Analýza a správa portfólia spoločnosti. Správa dlhového portfólia spoločnosti. Náklady na podmienenú údržbu, tisíc rubľov

Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 145 s. ). Hlavným účelom jeho použitia je pomôcť manažérovi pri určovaní požiadaviek na tok finančných prostriedkov medzi SBA v portfóliu firmy. BCG prístup zahŕňa tri hlavné kroky:
- rozdelenie pôsobnosti spoločnosti na SZH a posúdenie dlhodobých perspektív SZH,
- porovnanie SZH medzi sebou pomocou matice,
- vypracovanie strategických cieľov vo vzťahu ku každej SZH.

1. Prebytočné prostriedky od dojných kráv by sa mali použiť na vývoj vybraných divých mačiek a pestovanie rozvíjajúcich sa hviezd. Dlhodobým cieľom je posilniť pozíciu „hviezd“ a premeniť atraktívne „divoké mačky“ na „hviezdy“, čím sa zatraktívni portfólio spoločnosti.

2. „Divoké mačky“ so slabšími alebo nejasnými dlhodobými vyhliadkami by sa mali „vyzliecť“ tak, aby sa v podniku znížil dopyt po finančných zdrojoch.

3. Spoločnosť by mala odísť z odvetvia, keď sú tamojšie SHZ klasifikované ako „psi“ – „výberom“, „vytrhávaním“ alebo likvidáciou.

4. Ak spoločnosti chýbajú dojné kravy, hviezdy alebo divé mačky, potom je potrebné urobiť ústupky a odňať, aby sa portfólio vyvážilo. Portfólio by malo obsahovať dostatok hviezd a divých mačiek na podporu zdravého rastu spoločnosti a dojné kravy na poskytovanie investícií hviezdam a divým mačkám.

Hlavnou silou matice BCG je zamerať sa na požiadavky na peňažné toky pre rôzne typy SBA a uviesť, ako možno tieto toky použiť na optimalizáciu portfólia spoločnosti. Matrica BCG má však množstvo významných nevýhod. Ide o zjednodušený model v dvoch rozmeroch, ktorý nezohľadňuje množstvo dôležitých faktorov. Podnik s malým podielom na trhu môže byť veľmi ziskový a môže mať silnú konkurenčnú pozíciu. Rovnako rast trhu nie je jediným faktorom, ktorý určuje atraktivitu SBA.

9.2. Matrix McKinsey

Rovnako ako matica BCG, aj táto matica je dvojrozmerná, no tieto premenné závisia od mnohých faktorov (kurz Základy manažmentu).

Atraktivita SZH sa hodnotí v štyroch etapách:
- strategickí manažéri identifikujú kritériá atraktivity SZH;
- potom sa stanovia váhy relatívnej dôležitosti jednotlivých faktorov;
- strategickí manažéri registrujú atraktivitu jednotlivých odvetví v portfóliu korporácie;
- na záver sa vykonajú celkové vážené hodnotenia za každú SZH (kurz „Základy manažmentu“).

Konkurenčné postavenie firmy v SZH sa hodnotí podobne:
- strategický manažér identifikuje kľúčové faktory úspechu pre každé odvetvie, v ktorom spoločnosť súťaží;
- každému kľúčovému faktoru úspechu je priradená primeraná váha určená relatívnou dôležitosťou faktora pre konkurenčnú pozíciu;
- potom sa pozícia konkurenčnej sily v každom SBA stanoví v súlade s relatívnou dôležitosťou faktora úspechu pre odvetvie;
- ďalej sa vypočíta celý vážený index konkurenčnej pozície SBA.

Porovnanie SZH sa vykonáva pomocou MacKinseyho matrice (obr. 15) podobne ako pri BCG matrici.

Matrica McKinsey je rozdelená do deviatich buniek. SBA v troch z nich sú charakterizované ako „víťazi“ alebo najžiadanejšie oblasti podnikania. Tri bunky sú charakterizované ako porazené, ktoré sú pre podnikanie najmenej žiaduce (pomerne slabé konkurenčné postavenie v neatraktívnych odvetviach).

Obr.15. Matrix McKinsey

Jedna bunka je označená „otáznikom“ (analogicky ako „divá mačka“ matice BCG). Ide o neistú, ale perspektívnu obchodnú pozíciu. S podporou sa tieto SBA menia na „víťazov“, no existuje aj riziko, že sa z nich stanú „porazení“. Jedna bunka sa nazýva „Profit Producer“ (podobne ako „Cash Cows“ matice BCG).

Strategické dôsledky analýzy založenej na matici McKinsey sú jasné:
- „porazení“ musia byť „vyzlečení“, zlikvidovaní alebo podrobení procesu zberu;
- pozície „víťazov“ a rozvíjajúcich sa „víťazov“ by sa mali posilniť, v prípade potreby aj finančnými investíciami;
- spoločnosti si musia vybrať „otázniky“, z ktorých sa môžu stať „víťazi“;
- „výrobcovia zisku“ by sa vzhľadom na svoje silné konkurenčné postavenie mali využívať na reinvestovanie ziskov do „víťazov“ alebo vybraných „otáznikov“;
- „stredné podnikanie“ by sa malo pokúsiť zmeniť na „víťazov“ alebo „vyzliecť sa“, ak je to dlhodobo neperspektívne.

Vyvážené portfólio SBA by malo obsahovať prevažne „víťazov“ a rozvíjajúcich sa „víťazov“, malý počet „výrobcov zisku“ a niekoľko malých „otáznikov“ s potenciálom vyrásť na „víťazov“.

Spoločnosti však majú často nevyvážené portfóliá. Rôzne typy takejto nerovnováhy sú uvedené v tabuľke. 9.1.

Tabuľka 9.1

Typy nerovnováhy v portfóliu SHZ firmy

Jednou z veľkých výhod matrice MacKinsey je jej flexibilita. Tento prístup zohľadňuje, že rôzne odvetvia sa vyznačujú rôznymi faktormi konkurenčného úspechu. Zároveň sa berie do úvahy väčší počet strategicky dôležitých premenných ako pri BCG prístupe. V tomto prístupe však nie je všetko dokonalé. Jednou z hlavných ťažkostí je, že dáva množstvo strategických rozhodnutí, ale neurčuje, ktoré z nich by sa malo uprednostniť. Preto musí strategický manažér doplniť túto analýzu o subjektívne hodnotenia. Ďalším problémom je určité statické zobrazenie postavenia firmy na trhu.

9.3. Evolučná matica SZH

Evolučná matica SZH (Hoferova matica) je popísaná v predmete „Základy manažmentu“. Výhodou takejto matice je rozloženie SBA spoločnosti v rôznych fázach životného cyklu. Napríklad by sa mali podporovať vysokopotenciálne „otáznikové“ SBA a „noví víťazi“, aby sa v budúcnosti stali „výbornými víťazmi“ a „výrobcami zisku“. Prípadný „stratový“ SZH by sa mal „vyzliecť“ čo najrýchlejšie. Podniky v SBA, ktoré sú v štádiu zrelosti a úpadku, musia byť riadené tak, aby využili svoju konkurenčnú silu. Akýkoľvek prebytok hotovosti v týchto SBA by sa mal použiť na podporu „vynárajúcich sa víťazov“ a SBA, ktoré prechádzajú fázou spomalenia.

Podobne ako matica McKinsey, aj táto matica umožňuje manažérom posúdiť, do akej miery je portfólio SBA vyvážené. Vyvážené portfólio by malo obsahovať „výborných víťazov“ a „tvorcov zisku“, málo „vyvíjajúcich sa víťazov“ a vysoký potenciál „otáznikov“. Táto matica zároveň umožňuje posúdiť dynamiku portfólia SBA. Na druhej strane, táto matica len dopĺňa McKinseyovu maticu, pretože neodráža veľa významných faktorov.

9.4. Závery a možné „pasce“ maticovej analýzy portfólia SBA

Nesporné výhody tejto techniky:
- príležitosť pre manažérov analyzovať dôsledky diverzifikácie;
- zobrazenie potrebných peňažných tokov medzi jednotlivými SZH, schopnosť vrcholového manažmentu spoločnosti správne alokovať zdroje;
- koncept vyváženosti portfólia SBA umožňuje identifikovať súčasnú štruktúru SBA a optimalizovať dlhodobú ziskovosť (vyvážené portfólio je silnou stránkou spoločnosti a nevyvážené je jej slabinou).

Maticová technika analýzy SZH však môže viesť aj k určitým „pascom“:
- veľký počet SBA môže viesť k problémom s preťažením informácií pre manažment spoločnosti (v praxi sa to stane, ak sa počet SBA priblíži k 40 – 50), a teda celkovo slabé riešenia;
- môže dochádzať ku konfliktom medzi finančnými prioritami SZH a celého podniku;
- zjednodušené uplatňovanie maticovej techniky môže spôsobiť problémy spoločnostiam využívajúcim vertikálnu integráciu alebo súvisiacu diverzifikáciu (mal by sa vziať do úvahy ďalší dôležitý strategický vzťah medzi SBA).

9.5. Stratégia vstupu na trh

Možno zvážiť tieto hlavné stratégie vstupu do novej obchodnej oblasti:
- akvizícia;
- nový interný podnik;
- spoločný podnik.

Môžete získať rozvinutú spoločnosť s vybavením, personálom. Nový interný podnik začína úplne bez ničoho (budovy, vybavenie, personál, distribučné kanály), inými slovami, „od nuly“. Výber konkrétnej stratégie závisí od mnohých faktorov:
- bariéry vstupu (závisia od stupňa diferenciácie produktov, nákladových výhod a príležitostí na úspory z rozsahu vo výrobe; čím sú výraznejšie, tým je akvizícia výnosnejšia);
- stupeň prepojenia nového podnikania s existujúcimi v podniku (čím je väčší, tým sú prekážky vstupu nižšie);
- miera návratnosti investície (v tomto prípade môže byť akvizícia výnosnejšia);
- riziko spojené s konkrétnym vstupným modelom;
- faktory súvisiace so životným cyklom odvetvia.

Vo všeobecnosti môže byť nový domáci podnik prijateľnejší za nasledujúcich podmienok:
- priemysel je v štádiu vzniku alebo rastu;
- vstupné bariéry sú nízke;
- nový SZH je úzko prepojený s existujúcim predmetom podnikania spoločnosti;
- spoločnosť súhlasí s tým, že dostane ďalšie starosti o návratnosť investícií a riziko.

Akvizícia bude prijateľnejšia:
- keď je odvetvie v štádiu zrelosti;
- vysoké vstupné bariéry;
- neprepojenosť nového podnikania s existujúcimi SBA (spoločnosť dodržiava stratégiu nesúvisiacej diverzifikácie);
- spoločnosť nechce ďalšie starosti s návratnosťou investície a rizikom nového podnikania.

V terminológii analýzy portfólia je nový interný podnik atraktívny pre spoločnosť, ktorá potrebuje viac „otáznikov“ v portfóliu alebo má silnú potrebu posilniť „vynárajúcich sa víťazov“ vo fáze zrodu alebo rastu. Akvizícia je účelná v prípade potreby podniku v „rozvinutých víťazoch“ alebo „producentoch zisku“ (tab. 9.2).

Tabuľka 9.2

Známky nerovnováhy portfólia SBA a preferované vstupné stratégie

Treba si uvedomiť, že pri nedostatočnom rozpracovaní akvizičnej stratégie sa môže stať, že namiesto získavania „víťazov“ či „výrobcov zisku“ pribudli do portfólia „psi“. Môže sa to stať z nasledujúcich dôvodov:
- spoločnosť má často ťažkosti, keď sa snaží integrovať rôzne firemné kultúry;
- spoločnosti preceňujú potenciálny synergický efekt;
- Akvizície sú spojené s vysokými nákladmi;
- spoločnosti často dostatočne nereprezentujú účel akvizície.

Ako bolo uvedené vyššie, pokiaľ ide o techniky správy portfólia, nové domáce podniky pôsobia ako „otázniky“. Pravdepodobnosť chýb možno znížiť zohľadnením možnosti nasledujúcich typických nesprávnych výpočtov:
- vchod je malého rozsahu;
- slabá komercializácia nového podnikania;
- zlé riadenie obchodného procesu vedením korporácie.

Obrázok 16 ukazuje vzťah medzi vstupným objemom, ziskovosťou a peňažným tokom pre malé a veľké objemy podnikania. Malé obchodné objemy vedú k menším stratám, no z dlhodobého hľadiska generujú veľké objemy vyššiu mieru návratnosti.

V niektorých situáciách spoločnosti uprednostňujú interné nové stratégie akvizície rizikového kapitálu, ale obávajú sa potreby nových investícií a rizika (napríklad v prípade „vyvíjajúceho sa víťaza“ v štádiu zrodu a rastu). To vedie k ich využívaniu spoločných podnikov, ktoré podporujú poistenie proti riziku a investície do nových projektov.

Obr.16. Vplyv objemu obchodu na ziskovosť a peňažné toky

Treba však poznamenať nasledujúce nevýhody tohto spôsobu zadávania:
- okrem investičného a rizikového poistenia je potrebná garancia dostatočnej ziskovosti nového obchodu;
- spoločnostiam vstupujúcim do takejto spolupráce hrozí, že stratia prioritu v „know-how“;
- partneri sa musia navzájom kontrolovať, najmä s rôznymi obchodnými filozofiami, horizontmi plánovania, investičnými prioritami atď., inak sú možné konflikty.

9.6. Výstupné stratégie

Ako ukazuje tabuľka 9.1, ukončenie sa zvyčajne vyžaduje vtedy, keď má spoločnosť veľa „porazených“ alebo „otáznikov“ a niekedy aj veľa „vyvíjajúcich sa víťazov“. Spoločnosť môže mať v tomto prípade tri stratégie:
- "vyzliekanie";
- "zber";
- likvidácia.

„Vyzliekanie“ zahŕňa predaj podniku inej spoločnosti alebo manažmentu zvnútra spoločnosti. Ľahko sa predávajú „vyvíjajúci sa víťazi“ alebo v niektorých prípadoch „otázniky“ a veľmi ťažko „porazení“.

„Úroda“ zahŕňa kontrolované odpredaje s cieľom optimalizovať peňažný tok spoločnosti, keď spoločnosť opustí odvetvie. Na zvýšenie interných peňažných tokov manažment firmy eliminuje alebo obmedzuje nové investície, obmedzuje prevádzkové náklady, znižuje náklady na propagáciu a výskum a vývoj a míňa zisky z minulých dobrých období. Efekt je znázornený na obr. 17.

Obr.17. Vplyv „úrodovej“ stratégie na peňažné toky

SZH stráca na trhu z hľadiska tržieb, no prílev financií z neho sa krátkodobo zvyšuje. Tieto prostriedky sú použité na rozvoj ďalších SBA korporácie. S poklesom cash flow začínajú likvidovať SZH.

Výber stratégie odchodu je určený charakteristikami SBA a intenzitou konkurencie v odvetví (tabuľka 9.3).

Tabuľka 9.3

Výber výstupnej stratégie

9.7. Určenie optimálnej stratégie pre diverzifikovanú firmu

V praxi možno väčšinu diverzifikovaných spoločností klasifikovať takto:
- obchod s "hlavným" obchodom z hľadiska tržieb s mierne diferencovanou časťou súvisiaceho alebo nesúvisiaceho podnikania (približne tretina alebo menej z celkových tržieb korporácie);
- úzko diverzifikované podnikanie s malým počtom (2-5) pridružených SBA;
- striktne odlíšený prípad od mnohých príbuzných SZH;
- úzko diferencované podnikanie niekoľkých (2-5) SZH v nesúvisiacich odvetviach;
- vysoko diferencovaný prípad od mnohých SZH v mnohých nesúvisiacich oblastiach;
- záležitosť mnohých SBA v nesúvisiacich odvetviach, ale v rámci každého odvetvia sú SBA spojené do skupín.

Postup hodnotenia stratégie prijatej spoločnosťou by mal zahŕňať tieto kroky:
- identifikácia existujúcej stratégie;
- vytvorenie jednej alebo viacerých matíc portfólia SBA na jeho analýzu;
-hodnotenie a porovnanie dlhodobej atraktivity každej SZH;
- posúdenie a porovnanie konkurenčnej sily podniku v jednotlivých SZH s cieľom určiť, ktoré z nich sú najvhodnejšie pre podmienky odvetvia;
- klasifikácia SZH podľa histórie ich činnosti (etáp vývoja) a perspektív;
- posúdenie súladu každej SBA s podnikovou stratégiou a určenie ich relatívneho strategického významu pre korporáciu;
- zoradenie SBA podľa priorít pre nové investície, určenie pre každú SBA všeobecné smerovanie rozvoja a strategických akcií (agresívny rozvoj, ochrana dosiahnutého, „vyzliekanie“, „úroda“, likvidácia);
- určenie stavu diverzifikácie v korporácii ako celku (pomer objemov tržieb v SZH, v korporácii ako celku, k aktuálnemu zisku v nich);
- posúdenie významu rozšírenia alebo zúženia základne diverzifikácie pre korporáciu;
- posúdenie pomeru príbuzných a nesúvisiacich SZH v portfóliu spoločnosti;
- trendy vo vývoji spoločnosti v národnom rámci a v internacionalizácii podnikania;
- výsledky nedávnych opatrení na rozvoj kľúčových SBA a/alebo posilnenie existujúcich obchodných pozícií;
- akcie na doplnenie portfólia o nové SBA;
- opatrenia na zníženie slabých a neatraktívnych SBA;
- posúdenie podielov investícií v SZH;
- Hodnotenie efektívnosti podnikového manažmentu pri realizácii strategických cieľov a raste konkurenčných výhod.

Na základe analýzy v týchto oblastiach je potrebné získať odpovede na nasledujúce otázky:
- Obsahuje portfólio firmy potrebné SBA v atraktívnych odvetviach?
- Obsahuje portfólio dostatočný počet ziskových SBA?
- Existuje rovnováha medzi rozvíjajúcimi sa a miznúcimi SBA?
- je dostatok "ziskovcov" na financovanie "vychádzajúcich víťazov" a "otáznikov"?
- Má hlavná činnosť firmy dostatočnú ziskovosť a perspektívu alebo je to „dojná krava“?
- Dokáže portfólio SZH spoločnosti tlmiť sezónne a iné výkyvy v biznise?
- Potrebuje firma naozaj toľko SZH alebo ich naozaj treba znížiť?
- Je vo firme líder v odvetví, ktorý má významný podiel na objeme korporácie, alebo sa firma skladá z mnohých SBA na stredne slabých pozíciách?
- čo by sa malo odstrániť z portfólia SZH, aby sa zlepšila pozícia korporácie ako celku?

9.8. Vypracovanie (úprava) podnikovej stratégie na základe analýzy portfólia SZH

Najlepším variantom portfólia SZH je jeho kompletný súbor SZH s vysokou mierou atraktívnosti s prihliadnutím na potrebu ich vyváženia. Rôzne varianty nerovnováhy portfólia a spôsoby jej eliminácie sú popísané vyššie. Záverečnou fázou vývoja (úpravy) akčného plánu je zabezpečenie opatrení na koordináciu vzťahu tých SBA, ktoré predstavujú atraktívnu os konkurenčného potenciálu.

Možné spôsoby takejto koordinácie:
- alokácia súvisiacich činností v hodnotovom reťazci spoločnosti (centralizácia nákupov, spoločný výskum a vývoj, úplná alebo čiastočná integrácia výroby, integrácia siete predajcov a organizácie predaja atď.);
- koordinácia stratégií súvisiacich SBA s cieľom posilniť silné stránky firmy v prístupe k spotrebiteľom, zásobovaniu, distribučným kanálom a vytváraniu obranného alebo útočného frontu voči konkurentom;
- formulovanie jednotného strategického plánu pôsobenia v hospodárskej súťaži na úrovni korporácií;
- organizácia interakcie medzi SBA, vytváranie výborov a projektových skupín na prenos „know-how“, vyspelej technológie, skúseností medzi SBA;
- diverzifikácia do nového podnikania s cieľom posilniť strategické vzťahy, vyhrať v hodnotovom reťazci existujúceho podnikania;
- redukcia SZH, ktoré nezodpovedajú základnej koncepcii strategických vzťahov a ktoré sú náročné na koordináciu;
- motivácia manažérov SZH s cieľom podnietiť ich k spoločnej práci v záujme realizácie strategického potenciálu firmy.

9.9. Zhrnutie záverov k téme 9. kapitoly

1. Existujú tri hlavné techniky analýzy a správy portfólia firmy: matica BCG, matica McKinsey a matica evolúcie odvetvia podľa Hofera.

2. Sila prístupu BCG spočíva v jeho zameraní na požiadavky peňažných tokov. Slabina spočíva v zjednodušení obchodných kategórií a statických predpokladoch o veľkosti trhu, raste a ziskovosti.

3. Silnou stránkou McKinseyho prístupu je jeho schopnosť spojiť do analýzy širokú škálu strategicky dôležitých premenných. Hlavnou slabinou je stabilita vo vzťahu k vývoju odvetvia.

4. Sila matice vývoja SBA je v distribúcii SBA podľa fáz životného cyklu. Slabinou je, že mnohé strategicky dôležité veličiny sa ignorujú.

5. Vo všeobecnosti analýza portfólia pomáha spoločnosti rozvíjať koncepciu diverzifikácie, prideľovať zdroje a určovať opatrenia na vyváženie portfólia. Existujú však slabé stránky v predpoklade, že spoločnosť by sa mala rozdeliť na predvídateľný počet SBA, neznalosť potenciálnych konfliktov priorít peňažných tokov medzi a v rámci SBA a tendencia ignorovať vzťahy SBA.

6. Náprava nerovnováh v portfóliu SBA si zvyčajne vyžaduje uplatnenie vstupnej alebo výstupnej stratégie.

7. Výber vstupnej stratégie je určený prekážkami vstupu, väzbami na existujúce aktivity, nákladmi na vstup, mierou návratnosti investícií. riziko a fázy životného cyklu odvetvia. Domáce nové podnikanie je vhodné pre strategický cieľ posilniť „otázniky“ a „vyvíjajúcich sa víťazov“. Akvizícia je vhodná, keď je potrebné posilniť „výrobcov zisku“ alebo „víťazov“.

8. Mnoho akvizícií zlyhá v dôsledku zlej integrácie po akvizícii, precenenia potenciálnych synergických výhod, vysokých akvizičných nákladov a zlého riadenia interných obchodných procesov. Ochranou proti tomu je dobrá štruktúra, nákupná stratégia a integračné akcie.

9. Mnoho nových interných podnikov zlyhá v dôsledku nízkych vstupných objemov, slabej komercializácie a zlého riadenia procesu zo strany podnikového manažmentu. Obrana proti tomu zahŕňa štrukturálne prístupy pri výbere a riadení projektov, integráciu výskumu a vývoja a marketingu pre úspešnú komercializáciu a vstupy vo veľkých objemoch.

10. Stratégie odchodu zahŕňajú: „stripovanie“, „zber“ a elimináciu. Výber je určený charakteristikou príslušnej SBA a intenzitou konkurencie v odvetví.

11. Existuje šesť hlavných stratégií pre diverzifikovanú firmu:
- robiť nové akvizície;
- "vyzliecť" slabé SZH alebo ich nekŕmiť v budúcnosti;
- zrekonštruovať portfólio SZH;
- prejsť na úzko diverzifikované portfólio SZH;
- prejsť na internacionalizáciu podnikania;
- zavrieť/zlikvidovať nerentabilné SZH, ak nie je možné ich predať.

Projekt – dnes to znie módne. Úlohy modernej spoločnosti už presahujú rámec riadenia jednotlivých projektov. Počet realizovaných projektov neustále rastie, sprísňujú sa požiadavky na ich kvalitu, termíny a rozpočty. Medzi hlavné výzvy riadenia spoločnosti patria:

• simultánna realizácia veľkého počtu projektov;
• ťažkosti pri uprednostňovaní projektov pri rozhodovaní;
• slabé prepojenie projektov so strategickými cieľmi;
• ťažkosti pri hodnotení návratnosti projektov alebo prínosov, ktoré spoločnosť získa z ich realizácie, keďže nie všetky výsledky sa dajú jednoznačne zmerať.

Navyše, aj keď má každý projekt pozitívny vplyv a je v súlade so stratégiou, mnohé organizácie jednoducho nemajú dostatok energie na realizáciu všetkých projektov súčasne. V takejto situácii projekty začínajú súťažiť o zdroje, nevyhnutne vznikajú konflikty a projektoví manažéri, investori a ďalšie zainteresované strany čelia problému predlžovania trvania projektu, jeho nákladov atď.

Preto vzniká potreba prejsť na zásadne novú úroveň podnikového projektového riadenia, z čoho vyplýva neoddeliteľné prepojenie všetkých projektov realizovaných v podniku. Mnohé organizácie prešli náročnou cestou od riadenia individuálnych projektov k riadeniu firemných projektov, kedy každý projekt iniciovaný spoločnosťou musí byť posudzovaný cez prizmu strategických cieľov. Firemný projektový manažment znamená:

• riadenie podnikania spoločnosti prostredníctvom projektov a programov;
• vytvorenie projektovej kancelárie;
• analýza činností a alokácia zdrojov v súlade so strategickými cieľmi;
• celkový rozpočet spoločnosti;
• koordinácia činností v oblastiach, programy založené na vyvážených portfóliách projektov.

Správa portfólia je jedným z nástrojov riadenia firemných projektov. Správa portfólia umožňuje vyvažovať možné rozpory medzi aktivitami spoločnosti, zdrojmi a prioritami definovanými v programoch. To znamená, že sa zameriava na vytváranie „životaschopných“ skupín projektov vo svetle strategických cieľov spoločnosti.

Proces správy portfólia projektu možno rozdeliť do nasledujúcich krokov:

1. Formovanie portfólia projektov – definovanie „životaschopného“ súboru projektov, ktorý zabezpečuje dosiahnutie cieľov spoločnosti.
2. Analýza portfólia projektov - dosiahnutie vyváženého portfólia pre krátkodobé a dlhodobé ciele; riziká a výnosy; výskum a vývoj atď.
3. Plánovanie projektového portfólia – plánovanie práce a zdrojov pre projekty, ktoré tvoria portfólio.
4. Monitoring portfólia projektov - analýza výkonnosti portfólia a spôsoby jej zlepšenia.
5. Preskúmanie portfólia a preplánovanie – vyhodnotenie nových príležitostí z hľadiska portfólia projektov.

Kľúčovým krokom v riadení projektového portfólia je definícia vyváženého portfólia. V riadení projektového portfólia je široko používaná teória, G. Markowitz Modern Portfolio Theory. Metódy, ktoré navrhol Markowitz na riadenie portfólia cenných papierov, sa organicky preniesli do oblasti projektového manažmentu. Hlavnou pozíciou Modern Portfolio Theory je riziková diverzifikácia projektového portfólia a vytvorenie akceptovateľného rizika z hľadiska kritéria – výhod projektového portfólia.

Aplikácia metodiky riadenia projektového portfólia umožňuje určiť mieru súladu investícií do projektov so strategickými cieľmi spoločnosti. Pomocou metód portfóliového manažmentu dokážu firmy lepšie posúdiť riziká projektov, prínosy z ich realizácie, sledovať realizáciu projektov a predpovedať vývoj firmy.

Nástroje riadenia projektového portfólia sú plne prezentované v podnikovom informačnom systéme riadenia projektov Primavera Enterprise. Séria softvérových produktov Primavera Enterprise vám umožňuje vytvoriť systém riadenia podnikových projektov a zahŕňa množstvo systémov, ktoré pracujú s jednou databázou, ale poskytujú rôzne funkcie. Primavera Enterprise je:

• jednotný informačný priestor;
• škálovateľnosť z hľadiska veľkosti projektu a organizácie;
• viacužívateľské prostredie pre každý projekt;
• modularita podľa úrovní riadenia;
• jediná databáza;
• architektúra klient/server, funkcie webového prístupu, off-line aplikácie;
• regulované prístupové práva;
• znalostná báza typických riešení (projektov);
• Možnosť integrácie s inými informačnými systémami:
  • ERP systémy,
  • finančné riadenie,
  • PDM systémy,
  • systémy na správu dokumentov,
  • systémy riadenia zmlúv atď.

Systém podnikového riadenia projektov založený na produktoch radu Primavera Enterprise je flexibilný informačný systém. Kombinácia modulov pracujúcich na jednej databáze s jednotným regulovaným systémom prístupových práv umožňuje optimálne rozložiť informačné toky medzi všetky úrovne riadenia organizácie – od vedenia spoločnosti až po lokálnych interpretov.

Manažment portfólia značiek je zložitý a komplexný proces, ktorý si vyžaduje zosúladenie stratégií rozvoja jednotlivých značiek a portfólia značiek.

Portfólio značiek - súhrn všetkých značiek a podznačiek vlastnených spoločnosťou, vrátane spoločných značiek, ako aj značiek, ktoré spoločnosť spravuje napríklad na základe licenčnej zmluvy.

Je možné sformulovať nasledujúce ciele správy portfólia značiek:

• minimalizácia kanibalizmu značky;
• zrýchlenie rastu portfólia, napríklad z hľadiska objemu predaja;
• zvýšenie efektívnosti, napríklad špecifický zisk.

architektúra značky. Portfólio značiek sa často tvorí spontánne, čo v konečnom dôsledku vedie k problémom v jeho riadení. Preto je potrebné vytvoriť architektúru značky.

Architektúra značky organizuje a štruktúruje portfólio značiek definovaním úloh značiek v kontexte portfólia značiek spoločnosti a trhov produktov a vzťahov medzi nimi.

Značky v rámci portfólia sú usporiadané v určitej hierarchii. Každá značka na každej úrovni hierarchie má svoju úlohu v systéme a má významné prepojenia so značkami na iných úrovniach. Hierarchiu značky podľa D. Aakera predstavujú štyri úrovne:

• firemná značka identifikuje spoločnosť stojacu za produktom alebo službou (napr. Nestlé);
• sortimentová (rodinná) značka zahŕňa niekoľko tried tovaru (napr. Karafiát-,
• značka produktového radu je spojená s konkrétnymi produktmi spoločnosti (napr. Karafiátové instantné raňajky)-,
• podznačka - značka, ktorá je spojená s hlavnou (firemnou, sortimentnou) značkou a upevňuje alebo upravuje asociácie s ňou (napr. Catenation instantné raňajky).

D. Aaker a E. Johimsteiler identifikujú dva kľúčové typy architektúr značiek:

• Značkový dom. Predstavuje jedinú značku (mater, master brand), pod ktorou sa podobne ako pod dáždnikom zhromažďujú ďalšie značky (subbrandy). Podznačka je nevyhnutne spojená s hlavnou značkou, ale modifikuje asociácie s ňou a nasmeruje chápanie materskej značky správnym smerom pre spotrebiteľa. Master brand teda pôsobí ako znak kvality a reputácie firmy, nesie v sebe podstatu tejto značky (emocionálne a racionálne vlastnosti), zatiaľ čo podznačka individualizuje produkt, určuje cieľové publikum, segment trhu. Táto architektúra vyžaduje minimálne investície do každej novej značky, zvyšuje prehľadnosť produktov a synergiu. Hrozí však, že problémy materskej značky negatívne ovplyvnia tržby a zisky iných značiek, dochádza k poklesu mobility a k obmedzeniam možností pracovať vo výklenkoch. Spoločnosti môžu slúžiť ako príklady takejto architektúry. General Electric A panna, ako aj mnohé japonské spoločnosti, napr. Yamaha.
• Dom značiek. Táto architektúra je založená na propagácii jednotlivých značiek, ktoré spolu nesúvisia. Umožňuje jasné umiestnenie značky a pokrytie medzery, ako aj vyhýbanie sa nepriaznivým asociáciám značiek v prípade zlyhania trhu a predchádzanie (minimalizovanie) konfliktov medzi distribučnými kanálmi. Tento prístup si zároveň vyžaduje značné investície do nových značiek a neposkytuje príležitosť na získanie synergie. Jednotlivé značky sú navyše náchylné na poklesy, čo vyžaduje, aby spoločnosti neustále sledovali ich zdravotný stav. Túto architektúru využívajú mnohé spoločnosti zamerané na spotrebiteľské trhy, napr. Unilever A Procter Gamble.

Úloha značiek v portfóliu. Spočiatku je potrebné rozdelenie úloh značiek v rámci portfólia, keďže značky v rámci portfólia súťažia o obmedzené zdroje.

D. Aaker navrhuje v rámci portfólia rozlíšiť štyri úlohy značiek, ktoré sa navzájom nevylučujú:

• Strategická značka – značka, ktorá vyjadruje budúcu úroveň tržieb a zisku. Môže ísť o aktuálne dominantnú značku, ktorá si potrebuje udržať alebo posilniť svoju pozíciu, alebo o malú značku, ktorá sa musí v budúcnosti stať významnou značkou. V portfóliu značky spoločnosti Biersdorf strategická značka je Nivea Visage.
• Uvedená značka je východiskovým bodom pre posun do hlavných oblastí podnikania alebo budúcej vízie firmy. Nepriamo ovplyvní podnikanie vytvorením základu dôvery kupujúcich. Pre spoločnosť Biersdorfúlohu, ktorú zohráva značka nivea sun, ktorý sa pre ňu stal novým stupňom vývoja – propagáciou v kategórii prípravkov na ochranu pred slnkom.
• Cash Cow je značka so značnou spotrebiteľskou základňou, ktorá nezahŕňa investície potrebné pre iné značky v portfóliu. Úlohou dojnej kravy je vybudovať zásobu zdrojov, ktoré možno investovať do strategických štartovacích značiek alebo strieborných nábojov, ktoré budú slúžiť ako základ pre budúci rast portfólia značiek a ich životaschopnosť. Príklad „dojnej kravy“ v portfóliu firmy Biersdorf - Nivea Creme.
• „Silver Bullet“ je značka alebo podznačka, ktorá pozitívne ovplyvňuje imidž inej značky. Spoločnosť Biersdorf"strieborná guľka" je značková molekula QIOplus, produkt proti starnutiu používaný v produktovom rade spoločnosti proti starnutiu.

Ešte jednu dôležitú úlohu značky v portfóliu možno vyzdvihnúť: lemujúce značky. Ide o produkty, ktoré sa vydávajú na podporu predaja značky v ťažkých časoch, napríklad počas krízy. Zvyčajne sú cenovo dostupnejšie, ale predpokladom je prítomnosť jasne definovaného

osobné spojenie s poprednou značkou. V kufríku Biersdorf príkladom vedľajšej značky je Labello, značka, ktorá sa zvyčajne prispôsobuje podmienkam miestnych trhov alebo sa na trhu prezentuje ako produkt zaradený do produktového radu Nivea starostlivosť o pery.

Úloha značiek v kontexte produktových trhov. V kontexte trhu produktov existujú štyri skupiny rolí, ktoré spolupracujú pri definovaní konkrétnej ponuky:

• Podporné značky (sub-brands) sú zavedené značky, ktoré poskytujú dôveryhodnosť a hodnotu ponuky, pričom sub-brand modifikuje asociácie materskej značky pre špecifiká trhu. Príkladom je séria produktov na úpravu vlasov. Taft a šampóny Shauma od Schwarzkopf & /Kozmetika Lenkel.
• Výhody značky sú značky funkcie, komponentu alebo služby, ktoré posilňujú ponuku značky. Značka benefitov je užitočná, keď skutočne pridáva hodnotu produktu alebo službe. Štetina môže slúžiť ako príklad prvkov značky. Power tip a tvar štetín Akcia Sar(sleduje obrys zubov a ďasien) v zubných kefkách Oral-B. Príklady značkových komponentov zahŕňajú mikroprocesory Intel, a pre značkové služby - tarify mobilných operátorov, napríklad "Svet bez hraníc".
• Kolaboratívne značky sú spojené značky rôznych spoločností, ktoré vytvárajú ponuku, v ktorej každá zohráva významnú motivačnú úlohu.
• Podnecovanie značiek – Táto rola ukazuje, do akej miery značka riadi rozhodnutie o kúpe a určuje skúsenosti s používaním produktu. Značka, ktorá zohráva motivačnú úlohu, sa teší určitej lojalite spotrebiteľov. Hnaciu rolu zvyčajne zohráva materská značka alebo podznačka. Napríklad v rade doplnkov na holenie Mac-3 alebo Venuša spoločnosti Gillette práve tieto značky majú hybnú silu skôr ako asociácie spojené s podznačkami ako napr Turbo alebo božský.

Správa portfólia značiek. V polovici 90. rokov 20. storočia. mnohé veľké medzinárodné spoločnosti (napr. Unilever, Procter&Gambie, L "oreal, Akzo Nobel), najmä tie, ktoré pôsobia na trhoch FMCG (rýchloobrátkový spotrebný tovar, FMCG) čelia prebytku vo svojich portfóliách značiek.

Podľa spoločnosti Mackinsey, Firmy v tomto sektore spravujú portfóliá v priemere 250 značiek. A pre roky 1997-2004. počet značiek v portfóliu vzrástol o 75 %.

Veľkým dôvodom tejto výraznej inflácie portfólia bola stratégia týchto spoločností zameraná na fúzie a akvizície s následným zapojením značiek, ktoré predtým vlastnili partneri fúzie alebo získané spoločnosti, do portfólia renovovanej spoločnosti. Dôsledky týchto strategických rozhodnutí boli

nadmerné náklady, ťažkosti so šírením informácií v rámci spoločností, nedostatok flexibility a pomalé rozhodovanie.

Vlna nadmerného rozširovania portfólií značiek FMCG však pomaly doznieva. Navyše niektoré spoločnosti ako napr Unilever A Nestlé sa ich pokúsili znížiť.

Anglo-holandský koncern Unilever- jedna z najväčších a najvplyvnejších spoločností pôsobiacich na trhoch spotrebného tovaru. Unilever dlhé roky využíval stratégiu rastu prostredníctvom akvizícií v rôznych krajinách spoločností spolu s ich značkami.

Tento rast však sprevádzali dodatočné náklady a náročnosť správy obrovského portfólia, ktorého veľkosť do konca 90. rokov minulého storočia. dosiahol 1600 značiek. Preto v roku 2000 Unilever oznámila začiatok päťročného programu „Cesta k rastu“, v rámci ktorého musela spoločnosť znížiť tri štvrtiny svojho portfólia.

Začiatkom roku 2000 generovalo trinásť značiek spoločnosti (v porovnaní so štyrmi v roku 1999) tržby presahujúce 1 miliardu USD, vrátane Dove, Lipton, Knorr.Štandardizácia dodávateľských reťazcov a zlepšenie marketingového mixu umožnili spoločnosti zvýšiť prevádzkový zisk na 15 % (11,2 % v roku 1999).

Ale v roku 2003 sa plán začal krútiť: miera rastu klesla z 5,4 % na menej ako 4 %, množstvo nových produktov na trhu zlyhalo. Výsledkom bolo, že spoločnosť potrebovala dosiahnuť oveľa vyššiu úroveň predaja tých značiek, ktoré zostali v portfóliu, ako by mohli priniesť.

Do roku 2014 Unilever zachovalo trinásť značiek (Holubica, Lipton, Knorr, Ax a ďalšie), ktorých tržby z predaja presahujú 1 miliardu eur, pričom spoločnosť naďalej neustále posilňuje svoje portfólio značiek. Najmä v roku 2014 spoločnosť predala niektoré nekľúčové značky v kategórii potravín, pridala novú značku - regenerovať(ústna starostlivosť), a tiež odkúpil od svojho hlavného konkurenta - spoločnosti Pmcter&Gamble- značky Camay A Zest.

Cieľom správy portfólia značiek nie je len eliminovať niektoré značky, ktoré spoločnosti neprinášajú dostatočný zisk, ale dosiahnuť vyššie tempá rastu celého portfólia a jednotlivých značiek, ktoré v ňom zostávajú. Jedným z kľúčových princípov efektívneho riadenia portfólia značiek je dosiahnutie rovnováhy medzi nákladmi na údržbu každej jednotlivej značky zahrnutej v portfóliu a príjmom generovaným touto značkou: príjmy musia prevyšovať náklady. Plánovanie portfólia značiek by sa malo vykonávať s cieľom prerozdeliť zdroje s cieľom čo najlepšie využiť príležitosti na trhu a identifikovať zdroje konkurenčnej výhody, aby sa predišlo jej strate.

Spoločnosť MSKiteu navrhuje spoliehať sa na tri všeobecné pravidlá reorganizácie portfólia značiek:

• reštrukturalizácia portfólia by sa mala vykonať s cieľom dosiahnuť úspech nielen jednej značky, ale celého portfólia;
• musíme rozvíjať afinitu značky k spotrebiteľským segmentom, nie k produktovým kategóriám, aby sme zabezpečili, že značky budú spĺňať potreby spotrebiteľov a identifikovať nové príležitosti rastu;
• je potrebné optimalizovať investície do portfólia (rozdelenie zdrojov medzi značkami).

Prvým krokom k vytvoreniu vyváženého portfólia značiek je portfóliový audit, ktorý zahŕňa určenie prínosu každej značky do portfólia a posúdenie vnímania týchto značiek cieľovými spotrebiteľmi, ako aj analýzu vzťahov medzi značkami v portfóliu. Na audit portfólia značiek je možné použiť rôzne maticové metódy (napríklad matice BCG Boston Consulting Group and Company McKinsey) umožňujúce určiť pozíciu značky na trhu s následným vypracovaním stratégií jej rozvoja.

Okrem možnosti využitia jednotlivých nástrojov na audit portfólia značiek je možné aplikovať komplexné prístupy, ktoré obsahujú jednak prvky hodnotenia prínosu (predovšetkým finančného) každej konkrétnej značky do portfólia, ale aj pozície, ktorú značky zaradili do portfólia značiek. portfólio obsadiť na trhu. Jeden takýto prístup navrhli S. Hill a kol. Ide nielen o posúdenie finančného prínosu každej jednotlivej značky do portfólia, ale aj o analýzu skrytých výhod a nákladov spojených so značkou, resp. zvyšovania alebo znižovania prínosu značky do portfólia (obr. 10.7). .

Na prvé štádium je potrebné sa dohodnúť na koľkých a akých značkách sa bude uvažovať. Tu je niekoľko možností:

• 1) podľa definície portfólia značiek zahrňte všetky značky, ktoré spoločnosť vlastní a prevádzkuje;
• 2) zamerať sa na podrobnú analýzu najvýznamnejších značiek (nie viac ako 50).

V prvom prípade budú potrebné veľké zdroje; v druhom prípade môže spoločnosť vynechať niektoré značky, ktoré by jej mohli otvoriť nové možnosti rastu.

Na druhá etapa posudzuje sa individuálny prínos každej značky do portfólia (obr. 10.8). Individuálny príspevok sa určuje na základe „explicitného“ príspevku značky, ktorý sa vypočíta ako rozdiel medzi jej príjmami a nákladmi na jej propagáciu, a „implicitného“ príspevku, ktorý sa odhaduje pomocou analýzy skrytých nákladov. a skryté výhody.

Pri hodnotení jednotlivých príspevkov značiek do portfólia manažéri hodnotia značky podľa toho, ako:

• dôležitý je prínos konkrétnej značky vo vzťahu k iným značkám v portfóliu;
• váženie prínosu tejto značky k súčasnej výkonnosti spoločnosti;
• daná značka bude pre spoločnosť dôležitá v strednodobom horizonte.

Tretia etapa zahŕňa hodnotenie postavenia značiek na trhu. Úlohou tejto etapy je posúdiť ako súčasnú pozíciu značky, tak aj potenciál pre jej rozvoj.

Na posúdenie aktuálnej situácie sa vykonáva marketingový prieskum, počas ktorého sa zisťujú ukazovatele informovanosti medzi existujúcimi a potenciálnymi spotrebiteľmi, názor spotrebiteľov a sprostredkovateľov na cenu, kvalitu a ďalšie vlastnosti značky, úroveň lojality spotrebiteľov k značke, atď.

Hodnotenie potenciálu prebieha pomocou prieskumov interných aj externých stakeholderov, ktoré odhalia napríklad túžbu kúpiť značku v budúcnosti, tendenciu prejsť ku konkurenčným značkám, chuť so značkou ďalej pracovať. Možno tu analyzovať aj trendy na trhu a ich možný vplyv na budúcnosť značky.

Štvrtá etapa venované identifikácii príležitostí.

Na základe analýzy prínosu značky, jej súčasnej pozície a potenciálu rastu ju možno zaradiť do jednej z ôsmich kategórií:

• "strongman" - značka, ktorá si vyžaduje serióznu ochranu a primerané investovanie zdrojov;
• "Sonya" - značka, ktorá sa s malým tlakom môže posunúť do statusu silnej značky;
• „confused“ – hodnotná značka, ktorá premrhá svoj potenciál a rýchlo stráca svoju silu; vyžaduje okamžitý zásah, aby sa zabránilo úplnému zničeniu;
• "vojak" - hodnotná značka, ktorá výrazne prispieva do portfólia, ale nevyžaduje si zvýšenú pozornosť vedenia (akýsi druh "dojnej kravy");
• „rocket“ – značka, ktorá je na ceste stať sa silnou značkou (často ide o nové značky, ktoré si ešte len musia získať silnú pozíciu);
• „čierna diera“ – značka, ktorá aktívne pohlcuje zdroje, no nezaručuje ich návratnosť (môže, ale nemusí sa stať silnou značkou);
• Popoluška je malá, podhodnotená značka s veľmi lojálnou spotrebiteľskou základňou. Takéto značky často nedostávajú dostatočnú podporu od spoločnosti a môžu sa predávať za znížené ceny;
• „bremeno“ – značka, ktorej sa treba zbaviť.

Najväčšie ťažkosti spôsobujú dve kategórie: „čierna diera“ a „raketa“, keďže majú rovnaké ukazovatele (tabuľka 10.1). Preto musia manažéri značiek nastaviť jasné metriky výkonnosti.

týchto značiek a sledovať ich pokrok, aby ste sa rozhodli zachovať alebo opustiť túto značku v budúcnosti.

Tabuľka 10.1

Výber stratégie na základe kľúčových ukazovateľov značky

Na piata etapa pripravuje sa akčný plán rozvoja portfólia. Dôležité je tu aj vytvorenie zoznamu výkonnostných ukazovateľov, ktoré by mali brand manažéri neustále sledovať. Plán rozvoja môže obsahovať pokyny na zníženie počtu značiek, ich premiestnenie alebo rozšírenie atď. Tu je dôležitá otázka, o koľko sa dá portfólio zmenšiť bez straty spotrebiteľov a výnosov z predaja, ktoré poskytli značky dané „na odpis“. Odpoveď na túto otázku komplikuje skutočnosť, že aj slabé a nerentabilné značky majú určitý súbor aktív: najmä skupinu spotrebiteľov a vzťahy s partnermi prostredníctvom distribučných kanálov.

Pre likvidované značky N. Kumar navrhuje použiť jeden zo štyroch scenárov:

• Všeobecným princípom predaja značiek je, že spoločnosti by sa nemali zbavovať kľúčových značiek: mali by sa predávať len tie značky, ktoré spoločnosti umožnia sústrediť sa na rozvoj svojich kľúčových značiek.
• Spoločnosti sa uchyľujú k dosahovaniu zisku v prípadoch, keď sa značka stále teší podpore obmedzeného okruhu lojálnych spotrebiteľov, ale nepôsobí strategicky pre spoločnosť a reťazovo pre ostatné skupiny zainteresovaných strán. Tento scenár predpokladá úplné zastavenie marketingovej podpory značky (zúženie produktového radu, obmedzenie reklamnej podpory, presun manažérov značky na iné značky), čo vedie k zvýšeniu krátkodobého zisku. Zároveň predaj značky neustále klesá a značka je úplne stiahnutá z trhu.
• Akvizícia zahŕňa spojenie dvoch značiek do jednej, ak je „menšia“ značka spotrebiteľmi žiadaná a generuje relatívne veľký objem predaja. Často sú takéto „ťahané“ značky miestne značky so špecifickými vlastnosťami, ktoré sú medzi spotrebiteľmi žiadané. Potom spoločnosti pristúpia k zlúčeniu značiek, v niektorých prípadoch si ponechajú názov len „väčšej“ značky, ale dajú jej špeciálne vlastnosti „menšej“.
• Odpisy sa zvyčajne používajú pre menšie značky s nízkym objemom predaja.

Paul Temporal zároveň identifikuje niekoľko kľúčových dôvodov likvidácie značiek:

• značka sa rýchlo zhoršuje a neexistuje žiadny viditeľný spôsob, ako ju zlepšiť;
• značka prestala byť zisková a pravdepodobnosť, že bude opäť generovať príjem, je nulová;
• značka je úplne zastaraná kvôli inováciám na trhu;
• Kumar II. Marketing ako stratégia. M.: Pretest, 2008. S. 234-235.

Väčšina riaditeľov a vlastníkov firiem v skutočnosti nerozumie tomu, čo je riadenie projektového portfólia a prečo je potrebné. Najčastejšie sa ich prezentácia týka správy investičného portfólia. Tento materiál je malým sprievodcom, ako vysvetliť riadenie projektového portfólia v obchodných podmienkach.

Začnime malým prípadom. Autor článku pracoval pre významnú európsku banku pred, počas a po finančnej kríze v roku 2008. Banka bola výrazne zasiahnutá dopadom krízy a doslova prežívala. Portfólio banky zahŕňalo viac ako 150 veľkých projektov s rozpočtom viac ako 500 000 eur, no nikto presne nevedel, aký je ich stav a akú hodnotu by mal každý z nich priniesť. Bolo rozhodnuté použiť nástroj z pravej hornej časti poľa Gartner, ale nedostatok disciplíny pri poskytovaní údajov a ich používaní zmaril všetko úsilie a náklady.

Spustenie projektu bolo motivované dostupnými zdrojmi a realizovateľnosťou, nie stratégiou. To znamená, že ak boli k dispozícii odborníci a iné zdroje, projekt sa rozbehol. Ak nie, odmietnuté. A až počas krízy si vedenie položilo otázku kvalitného výberu projektov v portfóliu.

Väčšina riaditeľov nemá jasné pochopenie riadenia projektového portfólia. A prvou úlohou tímu autora článku bolo sprostredkovať tieto poznatky vrcholovému manažmentu spoločnosti. Na tento účel bol napísaný krátky sprievodca, ktorý uvedieme nižšie.

Aké projekty by mali byť zahrnuté do portfólia, aby sa maximalizovala hodnota? Aké je najlepšie využitie súčasných a budúcich finančných a iných zdrojov spoločnosti? Alebo naopak, aké projekty by sa mali zmraziť alebo úplne zastaviť? Na všetky tieto otázky odpovedá metodika riadenia projektového portfólia. Najdôležitejšie aspekty riadenia projektového portfólia:

1. Štandardizovaný a štruktúrovaný proces na zhromažďovanie všetkých projektových nápadov a potrieb. Proces, ktorý sa rozprestiera v celej organizácii, sa musí vykonávať dôsledne, inak bude ďalší krok – porovnávanie nápadov – ťažký a neúčinný. Každý nápad potrebuje obchodný prípad (obchodný prípad alebo štúdiu uskutočniteľnosti) a kvalitatívny ukazovateľ na hodnotenie a výber. Napríklad: súlad so stratégiou, miera rizika, vzťah s inými projektmi. Nápady na samotné strategické projekty, ako sú akvizície alebo fúzie, väčšinou pochádzajú od samotného vrcholového manažmentu. Ale aj v tomto prípade treba dodržať jediný proces. Je tiež dôležité si uvedomiť, že nejde len o strategické, výskumné alebo podnikateľské nápady. Mali by sa preveriť aj nápady na interné transformácie, zníženie nákladov a ďalšie interné projekty.
2. Postup stanovenia priorít a výberu nových projektových nápadov. Projekty, ktoré už prebiehajú, by sa tiež mali uprednostniť ihneď po implementácii samotného procesu a projekty, ktoré majú nízku prioritu, by sa mali zastaviť. Proces hodnotenia by mal byť transparentný a spravodlivý. Konzultanti a guru často odporúčajú vyvinúť vzorce na automatizáciu tohto procesu. Ak existuje veľké množstvo projektov rovnakého typu, môže to byť užitočné, ale toto riešenie nie je použiteľné pre všetky spoločnosti. Zamerajte sa na niekoľko dôležitých kritérií, ako je súlad so stratégiou, riziko, zložitosť atď. Rozhodnutia sa totiž robia na základe ich vedomostí a skúseností a toto hodnotenie im má pomôcť.
3. Strategický plán, ktorý stanovuje strategické projekty na najbližšie 2-3 roky. Táto mapa by mala odzrkadľovať hlavné strategické ciele spoločnosti a zoznam projektov by mal byť dôkladne vyhodnotený a zoradený podľa priorít. Najdôležitejšie projekty z hľadiska sa spravidla nemenia alebo nepozastavujú bez dobrého dôvodu a je na ne upriamená pozornosť manažmentu. Plán je oboznámený so všetkými zamestnancami organizácie.
4. Vytvorenie riadiaceho orgánu, ktorý bude rozhodovať, do ktorých projektov investovať a do ktorých nie. Tento orgán tiež schvaľuje vypracovaný plán postupu. Zloženie výboru môže byť odlišné, no členovia by mali mať veľmi široké právomoci a prístup k informáciám. Autor odporúča vymenovať za predsedu výboru generálneho riaditeľa alebo niektorého z podpredsedov a do samotného výboru prizvať riaditeľov a vedúcich smerov. Pri vytváraní je dôležité pochopiť obmedzenia tohto výboru. Najčastejšie sa v spoločnostiach takýto výbor vytvára v rámci jednej obchodnej oblasti, napríklad oddelenia IT alebo oddelenia výskumu a vývoja. V príklade uvedenom na začiatku bolo cieľom vytvoriť výbor pre celú spoločnosť, ktorý by prelomil bariéry medzi oddeleniami a povzbudil zamestnancov z rôznych oddelení, aby spolupracovali na spoločnej veci.
5. Aplikácia prístupu brány umožňuje efektívnejšiu kontrolu financovania projektu. Zmyslom prístupu je stanovenie niekoľkých špecifických fáz životného cyklu projektu – napríklad „prípravná fáza“, „vývoj“, „implementácia“, „testovanie“ a podobne. Na konci každej fázy projektu sa posúdi jeho realizovateľnosť a rozhodne sa o pridelení finančných prostriedkov projektu na ďalšiu fázu. Ak projekt neprináša požadované výsledky, zmenilo sa prostredie projektu a priority spoločnosti, tak je financovanie projektu ukončené.
6. Monitorovanie implementácie cestovnej mapy. Tvorba mesačných a štvrťročných reportov o projekte pomocou nástrojov ako sú míľniky projektu, hodnotenie rizík, problémy.
7. Proces získavania a riadenia výhod. Jedným z hlavných problémov projektov je, že je veľmi ťažké z nich vyťažiť hodnotu a získať úžitok. Je to spôsobené nedostatočným sponzorstvom, ťažkosťami pri meraní hodnoty a dlhými časmi cyklu na získanie úžitku z väčšiny projektov. Niektoré projekty napríklad začnú prinášať výhody až 5 rokov po dokončení.

BCG matrica

Hlavným účelom jeho použitia je pomôcť manažérovi pri určovaní požiadaviek na tok finančných prostriedkov medzi SBA v portfóliu firmy.

BCG prístup zahŕňa tri hlavné kroky:
- rozdelenie pôsobnosti spoločnosti na SZH a posúdenie dlhodobých perspektív SZH,
- porovnanie SZH medzi sebou pomocou matice,
- vypracovanie strategických cieľov vo vzťahu ku každej SZH.

1. Prebytočné prostriedky od dojných kráv by sa mali použiť na vývoj vybraných divých mačiek a pestovanie rozvíjajúcich sa hviezd. Dlhodobým cieľom je posilniť pozíciu „hviezd“ a premeniť atraktívne „divoké mačky“ na „hviezdy“, čím sa zatraktívni portfólio spoločnosti.

2. „Divoké mačky“ so slabšími alebo nejasnými dlhodobými vyhliadkami by sa mali „vyzliecť“ tak, aby sa v podniku znížil dopyt po finančných zdrojoch.

3. Spoločnosť musí odísť z odvetvia, keď sú tamojšie SHZ klasifikované ako „psi“ – „výberom“, „vytrhávaním“ alebo likvidáciou.

4. Ak spoločnosti chýbajú dojné kravy, hviezdy alebo divé mačky, potom je potrebné urobiť ústupky a odňať, aby sa portfólio vyvážilo. Portfólio by malo obsahovať dostatok hviezd a divých mačiek na podporu zdravého rastu spoločnosti a dojné kravy na poskytovanie investícií hviezdam a divým mačkám.

Hlavná výhoda BCG matrice je zamerať sa na požiadavky na peňažné toky pre rôzne typy SBA a ako tieto toky využiť na optimalizáciu portfólia korporácie.

Matrica BCG má však množstvo významných nevýhod. Ide o zjednodušený model v dvoch rozmeroch, ktorý nezohľadňuje množstvo dôležitých faktorov.

Matrix McKinsey

Atraktivita SZH sa hodnotí v štyroch etapách:
- strategickí manažéri identifikujú kritériá atraktivity SZH;
- potom sa stanovia váhy relatívnej dôležitosti jednotlivých faktorov;
- strategickí manažéri registrujú atraktivitu jednotlivých odvetví v portfóliu korporácie;
- na záver sa vykonajú celkové vážené hodnotenia za každú SZH (kurz „Základy manažmentu“).

Matrica McKinsey je rozdelená do deviatich buniek:

Kľúčové odporúčania:
- „porazení“ musia byť „vyzlečení“, zlikvidovaní alebo podrobení procesu zberu;
- pozície „víťazov“ a rozvíjajúcich sa „víťazov“ by sa mali posilniť, v prípade potreby aj finančnými investíciami;
- spoločnosti si musia vybrať „otázniky“, z ktorých sa môžu stať „víťazi“;
- „výrobcovia zisku“ by sa vzhľadom na svoje silné konkurenčné postavenie mali využívať na reinvestovanie ziskov do „víťazov“ alebo vybraných „otáznikov“;
- „stredné podnikanie“ by sa malo pokúsiť zmeniť na „víťazov“ alebo „vyzliecť sa“, ak je to dlhodobo neperspektívne.

Jednou z veľkých výhod matrice MacKinsey je jej flexibilita.

Jednou z hlavných ťažkostí je, že dáva množstvo strategických rozhodnutí, ale neurčuje, ktoré z nich by sa malo uprednostniť.

Evolučná matica SZH

Evolučná matica SZH (Hofer Matrix).

Podobne ako matica McKinsey, aj táto matica umožňuje manažérom posúdiť, do akej miery je portfólio SBA vyvážené.

Na druhej strane táto matica len dopĺňa maticu McKinsey.

Výhody Martitz Hofer: Distribúcia SZH spoločnosti na rôzne fázy životného cyklu.

Závery a možné „pasce“ maticovej analýzy portfólia SBA

ale Maticová technika analýzy SZH môže tiež viesť k určitým „pascom“:
- veľký počet SBA môže viesť k problémom s preťažením informácií pre manažment spoločnosti (v praxi sa to stane, ak sa počet SBA priblíži k 40 – 50), a teda celkovo slabé riešenia;
- môže dochádzať ku konfliktom medzi finančnými prioritami SZH a celého podniku;
- zjednodušené uplatňovanie maticovej techniky môže spôsobiť problémy spoločnostiam využívajúcim vertikálnu integráciu alebo súvisiacu diverzifikáciu (mal by sa vziať do úvahy ďalší dôležitý strategický vzťah medzi SBA).

Stratégia vstupu na trh

Možno zvážiť tieto hlavné stratégie vstupu do novej obchodnej oblasti:
- akvizícia; - nový interný podnik; - spoločný podnik.

Výber stratégie závisí od viacerých faktorov:
- bariéry vstupu (závisia od stupňa diferenciácie produktov, nákladových výhod a príležitostí na úspory z rozsahu vo výrobe; čím sú výraznejšie, tým je akvizícia výnosnejšia);
- stupeň prepojenia nového podnikania s existujúcimi v podniku (čím je väčší, tým sú prekážky vstupu nižšie);
- miera návratnosti investície (v tomto prípade môže byť akvizícia výnosnejšia);
- riziko spojené s konkrétnym vstupným modelom;
- faktory súvisiace so životným cyklom odvetvia.

Nový interný podnik môže byť prijateľnejší za týchto podmienok:
- priemysel je v štádiu vzniku alebo rastu;
- vstupné bariéry sú nízke;
- nový SZH je úzko prepojený s existujúcim predmetom podnikania spoločnosti;
- spoločnosť súhlasí s tým, že dostane ďalšie starosti o návratnosť investícií a riziko.

Akvizícia bude prijateľnejšia:
- keď je odvetvie v štádiu zrelosti;
- vysoké vstupné bariéry;
- neprepojenosť nového podnikania s existujúcimi SBA (spoločnosť dodržiava stratégiu nesúvisiacej diverzifikácie);
- spoločnosť nechce ďalšie starosti s návratnosťou investície a rizikom nového podnikania.

Treba však poznamenať nasledujúce nevýhody tohto spôsobu zadávania:
- okrem investičného a rizikového poistenia je potrebná garancia dostatočnej ziskovosti nového obchodu; - spoločnostiam vstupujúcim do takejto spolupráce hrozí, že stratia prioritu v „know-how“; - partneri sa musia navzájom kontrolovať, najmä s rôznymi obchodnými filozofiami, horizontmi plánovania, investičnými prioritami atď., inak sú možné konflikty.

Výstupné stratégie

Spoločnosť môže mať v tomto prípade tri stratégie:
- "vyzliekanie"; - "zber"; - likvidácia.

"Strip" zahŕňa predaj podniku inej spoločnosti alebo manažmentu zvnútra spoločnosti. Ľahko sa predávajú „vyvíjajúci sa víťazi“ alebo v niektorých prípadoch „otázniky“ a veľmi ťažko „porazení“.

"zber" zahŕňa riadený predaj na optimalizáciu cash flow spoločnosti, keď spoločnosť opustí odvetvie.

S poklesom peňažného toku pokračujte likvidácia SZH.

Vplyv „úrodovej“ stratégie na peňažné toky

Vypracovanie (úprava) podnikovej stratégie na základe analýzy portfólia SZH

Najlepším variantom portfólia SZH je jeho kompletný súbor SZH s vysokou mierou atraktívnosti s prihliadnutím na potrebu ich vyváženia. Záverečnou fázou vývoja (úpravy) akčného plánu je zabezpečenie opatrení na koordináciu vzťahu tých SBA, ktoré predstavujú atraktívnu os konkurenčného potenciálu.

Možné spôsoby takejto koordinácie:
- alokácia súvisiacich činností v hodnotovom reťazci spoločnosti (centralizácia nákupov, spoločný výskum a vývoj, úplná alebo čiastočná integrácia výroby, integrácia siete predajcov a organizácie predaja atď.);
- koordinácia stratégií súvisiacich SBA s cieľom posilniť silné stránky firmy v prístupe k spotrebiteľom, zásobovaniu, distribučným kanálom a vytváraniu obranného alebo útočného frontu voči konkurentom;
- formulovanie jednotného strategického plánu pôsobenia v hospodárskej súťaži na úrovni korporácií;
- organizácia interakcie medzi SBA, vytváranie výborov a projektových skupín na prenos „know-how“, vyspelej technológie, skúseností medzi SBA;
- diverzifikácia do nového podnikania s cieľom posilniť strategické vzťahy, vyhrať v hodnotovom reťazci existujúceho podnikania;
- redukcia SZH, ktoré nezodpovedajú základnej koncepcii strategických vzťahov a ktoré sú náročné na koordináciu;
- motivácia manažérov SZH s cieľom podnietiť ich k spoločnej práci v záujme realizácie strategického potenciálu firmy.