať pravidelne na rôzne časové obdobia:

• krátkodobé – do 1 roka)
• strednodobé – od 1 do 5 rokov)
• dlhodobé - viac ako 5 rokov.

Personálne plánovanie možno zvážiť aj v kontexte kvalitatívnych a kvantitatívnych potrieb zamestnancov:

1. kvantitatívna potreba je potreba určitého počtu pracovníkov rôznej kvalifikácie)
2. Kvalitatívna potreba je potreba personálu určitej špecializácie a kvalifikačnej úrovne.

Faktory ovplyvňujúce potrebu personálu

Faktory, ktoré môžu priamo alebo nepriamo ovplyvniť určovanie a plánovanie personálnych požiadaviek, sú rozdelené do niekoľkých odrôd.

Vonkajšie faktory

• Trh práce. Tu rozhoduje kombinácia faktorov: demografická situácia, miera nezamestnanosti, ponuka a dopyt na trhu práce v rôznych odvetviach, kvalita práce vzdelávacích inštitúcií v oblasti prípravy špecialistov, zapojenie služby zamestnanosti do procesy školenia personálu atď.
• Technologický pokrok. Jeho aktívny rozvoj v modernom svete často zjednodušuje ľudskú prácu a vedie k zmene jej obsahu, čo zase znamená potrebu rekvalifikácie kvalifikovaných odborníkov v meniacich sa podmienkach.
• Zmena legislatívy. Pomerne zložitý a nie vždy predvídateľný faktor. Je potrebné zamerať sa na zmenu legislatívy v oblasti zamestnanosti a ochrany práce, keďže tieto dve oblasti priamo súvisia s činnosťou personálu.
• Personálna politika konkurentov. Je potrebné pravidelne sledovať štúdium metód používaných konkurentmi pri práci s personálom a na základe získaných poznatkov upravovať vlastnú personálnu politiku.
• Organizačné ciele. Všetky činnosti organizácie sú podriadené dosahovaniu dlhodobých a krátkodobých cieľov. Plánovanie rôznych oblastí rozvoja organizácie, vrátane potrieb pre zamestnancov, vychádza zo stratégie rozvoja organizácie ako celku.
• Finančné zdroje. V závislosti od finančných možností organizácie sa vyvíja jedna alebo druhá personálna politika.
• Personálny potenciál. Je to kľúčový faktor úspešnej implementácie marketingového plánu. Kompetentné rozloženie personálu, ako aj schopnosť vidieť potenciál a rozvojovú zónu v každom zamestnancovi umožňujú čo najskôr obsadiť vznikajúce voľné pracovné miesta.

Nepriame faktory

Etapy práce pri plánovaní

Celý systém plánovania personálnych potrieb je rozdelený do 3 hlavných etáp.

Analýza vlastných zdrojov spoločnosti

Účelom tohto kroku je určiť možnosť zabezpečenia potreby personálu vlastnými zdrojmi v budúcnosti. Dôležitú úlohu v tom zohrávajú finančné ukazovatele podniku: zisk, obrat.

Uskutočnenie analýzy personálnych potrieb za určité obdobie uplynulého obdobia

Vypracuje sa predpoveď, ktorí špecialisti a v akom množstve môžu byť v budúcnosti potrební.

Rozhodovanie

Rozhodnutia sa prijímajú na základe aktuálnej personálnej politiky. V závislosti od politiky spoločnosti – zameranie sa na udržanie zamestnancov alebo nie – sa prijímajú tieto rozhodnutia:

• nábor zvonku)
• preškolenie existujúcich zamestnancov)
• zníženie.

Metódy zisťovania potreby personálu

Na predpovedanie situácie sa používajú rôzne techniky a metódy na určenie potreby personálu. Medzi najobľúbenejšie metódy patria nasledujúce.

Spôsob fotografovania pracovného dňa

Je to veľmi náročné na prácu, ale veľmi efektívne. Jeho podstata spočíva v tom, že pre zamestnanca je určený rozsah jeho povinností, ktorých plnenie je sprevádzané včasnou registráciou. V dôsledku použitia tejto metódy môžete vizuálne určiť, ktoré operácie sú pri činnosti zamestnanca nadbytočné, zistiť, či je potrebné, aby bol tento zamestnanec na pracovisku, alebo dokonca pri malom objeme práce spojiť dve personálne jednotky do jednej. .

Metóda výpočtu podľa servisných noriem

Používa štandardy služieb stanovené pre každého jednotlivého zamestnanca. Sú zakotvené v rôznych legislatívnych dokumentoch - SanPiN, SNiP a GOST. Na ich základe a informáciách o výrobných štandardoch na jeden deň a plánovaných objemoch výroby pre konkrétnu perspektívu je možné jednoducho vypočítať potrebu personálu na toto časové obdobie.

Spôsob odborných posudkov

Najpopulárnejšia metóda používaná v rôznych organizáciách. Potreba personálu sa určuje na základe názoru vedúcich oddelení, vychádza z ich profesionality a vízie rozvoja tohto odvetvia do budúcnosti.

extrapolačná metóda

Ide o metódu modelovania situácie v budúcnosti na základe dnešného dňa. Pri použití tejto metódy sa berú do úvahy všetky možné zmeny v krajine: zvýšenie cien, rozvoj tohto odvetvia, plánované aktivity štátu vo vzťahu k tomuto odvetviu atď.. Táto metóda je perfektná pre stabilnú spoločnosť, ktorá sa rozvíja v r. stabilný štát. Preto by sa mal u nás používať len krátkodobo.

Počítačový model na určenie potreby personálu

Na základe získaných údajov od vedúcich oddelení sa zostavuje počítačová prognóza potreby personálu na dané časové obdobie. Metóda patrí k know-how, preto si medzi ruskými podnikateľmi zatiaľ nezískala veľkú popularitu, pretože si vyžaduje veľké finančné náklady a dodatočné zapojenie odborníkov s príslušnými zručnosťami. Táto metóda je ideálna pre veľké podniky a priemyselné odvetvia.

Vyššie uvedené uvádza iba hlavné metódy na určenie potreby personálu. Dnes je ich asi tucet. Použitie každého z nich si však vyžaduje kvalitnú prípravu a kompetentnú analýzu získaných údajov. Iba v tomto prípade je možné hovoriť o účinnosti použitých metód.

Vzorce na výpočet potreby personálu

Špeciálne vzorce vám umožňujú presne vypočítať potrebu personálu. Pred ich použitím je potrebné určiť, o čo sa organizácia usiluje:

• k zníženiu objemu výroby a tým k uvoľneniu personálu)
• k zvýšeniu objemu výroby a dodatočnému náboru zamestnancov)
• objemy výroby zostávajú nezmenené, potreba personálu je spojená s jeho prirodzeným pohybom (prepúšťanie, odchod do dôchodku, materská dovolenka).

Preto sa takmer v každom podniku v plánovacích oddeleniach zdôvodňuje rast výroby. Zároveň sa pri všetkých faktoroch zvyšovania produktivity práce zohľadňuje úspora v počte personálu. Plánovaný počet zamestnancov teda možno určiť podľa vzorca:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

kde Chspl - plánovaný priemerný stav zamestnancov) Nbp - priemerný stav zamestnancov v základnom období) Iq - index zmeny objemu výroby v plánovanom období) E - celková zmena (pokles - "mínus", nárast - "plus") pôvodného stavu zamestnancov .

Tento typ výpočtu je vhodné použiť v stabilných podnikoch s plynulou zmenou rozsahu práce.

Pre novovzniknuté organizácie a podniky s prudkými zmenami vo výrobnom programe by sa mala aplikovať metodika určovania plánovaného počtu zamestnancov priamou cestou.

Na výpočet priemerného počtu pracovníkov môžete použiť nasledujúci vzorec:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

kde Ksp je koeficient priemernej mzdy, Chyav je štandardný počet pracovníkov na vykonanie zmenovej úlohy na uvoľnenie tovaru.

Výpočet ukazovateľov počtu zamestnancov pre hlavnú časť pomocných zamestnancov je rovnaký ako pre výpočet hlavných zamestnancov a je určený týmto vzorcom:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

kde Chspvs - počet pomocných robotníkov) nvs - počet pracovných miest pomocných robotníkov) S - počet pracovných zmien za deň.

Podľa vyššie uvedenej metódy je vhodné určiť počet takých špecialít, ako je žeriavnik, skladník, viazač a ďalšie. Plánovanie počtu podporného personálu (v tých oblastiach, kde sú stanovené štandardy služieb) je rozdelenie celkového počtu objektov služieb, berúc do úvahy prácu na zmeny, podľa servisnej sadzby. Výsledkom tohto výpočtu bude plánovaný dochádzkový počet zamestnancov.

Na určenie počtu zamestnancov v organizácii sa spravidla používajú priemerné ukazovatele v odvetví. V prípade ich absencie môžu byť normy vypracované v podniku samostatne. V tomto prípade je možné vypracovať normy pre rôzne typy práce aj pre konkrétne pozície.

Pokiaľ ide o obsluhu, tu sa za základ berú rozšírené normy služieb (napríklad pre upratovačku sa norma určuje na základe štvorcových metrov).

Manažérske štandardy a mnohé ďalšie ukazovatele sa berú ako základ pre manažérsky tím.

Plánovanie personálnych potrieb s prihliadnutím na prirodzený pohyb personálu

Prirodzený pohyb personálu je neoddeliteľnou súčasťou každej organizácie. Preto jej účtovníctvo umožňuje presnejšie plánovanie personálnych potrieb v budúcnosti. Prirodzený pohyb sa týka nasledujúcich situácií:

Pre každé oddelenie v rámci toho istého podniku sa môže miera fluktuácie zamestnancov líšiť. Medzi riadiacimi pracovníkmi je fluktuácia najnižšia a pohybuje sa okolo 5 %. Medzi odborníkmi vo výrobnom sektore fluktuácia zamestnancov kolíše medzi 10 a 15 %. V prípade aktívneho rozširovania výroby a hromadného náboru personálu môže byť fluktuácia vyššia ako 20 %.

Spôsoby, ako uzavrieť personálne potreby do budúcnosti

Po vypracovaní definície rôznych typov personálnych potrieb je vhodné načrtnúť spôsoby, ako ich pokryť. Sú tu dve hlavné oblasti:

• Vonkajšie. Tu sa oplatí venovať pozornosť najmä vzdelávacím inštitúciám, školiacim strediskám na prípravu a rekvalifikáciu odborníkov, rôznym personálnym agentúram, centrám práce a priamo otvorenému trhu práce.
• Interné. Zdroje organizácie vo vzťahu k existujúcej personálnej rezerve. Pri využívaní tejto metódy by ste sa mali pripraviť na potrebu zvyšovania kvalifikácie zamestnancov, prípadné preškolenie na akékoľvek pozície. Veľkým plusom uplatňovania tohto smeru je zvýšenie motivácie personálu pre kariérny rast. Zvyšuje sa lojalita zamestnanca k organizácii a ako vedľajší efekt sa znižuje fluktuácia zamestnancov v celej organizácii.

V zásade väčšina organizácií uprednostňuje aktívne hľadanie zamestnancov. Spravidla to prináša ovocie v podobe rýchleho uzatvárania voľných miest.

Hlavné kroky na začatie procesu plánovania zamestnancov sú:

• vykonať analýzu počtu zamestnancov v súčasnosti a vyhodnotiť efektívnosť svojej práce)
• analyzovať vyhliadky na rozvoj podniku vzhľadom na existujúcu potrebu personálu, pričom treba venovať pozornosť potrebe školenia zamestnancov v budúcnosti)
• analyzovať trh práce v regióne)
• podrobne opísať technológiu hodnotenia a výberu personálu)
• zostaviť plán uzatvárania voľných pracovných miest)
• plánovať rozpočet.

Definícia strategických personálnych potrieb tak organizácii umožňuje s istotou hľadieť do budúcnosti a poistiť sa proti personálnym rizikám.

• Firemná kultúra

1 -1