تجزیه و تحلیل و مدیریت پورتفولیوی شرکت. مدیریت پرتفوی بدهی شرکت. هزینه های نگهداری مشروط، هزار روبل

Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 145 p. ). هدف اصلی استفاده از آن کمک به مدیر در تعیین الزامات جریان منابع مالی بین SBA ها در پورتفولیوی شرکت است. رویکرد BCG شامل سه مرحله اصلی است:
- تقسیم دامنه شرکت به SZH و ارزیابی چشم انداز بلندمدت دومی،
- مقایسه SZH با یکدیگر با استفاده از یک ماتریس،
- توسعه اهداف استراتژیک در رابطه با هر SZH.

1. وجوه اضافی از گاوهای نقدی باید برای پرورش گربه‌های وحشی منتخب و رشد ستاره‌های در حال رشد استفاده شود. اهداف بلندمدت تقویت جایگاه "ستاره ها" و تبدیل "گربه های وحشی" جذاب به "ستاره" است که باعث جذابیت بیشتر سبد این شرکت می شود.

2. «گربه‌های وحشی» با چشم‌انداز بلندمدت ضعیف‌تر یا نامشخص باید به‌گونه‌ای «لباس خود» کنند که تقاضا برای منابع مالی در شرکت کاهش یابد.

3. زمانی که SHZها در آنجا به عنوان "سگ" طبقه بندی می شوند - با "برداشت"، "برهنه کردن" یا انحلال، یک شرکت باید از صنعت خارج شود.

4. اگر شرکتی فاقد گاوهای نقدی، ستاره‌ها یا گربه‌های وحشی باشد، باید امتیازات و برهنه‌سازی برای متعادل کردن پورتفولیو انجام شود. این مجموعه باید دارای تعداد کافی ستاره و گربه وحشی باشد تا از رشد سالم شرکت حمایت کند و گاوهای نقدی برای سرمایه گذاری برای ستاره ها و گربه های وحشی.

نقطه قوت اصلی ماتریس BCG تمرکز بر الزامات جریان نقدی برای انواع مختلف SBA است و نشان می دهد که چگونه می توان از این جریان ها برای بهینه سازی پورتفولیوی یک شرکت استفاده کرد. با این حال، ماتریس BCG دارای تعدادی اشکالات قابل توجه است. این یک مدل ساده شده در دو بعد است که تعدادی از عوامل مهم را در نظر نمی گیرد. کسب و کاری با سهم بازار کم می تواند بسیار سودآور باشد و موقعیت رقابتی قوی داشته باشد. به همین ترتیب، رشد بازار تنها عاملی نیست که جذابیت SBA ها را تعیین می کند.

9.2. ماتریکس مک کینزی

این ماتریس نیز مانند ماتریس BCG دو بعدی است، اما این متغیرها به عوامل زیادی بستگی دارند (درس "مبانی مدیریت").

جذابیت SZH در چهار مرحله ارزیابی می شود:
- مدیران استراتژیک معیارهای جذابیت SZH را شناسایی می کنند.
- سپس وزن اهمیت نسبی عوامل فردی تعیین می شود.
- مدیران استراتژیک جذابیت صنایع فردی را در پرتفوی شرکت ثبت می کنند.
- در نهایت، ارزیابی های وزنی کلی برای هر SZH انجام می شود (دوره "مبانی مدیریت").

وضعیت رقابتی یک شرکت در SZH به روشی مشابه ارزیابی می شود:
- مدیر استراتژیک عوامل کلیدی موفقیت را برای هر صنعتی که شرکت در آن رقابت می کند، شناسایی می کند.
- به هر عامل کلیدی موفقیت وزن مناسبی اختصاص داده می شود که بر اساس اهمیت نسبی عامل برای موقعیت رقابتی تعیین می شود.
- سپس رتبه قدرت رقابتی در هر SBA مطابق با اهمیت نسبی عامل موفقیت برای صنعت تعیین می شود.
- در ادامه، شاخص کامل وزنی موقعیت رقابتی SBA محاسبه می شود.

مقایسه SZH با استفاده از ماتریس مک کینزی (شکل 15) مشابه ماتریس BCG انجام می شود.

ماتریس مک کینزی به 9 سلول تقسیم می شود. SBA ها در سه مورد از آنها به عنوان "برنده" یا مطلوب ترین زمینه های کسب و کار شناخته می شوند. سه سلول به عنوان بازنده شناخته می شوند که کمترین مطلوبیت را برای تجارت دارند (موقعیت رقابتی نسبتا ضعیف در صنایع غیرجذاب).

شکل 15. ماتریکس مک کینزی

یک سلول با یک "علامت سوال" (مشابه با "گربه وحشی" ماتریس BCG) مشخص شده است. این یک موقعیت تجاری نامشخص اما امیدوارکننده است. با پشتیبانی، این SBA ها به "برنده" تبدیل می شوند، اما خطر تبدیل شدن آنها به "بازنده" نیز وجود دارد. یک سلول "تولید کننده سود" نامیده می شود (مشابه "گاوهای نقدی" ماتریس BCG).

پیامدهای استراتژیک تحلیل مبتنی بر ماتریس مک کینزی واضح است:
- "بازندگان" باید "لباس" شوند، منحل شوند یا تحت یک فرآیند برداشت قرار گیرند.
- موقعیت "برندگان" و "برندگان" در حال توسعه باید تقویت شود، از جمله، در صورت لزوم، با سرمایه گذاری های مالی.
- شرکت ها باید "علامت سوال" را انتخاب کنند که می تواند به "برنده" تبدیل شود.
- "تولیدکنندگان سود" با توجه به موقعیت رقابتی قوی آنها باید برای سرمایه گذاری مجدد سود در "برندگان" یا "علامت سوال" انتخاب شده استفاده شوند.
- «کسب و کار متوسط» باید سعی شود یا به «برنده» تبدیل شود، یا اگر در بلندمدت امیدبخش نیست، «لباس» شود.

یک پورتفولیوی متوازن SBA باید عمدتاً حاوی «برندگان» و «برندگان» در حال توسعه، تعداد کمی از «سودسازان» و چند «علامت سؤال» کوچک با پتانسیل تبدیل شدن به «برندگان» باشد.

با این حال، شرکت ها اغلب دارای پرتفوی نامتعادل هستند. انواع مختلفی از چنین عدم تعادلی در جدول منعکس شده است. 9.1.

جدول 9.1

انواع عدم تعادل در پورتفولیوی SHZ یک شرکت

یکی از مزایای بزرگ ماتریس مک کینزی انعطاف پذیری آن است. این رویکرد در نظر می‌گیرد که صنایع مختلف با عوامل مختلف موفقیت رقابتی مشخص می‌شوند. در عین حال، تعداد بیشتری از متغیرهای مهم استراتژیک نسبت به رویکرد BCG در نظر گرفته شده است. با این حال، همه چیز در این رویکرد عالی نیست. یکی از مشکلات اصلی این است که تعدادی تصمیم استراتژیک می دهد، اما تعیین نمی کند که کدام یک از آنها باید ترجیح داده شود. بنابراین، مدیر استراتژیک باید این تحلیل را با ارزیابی های ذهنی تکمیل کند. مشکل دیگر نمایش ثابت مشخصی از موقعیت شرکت در بازار است.

9.3. ماتریس تکامل SZH

ماتریس تکامل SZH (ماتریس هوفر) در درس "مبانی مدیریت" توضیح داده شده است. مزیت چنین ماتریسی توزیع SBA شرکت در مراحل مختلف چرخه عمر است. به عنوان مثال، SBAهای بالقوه "علامت سوال" و "برندگان نوظهور" باید برای تبدیل شدن به "برندگان عالی" و "تولیدکنندگان سود" در آینده حمایت شوند. بالقوه "از دست دادن" SZH باید در اسرع وقت "لخت" شود. کسب و کارهای SBA که در مراحل بلوغ و افول هستند باید به گونه ای مدیریت شوند که از قدرت رقابتی خود استفاده کنند. هر گونه مازاد نقدی در این SBAها باید برای حمایت از "برندگان نوظهور" و SBAهایی که در مرحله کاهشی قرار دارند استفاده شود.

مانند ماتریس مک کینزی، این ماتریس به مدیران اجازه می دهد تا میزان متعادل بودن پورتفولیوی SBA را ارزیابی کنند. یک سبد متوازن باید حاوی "برندگان عالی" و "سود سازان"، تعداد کمی از "برندگان در حال تحول" و "نمرات سوال" بالقوه بالا باشد. در عین حال، این ماتریس امکان ارزیابی پویایی پورتفولیوی SBA را فراهم می کند. از سوی دیگر، این ماتریس تنها مکمل ماتریس مک کینزی است، زیرا فاکتورهای مهم زیادی را منعکس نمی کند.

9.4. نتیجه‌گیری و «تله‌های» احتمالی تحلیل ماتریسی پورتفولیوی SBA

مزایای غیر قابل انکار این تکنیک:
- فرصتی برای مدیران برای تجزیه و تحلیل پیامدهای تنوع؛
- نمایش جریان های نقدی لازم بین SZH فردی، توانایی مدیریت ارشد شرکت برای تخصیص صحیح منابع.
- مفهوم موجودی پورتفولیو SBA امکان شناسایی ساختار فعلی SBA و بهینه سازی سودآوری بلند مدت را فراهم می کند (پرتفوی متعادل نقطه قوت یک شرکت و نامتعادل نقطه ضعف آن است).

با این حال، تکنیک ماتریسی تجزیه و تحلیل SZH همچنین می تواند به "تله" خاصی منجر شود:
- تعداد زیادی از SBA ها می توانند مشکلات اضافه بار اطلاعاتی را برای مدیریت شرکت ایجاد کنند (در عمل این اتفاق می افتد اگر تعداد SBA ها به 40-50 برسد)، و از این رو راه حل های کلی ضعیف هستند.
- ممکن است بین اولویت های مالی SZH و کل شرکت تضاد وجود داشته باشد.
- کاربرد ساده تکنیک ماتریس می تواند برای شرکت هایی که از ادغام عمودی یا تنوع مرتبط استفاده می کنند مشکلاتی ایجاد کند (یک رابطه استراتژیک مهم اضافی بین SBA ها باید در نظر گرفته شود).

9.5. استراتژی ورود به بازار

استراتژی های اصلی زیر برای ورود به یک حوزه تجاری جدید را می توان در نظر گرفت:
- تحصیل؛
- شرکت داخلی جدید؛
- سرمایه گذاری مشترک

شما می توانید یک شرکت توسعه یافته را با تجهیزات، پرسنل به دست آورید. یک شرکت داخلی جدید با هیچ چیز (ساختمان ها، تجهیزات، پرسنل، کانال های توزیع)، به عبارت دیگر، "از ابتدا" شروع می شود. انتخاب یک استراتژی خاص به عوامل مختلفی بستگی دارد:
- موانع ورود (آنها به درجه تمایز محصول، مزیت های هزینه و فرصت ها برای صرفه جویی در مقیاس در تولید بستگی دارد؛ هر چه آنها مهم تر باشند، سود بیشتری کسب می کنند).
- میزان ارتباط یک تجارت جدید با مشاغل موجود در شرکت (هرچه بزرگتر باشد ، موانع ورود کمتر می شود).
- نرخ بازگشت سرمایه (در اینجا، کسب ممکن است سودآورتر باشد).
- ریسک ذاتی در یک مدل ورودی خاص؛
- عوامل مرتبط با چرخه عمر صنعت.

به طور کلی، یک سرمایه گذاری داخلی جدید ممکن است تحت شرایط زیر قابل قبول تر باشد:
- صنعت در مراحل پیدایش یا رشد است.
- موانع ورود کم است.
- SZH جدید از نزدیک با تجارت موجود شرکت مرتبط است.
- شرکت موافقت می کند که نگرانی های اضافی در مورد بازگشت سرمایه و ریسک دریافت کند.

کسب قابل قبول تر خواهد بود:
- زمانی که صنعت در مرحله بلوغ است.
- موانع ورود بالا؛
- عدم ارتباط تجارت جدید با SBAهای موجود (شرکت به استراتژی تنوع نامرتبط پایبند است).
- شرکت نگرانی اضافی در مورد بازگشت سرمایه و خطر کارآفرینی جدید نمی خواهد.

در اصطلاحات تجزیه و تحلیل پورتفولیو، یک سرمایه گذاری داخلی جدید برای شرکتی جذاب است که به "علامت سوال" بیشتری در پورتفولیو نیاز دارد یا نیاز شدیدی به تقویت "برندگان در حال ظهور" در مرحله نوپا یا رشد دارد. کسب در صورت نیاز شرکت در "برندگان توسعه یافته" یا "تولیدکنندگان سود" به مصلحت است (تب 9.2).

جدول 9.2

نشانه های عدم تعادل پورتفولیو SBA و استراتژی های ورودی ترجیحی

باید در نظر داشت که اگر استراتژی اکتساب به اندازه کافی توسعه نیافته باشد، ممکن است مشخص شود که به جای به دست آوردن «برندگان» یا «تولیدکنندگان سود»، «سگ ها» به مجموعه اضافه شده اند. این ممکن است به دلایل زیر رخ دهد:
- شرکت اغلب هنگام تلاش برای ادغام فرهنگ های مختلف شرکت با مشکلاتی مواجه می شود.
- شرکت ها اثر هم افزایی بالقوه را بیش از حد برآورد می کنند.
- تملک با هزینه های بالا همراه است.
- شرکت ها اغلب به اندازه کافی هدف از خرید را نشان نمی دهند.

همانطور که در بالا ذکر شد، از نظر تکنیک های مدیریت پورتفولیو، سرمایه گذاری های داخلی جدید به عنوان "علامت سوال" عمل می کنند. احتمال خطا را می توان با در نظر گرفتن احتمال اشتباهات معمول زیر کاهش داد:
- ورودی در مقیاس کوچک است.
- تجاری سازی ضعیف کارآفرینی جدید؛
- مدیریت ضعیف فرآیند کسب و کار توسط مدیریت شرکت.

شکل 16 رابطه بین حجم ورودی، سودآوری و جریان نقدی را برای حجم تجارت کوچک و بزرگ نشان می دهد. حجم کسب‌وکارهای کوچک منجر به زیان‌های کوچک‌تر می‌شود، اما در بلندمدت، حجم‌های بزرگ نرخ بازدهی بیشتری ایجاد می‌کنند.

در برخی موقعیت‌ها، شرکت‌ها استراتژی‌های کسب سرمایه‌گذاری جدید داخلی را ترجیح می‌دهند، اما نسبت به نیاز به سرمایه‌گذاری و ریسک جدید محتاط هستند (به عنوان مثال، در مورد یک "برنده در حال تکامل" در مراحل نوپا و رشد). این منجر به استفاده آنها از سرمایه گذاری های مشترک می شود که بیمه در برابر ریسک و سرمایه گذاری در پروژه های جدید را ترویج می کند.

شکل 16. تأثیر حجم تجارت بر سودآوری و جریان های نقدی

با این حال، باید به معایب زیر در این روش ورود اشاره کرد:
- علاوه بر سرمایه گذاری و بیمه ریسک، تضمین سودآوری کافی کسب و کار جدید مورد نیاز است.
- شرکت هایی که وارد چنین همکاری هایی می شوند با خطر از دست دادن اولویت در "دانش فنی" مواجه می شوند.
- شرکا باید یکدیگر را کنترل کنند، به خصوص با فلسفه های تجاری مختلف، افق های برنامه ریزی، اولویت های سرمایه گذاری و غیره، در غیر این صورت ممکن است درگیری وجود داشته باشد.

9.6. استراتژی های خروج

همانطور که جدول 9.1 نشان می دهد، خروج معمولاً زمانی لازم است که یک شرکت دارای "بازندگان" یا "علامت سوال" و گاهی اوقات "برندگان در حال تکامل" زیادی باشد. یک شرکت در این مورد می تواند سه استراتژی داشته باشد:
- "برهنه کردن"؛
- "برداشت"؛
- انحلال

"لخت کردن" شامل فروش یک تجارت به شرکت یا مدیریت دیگری از داخل شرکت است. فروش آسان "برندگان در حال تکامل" یا در برخی موارد "نشان سوال" و بسیار سخت "بازنده".

"برداشت" شامل واگذاری کنترل شده برای بهینه سازی جریان نقدی یک شرکت در هنگام خروج یک شرکت از یک صنعت است. برای افزایش جریان‌های نقدی داخلی، مدیریت شرکت سرمایه‌گذاری جدید را حذف یا محدود می‌کند، هزینه‌های عملیاتی را محدود می‌کند، هزینه‌های ترویج و تحقیق و توسعه را کاهش می‌دهد و سود دوره‌های خوب گذشته را خرج می‌کند. این اثر در شکل 17 نشان داده شده است.

شکل 17. تأثیر استراتژی «برداشت» بر جریان‌های نقدی

SZH بازار را از نظر فروش از دست می دهد، اما جریان ورودی از آن برای مدت کوتاهی افزایش می یابد. این وجوه برای توسعه سایر SBA های شرکت استفاده می شود. با کاهش جریان نقدی، آنها شروع به انحلال SZH می کنند.

انتخاب یک استراتژی خروج با ویژگی های SBA و شدت رقابت در صنعت تعیین می شود (جدول 9.3).

جدول 9.3

انتخاب استراتژی خروج

9.7. تعیین استراتژی بهینه برای یک شرکت متنوع

در عمل، اکثر شرکت های متنوع را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد:
- تجارت با یک تجارت "اصلی" از نظر فروش با بخش نسبتاً متمایز از تجارت مرتبط یا غیرمرتبط (تقریباً یک سوم یا کمتر از کل فروش شرکت).
- کارآفرینی با تنوع محدود با تعداد کمی (2-5) SBA مرتبط.
- یک مورد کاملاً متمایز از بسیاری از SZH مرتبط.
- یک کسب و کار با تمایز محدود از معدود (2-5) SZH در صنایع غیر مرتبط.
- یک مورد بسیار متمایز از بسیاری از SZH ها در بسیاری از مناطق غیر مرتبط.
- موضوع بسیاری از SBAها در صنایع غیرمرتبط است، اما در هر صنعت SBAها به گروههایی مرتبط هستند.

رویه ارزیابی استراتژی اتخاذ شده توسط شرکت باید شامل مراحل زیر باشد:
- شناسایی استراتژی موجود؛
- ساخت یک یا چند ماتریس پورتفولیو SBA برای تجزیه و تحلیل آن؛
-ارزیابی و مقایسه جذابیت بلند مدت هر SZH.
- ارزیابی و مقایسه قدرت رقابتی شرکت در هر SZH به منظور تعیین اینکه کدام یک از آنها برای شرایط صنعت مناسب هستند.
- رتبه بندی SZH با توجه به تاریخچه فعالیت های آنها (مراحل تکامل) و چشم انداز.
- ارزیابی هر SBA برای انطباق با استراتژی شرکت و تعیین اهمیت استراتژیک نسبی آنها برای شرکت.
- رتبه بندی SBA ها با توجه به اولویت های سرمایه گذاری های جدید، تعیین جهت کلی توسعه و اقدامات استراتژیک برای هر SBA (توسعه تهاجمی، حفاظت از آنچه به دست آمده، "برداشتن"، "برداشت"، انحلال).
- تعیین وضعیت تنوع در شرکت به عنوان یک کل (نسبت حجم فروش در SZH، در شرکت به عنوان یک کل، به سود فعلی در آنها).
- ارزیابی اهمیت گسترش یا محدود کردن پایه تنوع برای شرکت؛
- ارزیابی نسبت SZH مرتبط و غیر مرتبط در پرتفوی شرکت.
- روند توسعه شرکت در چارچوب ملی و بین المللی شدن تجارت؛
- نتایج اقدامات اخیر برای توسعه SBA های کلیدی و/یا تقویت موقعیت های تجاری موجود؛
- اقدامات برای تکمیل پورتفولیو با SBA های جدید.
- اقدامات برای کاهش SBA های ضعیف و غیرجذاب؛
- ارزیابی نسبت سرمایه گذاری در SZH؛
- ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت در اجرای اهداف استراتژیک و رشد مزیت های رقابتی.

در نتیجه تجزیه و تحلیل در این زمینه ها باید به سوالات زیر پاسخ داد:
- آیا پرتفوی شرکت دارای SBA های لازم در صنایع جذاب است؟
- آیا سبد دارای تعداد کافی SBA سودآور است؟
- آیا تعادلی بین SBA های در حال توسعه و محو شدن وجود دارد؟
- آیا "سودسازان" کافی برای تامین مالی "برندگان نوظهور" و "علامت سوال" وجود دارند؟
- آیا کسب و کار اصلی شرکت سودآوری و چشم انداز کافی دارد یا «گاو نقدی» است؟
- آیا پرتفوی SZH شرکت می تواند نوسانات فصلی و سایر مشاغل را کاهش دهد؟
- آیا شرکت واقعاً به این همه SZH نیاز دارد یا واقعاً باید کاهش یابد؟
- آیا پیشرو صنعتی در شرکت وجود دارد که سهم قابل توجهی در حجم شرکت داشته باشد یا اینکه شرکت از SBA های زیادی در موقعیت های متوسط ​​و ضعیف تشکیل شده است؟
- چه چیزی باید از سبد SZH حذف شود تا موقعیت شرکت به طور کلی بهبود یابد؟

9.8. توسعه (تعدیل) استراتژی شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل پورتفولیوی SZH

بهترین نوع پورتفولیوی SBA، مجموعه کامل SBA آن با درجه جذابیت بالا، با در نظر گرفتن نیاز به تعادل آنهاست. انواع مختلف عدم تعادل پورتفولیو و روش های حذف آن در بالا مورد بحث قرار گرفته است. مرحله نهایی در توسعه (تعدیل) برنامه اقدام، اطمینان از اقدامات برای هماهنگ کردن روابط آن دسته از SBA است که محور جذاب پتانسیل رقابتی را تشکیل می دهند.

راه های ممکن برای چنین هماهنگی:
- تخصیص فعالیت های مرتبط در زنجیره ارزش شرکت (متمرکز خریدها، تحقیق و توسعه مشترک، ادغام کامل یا جزئی تولید، ادغام شبکه نمایندگی و سازمان فروش و غیره).
- هماهنگی استراتژی های SBA های مرتبط به منظور تقویت نقاط قوت شرکت در رویکردهای مصرف کنندگان، عرضه، کانال های توزیع و ایجاد یک جبهه تدافعی یا تهاجمی در برابر رقبا.
- تدوین یک برنامه استراتژیک اقدام واحد در سطح شرکت ها در رقابت؛
- سازماندهی تعامل بین SBA ها، ایجاد کمیته ها و گروه های پروژه برای انتقال "دانش فنی"، فناوری پیشرفته، تجربه بین SBA.
- تنوع در کسب و کار جدید برای تقویت روابط استراتژیک، پیروزی در زنجیره ارزش کسب و کار موجود.
- کاهش SBAهایی که با مفهوم اساسی روابط استراتژیک مطابقت ندارند و هماهنگی آنها دشوار است.
- انگیزه مدیران SZH به منظور تشویق آنها به همکاری در جهت تحقق پتانسیل استراتژیک شرکت.

9.9. جمع بندی نتیجه گیری در مورد موضوع فصل 9

1. سه تکنیک اصلی برای تجزیه و تحلیل و مدیریت پورتفولیوی یک شرکت وجود دارد: ماتریس BCG، ماتریس مک کینزی و ماتریس تکامل صنعت هوفر.

2. نقطه قوت رویکرد BCG در تمرکز آن بر الزامات جریان نقدی نهفته است. ضعف در دسته بندی های تجاری ساده و فرضیات ثابت در مورد اندازه بازار، رشد و سودآوری نهفته است.

3. نقطه قوت رویکرد مک کینزی توانایی آن برای گرد هم آوردن طیف وسیعی از متغیرهای مهم استراتژیک در یک تحلیل است. ضعف اصلی ثبات در رابطه با تحول صنعت است.

4. قدرت ماتریس تکامل SBA در توزیع SBA ها بر اساس مراحل چرخه زندگی است. نقطه ضعف این است که بسیاری از مقادیر مهم استراتژیک نادیده گرفته می شوند.

5. به طور کلی، تجزیه و تحلیل پورتفولیو به یک شرکت کمک می کند تا مفهوم متنوع سازی، تخصیص منابع و تعیین اقدامات برای ایجاد تعادل در پورتفولیو را توسعه دهد. با این حال، ضعف‌هایی در این فرض وجود دارد که یک شرکت باید به تعداد قابل پیش‌بینی SBA تقسیم شود، نادیده گرفتن تضادهای بالقوه اولویت جریان نقدی بین و درون SBA، و تمایل به نادیده گرفتن روابط SBA وجود دارد.

6. اصلاح عدم تعادل در پورتفولیوی SBA معمولاً مستلزم اعمال استراتژی ورود یا خروج است.

7. انتخاب استراتژی ورود با موانع ورود، پیوند به فعالیت های موجود، هزینه ورود، نرخ بازگشت سرمایه تعیین می شود. ریسک ها و مراحل چرخه عمر صنعت. کارآفرینی جدید داخلی با هدف استراتژیک تقویت «نشان‌های سؤال» و «برندگان در حال تکامل» معنا پیدا می‌کند. کسب در مواقعی توصیه می شود که تقویت «تولیدکنندگان سود» یا «برندگان» ضروری باشد.

8. بسیاری از خریدها به دلیل یکپارچگی ضعیف پس از اکتساب، تخمین بیش از حد منافع بالقوه هم افزایی، هزینه های بالای اکتساب و مدیریت ضعیف فرآیند داخلی کسب و کار با شکست مواجه می شوند. حفاظت در برابر این یک ساختار خوب، استراتژی خرید و اقدامات یکپارچه سازی است.

9. بسیاری از راه اندازی کسب و کارهای داخلی جدید به دلیل حجم ورودی کم، تجاری سازی ضعیف و مدیریت ضعیف فرآیند توسط مدیریت شرکت شکست می خورند. دفاع در برابر این شامل رویکردهای ساختاری در انتخاب و مدیریت پروژه، ادغام تحقیق و توسعه و بازاریابی برای تجاری سازی موفق، و ورود با حجم بالا است.

10. راهبردهای خروج عبارتند از: «برهنه کردن»، «برداشتن» و حذف. انتخاب با ویژگی های SBA مربوطه و شدت رقابت در صنعت تعیین می شود.

11. شش استراتژی اصلی برای یک شرکت متنوع وجود دارد:
- خریدهای جدید انجام دهید.
- SZH ضعیف را "لخت" کنید یا در آینده آنها را تغذیه نکنید.
- برای بازسازی نمونه کارها SZH؛
- به یک مجموعه SZH با تنوع محدود تغییر دهید.
- حرکت به سمت بین المللی شدن تجارت؛
- در صورت غیرممکن بودن فروش SZH غیرسودآور را ببندید/تحلیل کنید.

پروژه - امروز مد روز به نظر می رسد. در همین حال، وظایف یک شرکت مدرن فراتر از مدیریت پروژه های فردی است. تعداد پروژه های در حال اجرا به طور مداوم در حال افزایش است، الزامات مربوط به کیفیت، مهلت ها و بودجه آنها سخت تر می شود. چالش های اصلی مدیریت یک شرکت عبارتند از:

• اجرای همزمان تعداد زیادی پروژه؛
• مشکل در اولویت بندی پروژه ها هنگام تصمیم گیری؛
• پیوند ضعیف پروژه ها با اهداف استراتژیک؛
• دشواری ارزیابی بازپرداخت پروژه ها یا مزایای دریافتی توسط شرکت از اجرای آنها، زیرا همه نتایج را نمی توان به وضوح اندازه گیری کرد.

علاوه بر این، حتی اگر هر پروژه تأثیر مثبتی داشته باشد و با استراتژی مطابقت داشته باشد، بسیاری از سازمان ها صرفاً انرژی کافی برای انجام همه پروژه ها را به طور همزمان ندارند. در چنین شرایطی، پروژه‌ها شروع به رقابت برای منابع می‌کنند، ناگزیر تضادها به وجود می‌آیند و مدیران پروژه، سرمایه‌گذاران و سایر ذینفعان با مشکل افزایش مدت زمان پروژه، هزینه آن و غیره مواجه می‌شوند.

بنابراین، نیاز به حرکت به سطح اساسی جدید از مدیریت پروژه های شرکتی وجود دارد که دلالت بر ارتباط جدایی ناپذیر همه پروژه های انجام شده در شرکت دارد. بسیاری از سازمان ها مسیر دشواری را از مدیریت پروژه های فردی تا مدیریت پروژه شرکتی طی کرده اند، زمانی که هر پروژه ای که توسط شرکت آغاز می شود باید از طریق منشور اهداف استراتژیک در نظر گرفته شود. مدیریت پروژه شرکتی یعنی:

• مدیریت کسب و کار شرکت از طریق پروژه ها و برنامه ها؛
• تشکیل دفتر پروژه؛
• تجزیه و تحلیل فعالیت ها و تخصیص منابع مطابق با اهداف استراتژیک.
• بودجه کلی شرکت؛
• هماهنگی اقدامات در زمینه ها، برنامه های مبتنی بر پورتفولیوهای متوازن پروژه.

مدیریت پورتفولیو یکی از ابزارهای مدیریت پروژه شرکتی است. مدیریت پورتفولیو به شما این امکان را می دهد که تناقضات احتمالی را بین فعالیت ها، منابع و اولویت های تعریف شده شرکت در برنامه ها متعادل کنید. به این معنا که هدف آن ایجاد گروه‌های «قابل اجرا» از پروژه‌ها در پرتو اهداف استراتژیک شرکت است.

فرآیند مدیریت پورتفولیو پروژه را می توان به مراحل زیر تقسیم کرد:

1. تشکیل مجموعه ای از پروژه ها - تعریف مجموعه ای "قابل اجرا" از پروژه ها که دستیابی به اهداف شرکت را تضمین می کند.
2. تجزیه و تحلیل پورتفولیوی پروژه - دستیابی به یک سبد متوازن برای اهداف کوتاه مدت و بلند مدت. ریسک و بازده؛ تحقیق و توسعه و غیره
3. برنامه ریزی سبد پروژه - برنامه ریزی کار و منابع برای پروژه هایی که پورتفولیو را تشکیل می دهند.
4. نظارت بر پورتفولیو پروژه - تجزیه و تحلیل عملکرد پورتفولیو و راه های بهبود آن.
5. بررسی و برنامه ریزی مجدد پورتفولیو - ارزیابی فرصت های جدید از نظر پورتفولیوی پروژه.

مرحله کلیدی در مدیریت پورتفولیو پروژه، تعریف یک سبد متوازن است. در مدیریت پورتفولیو پروژه، نظریه، نظریه پورتفولیو مدرن G. Markowitz، به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد. روش های پیشنهادی مارکویتز برای مدیریت سبد اوراق بهادار به صورت ارگانیک به حوزه مدیریت پروژه منتقل شد. جایگاه اصلی تئوری مدرن پورتفولیو، تنوع بخشیدن به ریسک پرتفوی پروژه و تشکیل ریسک قابل قبول از نظر معیار - مزیت های سبد پروژه است.

استفاده از روش مدیریت پورتفولیو پروژه، تعیین میزان انطباق سرمایه گذاری ها در پروژه ها با اهداف استراتژیک شرکت را ممکن می سازد. شرکت ها با استفاده از روش های مدیریت پورتفولیو می توانند ریسک های پروژه ها، منافع حاصل از اجرای آنها را بهتر ارزیابی کنند، بر اجرای پروژه ها نظارت داشته و توسعه شرکت را پیش بینی کنند.

ابزارهای مدیریت پورتفولیو پروژه به طور کامل در سیستم مدیریت پروژه اطلاعات شرکت Primavera Enterprise ارائه شده است. مجموعه ای از محصولات نرم افزاری Primavera Enterprise به شما امکان می دهد یک سیستم مدیریت پروژه شرکتی ایجاد کنید و شامل تعدادی سیستم است که با یک پایگاه داده کار می کنند، اما عملکردهای متفاوتی را ارائه می دهند. Primavera Enterprise است:

• فضای اطلاعاتی واحد؛
• مقیاس پذیری از نظر اندازه و سازماندهی پروژه؛
• محیط چند کاربره برای هر پروژه؛
• مدولار بودن توسط سطوح مدیریتی؛
• پایگاه داده واحد;
• معماری مشتری/سرور، توابع دسترسی به وب، برنامه های کاربردی آفلاین.
• حقوق دسترسی تنظیم شده؛
• پایگاه دانش راه حل های معمولی (پروژه ها)؛
• امکان ادغام با سایر سیستم های اطلاعاتی:
  • سیستم های ERP،
  • مدیریت مالی،
  • سیستم های PDM
  • سیستم های مدیریت اسناد،
  • سیستم های مدیریت قرارداد و غیره

سیستم مدیریت پروژه شرکتی مبتنی بر محصولات سری Primavera Enterprise یک سیستم اطلاعاتی منعطف است. ترکیبی از ماژول‌هایی که بر روی یک پایگاه داده واحد با یک سیستم تنظیم شده حقوق دسترسی کار می‌کنند، توزیع بهینه جریان‌های اطلاعات را بین تمام سطوح مدیریت سازمان - از مدیریت شرکت تا مجریان محلی - ممکن می‌سازد.

مدیریت پورتفولیوی برند فرآیندی پیچیده و پیچیده است که مستلزم همسویی استراتژی‌ها برای توسعه تک تک برندها و سبد برند است.

پورتفولیوی برند - مجموع همه برندها و برندهای فرعی متعلق به یک شرکت، از جمله برندهای مشترک، و همچنین برندهایی که توسط شرکت مدیریت می شوند، به عنوان مثال، تحت یک قرارداد مجوز.

اهداف مدیریت پورتفولیو برند زیر را می توان فرموله کرد:

• به حداقل رساندن آدمخواری برند؛
• تسریع رشد پرتفوی، به عنوان مثال از نظر حجم فروش؛
• افزایش کارایی، به عنوان مثال، سود خاص.

معماری برند اغلب، یک سبد برند به صورت خودجوش شکل می گیرد که در نهایت منجر به مشکلاتی در مدیریت آن می شود. بنابراین نیاز به ایجاد معماری برند وجود دارد.

معماری برند با تعریف نقش برندها در چارچوب سبد برند و بازارهای محصول شرکت و روابط بین آنها، سبد برند را سازماندهی و ساختار می دهد.

برندهای درون پورتفولیو در سلسله مراتب خاصی مرتب شده اند. هر برند در هر سطح از سلسله مراتب نقشی را در سیستم ایفا می کند و پیوندهای قابل توجهی با برندهای دیگر سطوح دارد. سلسله مراتب برند طبق D. Aaker توسط چهار سطح نشان داده می شود:

• نام تجاری شرکت، شرکتی را که در پشت محصول یا خدمات قرار دارد شناسایی می کند (به عنوان مثال، نستله);
• یک برند مجموعه ای (خانوادگی) چندین طبقه از کالاها را پوشش می دهد (به عنوان مثال، میخک -،
• یک نام تجاری خط محصول با محصولات خاص شرکت مرتبط است (به عنوان مثال، صبحانه فوری میخک)-،
• برند فرعی - برندی که با برند اصلی (شرکتی، مجموعه ای) مرتبط است و ارتباط با آن را تقویت یا اصلاح می کند (به عنوان مثال، Catenation صبحانه فوری).

D. Aaker و E. Johimsteiler دو نوع کلیدی از معماری برند را شناسایی می کنند:

• خانه برند.نشان دهنده تنها نام تجاری (نام تجاری مادر، اصلی) است که تحت آن، مانند زیر یک چتر، سایر مارک ها (برندهای فرعی) جمع آوری می شوند. برند فرعی لزوماً با برند اصلی مرتبط است، اما ارتباط با آن را اصلاح می کند و درک برند مادر را در جهت درست برای مصرف کننده هدایت می کند. بنابراین، نام تجاری اصلی به عنوان نشانه ای از کیفیت و شهرت شرکت عمل می کند، جوهر این نام تجاری (ویژگی های عاطفی و عقلانی) را حمل می کند، در حالی که برند فرعی محصول را فردی می کند، مخاطبان هدف، بخش بازار را تعیین می کند. این معماری به حداقل سرمایه گذاری در هر برند جدید نیاز دارد، وضوح محصول و هم افزایی را افزایش می دهد. با این حال، این خطر وجود دارد که مشکلات برند مادر بر فروش و سود برندهای دیگر تأثیر منفی بگذارد، تحرک کاهش یابد و محدودیت‌هایی در فرصت‌های کار در سوله وجود داشته باشد. شرکت ها می توانند به عنوان نمونه ای از چنین معماری ای خدمت کنند. شرکت جنرال الکتریکو باکره،و همچنین بسیاری از شرکت های ژاپنی، برای مثال، یاماها
• خانه برندهااین معماری بر اساس تبلیغ برندهای فردی است که به یکدیگر مرتبط نیستند. این امر موقعیت یابی واضح برند و پوشش مناسب را امکان پذیر می کند، همچنین از تداعی نامطلوب نام تجاری در صورت شکست بازار و اجتناب از (به حداقل رساندن) تضاد بین کانال های توزیع جلوگیری می کند. در عین حال، این رویکرد مستلزم سرمایه گذاری قابل توجه در برندهای جدید است و فرصتی برای به دست آوردن هم افزایی فراهم نمی کند. علاوه بر این، برندهای فردی مستعد سقوط هستند و شرکت ها را ملزم می کنند تا سلامت آنها را به طور مداوم کنترل کنند. این معماری توسط بسیاری از شرکت های متمرکز بر بازارهای مصرف استفاده می شود، به عنوان مثال، یونیلیورو پروکتر گمبل

نقش برندها در پورتفولیو.در ابتدا، توزیع نقش برندها در پورتفولیو ضروری است، زیرا برندهای درون پورتفولیو برای منابع محدود رقابت می کنند.

D. Aaker پیشنهاد می‌کند که چهار نقش از برندها را در پورتفولیو متمایز کنیم، و نه متقابل:

• نام تجاری استراتژیک - برندی که سطح فروش و سود آینده را بیان می کند. این می تواند یک برند غالب در حال حاضر باشد که باید موقعیت خود را حفظ یا تقویت کند، یا یک نام تجاری کوچک که باید در آینده به یک برند بزرگ تبدیل شود. در سبد برند این شرکت بیرزدورفبرند استراتژیک است Nivea Visage.
• نام تجاری راه اندازی نقطه شروعی برای حرکت به سمت حوزه های اصلی کسب و کار یا چشم انداز آینده شرکت است. با ایجاد مبنای اعتماد خریدار به طور غیرمستقیم بر تجارت تأثیر می گذارد. برای شرکت بیرزدورفنقشی که برند بازی می کند نیوا سان،که برای او به مرحله جدیدی از توسعه تبدیل شد - ارتقاء در دسته محصولات محافظت از آفتاب.
• Cash Cow یک نام تجاری با پایگاه مصرف کننده قابل توجه است که سرمایه گذاری مورد نیاز برای برندهای دیگر در مجموعه را شامل نمی شود. نقش گاو نقدی ایجاد مجموعه‌ای از منابع است که می‌توان روی مارک‌های راه‌اندازی استراتژیک یا گلوله‌های نقره‌ای سرمایه‌گذاری کرد که به عنوان پایه‌ای برای رشد و دوام سبد برند در آینده عمل می‌کند. نمونه ای از «گاو نقدی» در سبد یک شرکت Biersdorf - Nivea Creme.
• "Silver Bullet" یک برند یا برند فرعی است که بر تصویر یک برند دیگر تأثیر مثبت می گذارد. شرکت بیرزدورف"گلوله نقره" یک مولکول مارک است QIOplus،محصول ضد پیری مورد استفاده در خط محصولات ضد پیری این شرکت.

یکی دیگر از نقش های مهم یک برند در یک سبد را می توان مشخص کرد: برندهای جانبی. اینها محصولاتی هستند که برای حمایت از فروش برند در زمان‌های سخت، مانند زمان بحران، عرضه می‌شوند. معمولا آنها مقرون به صرفه تر هستند، اما یک پیش نیاز وجود یک تعریف واضح است

ارتباط شخصی با برند پیشرو در کیف بیرزدورفنمونه ای از برندهای جانبی است لیبللو، برندی که معمولاً با شرایط بازارهای محلی تطبیق می یابد یا به عنوان محصولی در خط تولید در بازار ارائه می شود. Niveaمراقبت از لب.

نقش برندها در زمینه بازار محصول.چهار مجموعه نقش در زمینه های بازار محصول وجود دارد که با هم کار می کنند تا یک پیشنهاد خاص را تعریف کنند:

• برندهای پشتیبان (برندهای فرعی) برندهای تثبیت شده ای هستند که اعتبار و ارزشی را برای عرضه ارائه می دهند، با این که برند فرعی تداعی برند اصلی را برای ویژگی های بازار تغییر می دهد. به عنوان مثال یک سری از محصولات حالت دهنده مو است. تفتو شامپوها شائومااز جانب شوارتسکف & /لوازم آرایشی لنکل.
• مزایای برند عبارتند از برندسازی یک ویژگی، جزء یا خدماتی که پیشنهاد برند را تقویت می کند. برندسازی سود زمانی مفید است که واقعاً به یک محصول یا خدمات ارزش اضافه کند. بریستل می تواند به عنوان نمونه ای از ویژگی های مارک دار باشد. نوک برقو شکل موی اکشن سر(از کانتور دندان و لثه پیروی می کند) در مسواک Oral-B.نمونه هایی از اجزای مارک دار عبارتند از ریزپردازنده ها اینتل، و برای خدمات مارک - تعرفه های اپراتورهای تلفن همراه، به عنوان مثال، "جهان بدون مرز".
• برندهای مشارکتی، برندهای ترکیبی شرکت‌های مختلف هستند که پیشنهادی را ایجاد می‌کنند که در آن هر یک از آنها نقش انگیزشی مهمی را ایفا می‌کنند.
• برانگیختن برندها - این نقش نشان می‌دهد که یک برند چقدر تصمیم خرید را هدایت می‌کند و تجربه استفاده از یک محصول را تعیین می‌کند. برندی که نقش انگیزشی را ایفا می کند از میزان مشخصی از وفاداری مصرف کننده برخوردار است. نقش محرک معمولاً توسط برند مادر یا برند فرعی ایفا می شود. به عنوان مثال، در خط لوازم جانبی اصلاح Mac-3یا سیاره زهرهشرکت ها ژیلتاین برندها هستند که نیروی محرکه را به جای ارتباط با برندهای فرعی مانند توربویا الهی

مدیریت سبد برند. در اواسط دهه 1990. بسیاری از شرکت های بزرگ بین المللی (به عنوان مثال، یونیلیور, پروکتر و گامبی, L "oreal، Akzo Nobel)،به ویژه آنهایی که در بازارهای FMCG فعالیت می کنند (حرکت سریع کالاهای مصرفی، FMCG) با پرتفولیوی برند خود مواجه هستند.

به گفته این شرکت مکینزی،شرکت های این بخش به طور متوسط ​​250 برند را مدیریت می کنند. و برای 1997-2004. تعداد برندهای موجود در سبد 75 درصد افزایش یافته است.

بیشتر دلیل این تورم پرتفوی قابل توجه، استراتژی این شرکت ها بود که با هدف ادغام و اکتساب با دخالت بعدی برندهایی که قبلاً متعلق به شرکای ادغام شده یا شرکت های خریداری شده بودند در سبد شرکت احیا شده بود. پیامدهای این تصمیمات استراتژیک بود

هزینه های بیش از حد، مشکل در انتشار اطلاعات در شرکت ها، عدم انعطاف پذیری و تصمیم گیری کند.

با این حال، موج گسترش بیش از حد سبدهای برند FMCG به آرامی در حال محو شدن است. علاوه بر این، برخی از شرکت ها مانند یونیلیورو نستلهسعی در کاهش آنها داشت.

نگرانی انگلیسی و هلندی یونیلیور- یکی از بزرگترین و تاثیرگذارترین شرکت های فعال در بازار کالاهای مصرفی. یونیلیوربرای سال‌های متمادی از استراتژی رشد از طریق تملک شرکت‌ها در کشورهای مختلف همراه با برندهایشان استفاده می‌کرد.

با این حال، این رشد با هزینه های اضافی و پیچیدگی مدیریت یک سبد عظیم همراه بود که اندازه آن تا پایان دهه 1990 بود. به 1600 برند رسید. بنابراین در سال 2000م یونیلیورشروع یک برنامه پنج ساله "جاده به سمت رشد" را اعلام کرد که بر اساس آن شرکت مجبور شد سه چهارم از پرتفوی خود را کاهش دهد.

در اوایل دهه 2000، سیزده برند این شرکت (از 4 برند در سال 1999) درآمدی بیش از 1 میلیارد دلار از جمله داو، لیپتون، کر.استانداردسازی زنجیره های تامین و بهبود آمیخته بازاریابی به شرکت اجازه داد تا سود عملیاتی را تا 15% (11.2% در سال 1999) افزایش دهد.

اما در سال 2003، این طرح شروع به تزلزل کرد: نرخ رشد از 5.4٪ به کمتر از 4٪ کاهش یافت، تعدادی از محصولات جدید در بازار شکست خوردند. در نتیجه، شرکت باید به سطح بسیار بالاتری از فروش از برندهایی که در سبد خرید باقی مانده بودند، دست یابد.

تا سال 2014 یونیلیورسیزده برند را حفظ کرد (دوو، لیپتون، کر، تبرو دیگران)، که درآمد فروش آنها بیش از 1 میلیارد یورو است، در حالی که این شرکت به طور مداوم سبد برند خود را تقویت می کند. به طور خاص، در سال 2014 این شرکت برخی از مارک های غیر کلیدی را در دسته مواد غذایی فروخت، یک نام تجاری جدید اضافه کرد - بازسازی کند(مراقبت از دهان)، و همچنین از رقیب اصلی خود - شرکت خریداری کرد Pmcter & Gamble- مارک ها کامایو شوق و شور.

هدف مدیریت سبد برند فقط حذف برخی از برندهایی نیست که سود کافی برای شرکت به ارمغان نمی آورند، بلکه دستیابی به نرخ رشد بالاتر برای کل سبد و برندهای فردی است که در آن باقی می مانند. یکی از اصول کلیدی مدیریت کارآمد سبد برند، دستیابی به تعادل بین هزینه‌های حفظ هر یک از برندهای موجود در مجموعه و درآمد حاصل از این برند است: درآمد باید از هزینه‌ها بیشتر باشد. برنامه ریزی سبد برند باید به منظور تخصیص مجدد منابع به حداکثر استفاده از فرصت های بازار و شناسایی منابع مزیت رقابتی برای جلوگیری از زیان آن انجام شود.

شرکت MSKiteuپیشنهاد می کند برای سازماندهی مجدد سبد برند بر سه قانون کلی تکیه شود:

• برای موفقیت نه تنها یک نام تجاری، بلکه در کل سبد، باید تغییر ساختار پورتفولیو انجام شود.
• برای اطمینان از اینکه برندها نیازهای مصرف کننده را برآورده می کنند و فرصت های رشد جدید را شناسایی می کنند، باید تمایل برند را به بخش های مصرف کننده توسعه دهیم، نه دسته بندی های محصول.
• بهینه سازی سرمایه گذاری در سبد (توزیع منابع بین برندها) ضروری است.

اولین قدم برای ایجاد یک سبد برند متوازن، ممیزی پورتفولیو است که شامل تعیین سهم هر برند در سبد و ارزیابی درک این برندها توسط مصرف کنندگان هدف و همچنین تجزیه و تحلیل روابط بین برندها در سبد است. روش‌های ماتریسی مختلفی را می‌توان برای ممیزی مجموعه‌ای از برندها (مثلاً ماتریس‌ها) استفاده کرد BCGگروه و شرکت مشاور بوستون مک کینزی)امکان تعیین موقعیت نام تجاری در بازار، با توسعه بعدی استراتژی های توسعه آن.

علاوه بر امکان استفاده از ابزارهای فردی برای حسابرسی مجموعه ای از برندها، رویکردهای پیچیده ای را می توان به کار برد که هم شامل عناصر ارزیابی سهم (عمدتاً مالی) هر یک از برندهای خاص به مجموعه و هم موقعیتی است که برندها در آن گنجانده شده اند. پرتفوی در بازار را اشغال می کند. یکی از این رویکردها توسط S. Hill و همکاران ارائه شد. این نه تنها شامل ارزیابی مشارکت مالی هر یک از برندها در پرتفولیو می شود، بلکه شامل تجزیه و تحلیل مزایا و هزینه های پنهان مرتبط با نام تجاری، به ترتیب افزایش یا کاهش سهم برند در پرتفوی است (شکل 10.7). .

در مرحله اوللازم است در مورد اینکه چه تعداد و چه برندهایی در نظر گرفته می شوند توافق کنید. در اینجا چندین گزینه وجود دارد:

• 1) با پیروی از تعریف پورتفولیوی برند، همه برندهای تحت مالکیت و اداره شرکت را شامل شود.
• 2) تمرکز بر تجزیه و تحلیل دقیق از مهم ترین مارک ها (بیش از 50).

در حالت اول، منابع زیادی مورد نیاز خواهد بود. در مرحله دوم، شرکت ممکن است برخی از برندهایی را که می‌توانند فرصت‌های رشد جدیدی را ایجاد کنند، از دست بدهد.

در مرحله دومیک ارزیابی از سهم فردی هر نام تجاری در پورتفولیو انجام می شود (شکل 10.8). سهم فردی بر اساس سهم "صریح" برند تعیین می شود که به عنوان تفاوت بین درآمد و هزینه تبلیغ آن محاسبه می شود و سهم "ضمنی" که با استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه های پنهان تخمین زده می شود. و مزایای پنهان

هنگام ارزیابی مشارکت‌های فردی برندها در یک سبد، مدیران برندها را بر اساس نحوه زیر رتبه‌بندی می‌کنند:

• سهم یک نام تجاری خاص در رابطه با سایر برندهای موجود در مجموعه مهم است.
• سنجیدن سهم این برند در عملکرد فعلی شرکت؛
• برند مورد نظر در میان مدت برای شرکت مهم خواهد بود.

مرحله سومشامل ارزیابی موقعیت برندها در بازار است. وظیفه این مرحله ارزیابی موقعیت فعلی برند و پتانسیل توسعه آن است.

برای ارزیابی وضعیت فعلی، تحقیقات بازاریابی انجام می شود که طی آن شاخص های آگاهی مصرف کنندگان موجود و بالقوه، نظر مصرف کنندگان و واسطه ها در مورد قیمت، کیفیت و سایر ویژگی های برند، میزان وفاداری مصرف کننده به برند، و غیره آشکار می شوند.

ارزیابی پتانسیل با استفاده از نظرسنجی از ذینفعان داخلی و خارجی انجام می شود که به عنوان مثال، تمایل به خرید یک نام تجاری در آینده، تمایل به تغییر برندهای رقیب، تمایل به ادامه کار با نام تجاری را نشان می دهد. روندهای بازار و تأثیر احتمالی آنها بر آینده برند نیز در اینجا قابل تحلیل است.

مرحله چهارماختصاص داده شده به شناسایی فرصت ها

بر اساس تجزیه و تحلیل سهم برند، موقعیت فعلی و پتانسیل رشد آن، می توان آن را به یکی از هشت دسته طبقه بندی کرد:

• "مرد قوی" - نام تجاری که نیاز به حفاظت جدی و سرمایه گذاری معقول منابع دارد.
• "سونیا" - نام تجاری که با کمی فشار می تواند به جایگاه یک برند قوی تبدیل شود.
• "گیج" - یک نام تجاری ارزشمند که پتانسیل خود را هدر می دهد و به سرعت قدرت خود را از دست می دهد. نیاز به مداخله فوری برای جلوگیری از تخریب کامل دارد.
• "سرباز" - یک نام تجاری ارزشمند که سهم قابل توجهی در سبد سهام دارد، اما نیازی به توجه دقیق مدیریت ندارد (نوعی "گاو نقدی").
• "راکت" - نام تجاری که در راه تبدیل شدن به یک نام تجاری قوی است (اغلب اینها مارک های جدیدی هستند که هنوز موقعیت قدرتمندی کسب نکرده اند).
• "سیاه چاله" - نام تجاری که به طور فعال منابع را جذب می کند، اما بازگشت آنها را تضمین نمی کند (ممکن است به یک نام تجاری قوی تبدیل شود یا نشود).
• سیندرلا یک نام تجاری کوچک و کم ارزش با پایگاه مصرف کننده بسیار وفادار است. اغلب چنین برندهایی از شرکت پشتیبانی کافی دریافت نمی کنند و ممکن است با قیمت های کاهش یافته فروخته شوند.
• "بار" - نام تجاری که باید از شر آن خلاص شود.

دو دسته بیشترین مشکل را ایجاد می کنند: "سیاه چاله" و "موشک"، زیرا آنها شاخص های یکسانی دارند (جدول 10.1). بنابراین، مدیران برند نیاز به تعیین معیارهای عملکرد واضح دارند.

از این برندها و پیگیری پیشرفت آنها برای تصمیم گیری برای حفظ یا کنار گذاشتن این برند در آینده.

جدول 10.1

انتخاب استراتژی بر اساس شاخص های کلیدی برند

در مرحله پنجمیک برنامه اقدام توسعه پورتفولیو در حال توسعه است. در اینجا ایجاد فهرستی از شاخص‌های عملکرد نیز مهم است که باید دائماً توسط مدیران برند نظارت شود. برنامه توسعه ممکن است حاوی دستورالعمل هایی برای کاهش تعداد برندها، تغییر موقعیت یا گسترش آنها و غیره باشد. سوال مهم در اینجا این است که بدون از دست دادن مصرف کنندگان و درآمدهای فروش که توسط برندهای ارائه شده "برای حذف" ارائه شده است، چقدر می توان سبد را کاهش داد. پاسخ به این سوال با این واقعیت پیچیده است که حتی مارک های ضعیف و بی سود دارای مجموعه خاصی از دارایی ها هستند: به ویژه، مجموعه ای از مصرف کنندگان و روابط با شرکا از طریق کانال های توزیع.

برای برندهای منحل شده، N. Kumar استفاده از یکی از چهار سناریو را پیشنهاد می کند:

• اصل کلی فروش برندها این است که شرکت ها نباید از شر برندهای کلیدی خلاص شوند: فقط آن برندهایی باید فروخته شوند که شرکت را قادر می سازد بر توسعه برندهای اصلی خود تمرکز کند.
• شرکت ها در مواردی به سودآوری متوسل می شوند که برند همچنان از حمایت حلقه محدودی از مصرف کنندگان وفادار برخوردار است، اما به عنوان یک استراتژی استراتژیک برای شرکت و زنجیره ای برای سایر گروه های ذینفع عمل نمی کند. در این سناریو توقف کامل پشتیبانی بازاریابی برند (کاهش خط تولید، کاهش پشتیبانی تبلیغاتی، انتقال مدیران برند به برندهای دیگر) وجود دارد که باعث افزایش سود کوتاه مدت می شود. در عین حال، فروش برند به طور پیوسته در حال کاهش است و برند کاملاً از بازار خارج می شود.
• کسب شامل ادغام دو برند در یک برند است، در صورتی که برند "کوچکتر" مورد تقاضای مصرف کنندگان باشد و حجم نسبتا زیادی از فروش را ایجاد کند. اغلب، چنین مارک های "کشیده" مارک های محلی با ویژگی های خاص هستند که در بین مصرف کنندگان تقاضا دارند. سپس شرکت‌ها به سراغ ادغام برند می‌روند، در برخی موارد فقط نام برند «بزرگ‌تر» را حفظ می‌کنند، اما ویژگی‌های خاص برند «کوچک‌تر» را به آن می‌دهند.
• معمولاً برای برندهای جزئی با حجم فروش کم از رد آف استفاده می شود.

در همان زمان، پل تمپورال چندین دلیل کلیدی برای انحلال برندها را شناسایی می کند:

• نام تجاری به سرعت در حال زوال است و هیچ راه قابل مشاهده ای برای بهبود آن وجود ندارد.
• نام تجاری دیگر سودآور نیست و احتمال اینکه دوباره درآمد ایجاد کند صفر است.
• این نام تجاری به دلیل نوآوری های بازار کاملاً منسوخ شده است.
• کومار دوم.بازاریابی به عنوان یک استراتژی M.: Pretest, 2008. S. 234-235.

اکثر مدیران و صاحبان مشاغل واقعاً نمی دانند مدیریت پورتفولیو پروژه چیست و چرا به آن نیاز است. اغلب، ارائه آنها به مدیریت یک سبد سرمایه گذاری خلاصه می شود. این مطالب یک راهنمای کوچک در مورد چگونگی توضیح مدیریت پورتفولیو پروژه در شرایط تجاری است.

بیایید با یک مورد کوچک شروع کنیم. نویسنده مقاله قبل، حین و پس از بحران مالی 2008 برای یک بانک بزرگ اروپایی کار می کرد. این بانک به شدت تحت تأثیر بحران قرار گرفت و به معنای واقعی کلمه زنده ماند. پرتفوی این بانک شامل بیش از 150 پروژه بزرگ با بودجه بیش از 500000 یورو بود، اما هیچ کس دقیقاً نمی دانست که وضعیت آنها چیست و ارزشی که هر یک از آنها باید به همراه داشته باشد. تصمیم بر این شد که از سمت راست بالای جعبه گارتنر از ابزار استفاده شود، اما عدم نظم و انضباط در ارائه داده ها و استفاده از آن همه تلاش ها و هزینه ها را بی اثر کرد.

راه اندازی این پروژه بر اساس منابع موجود و امکان سنجی انجام شد، نه استراتژی. یعنی اگر کارشناسان و منابع دیگر در دسترس بود، پروژه راه اندازی شد. اگر نه، رد می شود. و تنها در طول بحران، مدیریت این سوال را در مورد کیفیت انتخاب پروژه‌های موجود در پرتفوی پرسید.

اکثر مدیران درک روشنی از مدیریت پورتفولیو پروژه ندارند. و اولین وظیفه تیم نویسنده مقاله انتقال این دانش به مدیریت ارشد شرکت بود. برای این کار راهنمای کوتاهی نوشته شد که در ادامه به آن می پردازیم.

چه پروژه هایی باید در پورتفولیو گنجانده شود تا به حداکثر برسد؟ بهترین استفاده از منابع مالی و سایر منابع فعلی و آینده شرکت چیست؟ یا برعکس چه پروژه هایی باید متوقف شوند یا کلا متوقف شوند؟ تمام این سوالات توسط روش مدیریت پورتفولیو پروژه پاسخ داده شده است. مهمترین جنبه های مدیریت پورتفولیو پروژه:

1. یک فرآیند استاندارد و ساختاریافته برای جمع آوری تمام ایده ها و نیازهای پروژه.فرآیندی که در سراسر سازمان گسترش می یابد باید به طور مداوم انجام شود، در غیر این صورت مرحله بعدی - مقایسه ایده ها - دشوار و بی اثر خواهد بود. هر ایده به یک مورد تجاری (مورد تجاری یا مطالعه امکان سنجی) و یک شاخص کیفی برای ارزیابی و انتخاب نیاز دارد. به عنوان مثال: همسویی با استراتژی، سطح ریسک، ارتباط با پروژه های دیگر. ایده‌های خود پروژه‌های استراتژیک، مانند خرید یا ادغام، معمولاً از خود مدیریت ارشد می‌آیند. اما حتی در این مورد نیز باید یک فرآیند واحد دنبال شود. همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که این فقط در مورد ایده های استراتژیک، تحقیقاتی یا تجاری نیست. ایده‌هایی برای تحولات داخلی، کاهش هزینه‌ها و سایر پروژه‌های داخلی نیز باید بررسی شوند.
2. مراحل اولویت بندی و انتخاب ایده های پروژه جدید.پروژه های در حال انجام نیز باید بلافاصله پس از اجرای خود فرآیند اولویت بندی شوند و پروژه هایی که دارای اولویت پایین هستند باید متوقف شوند. فرآیند ارزیابی باید شفاف و منصفانه باشد. مشاوران و متخصصان اغلب توصیه می کنند فرمول هایی برای خودکارسازی این فرآیند ایجاد کنند. اگر تعداد زیادی پروژه از یک نوع وجود داشته باشد، این می تواند مفید باشد، اما این راه حل برای همه شرکت ها قابل اجرا نیست. روی چند معیار مهم مانند همسویی با استراتژی، ریسک، پیچیدگی و غیره تمرکز کنید. به هر حال، تصمیمات بر اساس دانش و تجربه آنها گرفته می شود و این ارزیابی برای کمک به آنها طراحی شده است.
3. یک نقشه راه استراتژیک که پروژه های استراتژیک را برای 2-3 سال آینده تعیین می کند.این نقشه باید اهداف استراتژیک اصلی شرکت را منعکس کند و لیست پروژه ها باید به دقت ارزیابی و اولویت بندی شود. مهمترین پروژه ها از نظر قاعدتا بدون دلیل موجه تغییر یا تعلیق نمی شوند و توجه مدیریت به آنها معطوف است. نقشه راه به کلیه کارکنان سازمان ابلاغ می شود.
4. ایجاد یک هیئت حاکمه که تصمیم می گیرد در کدام پروژه ها سرمایه گذاری کند و کدام نه.این نهاد همچنین نقشه راه تدوین شده را تایید می کند. ترکیب کمیته ممکن است متفاوت باشد، اما اعضا باید دارای اختیارات بسیار گسترده و دسترسی به اطلاعات باشند. نویسنده توصیه می کند که مدیر عامل یا یکی از معاونان رئیس جمهور به عنوان رئیس کمیته منصوب شود و مدیران و رؤسای بخش ها به خود کمیته دعوت شوند. هنگام ایجاد، درک محدودیت های این کمیته مهم است. اغلب، در شرکت ها، چنین کمیته ای در چارچوب یک حوزه تجاری، به عنوان مثال، یک بخش فناوری اطلاعات یا یک بخش تحقیق و توسعه ایجاد می شود. در مثالی که در ابتدا ارائه شد، هدف ایجاد کمیته‌ای برای کل شرکت بود تا موانع بین بخش‌ها را از بین ببرد و کارکنان بخش‌های مختلف را تشویق کند تا در یک هدف مشترک با یکدیگر همکاری کنند.
5. بکارگیری رویکرد دروازه امکان کنترل موثرتری بر تامین مالی پروژه را فراهم می کند.هدف این رویکرد ایجاد چندین مرحله خاص از چرخه عمر پروژه است - به عنوان مثال، "مرحله آماده سازی"، "توسعه"، "پیاده سازی"، "آزمایش" و موارد مشابه. در پایان هر مرحله از پروژه، امکان سنجی آن ارزیابی می شود و در مورد تخصیص اعتبار به پروژه برای فاز بعدی تصمیم گیری می شود. اگر پروژه نتایج لازم را نشان ندهد، محیط پروژه و اولویت های شرکت تغییر کرده باشد، فاینانس پروژه خاتمه می یابد.
6. نظارت بر اجرای نقشه راه.تهیه گزارش ماهانه و فصلی پروژه با استفاده از ابزارهایی مانند نقاط عطف پروژه، ارزیابی ریسک، مشکلات.
7. فرآیند استخراج و مدیریت سود.یکی از مشکلات اصلی پروژه ها این است که استخراج ارزش و بهره مندی از آنها بسیار دشوار است. این به دلیل عدم حمایت مالی، دشواری در اندازه گیری ارزش و زمان طولانی برای بهره مندی از اکثر پروژه ها است. به عنوان مثال، برخی از پروژه ها تا 5 سال پس از اتمام شروع به سودآوری نمی کنند.

ماتریس BCG

هدف اصلی استفاده از آن کمک به مدیر در تعیین الزامات جریان منابع مالی بین SBA ها در پورتفولیوی شرکت است.

رویکرد BCG شامل سه مرحله اصلی است:
- تقسیم دامنه شرکت به SZH و ارزیابی چشم انداز بلندمدت دومی،
- مقایسه SZH با یکدیگر با استفاده از یک ماتریس،
- توسعه اهداف استراتژیک در رابطه با هر SZH.

1. وجوه اضافی از گاوهای نقدی باید برای پرورش گربه‌های وحشی منتخب و رشد ستاره‌های در حال رشد استفاده شود. اهداف بلندمدت تقویت جایگاه "ستاره ها" و تبدیل "گربه های وحشی" جذاب به "ستاره" است که باعث جذابیت بیشتر سبد این شرکت می شود.

2. «گربه‌های وحشی» با چشم‌انداز بلندمدت ضعیف‌تر یا نامشخص باید به‌گونه‌ای «لباس خود» کنند که تقاضا برای منابع مالی در شرکت کاهش یابد.

3. یک شرکت باید زمانی از صنعت خارج شود که SHZها در آنجا به عنوان "سگ" طبقه بندی شوند - با "برداشتن"، "برهنه کردن" یا انحلال.

4. اگر شرکتی فاقد گاوهای نقدی، ستاره‌ها یا گربه‌های وحشی باشد، باید امتیازات و برهنه‌سازی برای متعادل کردن پورتفولیو انجام شود. این مجموعه باید دارای تعداد کافی ستاره و گربه وحشی باشد تا از رشد سالم شرکت حمایت کند و گاوهای نقدی برای سرمایه گذاری برای ستاره ها و گربه های وحشی.

مزیت اصلی ماتریس BCGتمرکز بر الزامات جریان نقدی برای انواع مختلف SBA و نحوه استفاده از این جریان ها برای بهینه سازی پورتفولیوی یک شرکت است.

با این حال، ماتریس BCG دارای تعدادی اشکالات قابل توجه است. این یک مدل ساده شده در دو بعد است که تعدادی از عوامل مهم را در نظر نمی گیرد.

ماتریکس مک کینزی

جذابیت SZH در چهار مرحله ارزیابی می شود:
- مدیران استراتژیک معیارهای جذابیت SZH را شناسایی می کنند.
- سپس وزن اهمیت نسبی عوامل فردی تعیین می شود.
- مدیران استراتژیک جذابیت صنایع فردی را در پرتفوی شرکت ثبت می کنند.
- در نهایت، ارزیابی های وزنی کلی برای هر SZH انجام می شود (دوره "مبانی مدیریت").

ماتریس مک کینزی به 9 سلول تقسیم می شود:

توصیه های کلیدی:
- "بازندگان" باید "لباس" شوند، منحل شوند یا تحت یک فرآیند برداشت قرار گیرند.
- موقعیت "برندگان" و "برندگان" در حال توسعه باید تقویت شود، از جمله، در صورت لزوم، با سرمایه گذاری های مالی.
- شرکت ها باید "علامت سوال" را انتخاب کنند که می تواند به "برنده" تبدیل شود.
- "تولیدکنندگان سود" با توجه به موقعیت رقابتی قوی آنها باید برای سرمایه گذاری مجدد سود در "برندگان" یا "علامت سوال" انتخاب شده استفاده شوند.
- «کسب و کار متوسط» باید سعی شود یا به «برنده» تبدیل شود، یا اگر در بلندمدت امیدبخش نیست، «لباس» شود.

یکی از مزایای بزرگ ماتریس مک کینزی انعطاف پذیری آن است.

یکی از مشکلات اصلی این است که تعدادی تصمیم استراتژیک می دهد، اما تعیین نمی کند که کدام یک از آنها باید ترجیح داده شود.

ماتریس تکامل SZH

ماتریس تکامل SZH (ماتریس هوفر).

مانند ماتریس مک کینزی، این ماتریس به مدیران اجازه می دهد تا میزان متعادل بودن پورتفولیوی SBA را ارزیابی کنند.

از سوی دیگر، این ماتریس تنها مکمل ماتریس مک کینزی است.

مزایای Martitz Hofer: توزیع SZH شرکت در مراحل مختلف چرخه عمر.

نتیجه‌گیری و «تله‌های» احتمالی تحلیل ماتریسی پورتفولیوی SBA

با این حال تکنیک ماتریسی تجزیه و تحلیل SZH همچنین می تواند به "تله" خاصی منجر شود:
- تعداد زیادی از SBA ها می توانند مشکلات اضافه بار اطلاعاتی را برای مدیریت شرکت ایجاد کنند (در عمل این اتفاق می افتد اگر تعداد SBA ها به 40-50 برسد)، و از این رو راه حل های کلی ضعیف هستند.
- ممکن است بین اولویت های مالی SZH و کل شرکت تضاد وجود داشته باشد.
- کاربرد ساده تکنیک ماتریس می تواند برای شرکت هایی که از ادغام عمودی یا تنوع مرتبط استفاده می کنند مشکلاتی ایجاد کند (یک رابطه استراتژیک مهم اضافی بین SBA ها باید در نظر گرفته شود).

استراتژی ورود به بازار

استراتژی های اصلی زیر برای ورود به یک حوزه تجاری جدید را می توان در نظر گرفت:
- تحصیل؛ - شرکت داخلی جدید؛ - سرمایه گذاری مشترک

انتخاب استراتژی به عوامل مختلفی بستگی دارد:
- موانع ورود (آنها به درجه تمایز محصول، مزیت های هزینه و فرصت ها برای صرفه جویی در مقیاس در تولید بستگی دارد؛ هر چه آنها مهم تر باشند، سود بیشتری کسب می کنند).
- میزان ارتباط یک تجارت جدید با مشاغل موجود در شرکت (هرچه بزرگتر باشد ، موانع ورود کمتر می شود).
- نرخ بازگشت سرمایه (در اینجا، کسب ممکن است سودآورتر باشد).
- ریسک ذاتی در یک مدل ورودی خاص؛
- عوامل مرتبط با چرخه عمر صنعت.

یک شرکت داخلی جدید ممکن است تحت شرایط زیر قابل قبول تر باشد:
- صنعت در مراحل پیدایش یا رشد است.
- موانع ورود کم است.
- SZH جدید از نزدیک با تجارت موجود شرکت مرتبط است.
- شرکت موافقت می کند که نگرانی های اضافی در مورد بازگشت سرمایه و ریسک دریافت کند.

کسب قابل قبول تر خواهد بود:
- زمانی که صنعت در مرحله بلوغ است.
- موانع ورود بالا؛
- عدم ارتباط تجارت جدید با SZH موجود (شرکت به استراتژی تنوع نامرتبط پایبند است).
- شرکت نگرانی اضافی در مورد بازگشت سرمایه و خطر کارآفرینی جدید نمی خواهد.

با این حال، باید به معایب زیر در این روش ورود اشاره کرد:
- علاوه بر سرمایه گذاری و بیمه ریسک، تضمین سودآوری کافی کسب و کار جدید مورد نیاز است. - شرکت هایی که وارد چنین همکاری هایی می شوند با خطر از دست دادن اولویت در "دانش فنی" مواجه می شوند. - شرکا باید یکدیگر را کنترل کنند، به خصوص با فلسفه های تجاری مختلف، افق های برنامه ریزی، اولویت های سرمایه گذاری و غیره، در غیر این صورت ممکن است درگیری وجود داشته باشد.

استراتژی های خروج

یک شرکت در این مورد می تواند سه استراتژی داشته باشد:
- "برهنه کردن"؛ - "برداشت"؛ - انحلال

"نوار"شامل فروش یک تجارت به شرکت یا مدیریت دیگری از داخل شرکت است. فروش آسان "برندگان در حال تکامل" یا در برخی موارد "نشان سوال" و بسیار سخت "بازنده".

"برداشت"شامل واگذاری کنترل شده برای بهینه سازی جریان نقدی شرکت در هنگام خروج شرکت از صنعت.

با کاهش در جریان نقدی، به انحلال SZH

تأثیر استراتژی «برداشت» بر جریان‌های نقدی

توسعه (تعدیل) استراتژی شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل پورتفولیوی SZH

بهترین نوع نمونه کارها SZH مجموعه کامل SZH آن با درجه جذابیت بالایی است که نیاز به تعادل آنها را در نظر می گیرد. مرحله نهایی در توسعه (تعدیل) برنامه اقدام، اطمینان از اقدامات برای هماهنگ کردن روابط آن دسته از SBA است که محور جذاب پتانسیل رقابتی را تشکیل می دهند.

راه های ممکن برای چنین هماهنگی:
- تخصیص فعالیت های مرتبط در زنجیره ارزش شرکت (متمرکز خریدها، تحقیق و توسعه مشترک، ادغام کامل یا جزئی تولید، ادغام شبکه نمایندگی و سازمان فروش و غیره).
- هماهنگی استراتژی های SBA های مرتبط به منظور تقویت نقاط قوت شرکت در رویکردهای مصرف کنندگان، عرضه، کانال های توزیع و ایجاد یک جبهه تدافعی یا تهاجمی در برابر رقبا.
- تدوین یک برنامه استراتژیک اقدام واحد در سطح شرکت ها در رقابت؛
- سازماندهی تعامل بین SBA ها، ایجاد کمیته ها و گروه های پروژه برای انتقال "دانش فنی"، فناوری پیشرفته، تجربه بین SBA.
- تنوع در کسب و کار جدید برای تقویت روابط استراتژیک، پیروزی در زنجیره ارزش کسب و کار موجود.
- کاهش SZH که با مفهوم اساسی روابط استراتژیک مطابقت ندارد و هماهنگ کردن آنها دشوار است.
- انگیزه مدیران SZH به منظور تشویق آنها به همکاری در جهت تحقق پتانسیل استراتژیک شرکت.