محاسبه شاخص های نیاز کمی به پرسنل. تعیین نیاز کمی به پرسنل. روش هایی برای اطمینان از انعطاف کمی پرسنل. نوع کار "الف"، صلاحیت X برای محصول

نیاز به پرسنل یکی از مهمترین زمینه های بازاریابی پرسنلی است که به شما امکان می دهد ترکیب کیفی و کمی پرسنل را برای یک دوره زمانی معین ایجاد کنید.

نیاز کیفی و کمی به پرسنل در وحدت و پیوند محاسبه می شود.

نیاز کیفی، یعنی نیاز به دسته ها، حرفه ها، تخصص ها، سطح الزامات صلاحیت برای پرسنل، بر اساس موارد زیر محاسبه می شود:
- تقسیم حرفه ای و صلاحیتی کارهای ثبت شده در اسناد تولید و فناوری برای فرآیند کار.
- الزامات برای موقعیت ها و مشاغل مشخص شده در شرح شغل و شغل، شرح شغل؛
- جدول کارکنان سازمان و بخش های آن، که در آن ترکیب پست ها و مشاغل ثابت است.
- اسناد تنظیم کننده فرآیندهای مختلف سازمانی و مدیریتی با تخصیص الزامات برای ترکیب حرفه ای و صلاحیت مجریان.

نیاز کیفی به متخصصان و مدیران را می توان از طریق توسعه مداوم اسناد سازمانی زیر تعیین کرد:
- سیستم اهداف به عنوان اساس ساختار سازمانی مدیریت؛
- ساختار سازمانی عمومی و همچنین ساختارهای سازمانی بخش ها.
- پرسنل؛
- شرح وظایف و شرح وظایف.

برای تعیین نیاز کلی به پرسنل، نیاز کمی بر اساس معیارهای کیفی فردی خلاصه می شود. محاسبه نیاز کیفی به حرفه ها و تخصص ها با محاسبه همزمان تعداد پرسنل برای هر معیار نیاز کیفی همراه است.

وظیفه تعیین نیاز کمی به پرسنل به انتخاب روشی برای محاسبه تعداد کارکنان، ایجاد داده های اولیه برای محاسبه و محاسبه مستقیم تعداد کارکنان مورد نیاز برای یک دوره زمانی معین خلاصه می شود.

نیاز کمی به پرسنل - نیاز به تعداد پرسنل:
- توسط سازمان؛
- توسط بخش های فردی سازمان؛ یا
- با توجه به معیارهای خاص نیاز کیفی.

محل کار - منطقه فضایی فعالیت کار:
- مجهز به وسایل اولیه و کمکی لازم؛
- بر اساس استانداردهای کار و سایر استانداردها تعیین می شود.
- به یک یا گروهی از کارمندان برای انجام کارهای تولیدی یا مدیریتی معین اختصاص داده شده است.

مشاغل متفاوت است:
- بر اساس دسته های کارگران و حرفه ها؛
- بر اساس تعداد اجراکنندگان: محل کار فردی و جمعی؛
- بر اساس نوع تولید: اصلی و کمکی.
- بر اساس نوع تولید: انبوه، سریال و تک.
- بر اساس درجه تخصص: جهانی، تخصصی و ویژه.
- با توجه به سطح مکانیزاسیون: مکانیزه، خودکار، برای کار دستی.
- بر اساس تعداد تجهیزات: تک ایستگاهی، چند ایستگاهی.

توصیف محل کار در انتخاب، انتخاب و استخدام پرسنل، در صدور گواهینامه محل کار و کارمندان استفاده می شود. شرح محل کار شامل بخش های معمولی است:

نام محل کار؛

گروه طبقه بندی محل کار؛

تعداد کارکنان در محل کار؛

ویژگی های هیئت حاکمه آنها؛

زیرمجموعه نهادهای حاکمیتی؛

· طرح جایگزینی موقعیت ها در محل کار.

مشخصات فنی محل کار (محتوا، ابزار و سازمان کار)؛

شرایط لازم برای صلاحیت های کارمند (سطح تحصیلات، آموزش حرفه ای، تجربه حرفه ای)؛

الزامات ماهیت فیزیکی (بار عضلانی، وضعیت بدن، حدت بینایی، شنوایی، تأثیرات محیطی)؛

الزامات ماهیت ذهنی (یکنواختی کار، توانایی تنظیم، آمادگی برای همکاری تلاش ها، وجود روحیه جمعی).

51. سیستم شاخص های نیروی کار، لازم برای شرکت ها برای تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی.

سیستم استانداردهای کار مجموعه ای از هزینه های کار تنظیم شده برای انجام عناصر و مجموعه های مختلف کار توسط پرسنل یک شرکت یا شرکت است. در اقتصاد بازار، استانداردها و هنجارهای کار به طور گسترده ای در شرکت ها و سازمان ها با تمام اشکال مالکیت استفاده می شود. آنها میزان هزینه های نیروی کار را برای اجرای طیف گسترده ای از انواع تولید، اقتصادی، کارآفرینی و سایر زمینه های فعالیت نیروی کار انسانی بیان می کنند. در برنامه ریزی و فعالیت اقتصادی از انواع شاخص های نیروی کار استفاده می شود که شامل هنجارها و استانداردهای زیر می باشد.

هنجارهای زمان - هزینه های لازم یا توجیه علمی زمان کار برای ساخت یک واحد تولیدی، انجام یک کار یا خدمات را در چند دقیقه یا ساعت (min/piece, h/piece) بیان می کند.

نرخ تولید - حجم تولید مورد نیاز را برای دوره برنامه ریزی شده مربوطه از زمان کار تعیین کنید. مقدار هنجار در مترهای طبیعی (قطعات، مترها و سایر واحدها) نتیجه برنامه ریزی شده کار در هر شیفت، ساعت یا دوره زمانی دیگر را تعیین می کند.

نرخ خدمات - مشخص کننده تعداد مشاغل، اندازه منطقه و سایر امکانات تولیدی است که به یک کارگر، گروه، تیم یا پیوند پرسنل اختصاص داده شده است.

هنجارهای تعداد - تعداد مورد نیاز کارمندان دسته مربوطه را برای انجام مقدار معینی از کار یا نگهداری فرآیندهای تولید تعیین می کند.

استانداردهای مدیریت - تعداد کارکنان زیر مجموعه یک رئیس بخش مربوطه شرکت را تنظیم می کند. وظایف تولید عادی - برای یک کارمند یا تیم، حجم برنامه ریزی شده و محدوده محصولات تولیدی، کار یا خدمات انجام شده برای یک دوره زمانی مشخص (شیفت، هفته، ماه، سه ماهه) را تنظیم کنید. ارزش وظایف تولید در واحدهای فیزیکی، نیروی کار، هزینه (قطعات، تن، ساعت استاندارد، روبل استاندارد) اندازه گیری می شود.

در فعالیت های برنامه ریزی شده بنگاه ها و بنگاه ها، لازم است استانداردهای مربوط به فن آوری، تولید و شدت کار کل محصولات اعمال شود.

شدت کار تکنولوژیکی محصولات بیانگر هزینه های نیروی کار کارگران اصلی است که تأثیر فن آوری را بر روی اشیاء کار انجام می دهند: دریافت و تولید قطعات خالی، توسعه و ساخت قطعات، مونتاژ و نصب ماشین آلات و غیره. پیچیدگی تکنولوژیکی محصول کل زمان قطعه بر حسب دقیقه یا ساعت (دقیقه/قطعه) است. شدت کار تولید محصولات شامل هزینه های نیروی کار کارگران اصلی و کمکی برای تولید یک واحد خروجی، عملکرد کار یا خدمات است. شدت کار کل محصولات مشخص کننده مقدار کل هزینه های نیروی کار پرسنل صنعتی و تولیدی برای تولید یک واحد یا مقدار معینی از کار است. این شامل مجموع هزینه های نیروی کار کارگران اصلی و کمکی و متخصصان تولید مورد نیاز برای ساخت یک واحد خروجی یا انجام کار و همچنین خدمات می باشد.

اساس برنامه ریزی پیچیدگی تکنولوژیکی محصولات، استانداردها و هنجارهای زمانی برای یک محصول و همچنین شاخص های حجم خروجی و کار تولید اصلی است. شدت کار در نگهداری و مدیریت تولید با توجه به هنجارهای تعداد کارگران کمکی و پرسنل اداری و مدیریتی یا هنجارهای نسبت بین دسته های مختلف پرسنل تعیین می شود. هنگام برنامه ریزی برای شدت کار کامل، لازم است هزینه های نیروی کار مستقیم و غیرمستقیم برای تولید تخصیص داده شود. هزینه های مستقیم هر واحد تولید با نوع و کیفیت معین با محاسبات مناسب تعیین می شود. هزینه های غیر مستقیم به ازای هر واحد محصول یا کار به صورت درصدی از هزینه های مستقیم توزیع می شود. به طور کلی، شدت کار کل محصولات برابر است با مجموع هزینه های نیروی کار برای فرآیندهای تولید، نگهداری و مدیریت تولید. هنجارها و استانداردهای هزینه زمان کار و نیروی کار به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی طیف گسترده ای از شاخص های تولید، اقتصادی و فعالیت های اجتماعی-اقتصادی عمل می کند. هنجارهای هزینه های کار، که میزان مصرف انرژی ذهنی و جسمی یک فرد را مشخص می کند، در برنامه ریزی انواع شاخص های اجتماعی و کار کاربرد عملی پیدا می کند. هنجارهای مصرف انرژی فیزیکی و ذهنی شاخص های مجاز سرعت یا سرعت کار یک فرد، شدت کار، مصرف انرژی انسانی، میزان اشتغال کارگران، میزان خستگی آنها، شدت کار را تعیین می کند. کار و غیره آنها برای برنامه ریزی شرایط کار بهینه برای کارمندان، اثبات شدت هنجاری کار، و همچنین کاهش شدت کار و ایجاد هنجارهای اضافی برای هزینه های جبرانی هنگام کار در شرایط نامطلوب کاری استفاده می شوند. به منظور بهبود برنامه ریزی درون تولیدی، همچنین توصیه می شود تمام استانداردهای کار را به دو گروه به هم مرتبط تقسیم کنید - هنجارهای هزینه نیروی کار و هنجارهای نتایج کار. هنجارهایی که نتایج نهایی کار را مشخص می کند، اول از همه، هنجارهای تولید و تولید عادی یا اهداف برنامه ریزی شده را شامل می شود. هنجارهای نتایج کار معمولاً بر اساس هنجارهای هزینه های کار تعیین می شوند. به عنوان مثال، نرخ خروجی به طور کلی با نسبت دوره تعیین شده زمان کار (ساعت، شیفت یا ماه) به نرخ زمان در هر واحد کار (دقیقه/قطعه) تعیین می شود. هنگام استفاده از استانداردها و استانداردهای کار برای برنامه ریزی، حسابداری و تحریک تولید، توصیه می شود علائم اساسی موجود در مورد شباهت و تفاوت های اساسی بین هزینه ها و نتایج کار در نظر گرفته شود. در روابط بازار، نتیجه نهایی کار و تولید اولویت دارد: حجم فروش محصولات، و مقدار کل سود (درآمد). با این حال، نتیجه کلی تولید توسط عوامل بسیاری از پیش تعیین شده است، که در شکل گیری ارزش آنها، در شرایط بازار، هنجارهای هزینه های نیروی کار نقش اصلی را ایفا می کند. این بدان معنی است که نرخ هزینه ها و نتایج کار در یک سیستم واحد از برنامه ها به طور نزدیک به هم مرتبط هستند. مکانیسم تعامل آنها در این واقعیت نهفته است که هنگام برنامه ریزی، برای مثال، حجم تولید و فروش محصولات، دو رویکرد مرتبط به هم برای انتخاب بهترین گزینه وجود دارد. اولین مورد شامل به دست آوردن حداکثر نتیجه با هزینه معین است. دوم استفاده از حداقل منابع برای دستیابی به یک نتیجه معین است. در ارتباط با تعامل نزدیک هزینه ها و نتایج، نیاز به استفاده گسترده از این استانداردها در فعالیت های تولیدی بنگاه ها را به دنبال دارد. سیستم استانداردهای کار و استانداردهای مورد استفاده در فرآیند برنامه ریزی درون تولیدی باید توانایی محاسبه شدت کار محصولات، کارها و خدمات را نه تنها برای تک تک قطعات، بلکه برای واحدها، کیت ها و ماشین آلات به طور کلی فراهم کند. همچنین برای تمام مراحل تولید، دسته های پرسنل و بخش های شرکت. در عین حال، درجه تمایز هنجارها باید ویژگی های خاص محصولات تولیدی، حجم بازار عرضه و تقاضا، اشکال و روش های موجود تقسیم کار و سازمان تولید، ابزارها و روش های فنی مورد استفاده را در نظر بگیرد. پایه نظارتی برای هزینه های نیروی کار را تشکیل می دهد. هنگام برنامه ریزی فعالیت های تولیدی، هنجارها و استانداردهای هزینه های نیروی کار با توجه به درجه تمایز آنها می تواند برای عناصر فردی کار، فرآیندهای تکنولوژیکی و تولید ایجاد شود: استانداردهای عناصر خرد برای جنبش های کارگری و اقدامات کارگری یا بزرگ شدن برای پذیرش نیروی کار، یک مجموعه پیچیده. روش های کار، یک عملیات تکنولوژیکی، یک فرآیند تکنولوژیکی، یک فرآیند تولید. با توجه به انواع هزینه های زمان کار، استانداردها و هنجارها به دسته های زیر تقسیم می شوند: زمان اصلی یا ماشینی، زمان کمکی، زمان عملیاتی، زمان نگهداری محل کار، زمان استراحت و نیازهای شخصی کارمند، زمان آماده سازی و پایانی، قسمت. - زمان قطعه زمان، هنجارهای یکنواخت و استاندارد و غیره استانداردهای استاندارد یا یکپارچه هزینه کار برای قطعات، کارها و خدمات انجام شده در شرکت های مختلف با استفاده از یک گروه واحد یا فناوری استاندارد مترقی، بر اساس الزامات مدرن برای سازماندهی کار و تولید، تجهیزات مورد استفاده، صلاحیت کارکنان، حالت های عملیاتی تجهیزات و عوامل دیگر در شرایط روابط بازار، الزامات مدرن برای چارچوب نظارتی شامل گسترش ترکیب استانداردها و هنجارها و تقویت ارتباط آنها در برنامه ریزی و فعالیت های اقتصادی شرکت ها است که بر کسب نتایج نهایی متمرکز است. بنابراین در مراحل مختلف برنامه ریزی باید از استانداردهای بهداشتی و بهداشتی و زیبایی شناختی، هنجارهای اجتماعی و قانونی و ... نیز استفاده شود. ترکیب کامل استانداردها امکان ارزیابی اقتصادی جامع فرآیندهای کار را هم از نظر میزان زمان صرف شده و هم از نظر سطح پیچیدگی کار انجام شده و درجه شدت کار فراهم می کند. در نتیجه در صورت وجود استانداردهای مناسب، شرایط اقتصادی مناسب برای مقایسه علمی هزینه ها و نتایج در تمامی مراحل برنامه ریزی درون شرکتی و در نتیجه کسب درآمدهای واقعی بالا در هر بنگاه ایجاد می شود.

مسائل عملی

نیاز به پرسنل می تواند بر دو نوع باشد: کیفی و کمی.

نیاز کیفی به کارکنان- نیاز به تعداد پرسنل بر اساس دسته ها، حرفه ها، تخصص ها و سطوح الزامات صلاحیت. بر اساس ساختار سازمانی کلی سازمان و بخش ها، بر اساس تقسیم کار حرفه ای در سازمان، منعکس شده در اسناد نظارتی و فنی تولید (فرایندهای فناوری) و در نهایت، بر اساس الزامات موقعیت های مندرج در شرح وظایف محاسبه می شود. . محاسبه نیاز کیفی به پرسنل به طور همزمان با تعیین تعداد پرسنل برای هر معیار انتخاب شده، به عنوان مثال، بر اساس تخصص انجام می شود.

نیاز کمی- نیاز به پرسنل بدون در نظر گرفتن الزامات صلاحیتی و ویژگی های سازمان.

چندین روش اساسی برای محاسبه نیاز کمی به پرسنل وجود دارد.

روش مبتنی بر استفاده از داده ها در مورد زمان فرآیند زایمان (روش کار) . داده های مربوط به زمان فرآیند محاسبه تعداد را ممکن می کند قطعه کار یا کارگران زمان، که تعداد آنها مستقیماً با پیچیدگی فرآیند تعیین می شود.

فرمول محاسبه تعداد پرسنل تولید بر اساس روش شدت کار :

خط H = T pr / T pf،

که در آن T pf صندوق زمان مفید یک کارمند است.

T pr - زمان مورد نیاز برای تکمیل برنامه تولید.

که در آن n تعداد اقلام محصول در برنامه تولید است.

N i - تعداد محصولات جایگاه i-امین نامگذاری؛

T i - پیچیدگی فرآیند تولید محصول از موقعیت نامگذاری i-ام.

T n.p. i - زمان مورد نیاز برای تغییر ارزش کار در حال انجام مطابق با چرخه تولید محصولات از موقعیت نامگذاری i-ام.

K در - ضریب تحقق هنجارهای زمان.

تعداد پرسنل تولید با توجه به داده های اولیه موجود در ترتیب زیر محاسبه می شود.

1. تعیین شدت کار برنامه تولید برای محصولات و انواع کار:

T 1 \u003d N 1 T 1, T 2 \u003d N 2 T 2

2. تعیین شدت کار کل تولید ناخالص با توجه به برنامه برای هر دو محصول:

T کل = N 1 T 1 + N 2 T 2 + N n.p.1 + T n.p.2.

3. محاسبه زمان لازم برای تکمیل برنامه تولید:

T pr \u003d T کل. /K در.

4. تعیین تعداد تخمینی پرسنل تولید:

خط H \u003d T pr / T pf.

برای محاسبه عدد پرسنل درگیر در تعمیر و نگهداری تجهیزات، تعمیرو کارهای دیگر با توجه به استانداردهای خدمات فرمول زیر استفاده می شود:

که در آن H agr - تعداد مصالح.

بار K - ضریب بار.

H در مورد - نرخ خدمات؛

K n ضریب تبدیل عدد مشارکت به لیست حقوق و دستمزد است.

به نوبه خود، نرخ خدمات به شرح زیر محاسبه می شود.

که در آن طبقه T، صندوق زمان مفید یک کارمند در روز یا شیفت است.

n تعداد انواع کارهای تعمیر و نگهداری برای واحد است.

t زمان مورد نیاز برای انجام یک عملیات برای نوع i-امین کار است.

n i - تعداد عملیات برای نوع i-ام کار انجام شده در یک روز کاری یا شیفت.

T d - زمان نگهداری اضافی واحد که در t i گنجانده نشده است .

ضریب بار برای عملیات غیر تک شیفت محاسبه می شود:

که در آن N کل تعداد کل واحدهای عملیاتی برای یک دوره معین، شامل تمام شیفت های کاری است.

N max - تعداد واحدهای عملیاتی برای همان دوره در شلوغ ترین شیفت.

توالی محاسبات بر اساس داده های اولیه موجود در زیر آورده شده است.

1. محاسبه کل زمان سرویس دهی واحد:

T sum \u003d (t 1 n 1) + (t 2 n 2) + (t 3 n 3) + T d.

2. محاسبه نرخ خدمات:

H در مورد \u003d T طبقه / T sum.

3. تعیین ضریب بار با فرمول (2).

4. تعیین تعداد تخمینی پرسنل برای واحدهای سرویس دهی طبق فرمول (1).

هنگام تعیین تعداد پرسنل اداری و مدیریتیمیتواند مورد استفاده قرار گیرد فرمول روزن کرانتز . این برای بررسی اینکه آیا تعداد واقعی مورد نیاز، که توسط بار یک واحد یا شرکت معین به عنوان یک کل تعیین می شود، استفاده می شود:

نیاز به کادر مدیریتی را می توان بر اساس محاسبه کرد روش هنجاری در اینجا استفاده شده است استاندارد کنترل پذیری (هنجار) – تعداد کارکنانی که مستقیماً به یک مدیر گزارش می دهند. موارد زیر را می توان به عنوان توصیه های کلی برای ایجاد آنها پذیرفت:

1) برای پست های مدیریتی در بخش هایی با بخش قابل توجهی از کار خلاقانه غیر استاندارد، صلاحیت های بالا یا انحرافات مکرر از فناوری فرآیند از پیش برنامه ریزی شده، میزان مدیریت باید در 5-7 نفر باشد.

2) برای پست های مدیریتی در بخش هایی با ماهیت کار نسبتاً تثبیت شده ، که عمدتاً توسط رویه های استاندارد سازمانی و مدیریتی تعیین می شود ، میزان مدیریت باید بین 10-12 نفر باشد.

3) در هر صورت، میزان مدیریت پذیری نباید از 15-17 نفر بیشتر شود، در غیر این صورت تیم غیر قابل مدیریت می شود.

برای محاسبه تعداد پرسنل اداری و مدیریتی بر اساس روش روزنکرانتز از فرمول زیر استفاده می شود:

که در آن n تعداد انواع کار سازمانی و مدیریتی است که حجم کار یک واحد یا گروهی از کارکنان را تعیین می کند.

tm i - میانگین تعداد اقدامات خاص (محاسبات، پردازش سفارش، مذاکرات و غیره) در نوع i-ام کار برای یک دوره مشخص (به عنوان مثال، برای یک سال).

t i - زمان لازم برای انجام یک عمل در نوع i-ام کار سازمانی و مدیریتی.

T زمان کار یک کارمند طبق قرارداد کار (قرارداد) برای دوره مربوطه زمان تقویمی است که در محاسبات گرفته شده است.

K NRW - ضریب توزیع لازم زمان.

اجازه دهید ترتیب محاسبه تعداد پرسنل را با توجه به داده های اولیه موجود ارائه دهیم.

1. محاسبه کل زمان اجرای کارهای سازمانی و مدیریتی:

2. محاسبه ضریب توزیع لازم زمان: K nv = (ضریب با در نظر گرفتن زمان صرف شده برای کار اضافی) x (ضریب با در نظر گرفتن زمان صرف شده برای استراحت کارکنان) x (ضریب تبدیل حضور و غیاب به حقوق و دستمزد ).

3. تعیین تعداد تخمینی پرسنل اداری و مدیریتی:

سوالات:

1. چه روش هایی برای محاسبه نیاز کمی به پرسنل بر اساس داده های شدت کار انجام می شود؟

2. برای محاسبه تعداد کدام دسته از پرسنل استانداردهای خدماتی اعمال می شود؟

3. منظور از هنجار کنترل پذیری چیست؟

4. برای بررسی اینکه آیا عدد واقعی مورد نیاز است از چه فرمولی استفاده می شود؟

مشق شب:

1. مطالب نظری را مطالعه کنید.

2. به سوالات پاسخ دهید.

3. موضوع "برنامه ریزی پرسنل" را تکرار کنید.

وظیفه - چکیده با موضوع "برنامه عملیاتی کار با پرسنل: ماهیت، داده های اولیه، محتوا".

3. 1 سوال در مورد موضوع انشا (معیارهای ارزشیابی: جمله بندی سوال، آگاهی از پاسخ سوال) آماده کنید.

به طور سنتی هدف اصلی برنامه ریزی پرسنل این است که تعداد کارکنان مورد نیاز سازمان را با کیفیت مورد نیاز و در یک بازه زمانی مشخص در اختیار سازمان قرار دهد.

پیش بینی نیازهای سازمان به پرسنل (به طور کلی و برای دسته های فردی آن) بر اساس اطلاعات مربوط به برنامه های شرکت (در رابطه با حجم و ساختار محصولات و خدمات تولید شده، تغییرات در ساختار سازمانی، فناوری های مورد استفاده است. ، پروژه های اصلی و فرآیندهای تجاری و غیره) و همچنین اطلاعاتی در مورد پرسنل موجود سازمان (ترکیب، ساختار، بهره وری نیروی کار، گردش مالی و غیره).

توالی اقدامات هنگام برنامه ریزی نیازهای کارکنان در شکل 1 نشان داده شده است. 10.1.

برنج. 10.1. طرح برنامه ریزی نیازهای پرسنل

محاسبه نیاز نیروی انسانی ناخالص (تعداد پرسنل مورد نیاز) را می توان با استفاده از روش های مختلفی انجام داد که معمولاً به بزرگ و تفصیلی تقسیم می شوند.

بزرگ‌نمایی‌ها معمولاً شامل روش‌های کارشناسی و آماری هستند. با کمک آنها، پیش بینی ها (معمولاً بسیار تقریبی) از کل نیاز به پرسنل بدون جزئیات بر اساس طبقه بندی و سایر ویژگی های کیفی انجام می شود.

روش های خبره نیز به نوبه خود شامل ارزیابی های مدیریتی و روش دلفی است. ارزیابی های مدیران یا بر اساس ایده آنها در مورد نیازهای آینده برای نیروی کار بخش های ساختاری فردی شرکت (زمانی که مدیران خط به عنوان متخصص عمل می کنند) یا بر اساس ایده های مدیریت ارشد شرکت در مورد ترکیب مطلوب شرکت است. کارکنان سازمان معمولا این دو نوع ارزیابی با هم ترکیب می شوند. روش دلفی روشی تکراری برای توافق بر سر نظرات کارشناسان از طریق ارسال پرسشنامه های طراحی شده ویژه (در این مورد، در مورد نیاز کارکنان) است.

روش‌های آماری مبتنی بر استفاده از داده‌های سازمان، شاخص‌های اصلی فعالیت آن در پیش‌بینی نیاز آینده به نیروی کار است. یکی از این روش ها روش برون یابی - انتقال روندهایی است که در گذشته اتفاق افتاده است به آینده. این روش بیشتر در سازمان‌های کوچکی که تغییرات شدیدی در زمینه و شرایط فعالیت وجود ندارد، استفاده می‌شود. تحت شرایط دیگر، روش برون یابی تصحیح شده می تواند روش بسیار موثری برای محاسبه تعداد مورد نیاز پرسنل باشد: داده های مربوط به تعداد واقعی کارکنان در ارتباط با تغییرات مورد انتظار در حجم تولید، اقدامات برنامه ریزی شده برای تغییر (رشد) بهره وری نیروی کار تنظیم می شود. با در نظر گرفتن افزایش برنامه ریزی شده در بهره وری استفاده از زمان کار، تغییرات همبستگی بین کارگران تولیدی و غیر تولیدی و غیره. در سازمان های بزرگتر، روش های آماری مانند تحلیل رگرسیون و همبستگی نیز ممکن است مورد استفاده قرار گیرد.

روش های تفصیلی شامل محاسبات بر اساس وظایف و محاسبات بر اساس برنامه های سازمانی و جداول کارکنان می باشد.

محاسبات بر اساس وظایف تعیین شده مستلزم شناسایی پارامترهای اصلی برنامه تولید و وجود سیستم جیره بندی نیروی کار در سازمان است. با کمک آنها نه تنها مقدار نیروی کار مورد نیاز در مشاغل خاص تعیین می شود، بلکه ویژگی های کیفی آن نیز تعیین می شود. یکی از رایج ترین روش ها در این گروه، روش ورودی نیروی کار است (برای جزئیات بیشتر، به فصل 14 مراجعه کنید).

محاسبه تعداد پرسنل (و در درجه اول کارگران تولید) بر اساس نوع کار با استفاده از روش شدت کار به شرح زیر انجام می شود:

ν=ν Γ πΦ· توسط·")

جایی که Gpf صندوق زمان مفید یک کارمند است. T np زمان مورد نیاز برای تکمیل برنامه تولید است که به نوبه خود به صورت زیر تعیین می شود:

r„ P = І(^7; + r pr,.) / k„

که در آن N j تعداد محصولات موقعیت نامگذاری مربوطه است. T j - پیچیدگی فرآیند تولید موقعیت نامگذاری مربوطه؛ T npj - زمان مورد نیاز برای تغییر ارزش کار در حال انجام مطابق با چرخه تولید محصولات موقعیت مربوطه نامگذاری. K t - ضریب تحقق هنجارهای زمان؛ n - تعداد انواع کار در ساخت محصولات.

برای محاسبه تعداد کارمندان می توان از روش روزنکرانتز که تغییری از روش شدت کار است استفاده کرد:

Chel \u003d Zi m -VTVIC، (10.3)

که در آن n تعداد انواع کار سازمانی و مدیریتی است که حجم کار یک واحد یا گروهی از کارکنان را تعیین می کند. t (- میانگین تعداد اقدامات خاص (محاسبات، پردازش سفارش، مذاکرات، و غیره) در /-ام نوع کار برای یک دوره مشخص (به عنوان مثال، برای یک سال)؛ / (- زمان مورد نیاز برای انجام یک اقدام در / -مین نوع کار سازمانی و مدیریتی؛ T زمان کار یک کارمند طبق قرارداد کاری (قرارداد) برای مدت زمان تقویمی مربوطه در محاسبات است؛ Knf ضریب توزیع لازم است. زمان که به شرح زیر تعیین می شود:

K l، \u003d Kd * K 0 * Kc (10.4)

جایی که K d - ضریب با در نظر گرفتن زمان صرف شده برای کار اضافی. K 0 - ضریب با در نظر گرفتن زمان صرف شده برای استراحت کارکنان. ک ج - ضریب تبدیل حضور و غیاب به حقوق و دستمزد. این ضرایب بر اساس ویژگی های فرآیند کار و تعادل زمان کار تعیین می شود.

این گروه از روش ها همچنین شامل محاسبات تعداد مورد نیاز پرسنل بر اساس استانداردهای خدمات (عمدتا برای کارگران شاغل در ماشین آلات و واحدهای سرویس دهی) و همچنین بر اساس استانداردهای تعداد کار (استانداردهای کنترل پذیری) می باشد. این روش ها به طور گسترده تحت شرایط سیستم برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار گرفتند، اما در شرایط بازار نیز کاملاً قابل اجرا هستند (در صورت وجود مبنای روش شناختی مناسب).

محاسبات بر اساس برنامه های سازمانی و جداول کارکنان بر اساس ساختار سازمانی اتخاذ شده است (برای جزئیات بیشتر، به بند 7.1 مراجعه کنید). در عین حال، عوامل مهمی که در نظر گرفته شده عبارتند از: نوع و عمق تقسیم کار، اصول گروه بندی انواع خاص کار و ایجاد واحدهای تخصصی، سلسله مراتب پست ها و تعداد سطوح سلسله مراتبی، ایده های اتخاذ شده. در سازمان در مورد تعداد بهینه زیردستان برای یک مدیر و غیره.

پس از تعیین نیاز ناخالص به پرسنل، لازم است با در نظر گرفتن نیروی موجود، نیاز خالص (اضافی) تعیین شود. برای انجام این کار، بر اساس تجزیه و تحلیل داده های دوره های قبل، پیش بینی خروج پرسنل به دلایل ترک خدمت، بازنشستگی، خدمت وظیفه و غیره انجام می شود. همچنین پیش بینی هجوم پرسنل (بازگشت کارکنان پس از فارغ التحصیلی و بعد از خدمت سربازی). بر اساس این پیش‌بینی‌ها، و همچنین داده‌های مربوط به نیازهای ناخالص و در دسترس بودن کارکنان واقعی، نیاز خالص تعیین می‌شود:

P h \u003d P.-N f + O و نه + O و -P، (10.5)

جایی که Ph - نیاز خالص به کارکنان (کمبود یا مازاد)؛ P در - نیاز ناخالص به پرسنل؛ H f - در دسترس بودن واقعی پرسنل؛ هیچکدام - خروج پرسنل در دوره زمانی برنامه ریزی شده به ابتکار شرکت نیست. O و - خروج پرسنل در دوره زمانی برنامه ریزی شده به ابتکار شرکت (ترفیع یا انتقال به موقعیت دیگری در شرکت ، اخراج ، مرخصی). P - هجوم پرسنل در دوره زمانی برنامه ریزی شده.

محاسبه مشابهی برای گروه های فردی پرسنل انجام می شود. بنابراین، در زرادخانه خدمات پرسنلی تعداد نسبتاً زیادی روش های مختلف برای تعیین نیاز کمی به پرسنل وجود دارد. انتخاب یک روش خاص (یا

روش ها) توسط تعداد زیادی از عوامل از پیش تعیین شده است: اندازه سازمان، وضعیت محیط خارجی آن، در دسترس بودن پایگاه اطلاعاتی مناسب برای برنامه ریزی و غیره. با این حال، با توجه به اهمیت و ضرورت محاسبات برنامه ریزی شده تعداد پرسنل، باید در نظر داشت که نیاز به پرسنل در سازمان ها حتی در بازه های زمانی نسبتاً کوتاه (یک سال یا کمتر) می تواند به طور قابل توجهی تغییر کند. این تغییرات اغلب توسط عوامل خارجی (تغییر در تقاضا، در فناوری های کاربردی، در سهم بازار و غیره) تعیین می شود. در این شرایط، شرکت ها به دنبال راه هایی برای سازگاری مناسب با پارامترهای محیط خارجی هستند.

مشخص شده است که روش سنتی انطباق تعداد پرسنل با نیازهای متغیر سازمان (در قالب استخدام کارکنان غایب و اخراج مازاد) با هزینه های اقتصادی و اجتماعی قابل توجهی همراه است. در تلاش برای به حداقل رساندن آنها، شرکت ها به دنبال راهی برای استفاده گسترده تر از روش هایی برای اطمینان از انعطاف کمی پرسنل هستند که شامل استفاده از انواع مختلف قراردادهای کاری است. استفاده از کارکنان موقت تحت قرارداد با آژانس های تخصصی؛ برون سپاری و برون سپاری; پرسنل پرسنل؛ فرستادن بخشی از کارکنان به آموزش خارج از وظیفه و غیره.

استفاده از انواع قراردادهای کاری (مدت ثابت یا نامحدود و همچنین قراردادهای کاری برای کارکنان پاره وقت، تمام وقت یا پاره وقت و غیره) به سازمان این امکان را می دهد که به طور کاملاً انعطاف پذیر به تغییرات در نیاز به نیروی کار (برای اطلاعات بیشتر در مورد انواع قراردادهای کار، به صفحه 3.3.1 مراجعه کنید). به ویژه، خاتمه قرارداد کار پس از انقضای آن به کارفرما اجازه می دهد تا بدون هزینه اضافی کارکنان را اخراج کند. شرکت ها در این مورد قانون را زیر پا نمی گذارند و هرچقدر کارمند را اخراج کنند، طبق قانون، این اخراج ها انبوه نخواهد بود (این نه کاهش پرسنل و نه انحلال شرکت است).

تعداد و سهم کارگران شاغل در قراردادهای مدت معین در سال‌های اخیر تقریباً در همه کشورها رو به افزایش بوده است که بدون شک شرایط اشتغال کارگران را بدتر می‌کند، اما به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا در مواجهه با افزایش خطرات و ریسک‌ها، با انعطاف‌پذیری بیشتری به عوامل خارجی واکنش نشان دهند. عدم قطعیت.

مزایای استفاده از کارکنان موقت تحت قراردادهای قانون مدنی منعقده با موسسات تخصصی (به اصطلاح لیزینگ کارکنان) نسبت به کارکنان سنتی به شرح زیر است:

اولاً، استفاده از این کارکنان شرکت را از تعداد زیادی از پرداخت های مربوط به نگهداری یک کارمند دائمی آزاد می کند، یعنی. بخشی از مالیات حقوق، بیمه، کسورات به صندوق های مختلف و کاهش هزینه های اداری و حسابداری و همچنین هزینه های استخدام.

ثانیاً ، با کارمندان موقت تحت قراردادهای کاری هیچ مشکلی در رابطه با اخراج آنها وجود ندارد.

ثالثاً، این استراتژی اجازه می دهد تا توجه بیشتری به کارکنان دائمی شود.

چهارم، با جذب مداوم متخصصان جدید، انعطاف پذیری و تحرک شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

برون سپاری انتقال انواع خاصی از کار و عملیات تولیدی به سازمان های شخص ثالث (پیمانکاران فرعی) است. بر این اساس نیاز به نیروی انسانی (اعم از عمومی و اضافی) کاهش می یابد. پیمانکاران فرعی می توانند نه تنها عملیات تولیدی مانند ساخت قطعات یدکی یا تمیز کردن محل های تولید، بلکه عملیات هایی مانند پردازش داده ها، حسابداری، استخدام و انتخاب پرسنل، تحقیقات بازاریابی و حتی توسعه استراتژی توسعه یک سازمان را نیز انتقال دهند. در این راستا، برون سپاری را می توان هم به عنوان ابزاری برای انعطاف کمی و هم به عنوان یک فرصت استراتژیک در نظر گرفت که به حداقل رساندن هزینه ها، تمرکز توجه مدیریت بر حوزه های کلیدی توسعه و غیره امکان پذیر می شود.

به گفته کارشناسان آمریکایی، محبوبیت فزاینده برون سپاری به دلیل شرایط زیر است:

1) پتانسیل بهره برداری از ساختار دستمزد دو لایه توسط شرکت های قراردادی که دستمزد کمتری می پردازند.

2) صرفه جویی در مقیاس ممکن به دلیل تخصص در حل مشکلات خاص.

3) بهره وری بالقوه بالاتر کارگران در شرکت های تخصصی در مقایسه با کارگران موقت استخدام شده مستقیم، به دلیل انتخاب و آموزش بهتر توسط این شرکت ها به کارگران.

4) توانایی تنظیم سریع سطح اشتغال در پاسخ به تغییرات موقت و / یا ضمنی تقاضا.

با تغییرات خاصی در محیط بیرونی و داخلی، شرکت‌ها می‌توانند به فرآیند معکوس متوسل شوند - منبع یابی به عنوان مثال. به بازگرداندن تعدادی از کارها و عملیات تولیدی که قبلاً به پیمانکاران فرعی واگذار شده بود و ایجاد مشاغل اضافی.

در مدیریت پرسنل، مشاغل به عنوان محصولات بازاریابی در نظر گرفته می شوند. شرکت های اروپای غربی از دهه 70 قرن گذشته از روش های بازاریابی در مدیریت پرسنل استفاده می کنند. با پیروی از توصیه های ما، می توانید نیازهای کمی و کیفی شرکت خود را برای پرسنل برای یک دوره زمانی معین تعیین کنید.

در رویکردهای موجود برای تعیین ترکیب و محتوای وظایف بازاریابی پرسنلی، باید دو اصل اصلی را از هم تفکیک کرد.

اولین مورد شامل در نظر گرفتن وظایف بازاریابی پرسنل به معنای گسترده است. بازاریابی پرسنلی در این مورد به فلسفه و استراتژی خاصی از مدیریت منابع انسانی اشاره دارد. پرسنل (شامل افراد بالقوه) به عنوان مشتریان خارجی و داخلی سازمان در نظر گرفته می شوند. هدف از چنین بازاریابی استفاده بهینه از نیروی انسانی با ایجاد مطلوب ترین شرایط کاری است که به افزایش کارایی آن، توسعه مشارکت و وفاداری به شرکت در هر یک از کارکنان کمک می کند. در واقع، این "فروش" شرکت به کارکنان خود است. بازاریابی پرسنلی در تعبیر کلی آن مبتنی بر تفکر بازار است که آن را از مفاهیم اداری سنتی مدیریت پرسنل متمایز می کند.

اصل دوم شامل تفسیر بازاریابی پرسنلی به معنای محدودتر است و آن را به عنوان یک عملکرد ویژه از خدمات مدیریت پرسنل تعریف می کند که هدف آن شناسایی و پوشش نیازهای یک شرکت در منابع انسانی است.

یک تفسیر گسترده از بازاریابی پرسنلی به معنای انتساب آن به یکی از عناصر خط مشی پرسنلی سازمان است که از طریق حل مجموعه ای از وظایف خدمات مدیریت پرسنل (توسعه سیستم هدف، برنامه ریزی نیازها، ارزیابی کسب و کار، مدیریت شغلی، انگیزه و غیره). به معنای محدود، بازاریابی پرسنلی شامل تخصیص برخی از فعالیت های خاص خدمات مدیریت پرسنل است و این فعالیت نسبتاً از سایر زمینه های کاری خدمات پرسنلی جدا است.

لازم به ذکر است که هر دو اصل در نظر گرفته شده با تعریف بازاریابی پرسنلی به عنوان یک نوع فعالیت مدیریتی با هدف تعیین و پوشش نیاز به پرسنل مغایرتی ندارند.

فعالیت بازاریابی در حوزه پرسنل مجموعه ای از مراحل مرتبط است ( نمودار را ببینید). روش شناسی کلی بازاریابی پرسنلی بر اساس مفاد اصلی تئوری بازاریابی «تولید» است.

اطلاعات اولیه برای تعیین جهت فعالیت های بازاریابی، تشکیل یک برنامه بازاریابی پرسنل و اقدامات برای اجرای آن با تجزیه و تحلیل عوامل خارجی و داخلی ارائه می شود. زبانه یکی). زیر خارجیعواملی به عنوان شرایطی تلقی می شود که سازمان به عنوان یک موضوع مدیریت، به عنوان یک قاعده، نمی تواند تغییر دهد، اما باید به منظور تعیین صحیح نیازهای کمی و کیفی پرسنل و منابع بهینه پوشش این نیاز، در نظر گرفته شود. حسابداری برای محیط خارجی به شما امکان می دهد از اشتباهات عمده در توسعه فعالیت های بازاریابی جلوگیری کنید. زیر درونی؛ داخلیبه عواملی اشاره دارد که تا حد زیادی تحت کنترل سازمان هستند. حسابداری کامل و دقیق کلیه عوامل بیرونی و داخلی تعیین کننده سطح و ویژگی های اجرای حوزه های اصلی فعالیت های بازاریابی در حوزه پرسنل است.

جهات اصلی بازاریابی پرسنلهستند:

• توسعه الزامات برای پرسنل؛
• تعیین نیاز به پرسنل؛
• محاسبه هزینه برای جذب و استفاده بیشتر از پرسنل؛
• انتخاب راه هایی برای پوشش نیاز کارکنان

جدول 1. عوامل تعیین کننده جهت بازاریابی پرسنل

توسعه الزامات برای پرسنل شامل شکل گیری ایده هایی در مورد ویژگی های کیفی پرسنل (توانایی ها، انگیزه ها، صلاحیت ها) است و بر اساس جدول کارکنان، تجزیه و تحلیل فعلی و آینده نگر الزامات موقعیت ها و مشاغل انجام می شود.

در این مقاله به تعریف آن می پردازیم نیازهای کارکنان- یکی از مهمترین زمینه های بازاریابی پرسنلی که امکان ایجاد ترکیب کیفی و کمی پرسنل را برای یک دوره زمانی معین فراهم می کند.

نیاز کیفی و کمی به پرسنل در وحدت و پیوند محاسبه می شود.

نیاز به کیفیت، یعنی نیاز به دسته ها، حرفه ها، تخصص ها، سطح الزامات صلاحیت برای پرسنل، بر اساس موارد زیر محاسبه می شود:

• بخش حرفه ای و صلاحیتی کارهای ثبت شده در اسناد تولید و فناوری برای فرآیند کار؛
• الزامات موقعیت ها و مشاغل مشخص شده در شرح شغل و شغل، شرح شغل؛
• جدول کارکنان سازمان و بخش های آن، که در آن ترکیب پست ها و مشاغل ثابت است.
• اسنادی که فرآیندهای مختلف سازمانی و مدیریتی را با تخصیص الزامات برای ترکیب حرفه ای و صلاحیت مجریان تنظیم می کند.

نیاز کیفی به متخصصان و مدیران را می توان از طریق توسعه مداوم اسناد سازمانی زیر تعیین کرد:

• سیستم اهداف به عنوان اساس ساختار سازمانی مدیریت؛
• ساختار سازمانی کلی، و همچنین ساختار سازمانی بخش ها؛
• کارکنان؛
• شرح شغل و شرح شغل.

برای تعیین نیاز عمومیدر پرسنل، نیاز کمی بر اساس معیارهای کیفی فردی خلاصه می شود. محاسبه کیفیتنیازهای حرفه ها و تخصص ها با محاسبه همزمان تعداد پرسنل برای هر معیار نیاز کیفی همراه است.

وظیفه تعریف کمینیاز به پرسنل به انتخاب روش برای محاسبه تعداد کارمندان، ایجاد داده های اولیه برای محاسبه و محاسبه مستقیم تعداد مورد نیاز کارمندان برای یک دوره زمانی معین کاهش می یابد.

لازم به ذکر است که تفاوت اساسی در رویکردهای تعیین تعداد پرسنل اتخاذ شده در عملکرد داخلی و خارجی وجود ندارد. چندین روش اساسی برای محاسبه نیاز کمی به پرسنل وجود دارد.

روش مبتنی بر استفاده از داده ها در مورد زمان فرآیند زایمان

داده های مربوط به زمان فرآیند کار امکان محاسبه تعداد کارگران را فراهم می کند که تعداد آنها مستقیماً با شدت کار تعیین می شود. برای محاسبه، از وابستگی معمولی زیر استفاده می شود:

,

جایی که تی n زمان مورد نیاز برای اجرای یک برنامه مشخص است. اف تی- صندوق هنجاری (مفید) ساعات کار یک کارمند؛ Кп ضریب تبدیل حضور و غیاب به لیست حقوق و دستمزد است (در مورد ما برابر با 1.1 است).

در نوبتش،

,

جایی که n- تعداد اقلام نامگذاری محصولات در برنامه تولید؛ نی- تعداد محصولات منجایگاه نامگذاری; Ti- زمان اجرای فرآیند (بخشی از فرآیند) برای ساخت محصول منجایگاه نامگذاری; تیبه عنوان مثال، і - زمان لازم برای تغییر ارزش کار در حال انجام مطابق با چرخه تولید محصولات منجایگاه نامگذاری; Kv - ضریب تحقق استانداردهای زمانی (در ادبیات خارجی - سطح بهره وری، سطح استفاده از زمان)، که به نوبه خود با فرمول پیدا می شود:

تعداد مشاغل را می توان با توجه به انواع حرفه ای کار، با توجه به پیچیدگی صلاحیت کار، با تخصیص مناسب داده های اولیه در مورد زمان ساخت محصول مطابق با پارامترهای کیفی نیاز به پرسنل متفاوت تعیین کرد.

در طول محاسبات، از شاخصی مانند صندوق هنجاری (مفید) ساعات کار، که توسط وزارت کار و سیاست اجتماعی اوکراین تهیه شده است، استفاده می شود. در صورتی که حالت عملیاتی در شرکت با حالت توسعه یافته توسط وزارت متفاوت باشد، شرکت به طور مستقل صندوق زمان کار را بر اساس مانده زمان کار یک کارمند محاسبه می کند. ساختار ترازنامه و مثالی از محاسبه آن در آورده شده است زبانه 2. نحوه محاسبه تعداد کارکنان با توجه به روش مورد نظر در نشان داده شده است زبانه 3 .

جدول 2. تراز زمان کار به ازای هر کارمند

جدول 3. محاسبه تعداد پرسنل بر اساس داده های مربوط به شدت کار گردش کار

یکی از انواع روش مورد بررسی، روشی برای تعیین تعداد پرسنل اداری و مدیریتی Cha با استفاده از فرمول روزنکرانتز به صورت کلی است:

,

جایی که n- تعداد انواع کار سازمانی و مدیریتی که حجم کار این دسته از متخصصان را تعیین می کند. مایل- میانگین تعداد اقدامات معین (تسویه حساب، پردازش سفارش، مذاکرات و غیره) در یکمین نوع کار سازمانی و مدیریتی برای یک دوره زمانی مشخص (مثلاً برای یک سال). ti- زمان لازم برای تکمیل یک واحد متردر داخل مننوع سازمانی و مدیریتی کار؛ تی- زمان کار یک متخصص مطابق با قرارداد کار (قرارداد) برای دوره مربوطه از زمان تقویمی که در محاسبات گرفته شده است. tr- زمان برای کارهای مختلف که نمی توان در محاسبات اولیه (برنامه ریزی شده) در نظر گرفت. Кн.р.в - ضریب توزیع لازم زمان؛ Kf.r.v - ضریب توزیع واقعی زمان.

ضریب توزیع لازم زمان Kn.r.v به صورت زیر محاسبه می شود:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp،

که در آن Kd.r ضریبی است که هزینه های کار اضافی را در نظر می گیرد که قبلاً در زمان لازم برای یک فرآیند خاص در نظر گرفته نشده است. میتی(به عنوان یک قاعده، در محدوده 1.2 ... 1.4 است). Ko - ضریب با در نظر گرفتن زمان صرف شده برای استراحت کارکنان در طول روز کاری (تعیین شده در سطح 1.12). Кп ضریب تبدیل عدد مشارکت به لیست حقوق و دستمزد است.

ضریب توزیع واقعی زمان Kf.r.v با نسبت کل صندوق زمان کار هر واحد به زمان محاسبه شده به صورت ∑ تعیین می شود. میتی .

لازم به ذکر است که به طور کلی، فرمول روزنکرانتز برای بررسی اینکه آیا تعداد واقعی پرسنل (مثلاً هر واحد) ضروری است یا خیر، که بستگی به بار این واحد دارد، استفاده می کند.

برای استفاده از فرمول روزنکرانتز در محاسبات برنامه ریزی شده، باید به شکل زیر ارائه شود:

,

از آنجایی که مقادیر تی p و Kf.r.v در این مورد ناشناخته هستند.

اجازه دهید مثالی از محاسبه تعداد پرسنل اداری و مدیریتی با استفاده از فرمول روزنکرانتز بر اساس داده های اولیه زیر ارائه دهیم.

تعداد اقدامات برای انجام کار:

• الف - 500
• ب - 3000
• ب - 300

زمان لازم برای انجام اقدامات برای هر کار، h:

• الف - 1
• ب - 0.5
• در 3

صندوق ماهانه (هنجاری) زمان یک کارمند طبق قرارداد، h - 170
ضریب زمان صرف شده برای کار اضافی - 1.3
ضریب زمان صرف شده برای استراحت کارکنان - 1.12
ضریب تبدیل حضور و غیاب به حقوق و دستمزد - 1.1
زمان تخصیص یافته برای کارهای مختلف که در محاسبات برنامه ریزی شده لحاظ نشده است، h - 200
تعداد واقعی واحدها، افراد. - سی

کل زمان اجرای کارهای سازمانی و مدیریتی:

(500 x 1) + (3000 x 0.5) + (300 x 3) = 2900.

ضریب تخصیص زمان مورد نیاز:

Kn.r.v \u003d 1.3 x 1.12 x 1.1 \u003d 1.6.

ضریب تخصیص زمان واقعی:

تعداد واحدهای مورد نیاز با استفاده از فرمول روزنکرانز کامل محاسبه می شود:

همانطور که در داده های اولیه مشخص شد، تعداد واقعی واحدها 30 نفر است. بنابراین، محاسبه تعداد مورد نیاز، مازاد (1 نفر) از تعداد واقعی کارکنان را نشان داد.

روش محاسبه نرخ خدمات

تعداد نیروی انسانی کارگران طبق استانداردهای خدمات با فرمول محاسبه می شود:

نرخ خدمات با فرمول تعیین می شود:

جایی که f تی- صندوق هنجاری (مفید) زمان کار کارمند در روز (شیفت)؛ n- تعداد انواع کارهای تعمیر و نگهداری تاسیسات؛ تیواحدها منزمانی است که برای تکمیل یک واحد حجم لازم است من- نوع کار؛ nآر і - تعداد واحدهای حجمی من- نوع کار در هر واحد تجهیزات یا سایر موارد محاسباتی (به عنوان مثال، در هر واحد منطقه تولید). تید - مدت زمان مورد نیاز برای انجام وظایف اضافی که در آن گنجانده نشده است تیواحدها من .

زمان اجرای عملیات برای چنین کارهایی، h:

تعداد عملیات در هر شیفت:

تعداد واحد - 8
ضریب بار - 1.5
صندوق هنجاری (مفید) زمان یک کارگر در هر شیفت، h - 7.0
زمان عملیات تعمیر و نگهداری اضافی واحد، h - 1.4

ابتدا استانداردهای خدمات تعریف می شوند:

از این رو تعداد کارگران:

روش محاسبه برای مشاغل و استانداردهای تعداد کارمندان

این روش در مورد استفاده از روش محاسبه بر اساس استانداردهای خدماتی مورد استفاده قرار می گیرد، زیرا هم تعداد کارمندان مورد نیاز از نظر تعداد مشاغل و هم استانداردهای تعداد کارمندان بر اساس استانداردهای خدماتی تعیین می شود.

تعداد کارمندان بر اساس مشاغل با فرمول تعیین می شود:

استانداردهای جمعیت به شرح زیر محاسبه می شود:

اغلب در سازمان هایی که مدیر به مسائل مدیریتی توجه کافی نمی کند، بسیاری از جنبه های مختلف کار پرسنل در نظر گرفته نمی شود. به ویژه، نیاز به پرسنل برای دوره های زمانی مختلف برنامه ریزی نشده است. بنابراین، درک این نکته بسیار مهم است که تعیین نیاز به پرسنل سازمان یکی از مهمترین زمینه های فعالیت های بازاریابی در حوزه پرسنل است که به شما امکان می دهد ترکیب کارکنان را برنامه ریزی کنید که کارایی سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. در کل.

انواع نیاز به نیروی انسانی

هنگام شروع برنامه ریزی پرسنل در یک سازمان، قبل از هر چیز، باید درک کرد که تعیین نیاز به پرسنل یک سیستم کاملاً ساخته شده از اقدامات پیچیده است که وظایف آن دستیابی به اهداف معین است. به عنوان یک قاعده، کل مجموعه اقدامات در درجه اول با هدف ارائه کارکنان در تعداد کافی از موقعیت های خالی موجود برای دوره های زمانی مختلف است. ثانیاً ایجاد مؤثرترین سیستم برای جذب و آموزش پرسنل.

اگر سازمان زمان کافی را به برنامه ریزی حوزه های مختلف توسعه اختصاص دهد، در این صورت فرآیند برنامه ریزی موثرترین و کارآمدترین خواهد بود.

برنامه ریزی برای نیروی انسانی به دو نوع اصلی تقسیم می شود:

1. چشم انداز (استراتژیک). این نوع برنامه ریزی به توسعه سازمان در آینده مربوط می شود. بسته به دوره انتخابی، نیاز به پرسنل با صلاحیت خاص در دراز مدت تعیین می شود.
2. موقعیتی. این برنامه ریزی مستلزم پرسنل در هر دوره زمانی خاص است. اول از همه، به جابجایی کارکنان فعلی توجه می شود: مرخصی زایمان، بیماری، مرخصی طولانی مدت، اخراج و غیره.

در حالت ایده آل، برنامه ریزی پرسنل باید به طور منظم برای دوره های زمانی مختلف انجام شود:

• کوتاه مدت - تا 1 سال)
• میان مدت - از 1 تا 5 سال)
• بلند مدت - بیش از 5 سال.

همچنین برنامه ریزی پرسنل را می توان در چارچوب نیازهای کمی و کیفی پرسنل در نظر گرفت:

1. نیاز کمی نیاز به تعداد معینی از پرسنل با صلاحیت های مختلف است)
2. نیاز کیفی نیاز به پرسنل با تخصص و سطح مهارت معین است.

عوامل موثر بر نیاز به کارکنان

عواملی که می توانند به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر تعیین و برنامه ریزی نیازهای کارکنان تأثیر بگذارند به چندین نوع تقسیم می شوند.

عوامل خارجی

• بازار کار. در اینجا ترکیبی از عوامل تعیین کننده است: وضعیت جمعیتی، نرخ بیکاری، عرضه و تقاضا در بازار کار در بخش‌های مختلف، کیفیت کار مؤسسات آموزشی در زمینه آموزش متخصصان، مشارکت خدمات استخدامی در فرآیندهای آموزش پرسنل و غیره
• پیشرفت تکنولوژیک. توسعه فعال آن در دنیای مدرن اغلب کار انسانی را ساده می کند و منجر به تغییر در محتوای آن می شود که به نوبه خود مستلزم نیاز به بازآموزی متخصصان واجد شرایط در شرایط متغیر است.
• تغییر در قوانین یک عامل نسبتا پیچیده و همیشه قابل پیش بینی نیست. تمرکز بر تغییر قوانین در زمینه اشتغال و حمایت از کار ضروری است، زیرا این دو حوزه مستقیماً به فعالیت های پرسنل مربوط می شود.
• سیاست پرسنلی رقبا. لازم است به طور منظم مطالعه روش های مورد استفاده رقبا در هنگام کار با پرسنل نظارت شود و بر اساس دانش به دست آمده، تنظیمات مربوط به خط مشی پرسنلی خود را انجام دهد.
• اهداف سازمان کلیه فعالیتهای سازمان تابع دستیابی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت است. برنامه ریزی حوزه های مختلف توسعه سازمان از جمله نیازهای کارکنان بر اساس استراتژی توسعه سازمان به طور کلی است.
• منابع مالی. بسته به توانایی های مالی سازمان، یک یا آن سیاست پرسنلی تدوین می شود.
• پتانسیل پرسنلی این یک عامل کلیدی در اجرای موفقیت آمیز یک برنامه بازاریابی است. توزیع مناسب پرسنل و همچنین توانایی مشاهده پتانسیل و منطقه توسعه در هر کارمند، پر کردن موقعیت های خالی در حال ظهور را در اسرع وقت ممکن می کند.

عوامل غیر مستقیم

مراحل کار در برنامه ریزی

کل سیستم برنامه ریزی برای نیازهای پرسنل به 3 مرحله عمده تقسیم می شود.

تجزیه و تحلیل منابع خود شرکت

هدف از این مرحله تعیین امکان تامین نیاز پرسنل با منابع خود در آینده است. نقش مهمی در این امر توسط شاخص های مالی شرکت ایفا می شود: سود، گردش مالی.

انجام تجزیه و تحلیل نیازهای پرسنل برای یک دوره معین از دوره گذشته

پیش‌بینی می‌شود که در آینده به چه متخصصانی و در چه مقداری نیاز باشد.

تصمیم گیری

تصمیمات بر اساس خط مشی فعلی پرسنل اتخاذ می شود. بسته به خط مشی شرکت - تمرکز بر حفظ یا عدم تمرکز کارکنان - تصمیمات زیر اتخاذ می شود:

• استخدام از خارج)
• بازآموزی کارکنان موجود)
• کاهش

روش های تعیین نیاز به پرسنل

برای پیش بینی وضعیت از تکنیک ها و روش های مختلفی برای تعیین نیاز به پرسنل استفاده می شود. از محبوب ترین روش ها می توان به موارد زیر اشاره کرد.

روش عکاسی در روز کاری

این بسیار کار فشرده است، اما بسیار موثر است. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که برای کارمند محدوده وظایف وی تعیین می شود که انجام آن با ثبت نام به موقع همراه است. در نتیجه استفاده از این روش، می توانید به صورت بصری تعیین کنید که کدام عملیات در اقدامات یک کارمند زائد است، نیاز به حضور این کارمند در محل کار را دریابید، یا حتی با حجم کم کار، دو واحد کارکنان را در یک واحد ترکیب کنید. .

روش محاسبه بر اساس استانداردهای خدمات

از استانداردهای خدمات تعیین شده برای هر کارمند استفاده می کند. آنها در اسناد مختلف قانونی - SanPiN، SNiP و GOST گنجانده شده اند. بر اساس آنها و داشتن اطلاعاتی در مورد استانداردهای تولید برای یک روز و حجم های تولید برنامه ریزی شده برای یک چشم انداز خاص، می توان به راحتی نیاز به پرسنل برای این مدت زمان را محاسبه کرد.

روش ارزیابی کارشناسان

محبوب ترین روش مورد استفاده در سازمان های مختلف. نیاز به پرسنل بر اساس نظر روسای ادارات تعیین می شود و بر اساس تخصص و نگاه آنها به توسعه این صنعت در آینده است.

روش برون یابی

این روشی برای الگوبرداری از وضعیت آینده بر اساس روز امروز است. هنگام استفاده از این روش، تمام تغییرات ممکن در کشور در نظر گرفته می شود: افزایش قیمت، توسعه این صنعت، فعالیت های برنامه ریزی شده دولت در رابطه با این صنعت و غیره. یک حالت پایدار بنابراین در کشور ما باید فقط برای مدت کوتاهی از آن استفاده کرد.

مدل کامپیوتری برای تعیین نیاز به پرسنل

بر اساس داده های دریافت شده از روسای ادارات، یک پیش بینی کامپیوتری از نیاز به پرسنل برای یک دوره زمانی معین تهیه می شود. این روش متعلق به دانش فنی است، بنابراین، هنوز محبوبیت زیادی در بین تجار روسی به دست نیاورده است، زیرا به هزینه های مالی زیادی و مشارکت اضافی متخصصان با مهارت های مربوطه نیاز دارد. این روش برای شرکت ها و صنایع بزرگ مناسب است.

در بالا فقط روش های اصلی برای تعیین نیاز به پرسنل ذکر شده است. امروزه حدود دوازده مورد از آنها وجود دارد. با این حال، استفاده از هر یک از آنها نیاز به آماده سازی با کیفیت بالا و تجزیه و تحلیل شایسته داده های به دست آمده دارد. فقط در این مورد می توان در مورد اثربخشی روش های کاربردی صحبت کرد.

فرمول های محاسبه نیاز به پرسنل

فرمول های ویژه به شما امکان می دهد تا نیاز به پرسنل را به طور دقیق محاسبه کنید. قبل از استفاده از آنها، لازم است مشخص شود که سازمان برای چه چیزی تلاش می کند:

• کاهش حجم تولید و بر این اساس، آزادی پرسنل)
• افزایش حجم تولید و استخدام بیشتر کارکنان)
• حجم تولید بدون تغییر باقی می ماند، نیاز به پرسنل با حرکت طبیعی آن همراه است (اخراج، بازنشستگی، مرخصی زایمان).

بنابراین، تقریباً در هر بنگاه اقتصادی در بخش های برنامه ریزی، توجیهی برای رشد تولید ارائه می شود. در عین حال، صرفه جویی در تعداد پرسنل برای همه عوامل افزایش بهره وری نیروی کار در نظر گرفته می شود. بنابراین، تعداد پرسنل برنامه ریزی شده را می توان با فرمول تعیین کرد:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E،

که در آن Chspl - میانگین تعداد کارکنان برنامه ریزی شده) Nbp - میانگین تعداد کار در دوره پایه) Iq - شاخص تغییر در حجم تولید در دوره برنامه ریزی شده) E - تغییر کل (کاهش - "منهای"، افزایش - "به اضافه") تعداد کار اولیه .

استفاده از این نوع محاسبه در شرکت های پایدار با تغییر آرام در محدوده کار توصیه می شود.

برای سازمان ها و بنگاه های تازه تاسیس با تغییرات شدید در برنامه تولید، روش تعیین تعداد پرسنل برنامه ریزی شده به صورت مستقیم باید اعمال شود.

برای محاسبه میانگین تعداد کارگران می توانید از فرمول زیر استفاده کنید:

Chspos \u003d Chyav x Ksp،

که در آن Ksp ضریب میانگین حقوق و دستمزد است، Chyav تعداد استاندارد کارگران برای انجام یک وظیفه شیفتی برای آزادسازی کالا است.

محاسبه شاخص های تعداد کارمندان برای بخش اصلی کارکنان پشتیبانی مانند محاسبه کارکنان اصلی است و با فرمول زیر تعیین می شود:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp،

که در آن Chspvs - تعداد کارگران کمکی) nvs - تعداد مشاغل کارگران کمکی) S - تعداد شیفت های کاری در روز.

با توجه به روش فوق، تعیین تعداد تخصص هایی مانند اپراتور جرثقیل، انباردار، زنجیر و غیره راحت است. برنامه ریزی تعداد کارکنان پشتیبانی (در مناطقی که استانداردهای خدمات ثابت است) تقسیم تعداد کل اشیاء خدماتی با در نظر گرفتن نوبت کاری، بر نرخ خدمات است. نتیجه این محاسبه تعداد حضور و غیاب برنامه ریزی شده کارکنان خواهد بود.

برای تعیین تعداد کارکنان در سازمان، معمولاً از شاخص های میانگین صنعت استفاده می شود. در صورت عدم وجود آنها، استانداردها را می توان به طور مستقل در شرکت توسعه داد. در این مورد، هنجارها را می توان هم برای انواع مختلف کار و هم برای موقعیت های خاص ایجاد کرد.

در مورد متصدیان، در اینجا استانداردهای خدمات بزرگ شده به عنوان پایه در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، برای یک تمیزکننده، هنجار بر اساس متر مربع تعیین می شود).

استانداردهای مدیریت و بسیاری از شاخص های دیگر به عنوان مبنایی برای تیم مدیریت در نظر گرفته می شوند.

برنامه ریزی برای نیازهای کارکنان با در نظر گرفتن حرکت طبیعی کارکنان

حرکت طبیعی پرسنل جزء لاینفک هر سازمانی است. بنابراین، حسابداری آن امکان برنامه ریزی دقیق تری را برای نیازهای کارکنان در آینده فراهم می کند. حرکت طبیعی به شرایط زیر اشاره دارد:

برای هر بخش در همان شرکت، نرخ جابجایی کارکنان ممکن است متفاوت باشد. در بین کادر مدیریتی، گردش مالی کمترین و حدود 5 درصد است. در میان متخصصان بخش تولید، گردش کارکنان بین 10 تا 15 درصد در نوسان است. در موارد گسترش فعال تولید و استخدام انبوه پرسنل، گردش مالی می تواند بالای 20٪ باشد.

راه هایی برای بستن نیازهای کارکنان برای آینده

پس از تعریف انواع مختلف نیازهای کارکنان، توصیه می‌شود راه‌هایی برای پوشش آن ترسیم شود. در اینجا دو حوزه اصلی وجود دارد:

• خارجی. در اینجا، توجه به موسسات آموزشی، مراکز آموزشی برای آموزش و بازآموزی متخصصان، آژانس های مختلف استخدام، مراکز کاریابی و بازار کار مستقیماً قابل توجه است.
• درونی؛ داخلی. منابع سازمان نسبت به ذخیره پرسنل موجود. هنگام استفاده از این روش، باید برای نیاز به بهبود مهارت های کارکنان، امکان بازآموزی برای هر موقعیتی آماده باشید. مزیت بزرگ استفاده از این جهت، افزایش انگیزه کارکنان برای رشد شغلی است. وفاداری کارکنان به سازمان افزایش می یابد و به عنوان یک عارضه جانبی، جابجایی کارکنان در کل سازمان کاهش می یابد.

اساسا، بیشتر سازمان ها جستجوی فعال برای کارکنان را ترجیح می دهند. به عنوان یک قاعده، این به شکل یک بسته شدن سریع جای خالی میوه می دهد.

مراحل اصلی برای شروع فرآیند برنامه ریزی کارکنان عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان در حال حاضر و ارزیابی اثربخشی کار)
• برای تجزیه و تحلیل چشم اندازهای توسعه شرکت با توجه به نیاز موجود به پرسنل، توجه به نیاز به آموزش کارکنان در آینده)
• تحلیل بازار کار در منطقه)
• فن آوری ارزیابی و انتخاب پرسنل را با جزئیات شرح دهید)
• برنامه ای برای بسته شدن مشاغل خالی تهیه کنید)
• برنامه ریزی بودجه

بنابراین، تعریف نیازهای استراتژیک برای پرسنل به سازمان این امکان را می دهد که با اطمینان به آینده نگاه کند و خود را در برابر خطرات پرسنل بیمه کند.

• فرهنگ شرکتی

1 -1