کتاب های درسی انگیزش د. کتاب درسی: انگیزه. ماهیت و کارکردهای انگیزه کار

رونوشت

1 کتاب درسی انگیزه فعالیت کاری توصیه شده توسط انجمن آموزشی و روش شناختی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت برای کارشناسی و کارشناسی ارشد در زمینه های "مدیریت پرسنل" و "مدیریت" KNORUS MOSCOW 2016

2 داور UDC BBK M85: L.V. سانکووا، رئیس گروه تئوری اقتصادی و اقتصاد کار، دانشگاه فنی دولتی ساراتوف. یو.آ. گاگارینا، دکترای اقتصاد. علوم، R.A. نبیف، رئیس گروه اقتصاد و مدیریت شرکت، دانشگاه فنی دولتی آستاراخان، دکترای اقتصاد. علوم، پروفسور تیم نویسندگان: Mineva Oksana Karlovna، Gorelova Olga Igorevna، Kochetkova Natalia Nikolaevna، Mordasova تاتیانا الکساندرونا، میرونوف استانیسلاو کنستانتینوویچ M85 انگیزه فعالیت کار: کتاب درسی / تیم نویسندگان. M.: KNORUS; آستاراخان: ASU، انتشارات دانشگاه آستاراخان، ص. شابک DOI / طیف گسترده ای از مفاد بنیادی و دانش میان رشته ای مدرن در زمینه انگیزش کارکنان از دیدگاه مدیریت منابع انسانی آشکار می شود، مکانیسم های مفهومی و کاربردی انگیزش کارکنان به عنوان مبنایی برای افزایش رقابت پذیری سازمان ها توصیف می شود. این برای لیسانس ها و کارشناسی ارشد گرایش های "مدیریت پرسنل" و "مدیریت" در نظر گرفته شده است. UDC BBK MOTIVATION OF WORK ACTIVITY گواهی انطباق ROSS RU. AE51. H از Ed Format 60 90/16. تبدیل فر ل 10.0. LLC "انتشار خانه" KnoRus "، مسکو، خ. کدروا، د. 14، ساختمان. 2. تلفن: انتشارات دانشگاه آستاراخان، آستاراخان، خ. تاتیشچوا، 20. تلفن/فکس، تلفن "KnoRus"، 2016

3 مقدمه محتوا... 4 فصل 1. آنچه شما باید در مورد انگیزه و مشوق های کارکنان بدانید انگیزه چیست؟ انواع روانشناختی شخصیت و اشکال آنها انگیزه کار فردی تحلیل تطبیقی ​​مدل های انگیزش تحولات روانشناسان داخلی در زمینه انگیزش امکانات عملی برای مطالعه انگیزه توسط کار افسانه مدیریتی در مورد منابع انسانی و انگیزه معامله گران انگیزه فعالیت گروهی سیاست پاداش تمرین شکل‌دهی سیاست پاداش در مدیریت ژاپنی و آنالوگ روسی آن امکان کاربرد تجربه ژاپنی در روسیه فصل 2. ارتباطات مدیریت در سازمان‌ها به عنوان یک ساختار انگیزشی اضافی چگونه یک مکانیسم انگیزشی مؤثر در یک سازمان شکل دهیم. ماهیت مکانیسم انگیزشی عناصر محیط بیرونی و درونی که بر انگیزش کارکنان سازمان تأثیر می‌گذارند روش‌های ایجاد انگیزه فرآیند ایجاد و اتخاذ تصمیمات فردی و جمعی به عنوان یک ساختار انگیزشی اضافی سیستم‌های سازمانی برای حل مشکلات روش‌های حل مشکلات عقلانی حل سیستم های اطلاعاتی برای مدیریت سازمانی رویکردهای جمعی به تصمیم گیری وظایف عملی برای تسلط مستقل بر مطالب مواردی برای کار مستقل مراجع

4 مقدمه امروزه مدیریت مؤثر پرسنل اولین وظیفه اصلی هر شرکتی است. کارکنان سازمان ها، شایستگی ها، تجربه و مهارت های آنها عملا منبع اصلی بهبود عملکرد یک شرکت و بر این اساس، بهینه سازی هزینه ها است. سیستم انگیزش پرسنل باید به گونه ای تنظیم شود که تعادل بین تمام اصول لازم مدیریت سازمان و توسعه فردی منابع انسانی را حفظ کند. مفهوم "تحریک کار بهینه" وجود دارد که باید مبنای ایجاد مکانیزم انگیزشی باشد که دارای اصول انصاف، شفافیت و عینیت باشد و این باید توسط خود کارکنان تأیید شود، زیرا به طور خاص برای آنها ایجاد شده است. این کتابچه راهنمای آموزشی حاوی یک بلوک نظری به روز در مورد موضوعات انگیزش پرسنل در سازمان های مدرن و مواد آزمون عملی برای مطالعه انگیزه فردی شخصیت یک کارمند است که به متخصصان منابع انسانی اجازه می دهد تا مکانیسم های تشویقی را به بهترین نحو توسعه دهند. در مورد بهبود کارایی هر کارمند و کل تیم به عنوان یک کل. این کتابچه راهنما طیف گسترده ای از مفاد اساسی و دانش میان رشته ای مدرن در زمینه انگیزش کارکنان را از دیدگاه مدیریت منابع انسانی آشکار و نظام مند می کند، مکانیسم های مفهومی و کاربردی انگیزش کارکنان را به عنوان مبنایی برای افزایش رقابت پذیری سازمان ها توصیف می کند. . هدف این کتابچه راهنمای آموزشی، تشکیل یک سیستم دانش در مورد انگیزه کار فردی و گروهی، اصول تدوین سیاست های تشویقی، امکان معرفی برخی از عناصر تجربه خارجی در موضوعات مورد مطالعه، استفاده از فناوری اطلاعات در حوزه مدیریت پرسنل و نظارت روانی پرسنل. کارگاه مربوط به فصول ارائه شده کتابچه راهنما با موقعیت‌های موردی، بازی‌های تجاری، آزمون‌های روان‌شناختی، از جمله آزمون آیزنک، و سایر مطالبی که به دانش‌آموزان امکان می‌دهد مهارت‌های مدیریتی را به‌طور بهینه شکل دهند، نمایش داده می‌شود. 4

ساختار کتابچه راهنمای آموزشی کاملاً منطقی ساخته شده است و انتقال از افشای بسیاری از جنبه‌های جوهره انگیزه به قوانین توسعه مکانیزم ارتباط مدیریتی در یک سازمان را تعیین می‌کند. فصل اول موضوعات مهمی مانند تیپ‌های شخصیت روان‌شناختی، تحلیل مقایسه‌ای مدل‌های انگیزشی، و تمرین شکل‌دهی سیاست‌های تشویقی در سازمان‌های روسی و ژاپنی را پوشش می‌دهد. فصل دوم خواننده را با ماهیت یک مکانیسم انگیزشی مؤثر، عوامل مؤثر بر محیط انگیزشی، فرآیند ایجاد تصمیمات فردی و جمعی، روش های تصمیم گیری منطقی به عنوان ساختار انگیزشی اضافی و همچنین استفاده از سیستم های اطلاعاتی در حوزه مدیریت پرسنل سازمانی در طول دوره مطالعه، نویسندگان پیشنهاد می کنند تا به طور فعال از وظایف عملی پیشنهاد شده در انتهای کتابچه راهنمای برای تسلط بر مطالب و مطالعات موردی استفاده شود. در نتیجه مطالعه مواد راهنما، کارآموزان مهارت های زیر را توسعه خواهند داد: اصول و مبانی تشکیل یک سیستم انگیزه، انگیزه های مادی و غیر مادی برای پرسنل را درک و در عمل به کار گیرند. دارای توانایی سازماندهی مؤثر کار فردی و گروهی با امکان ترکیب. آشنایی با روش اعمال مجازات های انضباطی موثر؛ قادر به توصیف عملکرد پرسنل و بخش های سطوح مختلف باشد. قادر به بررسی و ارزیابی جامع وظایف افزایش بهره وری استفاده و توسعه پرسنل باشد. قادر به توسعه استراتژی توسعه پرسنل و اخلاق حرفه ای باشد. قادر به ارزیابی پتانسیل پرسنل سازمان، تشخیص و نظارت بر توسعه پرسنل. بتواند با در نظر گرفتن عوامل محیط بیرونی و درونی سازمان، اهداف و مقاصد استراتژیک آن، سیاست انگیزشی را تدوین و اجرا کند. 5

6 فصل 1. آنچه باید در مورد انگیزه و مشوق های کارکنان بدانید 1.1. انگیزه چیست؟ مطالعه توسعه ایده های نظری در مورد محتوا و تنظیم فرآیندهای انگیزشی در حوزه کار به ما امکان می دهد تعیین کنیم که با توسعه اجتماعی و اقتصادی جامعه، جهت بردار تأثیرات انگیزشی تغییر کرد. از تمرکز اولیه به شدت بر افزایش بهره وری نیروی کار، یعنی تحریک فعالیت بدنی، انگیزه به تدریج شروع به تمرکز بر بهبود کیفیت کار، تحریک فعالیت خلاق، ابتکار و تامین امنیت کارکنان در شرکت کرد. مدیریت یا مدیریت سازمانی فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل است که به منظور تدوین و دستیابی به اهداف سازمان از طریق تأثیرگذاری بر سایر افراد ضروری است. 1. انگیزش یکی از وظایف اصلی هر مدیری است و با کمک آن پرسنل شرکت. کارکرد انگیزه در این واقعیت نهفته است که بر نیروی کار شرکت به شکل انگیزه برای کار کارآمد، تأثیر اجتماعی، اقدامات تشویقی جمعی و فردی تأثیر می گذارد. کل سیستم مدیریت سازمانی، سازمان. جوهر انگیزه در این واقعیت نهفته است که پرسنل شرکت کار را مطابق با حقوق و وظایفی که به آنها تفویض شده است، مطابق با تصمیمات مدیریت انجام می دهند. هنگام برنامه ریزی و سازماندهی کار، مدیر تعیین می کند که سازمان تحت رهبری او دقیقاً چه کاری باید انجام دهد، به نظر او چه کسی، چگونه و چه زمانی باید این کار را انجام دهد. اگر انتخاب این تصمیمات به طور مؤثر انجام شود، مدیر این فرصت را پیدا می کند تا تلاش های بسیاری از افراد را هماهنگ کند و به طور مشترک پتانسیل گروهی از کارگران را درک کند. وظیفه اصلی از نقطه نظر فرآیند انگیزشی کارکنان 1 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management است. M.: Delo، S Borisov A. B. فرهنگ لغت بزرگ اقتصادی. M.: Knizhny Mir، S

7 آنها را نه چندان صاحب ابزار تولید می کند که صاحب نیروی کار خودشان است. افرادی که در سازمان‌های مدرن کار می‌کنند معمولاً نسبت به گذشته بسیار تحصیل کرده‌تر و ثروتمندتر هستند، بنابراین انگیزه‌های آنها برای کار پیچیده‌تر است و تحت تأثیر قرار دادن آنها دشوار است. اثربخشی انگیزه نیز مانند سایر مشکلات در مدیریت همواره با یک موقعیت خاص همراه است. در ادبیات کلاسیک خارجی و داخلی در مورد مدیریت، انگیزه تعاریف مختلفی دارد: 1. انگیزش فرآیند تشویق خود و دیگران به کار برای دستیابی به اهداف شخصی یا اهداف سازمان است. نوع دیگری از رفتار که توسط تأثیر پیچیده عوامل خارجی و داخلی (انگیزه ها) تعیین می شود. در فرآیند فعالیت تولیدی، انگیزه به کارکنان این امکان را می دهد که با انجام وظایف کاری نیازهای اساسی خود را برآورده سازند.انگیزه کاری میل یک کارمند برای ارضای نیازها (کسب مزایای معین) از طریق کار است. و تحریک زایمان انگیزه کار انگیزه یک انگیزه آگاهانه برای دستیابی به یک هدف خاص است که توسط فرد به عنوان یک ضرورت شخصی درک می شود. انگیزه کار تنها در صورتی شکل می گیرد که فعالیت کارگری، اگر نه تنها، شرط اصلی کسب منفعت باشد. برای شکل گیری انگیزه های کار، ارزیابی احتمال دستیابی به اهداف از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر کسب منفعت نیاز به تلاش خاصی ندارد یا به دست آوردن آن بسیار دشوار است، انگیزه 3 مدیریت پرسنل سازمانی / ویرایش. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M، S Meskon M.، Albert M.، Hedouri F. مبانی مدیریت. M.: Delo، S Utkin E. A. مبانی مدیریت انگیزشی. مسکو: انجمن نویسندگان و ناشران "TANDEM"، S. Travin V. V.، Dyatlov V. A. مدیریت پرسنل سازمانی. M.: Delo, S Enikeev M. I. روانشناسی عمومی. م.: پیشین، اس

8 زایمان اغلب تشکیل نمی شود. شکل گیری انگیزه کار در صورتی رخ می دهد که موضوع مدیریت مجموعه ای از مزایای لازم را در اختیار داشته باشد که مطابق با نیازهای اجتماعی تعیین شده یک فرد است. برای به دست آوردن مزایا، تلاش شخصی کارگر مورد نیاز است. فعالیت کارگری به کارمند این امکان را می دهد که این مزایا را با هزینه های مادی و معنوی کمتری نسبت به هر نوع فعالیت دیگری دریافت کند. گروهی از انگیزه های پیشرو که رفتار یک کارمند را تعیین می کنند هسته انگیزشی (مجموعه) نامیده می شود که ساختار خاص خود را دارد که بسته به موقعیت کاری خاص متفاوت است. 8 قدرت انگیزه با درجه ارتباط تعیین می شود. یک نیاز خاص برای کارمند هر چه نیاز فوری به این یا آن کالا باشد، تمایل به دریافت آن قوی تر باشد، کارگر فعال تر عمل خواهد کرد. 9. انگیزه های کار متنوع است. آنها در نیازهایی که یک فرد به دنبال ارضای آنها از طریق فعالیت های کاری است متفاوت است. با توجه به مزایایی که شخص برای برآوردن نیازهای خود به آن نیاز دارد. به قیمتی که کارگر حاضر است برای مزایای مورد نظر بپردازد. وجه مشترک آنها این است که ارضای نیازها همیشه با فعالیت کارگری همراه است. چندین گروه از انگیزه های کار وجود دارد که یک سیستم واحد را تشکیل می دهند. اینها انگیزه های معنی دار بودن کار، فایده اجتماعی آن، انگیزه های وضعیت مرتبط با شناخت عمومی ثمربخشی فعالیت کار، انگیزه های کسب منافع مادی و همچنین انگیزه های متمرکز بر شدت خاصی از کار است. خیر اگر انگیزه کار را تشکیل دهد محرک کار می شود. ماهیت عملی مفاهیم "انگیزه کار" و "انگیزه کار" یکسان است. در مورد اول، ما در مورد کارمندی صحبت می کنیم که به دنبال کسب مزایا از طریق فعالیت کاری (انگیزه) است، در مورد دوم، در مورد یک موضوع مدیریتی که دارای مجموعه ای از مزایای مورد نیاز یک کارمند است و آنها را تحت شرایط موثر در اختیار او قرار می دهد. فعالیت کارگری (تشویق). انواع انگیزه های کار انگیزه های کار را می توان به بیولوژیکی و اجتماعی تقسیم کرد. انگیزه های بیولوژیکی با نیازها و نیازهای فیزیولوژیکی (گرسنگی، تشنگی، خواب و غیره) مرتبط است. به عنوان مثال، برای ارضای احساس گرسنگی، فرد باید نوعی 8 سازمان مدیریت پرسنل / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M، S Leontiev A.N. فعالیت. آگاهی. شخصیت. [متن] - م .: دانش، اس

9 کار ساده برای جمع آوری میوه، صید ماهی یا کسب درآمد از راه های دیگر و استفاده از آنها برای خرید غذا. اما در درجه اول یک انگیزه بیولوژیکی است که او را به کار سوق می دهد. انگیزه های اجتماعی شامل موارد زیر است: جمع گرایی (نیاز به حضور در یک تیم) برای سبک ژاپنی مدیریت پرسنل معمول است، اما در روسیه نیز دارای موقعیت قوی است. تائید خود شخصی (ابراز خود) برای تعداد زیادی از کارمندان، عمدتاً جوان یا بالغ، معمول است. انگیزه استقلال ذاتی کارکنانی است که در ازای نگرش مالک بودن و داشتن کسب و کار خود، آماده قربانی کردن ثبات و دستمزدهای بالا هستند. انگیزه قابلیت اطمینان (ثبات) برخلاف مورد قبلی است. انگیزه کسب چیزی جدید (دانش، چیزها) زیربنای بازاریابی است، توسط تولیدکنندگان کالاها و خدمات جدید استفاده می شود. انگیزه عدالت در تمام تاریخ تمدن جریان دارد. عدم رعایت عدالت موجب بی انگیزگی می شود; انگیزه رقابتی به طور ژنتیکی در هر فرد ذاتی است. این اساس سازماندهی رقابت در شرکت است. نیازها عامل مهم فرد سیستم نیازها، انگیزه ها، علایق اوست، یعنی آنچه که علل رفتار فرد را تعیین می کند، به تبیین تصمیمات اتخاذ شده کمک می کند. از دیدگاه روانشناسی، نیاز یک فرد، آگاهی از فقدان چیزی است که فرد را وادار به عمل می کند. فعالیت و با نیازی که نسبت به اشیاء لازم برای وجود آن احساس می کند ایجاد می شود. 11. تعداد و تنوع نیازها بسیار زیاد است. نیازها را می توان به دو دسته اولیه و ثانویه طبقه بندی کرد. نیازهای اولیه ناشی از فیزیولوژی انسان است و معمولاً فطری هستند. اینها نیاز به غذا، آب، هوا، خواب هستند که وجود انسان را به عنوان یک گونه زیستی تضمین می کند. نیازهای ثانویه ماهیت روانی دارند. 10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. مبانی مدیریت. M.: Delo, S. Uznandze N. D. روانشناسی تحقیق. م.: ناوکا، اس

10 در مسیر رشد و کسب تجربه زندگی توسعه می یابند. آنها بسیار متنوع تر از موارد اولیه هستند، تا حد زیادی به رشد روانی فرد، شرایط زندگی، هنجارهای اجتماعی اتخاذ شده در جامعه، گروه بستگی دارد. برای مثال نیاز به موفقیت، احترام، محبت، قدرت یا نیاز به تعلق داشتن به کسی یا چیزی. نیازهای اولیه به صورت ژنتیکی تعیین می شوند و نیازهای ثانویه معمولاً با تجربه ظاهر می شوند. از آنجایی که افراد تجربیات اکتسابی متفاوتی دارند، نیازهای ثانویه افراد به میزان بیشتری نسبت به نیازهای اولیه متفاوت است. نیازها را نمی توان مستقیماً مشاهده یا اندازه گیری کرد. وجود آنها را فقط می توان با رفتار مردم قضاوت کرد. نیازها در انگیزه هایی یافت می شوند که انسان را به فعالیت وا می دارد و شکلی از تجلی آنها می شود. کل مجموعه نیازهای فرد منبع، انگیزه فعالیت فرد است. هنگامی که نیازی توسط شخص احساس می شود، در او حالتی از آرزو بیدار می شود. از آنجایی که تعداد نیازهای انسان بسیار متنوع است، در رابطه با فعالیت کار، رایج ترین عوامل مؤثر بر انگیزه مؤثر متمایز می شوند. "سلسله مراتب نیازها" A. Maslow و نظریه نیازهای اکتسابی D. McClelland که در فصل بعد توضیح داده شد، می توانند به عنوان ساختار چنین عواملی عمل کنند. راه های دستیابی به کار کارآمد در بنگاه ها با انگیزه های افراد مرتبط است. انگیزه احساس کمبود چیزی است که جهت خاصی دارد. تجلی رفتاری یک نیاز است و معطوف به رسیدن به هدف است. غایت در این معنا چیزی است که به عنوان وسیله ای برای ارضای نیاز تلقی می شود. وقتی انسان به چنین هدفی می رسد، نیاز او ارضا می شود، تا حدی ارضا یا ارضا نمی شود. میزان رضایت دریافتی از دستیابی به هدف تعیین شده بر رفتار فرد در شرایط مشابه در آینده تأثیر می گذارد. افراد تمایل دارند رفتارهایی را که با ارضای یک نیاز مرتبط می‌دانند تکرار کنند و از رفتارهایی که با ارضای ناکافی همراه است اجتناب کنند. این واقعیت را قانون نتیجه می نامند. یک مدل ساده شده از انگیزش از طریق نیازها، که توسط شاپیرو 13 توضیح داده شده است، در شکل مارشال A. اصل علم اقتصادی به تصویر کشیده شده است. M.: پیشرفت، T. 1. S. Shapiro S. A. انگیزه و تحریک پرسنل. مسکو: گروس مدیا،

11 نیازها (فقدان چیزی) انگیزه ها یا انگیزه ها رفتار (عمل) نتیجه (هدف) رضایت کامل رضایت جزئی عدم رضایت تصویر. 1. مدل ساده شده انگیزش از طریق نیازها در این رابطه وضعیت زیر را تصور کنید که توسط فیلسوف مشهور شوروی A.F. لوسف در کتاب "فلسفه، اساطیر، فرهنگ". نویسنده با بحث در مورد ماهیت تجربه گرایی، داستان زیر را بیان می کند. یک پزشک قرون وسطایی در آلمان به سراغ بیمار مبتلا به تب می رود. بیمار حرفه ای خیاط بود. او ژامبون می خواست و دکتر به او اجازه داد تا یک تکه ژامبون به او بدهد. پس از مدتی، بیمار بهبود یافت. دکتر در دفتر خاطرات خود نوشت: ژامبون به تب کمک می کند. پزشک پس از مراجعه به بیمار تب دار دیگر که در حرفه کفاش بود، با تجربه مثبت دستور داد ژامبون را به او بدهند. اما بیمار فوت کرد. سپس دکتر در دفتر خاطرات خود نوشت: "ژامبون به خیاط ها در تب کمک می کند، اما به کفاش ها کمک نمی کند." لوسف نتیجه می گیرد: "آیا می توان چنین دکتری را تجربه گرا نامید، نه، غیرممکن است، زیرا او فقط یک احمق است!" اما در چارچوب این کتاب، این وضعیت دقیقاً از این جهت آموزنده است که قانون نتیجه همیشه موجه نیست. از آنجایی که نیازها باعث می شود که فرد به رضایت خود تمایل داشته باشد، مدیران باید موقعیت هایی را ایجاد کنند که به افراد این امکان را بدهد که احساس کنند می توانند نیازهای خود را از طریق نوع خاصی از رفتار که منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شود، ارضا کنند. در همه موارد، دانستن انگیزه های واقعی رفتار کارمند به جلوگیری از از دست دادن یک متخصص خوب کمک می کند تا از درگیری احتمالی در تیم جلوگیری شود. یازده

12 مراجع 1. Borisov AB فرهنگ بزرگ اقتصادی / AB Borisov. م.: کنیژنی میر، ص. 2. Enikeev M. I. روانشناسی عمومی / M. I. Enikeev. م.: پیشین، ص. 3. تاریخچه مدیریت / ویرایش. D. V. Gross. M.: INFRA-M، ص. 4. Kochetkova AI مقدمه ای بر رفتار سازمانی و مدل سازی سازمانی: کتاب درسی. توافق / A. I. Kochetkova. ویرایش 3 م.: دلو، ص. 5. Kretschmer E. ساختار بدن و شخصیت / E. Kretschmer. حالت دسترسی: رایگان عنوان صفحه نمایش یاز روسی 6. فعالیت Leontiev A. N. آگاهی. شخصیت / A. N. Leontiev. M.: دانش، S Makarova I.K. مدیریت پرسنل: طرح ها و نظرات / I.K. Makarova. م.: فقه، ص. 8. مارشال A. اصل علم اقتصاد / A. Marshall. M.: پیشرفت، Ts. 9. Maslov E. V. مدیریت پرسنل سازمانی / E. V. Maslov. M. : INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, p. 10. مزلو A. انگیزه و شخصیت / A. Maslow. SPb. : اوراسیا، ص. 11. Meskon M. مبانی مدیریت / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; مطابق. از انگلیسی. M.، تست های هوش جدید. هانس آیزنک مسکو: اکسمو، ص. 13. Pavlov IP انواع کلی فعالیت عصبی بالاتر حیوانات و انسان / IP Pavlov. حالت دسترسی: رایگان عنوان صفحه نمایش یاز روسی 14. Pronnikov V. A. مدیریت پرسنل در ژاپن / V. A. Pronnikov، I. D. Ladanov. م.: ناوکا، ص. 15. Travin V. V. مدیریت پرسنل شرکت / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. م.: دلو، ص. 16. Uznandze N. D. Psychology of Research / N. D. Uznandze. م.: ناوکا، ص. 17. مدیریت پرسنل سازمان / ویرایش. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M، مدیریت پرسنل سازمان / ویرایش. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M، ص. 19. Utkin E. A. مبانی مدیریت انگیزشی / E. A. Utkin. M. : انجمن نویسندگان و ناشران "TANDEM": EKMOS، S. Shapiro S. A. انگیزه و تحریک پرسنل / S. A. Shapiro. M.: Gross Media، ص. 159

تحریک و انگیزه پرسنل Mamontseva Elena Sergeevna اورال کالج مدیریت بازرگانی و فناوری زیبایی اکاترینبورگ، روسیه تحریک و انگیزه پرسنل Mamontseva

تایید شده توسط شورای انجمن آموزشی و روش شناسی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی در تخصص "مدیریت پرسنل" ویرایش سوم، اصلاح شده و

انگیزه و تحریک کار Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh، روسیه انگیزه و مشوق ها Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh، روسیه این مقاله به ویژگی های انگیزشی می پردازد

آ. È کوتکووا، پ. n رسیده و موارد زیر

B A K A L A V R I A T N.I. Kabushkin تایید شده توسط UMO برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه که در تخصص "مدیریت سازمان" KNORUS MOSCOW تحصیل می کنند.

اس.ا. رفتار سازمانی Shapiro تایید شده توسط انجمن آموزشی و روش شناسی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان موسسات آموزش عالی در حال تحصیل

B A K A L A V R I A T FGOBU VO "دانشگاه مالی تحت دولت فدراسیون روسیه" روشهای تصمیم گیری مدیریت (در نمودارها و جداول) ویرایش شده توسط I.Yu. بلیاوا، O.V. Panina توصیه می شود

اس.ا. شاپیرو مبانی انگیزه کار تایید شده توسط UMO برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان کمک آموزشی برای دانشجویان موسسات آموزش عالی که در تخصص تحصیل می کنند 080505.65 "مدیریت".

B A C A L A V R I A T مدیریت منابع انسانی تحت سردبیری علمی دکتر Econ. علوم، پروفسور Yu. G. Odegova و Ph.D. اقتصاد علوم، پروفسور کتاب درسی V. V. Lukashevich KNORUS MOSCOW 2017 UDC 65.0 (075.8)

B A K A L A V R I A T تایید شده توسط شورای انجمن آموزشی و روش شناسی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی در تخصص "مدیریت سازمان" ویرایش دوم،

مطالب مقدمه ..3 1. مبانی نظری انگیزش کارکنان ... 5 1.1. مفهوم و جوهر انگیزه.5 1.2. نظریه های کلاسیک انگیزش کارکنان. 7 2. انگیزه پرسنل در روسیه 12 3. خارجی

14.1. نظریه های اساسی انگیزش - روندهای مدرن در مدیریت پرسنل. آموزش. - مونوگراف ها - آکادمی علوم طبیعی روسیه rae.ru /monographs/53-2119 14.1. نظریه های اساسی انگیزه

E.V. Pustynnikova مبانی مدیریت تایید شده توسط شورای UMO دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی در تخصص "مدیریت پرسنل" ویرایش دوم، کلیشه ای

B A C A L A V R I A T N.V. فدورووا، او.یو. مینچنکووا مدیریت پرسنل توصیه شده توسط شورای UMO برای آموزش مدیریت به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان

ANO VO "دانشگاه جدید روسیه" دانشکده اقتصاد، مدیریت و گروه مدیریت امور مالی

آموزش حرفه ای متوسطه A.Ya. مدیریت پرسنل کیبانوف تایید شده توسط وزارت آموزش و علوم روسیه به عنوان یک کتاب درسی برای دانش آموزان موسسات آموزشی آموزش متوسطه حرفه ای،

موسسه آموزشی غیردولتی آموزش عالی حرفه ای "مؤسسه مدیریت" دانشکده اقتصاد گروه مدیریت دولتی و شهرداری و مدیریت سازمان

دانشگاه دولتی مدیریت A.Ya. کیبانوف، آی.بی. Durakova توصیه شده توسط UMO دانشگاه های روسیه در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان

B A K A L A V R I A T S. A. Shapiro تایید شده توسط UMO برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کمک آموزشی برای دانشجویان موسسات آموزش عالی که در تخصص "مدیریت پرسنل" تحصیل می کنند.

13. مرلین V. S. سخنرانی در مورد روانشناسی انگیزه های انسانی. - پرم: بی.ای. 1971. 14. Naumova NF. انگیزه کار و راهبردها در سیاست اجتماعی // مشکلات اجتماعی-روانی تشدید مدرن

2 مقدمه مطالب ... 3 1. مبانی نظری و روش شناختی مشوق های کارکنان. وضعیت فعلی مشوق های کارکنان در روسیه ... 5 1.1 مفهوم و ماهیت مشوق های کارکنان ...

B A C A L A V R I A T V.P. سازمان پاشوتو، تنظیم و پاداش نیروی کار در کتابچه راهنمای آموزشی و عملی شرکت KnorS Moscow 2017 UDC 331(075.8) LBC 65.24ya73 P22 داوران: V.I. دمیدوف، سر

B A K A L A V R I A T مدیریت استراتژیک تایید شده توسط شورای UMO برای آموزش در مدیریت به عنوان یک کتاب درسی در تخصص "مدیریت سازمان" UDC 65.0 (075.8) LBC 65.290.2ya73

T.N. پارامونوا، I.N. KRASYUK ویرایش شده توسط پروفسور T.N. پارامونوا مورد تایید وزارت آموزش و علوم فدراسیون روسیه به عنوان کمک آموزشی برای دانش آموزان موسسات آموزشی متوسطه حرفه ای

B A K A L A V R I A T S. T. Todosheva تئوری مدیریت تایید شده توسط شورای UMO برای آموزش مدیریت به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاهی که در راستای 080200 "مدیریت" تحصیل می کنند.

B A C A L A V R I A T FGOBU VPO "دانشگاه مالی تحت دولت فدراسیون روسیه" مسئولیت اجتماعی شرکت ویرایش شده توسط دکتر Econ. علوم، پروفسور آی یو بلیاوا، دکترای اقتصاد. علوم،

N.V. فدورووا، او.یو. Minchenkova مدیریت پرسنل سازمان توصیه شده توسط شورای UMO دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی در تخصص "مدیریت سازمان"

B A C A L A V R I A T I.V. اوسیپووا، ای.بی. Gerasimova حسابداری و تجزیه و تحلیل مجموعه وظایف توصیه شده توسط UMO برای آموزش در زمینه مالی، حسابداری و اقتصاد جهانی به عنوان یک کمک آموزشی

دانشكده عالي اقتصاد دانشگاه ملي پژوهشي Î. من. ایساوا، ای. آ. موارد زیر نیز به همین صورت است

UDC 331.101:658 (575.2) (04) انگیزه و تحریک فعالیت های کاری کارکنان سازمان K.E. ایزاکوف، N.F. کورنینکو مشکلات انگیزش و تحریک فعالیت کار در نظر گرفته شده است.

اقتصاد اقتصاد Dolgova Natalya Gennadievna لیسانس Oganyan Alexander Grigorievich Ph.D. اقتصاد علوم، دانشیار FSBEI HPE "دانشگاه فنی دولتی دان" روستوف-آن-دون، روستوف

B A C A L A V R I A T S.A. شاپیرو مبانی انگیزه کاری تایید شده توسط UMO برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان کمک آموزشی برای دانشجویان موسسات آموزش عالی که در این راستا تحصیل می کنند.

B A C A L A V R I A T N.V. فدورووا، او.یو. Minchenkova مدیریت پرسنل سازمان

R.G. موملادزه، I.D. آفونین، A.I. آفونین، V.A. اسمیرنوف جامعه شناسی مدیریت و فعالیت های مدیریتی کتاب درسی برای کارشناسی توصیه شده توسط انجمن آموزشی و روش شناسی آموزش در منطقه

M.A. گونچاروف مبانی بازاریابی و مشاوره در حوزه آموزش

آموزش حرفه ای متوسطه G.B. مدیریت کازناچوا توسط FSBEI HPE "دانشگاه دولتی مدیریت" به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان دانشکده های اقتصادی و متوسطه تخصصی توصیه شده است.

L. È کتاب درسی و کارگاه آموزشی دوره لیسانس دانشگاهی ویرایش 2 با اشاره به نکات ظریف و ظریف تصحیح و تکمیل شده است.

UDC 658.012 توسعه یک مکانیسم برای کاربرد عملی نظریه های انگیزش کارکنان Sinichkina E.E. بزگین ک.س. فرمول بندی مسئله. تئوری های کلاسیک و انگیزه را با عملکرد مدیریت پرسنل تطبیق دهید

برنامه آزمون ورودی در رشته "مبانی مدیریت" برای افراد دارای تحصیلات حرفه ای که وارد حوزه های آموزش کارشناسی می شوند خدمات 43.03.01، 43.03.02 گردشگری،

B A K A L A V R I A T دانشگاه اقتصاد روسیه. G.V. پلخانوا V.V. کوزلوف، یو.جی. اودگوف، V.N. فرهنگ سازمانی سیدورووا ویرایش شده توسط دکتر علوم اقتصادی M.N. Kulapova توصیه می شود

مواردی که با هدف توسعه مهارت های مدیریتی (به عنوان مثال، برنامه "مدیر تجارت موثر")، و همچنین مسائل مربوط به آموزش روش شناختی متخصصانی که آموزش ها و سمینارهای آموزشی را انجام می دهند. E.E.

S.V. سیستم کنترل پرسنل کووالیوف یک سازمان صنعتی

برنامه کاری اداره آموزش شهر مسکو بودجه دولتی موسسه آموزشی حرفه ای شهر مسکو "اولین مجتمع آموزشی مسکو" (GBPOU "1st MOK")

L.A. گورشکووا، M.V. گوربونوا مبانی تمرین مدیریت سازمان با استفاده از روش های یادگیری فعال ویرایش شده توسط دکتر علوم اقتصادی L.A. گورشکووا توسط شورای آموزشی و متدولوژیکی توصیه شده است

B A K A L A V R I A T آکادمی کارآفرینی روسیه توصیه شده توسط وزارت آموزش عمومی و حرفه ای فدراسیون روسیه به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان آموزش عالی

266 E. I. آکادمی کشاورزی دولتی Plastinina Vyatka، کیروف

L. Yu. Shadrina شکل گیری سیستم انگیزش و تحریک کارکنان شرکت به عنوان یک فناوری اجتماعی ویژگی های ساخت یک سیستم موثر انگیزش و تحریک پرسنل در مقاله بررسی شده است.

B A C A L A V R I A T Yu.V. تارانوخا، D.N. Zemlyakov تایید شده توسط شورای انجمن آموزشی و روش شناسی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت به عنوان یک کتاب درسی در تخصص "مدیریت سازمان"

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه مؤسسه آموزشی آموزش عالی بودجه دولتی فدرال روسیه دانشگاه دولتی تحقیقات ملی ساراتوف

B A K A L A V R I A T R. S. Nemov روانشناسی توصیه شده توسط وزارت آموزش عمومی و حرفه ای فدراسیون روسیه به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان مؤسسات آموزشی عالی آموزشی

لیسانس و فوق لیسانس E.S. خازانوویچ، A.V. Moiseev توسط UMO برای آموزش در امور مالی، حسابداری و اقتصاد جهانی به عنوان یک کمک آموزشی برای دانشجویانی که در رشته های تخصصی تحصیل می کنند توصیه می شود.

بخش خدمات: اقتصاد، مدیریت، کارگاه بازاریابی ویرایش شده توسط دکترای اقتصاد، پروفسور T.D. Burmenko توصیه شده توسط مرکز آموزشی و روش شناسی "کتاب درسی کلاسیک"

B A C A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vasilyeva اقتصاد منطقه ای

B A K A L A V R I A T ECONOMIC ANALYSIS ویرایش شده توسط N.V. Parushina توسط UMO برای آموزش در امور مالی، حسابداری و اقتصاد جهانی به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان در حال تحصیل توصیه شده است.

B A C A L A V R I A T i M A G I S T R A T U R A B.E. حسابرسی کیفیت NEDBAILUK توصیه شده توسط دانشگاه فنی دولتی مسکو استانکین به عنوان یک کتاب درسی برای دانشجویان

1. معیارهای سنجش دانش و مهارت متقاضیان آزمون به صورت مصاحبه شفاهی برگزار می شود. بلیط های امتحانی شامل دو سوال است. هنگام شرکت در آزمون، کمیته آزمون موارد زیر را در نظر می گیرد:

B A C A l A V r I A T I. G. Davydenko V. A. Aleshin A. I. Zotova تجزیه و تحلیل اقتصادی فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت توصیه شده توسط شورای انجمن آموزشی و روش شناختی آموزش

UDC 332.1(075.8) LBC b5.04ya73 E40 اقتصاد: کتاب درسی / تیم نویسندگان؛ ویرایش N. N. Dum- E40 noy. M. : KNORUS, 2016. 220 p. (مدرک کارشناسی). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3

مجوز کمیته آموزش دولت سن پترزبورگ 0665 مورخ 09/03/2013 1. مقدمه برنامه "مدیریت پرسنل" 2. مبحث 1. مقدمه ای بر مدیریت پرسنل. حوزه های فعالیت برای

مفاهیم اساسی و جنبه‌های روان‌شناختی انگیزش کار، روش‌های تحریک کارکنان و منابع انگیزشی برای مدیریت یک سازمان در نظر گرفته می‌شود. این اطلاعات به مدیران آینده این امکان را می‌دهد که از بین منابع، روش‌ها و طرح‌های مدیریتی متنوع، مناسب‌ترین سیستم را برای شکل‌گیری مکانیزم انگیزشی با در نظر گرفتن ویژگی‌های حوزه فعالیت خود انتخاب کرده و آن را برای افزایش بهره‌وری کارکنان به کار گیرند. .
برای کارشناسی اقتصاد، مدیریت و جامعه شناسی، از جمله 080400 "مدیریت پرسنل"، 080200 "مدیریت"، کارشناسی ارشد، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، معلمان. همچنین برای هر کسی که به جنبه های اجتماعی-اقتصادی کارایی کار علاقه دارد مفید خواهد بود.

ماهیت و کارکردهای انگیزه کار.

مطالعات تکامل ایده های نظری در مورد محتوا و تنظیم فرآیندهای انگیزشی در حوزه کار نشان داده است که با توسعه اجتماعی-اقتصادی جامعه، جهت بردار تأثیرات انگیزشی نیز تغییر کرده است. از تمرکز اولیه به شدت بر افزایش بهره وری نیروی کار، یعنی. با تحریک فعالیت بدنی، انگیزه به تدریج به سمت افزایش کیفیت کار و تحریک خلاقیت، ابتکار و تثبیت اوج کار در شرکت هدایت شد.
مدیریت یا مدیریت سازمانی فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل است که به منظور تدوین و دستیابی به اهداف شرکت از طریق تأثیر بر سایر افراد ضروری است.
انگیزش یکی از کارکردهای اصلی فعالیت هر مدیر است و به کمک آن است که بر پرسنل شرکت تأثیر می گذارد.
کارکرد انگیزه تأثیرگذاری بر نیروی کار شرکت به شکل مشوق برای کار کارآمد، تأثیر اجتماعی، اقدامات تشویقی جمعی و فردی است. این فرم ها کار موضوعات مدیریتی را فعال می کند، کارایی کل سیستم مدیریت شرکت و سازمان را افزایش می دهد.

از نویسنده.
معرفی.
فصل 1. انگیزه کار به عنوان اساسی. جزء مدیریت منابع انسانی.
فصل 2. جنبه های نظری انگیزه کار.
فصل 3. جنبه های روانشناختی انگیزه کار.
فصل 4. جنبه های رفتار سازمانی در انگیزه کاری.
فصل 5. جنبه های اقتصادی انگیزه کار.
فصل 6. تشکیل موثر.
مکانیسم انگیزشی در سازمان.
نتیجه.

دانلود رایگان کتاب الکترونیکی با فرمت مناسب، تماشا و خواندن:
دانلود کتاب مبانی انگیزش کار راهنمای مطالعه Shapiro S.A 2012 – fileskachat.com دانلود سریع و رایگان.

پی دی اف دانلود کنید
در زیر می توانید این کتاب را با بهترین قیمت با تخفیف با تحویل در سراسر روسیه خریداری کنید.

کتاب درسی به تشریح مبانی نظری، ویژگی های انگیزش و تحریک در مراحل مختلف چرخه حیات سازمان می پردازد. فرآیند شکل گیری، طبقه بندی انگیزه ها و عوامل مؤثر بر انگیزه فعالیت کار، مکانیسم تشکیل هسته انگیزشی کارکنان سازمان در نظر گرفته می شود. پوشش داده شده: طبقه بندی مشوق ها، جهت گیری های تحریک فعالیت کار. مشوق های مادی پولی و غیر پولی؛ سازماندهی و تنظیم دستمزد، از جمله پرداخت اضافی و تشویقی، و خیلی بیشتر. ماهیت و فناوری فرآیند شکل گیری و مدیریت سیستم انگیزش و تحریک فعالیت کار فاش شده است.
این کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه های اقتصادی و همچنین برای دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشجویان دکترا، معلمان، دانشجویان آموزش های حرفه ای تکمیلی در نظر گرفته شده است، همچنین می تواند برای روسای سازمان ها، کارکنان خدمات مدیریت پرسنل مفید باشد.

موضوع مطالعه رشته "انگیزه و تحریک فعالیت کارگری" ماهیت سازمانی، اقتصادی و اجتماعی - روانی انگیزه ها و انگیزه ها، انگیزه و تحریک، رابطه، تعامل و وابستگی متقابل آنها در فرآیند فعالیت کار است. سیستمی از انگیزه ها و انگیزه ها که از یک سو هسته انگیزشی یک فرد و از سوی دیگر هسته انگیزشی پرسنل سازمان به عنوان یک کل را تشکیل می دهد. مکانیسم های انگیزش و تحریک فعالیت کار، به حرکت درآوردن انگیزه ها و انگیزه های مادی پولی و غیر پولی و غیر مادی. فن آوری برای تشکیل یک سیستم انگیزه و تحریک فعالیت کار و سازماندهی مدیریت موثر این سیستم.

فهرست مطالب
پیشگفتار 3
فصل 1 تئوری و تمرین انگیزش و تحریک فعالیت کار 7
1.1. تحول دیدگاه ها در مورد انگیزه و تحریک فعالیت کار با توسعه نظریه های مدیریت پرسنل 7
1.2. مبانی نظری انگیزش و تحریک فعالیت کارگری 14
1.2.1. مکاتب نظریه انگیزش و برانگیختگی زندگی انسان 14
1.2.2. نظریه های انگیزش و تحریک فعالیت کار 16
1.3. مفاهیم انگیزش و تحریک فعالیت های کار 30
1.4 مؤلفه های فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی انگیزش و تحریک کار 43
1.4.1. مؤلفه فیزیولوژیکی انگیزش و تحریک 43
1.4.2. مؤلفه روانشناختی انگیزش و تحریک 45
1.4.3. مؤلفه جامعه شناختی انگیزش و تحریک 52
1.5. مفاهیم اساسی و تعاریف انگیزه و تحریک کار 61
1.5.1. اصطلاحات اساسی و ماهیت انگیزه کاری 61
1.5.2. اصطلاحات اساسی و ماهیت تحریک فعالیت زایمان 70
1.6. ارتباط متقابل و تعامل مفاهیم «محرک 1. "انگیزه"، "انگیزه"، "انگیزه" در فرآیند فعالیت های کاری کارکنان سازمان 73
1.7. جایگاه و نقش انگیزش و تحریک فعالیت های کار در سیستم مدیریت پرسنل سازمان 7B
1.7.1. انحراف تاریخی، جایگاه انگیزش و تحریک در سیستم مدیریت پرسنل 7B
1.7.2. ویژگی های متمایز سیستم های انگیزش و تحریک سازمان های داخلی 81
1.8. ویژگی های انگیزش و تحریک در مراحل مختلف چرخه زندگی سازمان 84
1.8.1. مراحل چرخه حیات یک سازمان و وظایف خط مشی پرسنلی B4
1.8.2. تأثیر مرحله چرخه حیات یک سازمان بر سیستم انگیزش و مشوق ها 91
سوالات کنترلی و تکالیف عملی 97
فصل 2 انگیزه کار 100
2.1. فرآیند شکل گیری، کارکردها و طبقه بندی انگیزه های کار 100
2.2. نیازهای مادی و معنوی در فرآیند انگیزشی 106
2.3. ساختار و مولفه های انگیزه فعالیت کار 113
2.3.1. انواع ساختار انگیزشی ۱۱۳
2.3.2. مولفه ها، روش ها و اهداف انگیزش 116
2.4. عوامل مؤثر بر انگیزه کار 119
2.5. مکانیسم های انگیزش کار 131
2.5.1. مکانیسم های درون فردی شکل گیری و عملکرد انگیزه کار 131
2.5.2. روش‌های تحلیل مکانیسم‌های انگیزش برای فعالیت کار 136
2.6. (هنجارسازی هسته انگیزشی کارکنان سازمان 146
2.6.1. جوهره و نشانه های هسته انگیزشی کارکنان سازمان 146
2.6.2. عوامل مؤثر بر تشکیل هسته انگیزشی کارکنان سازمان 152
2.6.3. مدیریت هسته انگیزشی کارکنان سازمان 155
2.6.4. اثربخشی هسته انگیزشی کارکنان سازمان 157
2.7. انگیزه های مشارکت کارکنان در فعالیت های سازمان 159
2.7.1. انگیزه همدستی و مدل های حاکمیت شرکتی 159
2.7.2. انگیزه همدستی در سود سازمان ۱۶۵
2.7.3. انگیزه همدستی در اموال سازمان 172
2.7.4. انگیزه همدستی در مدیریت سازمان 177
2.7.5. انگیزه همدستی در سود و زیان سازمان 180
کنترل سوالات و وظایف عملی 182
فصل 3 تحریک کار 184
3.1. طبقه بندی مشوق ها و جهت گیری های مشوق های فعالیت کار 1B4
3.2. تحریک مادی پولی و غیر پولی فعالیت های کارگری 168
3.2.1. ماهیت انگیزه های پولی مادی برای فعالیت کار 188
3.2.2. ماهیت، محتوای اقتصادی و کارکردهای دستمزد 194
3.2.3. عوامل مؤثر بر دستمزد 205
3.2.4. ماهیت انگیزه های غیر پولی مادی برای فعالیت کار 210
3.3. سازمان پرداخت 19
3.3.1. ماهیت، اصول و عناصر تشکیلات پاداش 219
3.3.2. جیره بندی نیروی کار 222
3.3.3. شرایط پرداخت 225
3.3.4. فرم ها و سیستم های پاداش 238
3.4. پرداخت اضافی و تشویقی 246
3.4.1. ماهیت اضافه هزینه ها و کمک هزینه ها 246
3.4.2. روش ارائه پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی 249
3.4.3. سازمان پاداش 251
3.5. مقررات پرداخت 259
3.5.1. نظام تنظیم قرارداد جمعی دستمزد 259
3.5.2. مقررات دولتی دستمزد 269
3.5.3. تنظیم دستمزد با در نظر گرفتن عرضه و تقاضا در بازار کار 282
3.6. مشوق های غیر مادی برای کار 287
3.6.1. ماهیت و جهات اصلی انگیزه های غیر مادی 2B7
3.6.2. تحریک اخلاقی 290
3.6.3. مشوق های سازمانی 300
3.6.4. تحریک اوقات فراغت 309
سوالات کنترلی و کارهای عملی 316
فصل 4 شکل گیری سیستم انگیزش و تحریک فعالیت کار 319
4.1. ماهیت و عناصر اصلی سیستم انگیزش و تحریک فعالیت کار 319
4.2. فن آوری تشخیص سیستم انگیزش و تحریک کار کارکنان موجود در سازمان 333
4.3. فن آوری برای شکل دادن به اهداف و اصول سیاست سازمان در زمینه ایجاد انگیزه و تحریک کار کارکنان 343
4.4. فن آوری توسعه یک سیستم مشوق های پولی مادی (پرداخت) 346
4.4.1. طبقه بندی پرسنل سازمان 346
4.4.2. شرح، تجزیه و تحلیل، ارزیابی و طبقه بندی مشاغل [مقامات) 347
4.4.3. درجه بندی محل کار (مقام) 354
4.4.4. ایجاد بخشی دائمی از دستمزد (حقوق پایه)، کمک هزینه و پرداخت اضافی 356
4.4.5. توسعه بخش متغیر نظام دستمزد 361
4.5. فن آوری برای توسعه مشوق های مادی غیر پولی برای کارکنان (بسته اجتماعی) E6V
4.6. فن آوری برای توسعه یک سیستم مشوق های غیر مالی برای کارکنان 375
4.6.1. روش‌های تحلیل نیاز به مشوق‌های غیرمادی برای کارکنان 375
4.6.2. تشکیل نظام مشوق های غیر مادی 379
4.7. فن آوری برای توسعه اسناد نظارتی داخلی تنظیم کننده سیستم انگیزه و مشوق های کارکنان 384
4.8. مدیریت انگیزه و تحریک فعالیت های کار 392
4.8.1. مبانی روش شناختی و روشمند مدیریت انگیزه و تحریک فعالیت کار 392
4.8.2. سازمان مدیریت انگیزه و تحریک فعالیت کار 399
کنترل سوالات و وظایف عملی 409
مراجع 412
APPS
نمونه هایی از اسناد نظارتی داخلی. تنظیم سیستم انگیزه و مشوق های سازمان 415
پیوست 1. آیین نامه پرسنل سازمان 416
پیوست 2. آیین نامه خدمات مدیریت پرسنل سازمان 422
پیوست 3. کد اجتماعی OAO LUKOIL 424
پیوست 4. مقررات داخلی کار کارکنان سازمان 441
ضمیمه 5. قوانین رفتار تجاری پرسنل سازمان (منشور اخلاق تجاری) 460
ضمیمه 6. تشخیص و تشکیل یک سیستم انگیزه و انگیزه برای شرکت رادوگا 462
پیوست 7. مقررات سیاست انگیزش و تحریک یکی از سازمان های مسکو 474
پیوست 8. مقررات مربوط به پاداش پرسنل CJSC Polyus 483
پیوست 8. مقررات مربوط به پاداش کارکنان OJSC f Russian Company 480
پیوست 10. سازماندهی سیستم انگیزش و تحریک فعالیت کارگری در "اتحادیه وینیل" 487
پیوست 11. پرسشنامه "کارکنان سازمان و مدیریت کار" - 508

امروزه انگیزش کارکنان جایگاهی مرکزی را در سیستم مدیریت پرسنل سازمان به خود اختصاص داده است، زیرا این انگیزه اساساً به عنوان عامل رفتار کارکنان عمل می کند. میزان انگیزه کارکنان بستگی به جهت گیری آنها نسبت به اهداف سازمان، تمایل به دستیابی به آنها و ارائه نتیجه مطلوب دارد. و این به نوبه خود مبنای کار مؤثر سازمان به عنوان یک کل است.

نتایج به دست آمده توسط افراد در فرآیند کار نه تنها به دانش، مهارت و توانایی این افراد بستگی دارد. برای دستیابی به تمامی وظایف محوله به سازمان، تنها جذب نیروهای واجد شرایط و ایجاد ساختاری موثر برای تعامل آنها کافی نیست. فعالیت مولد تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان انگیزه مناسب، یعنی میل به کار داشته باشند.

در ارتباط با درک رو به رشد نیاز به در نظر گرفتن ویژگی های روانشناختی یک فرد برای عملکرد مؤثر سازمان ها، اساس مدیریت مدرن مطالعه نه تنها جنبه های مدیریتی، بلکه همچنین جنبه های روانشناختی انگیزه کار پرسنل است. در چارچوب روانشناسی، انگیزه کار مجموعه ای از نیروهای محرک ذاتی یک فرد (نیازها، علایق، نیات، انگیزه ها و غیره) است که با فعالیت کاری او مرتبط است.

کتاب درسی محتوای بسیاری از سخنرانی‌ها را منعکس می‌کند، با این حال، ادعا نمی‌کند که ارائه کامل دوره است، اما برای کمک به دانش‌آموزان تمام وقت در آماده‌سازی خود برای سمینارها و آزمون‌ها در نظر گرفته شده است.

مفاهیم اساسی در ساختار انگیزه

تا به امروز، رویکردهای مختلفی برای تعریف مفهوم انگیزش و اجزای آن وجود دارد. بنابراین، H. Heckhausenانگیزه را به عنوان فرآیند انتخاب بین اقدامات ممکن مختلف تعریف می کند، فرآیندی که تنظیم می کند، کنش را برای دستیابی به حالت های هدف خاص برای یک انگیزه معین هدایت می کند و از این جهت حمایت می کند. F. Lutensمی گوید انگیزه فرآیندی است که با کمبود یا نیاز فیزیولوژیکی یا روانی شروع می شود که رفتار را فعال می کند یا انگیزه ای را با هدف دستیابی به یک هدف یا پاداش ایجاد می کند.

برخی از نویسندگان خاطرنشان می کنند که باید مفهوم انگیزه را از دو دیدگاه مورد بررسی قرار داد: 1) انگیزه سیستمی از عواملی است که باعث فعالیت ارگانیسم می شود و جهت رفتار انسان را تعیین می کند. این شامل تشکیلاتی مانند نیازها، انگیزه ها، نیات، اهداف، علایق، آرزوها می شود. 2) انگیزه ویژگی فرآیندی است که فعالیت رفتاری را در سطح معینی فراهم می کند.

به طور جداگانه، مفهوم انگیزه کار مشخص می شود و به عنوان تمایل یک کارمند برای ارضای نیازهای خود (دریافت مزایای خاص) از طریق فعالیت کار تعریف می شود. و آنها می گویند که پس ساختار انگیزه کار شامل: نیازی است که کارمند می خواهد ارضا کند. کالایی که بتواند این نیاز را برآورده کند. اقدام کار لازم برای به دست آوردن منفعت؛ قیمت - هزینه های ماهیت مادی و اخلاقی مرتبط با اجرای یک اقدام کار.

بنابراین، اگر تعاریف انگیزش را توسط نویسندگان مختلف تجزیه و تحلیل کنیم، می توانیم چندین مفهوم را که در فرآیند انگیزش کلیدی هستند، تشخیص دهیم: نیاز، انگیزه، انگیزه.

نیازحالت نیاز به چیزی است. آنها بدن را فعال می کنند، آن را به جستجوی آنچه بدن در لحظه نیاز دارد هدایت می کنند.

ادعاها و انتظارات واقعی هستند و با اشکال محیطی تجلی نیازها در ارتباط هستند. ادعاها سطح همیشگی ارضای نیازهاست که رفتار انسان را تعیین می کند. بر اساس یک نیاز می توان ادعاها و انتظارات متفاوتی را شکل داد. بنابراین، در یک فرد، نیاز اولیه به تغذیه را می توان با کمک ساندویچ ارزان برآورد کرد، در دیگری، ارضای عادی آن شامل یک شام نفیس در یک رستوران گران قیمت است. انتظارات ادعاها را در رابطه با وضعیت واقعی و رفتار معین مشخص می کند. با این حال، بر اساس تقریباً همان ادعاها، انتظارات ممکن است به طور قابل توجهی متفاوت باشد

انگیزه– این چیزی است که باعث برخی اعمال انسان می شود.

فرآیند فعال سازی انگیزه های انسانی نامیده می شود انگیزه

انگیزه نه تنها فرد را به عمل ترغیب می کند، بلکه تعیین می کند که چه کاری باید انجام شود و این عمل چگونه انجام می شود. ممکن است یک نیاز وجود داشته باشد، اما افراد مختلف ممکن است اقدامات متفاوتی برای رفع آن داشته باشند.

بنابراین، پیوند اولیه در مکانیسم انگیزش، نیاز است.

مشوق هابه عنوان اهرم های نفوذ عمل می کنند و باعث عمل انگیزه های خاصی می شوند. تحریک - بیداری، تشدید یا تسریع فکر، احساس و عمل.

نکته مهم تمایز بین مفاهیم انگیزه و انگیزه است. انگیزه تمایل یک فرد برای دریافت مزایای خاص را مشخص می کند.

محرک خود منافع است. اگر یک انگیزه نیاز به اقدامات غیرممکن از جانب شخص داشته باشد، ممکن است به انگیزه تبدیل نشود. به عنوان مثال، ارائه مبلغ هنگفت پول به یک تیم ساختمانی برای ساخت یک پل پیچیده روی رودخانه، در صورتی که شرایط لازم برای این کار را نداشته باشند و یا تجهیزات یا هر چیز دیگری را نداشته باشند، انگیزه آنها برای اقدام نخواهد بود. برای ساخت و ساز مورد نیاز است. بنابراین، انگیزه مستقیماً بر نیاز، ارضای آن متمرکز است، در حالی که انگیزه حلقه اتصال اصلی است که تحت شرایط خاص، انگیزه و نیازها را به هم پیوند می دهد. برای به وجود آمدن این ارتباط لازم است که محرک کم و بیش توسط کارمند شناخته و پذیرفته شود.

بنابراین، با همه اهمیت محرک ها و محرک ها از دیدگاه روانشناختی، این انگیزه است و نه محرک فی نفسه که باعث القا و هدایت فعالیت انسان می شود. محرک، تحریک، تحریک چیزی بیرونی برای شخص است.

مشوق ها با انگیزه تفاوت اساسی دارند. تفاوت در این واقعیت نهفته است که تحریک به عنوان وسیله ای عمل می کند که از طریق آن می توان انگیزه را انجام داد.

انگیزه به عنوان یک فرآیند

انگیزه به عنوان یک فرآیند را می توان به صورت مجموعه ای از مراحل متوالی نشان داد.

مرحله اول- ظهور نیازها فرد احساس می کند چیزی کم است. او تصمیم می گیرد اقداماتی انجام دهد.

فاز دوم- جستجوی راه‌هایی برای برآوردن نیازی که می‌توان آن را ارضا کرد، سرکوب کرد یا به سادگی نادیده گرفت.

مرحله سوم- تعریف اهداف (جهت های) عمل. مشخص می شود که دقیقاً چه کاری و با چه ابزاری باید انجام شود. نشان می دهد که برای برآوردن نیاز چه چیزی باید به دست آید.

مرحله چهارم- اجرای عمل شخص برای انجام اقداماتی تلاش می کند که امکان دستیابی به آنچه برای ارضای نیاز ضروری است را در اختیار او قرار می دهد.

مرحله پنجم -دریافت پاداش برای اجرای عمل. نشان می دهد که چگونه اجرای اقدامات نتیجه مطلوب را ارائه می دهد. بسته به این، انگیزه عمل تغییر می کند.

مرحله ششم- ارضای نیازها فرد یا قبل از بروز نیاز جدید فعالیت ها را متوقف می کند یا به جستجوی فرصت ها و انجام اقداماتی برای ارضای نیاز خود ادامه می دهد.

نظریه های انگیزش

مطالعه سیستماتیک انگیزه از دیدگاه روانشناختی به ما اجازه نمی دهد دقیقاً تعیین کنیم که چه چیزی باعث ایجاد انگیزه در فرد برای کار می شود. با این حال، مطالعه رفتار انسان در محل کار برخی توضیحات کلی از انگیزه ارائه می دهد و به شما امکان می دهد مدل های عملگرایانه انگیزه کارکنان را در محل کار ایجاد کنید.

بلوغ روانی نظریه انگیزش در دهه 40 به دست آمد. اکنون شاخه غربی آنها به دو گروه ماهوی و رویه ای تقسیم می شود. نظریه های محتوایی انگیزش مبتنی بر شناسایی نیازها است. وظیفه تئوری های محتوا این است که نیازهای کارکنان را تعیین کنند و تعیین کنند که چگونه و با چه نسبتی پاداش های داخلی و خارجی را اعمال کنند. وظیفه تئوری های فرآیندی این است که احتمال نتیجه مورد انتظار را با نقش محرک نیازها و درجات مختلف رضایت احتمالی تعیین کنند؛ آنها اساساً مبتنی بر نحوه رفتار افراد با در نظر گرفتن ادراک و دانش آنها، نحوه توزیع تلاش های افراد برای دستیابی هستند. اهداف تئوری های فرآیندی انگیزش تجزیه و تحلیل می کنند که چگونه یک فرد تلاش ها را برای دستیابی به اهداف مختلف توزیع می کند و چگونه یک نوع رفتار خاص را انتخاب می کند. تئوری های فرآیندی معتقدند که رفتار افراد نه تنها توسط نیازها تعیین می شود. سه نظریه رویه ای اصلی انگیزش وجود دارد: نظریه انتظار W. Vroom، نظریه عدالت S. Adams، و مدل Porter-Lawler.

درک این نکته مهم است که در حالی که این نظریه ها در تعدادی از موضوعات متفاوت هستند، آنها متقابلاً منحصر به فرد نیستند.

الف. نظریه نیازهای مزلو

الف. مزلو از این واقعیت ناشی می شود که همه مردم دائماً هر نیازی را احساس می کنند که آنها را به عمل ترغیب می کند. او سه فرض اساسی در مورد ماهیت انسان ارائه کرد که اساس نظریه او را تشکیل می دهد.

1. انسان موجودی محتاج است که نیازهای آنها هرگز برآورده نمی شود.
2. حالت عدم ارضای نسبی یا کامل نیازها، فرد را وادار به عمل می کند (به گفته آ. مازلو، "بهترین راه برای تشویق کسی به جستجوی عشق، انکار اوست").
3. سلسله مراتبی از نیازها وجود دارد که در آن نیازهای پایه سطح پایین در پایین و نیازهای سطح بالاتر در بالا قرار دارند.

معمولاً یک فرد چندین نیاز متقابل را به طور همزمان تجربه می کند که قوی ترین آنها رفتار او را تعیین می کند.

الف. مزلو 5 گروه اصلی از نیازهای انسان را مشخص می کند.

1. 1. نیازهای فیزیولوژیکی

اینها شامل نیاز به غذا، خواب، پوشاک، مسکن، رابطه جنسی است. رضایت آنها حیاتی است. در رابطه با تولید، آنها خود را به صورت نیاز به دستمزد، مرخصی، مستمری و شرایط کاری مطلوب نشان می دهند. کارگرانی که رفتارشان با این نیازها تعیین می شود، علاقه چندانی به معنا و محتوای کار ندارند.

1. 2. نیازهای امنیتی

اینها هم شامل امنیت فیزیکی (بهداشتی، محل کار ایمن) و هم امنیت اقتصادی (درآمد نقدی، بیمه اجتماعی) می شود. این نیازها تنها زمانی تحقق می یابند که نیازهای فیزیولوژیکی ارضا شوند. ارضای نیازهای امنیتی، اطمینان به آینده را فراهم می کند. آنها منعکس کننده تمایل به حفظ موقعیت قبلاً به دست آمده، از جمله سطح دستمزدها و مزایای مختلف هستند.

1. 3. نیازهای اجتماعی

آنها بر ارتباطات و ارتباطات عاطفی با دیگران متمرکز هستند: دوستی، عشق، پذیرش، تعلق به یک گروه. در یک سازمان، این امر در این واقعیت آشکار می شود که افراد در گروه های رسمی و غیر رسمی قرار می گیرند، به نوعی با همکاران در محل کار همکاری می کنند. فردی با انگیزه نیازهای اجتماعی کار خود را جزئی از فعالیت کل تیم می داند.

4. نیازهای احترام

اینها شامل نیاز به عزت نفس و احترام از سوی دیگران، از جمله نیاز به اعتبار، اقتدار، قدرت، شغل است. عزت نفس معمولاً با دستیابی به هدف شکل می گیرد و با وجود خودمختاری و استقلال همراه است. نیاز به احترام از سوی دیگران، فرد را به سمت کسب و دریافت شناخت عمومی، شهرت، موقعیت درون گروهی سوق می دهد که جلوه های بیرونی آن می تواند به رسمیت شناختن، ستایش، عناوین افتخاری باشد.

5. نیاز به خودسازی

آنها شامل نیاز به خلاقیت، اجرای ایده های خود، تحقق توانایی های فردی هستند. طبیعتاً نیازها برای خودآگاهی بیش از دیگران فردی هستند.

به علاوه، A. Maslow نیازهای سلسله مراتب خود را به دو دسته بزرگ تقسیم کرد. نیازهای ناقص نیازها را در سطوح پایین پوشش می دهد. نیازهای رشد و توسعه، جوهره نیاز به احترام و خودشناسی است. لازم به ذکر است که نیازهای کمیاب توسط عواملی که به نوعی بیرونی فرد هستند ارضا می شوند و از جمله می توان به غذا، محیط سالم، دوستان و عزیزان اشاره کرد، در حالی که نیاز به رشد در ذات فرد، درونی آن است. مشخصات.

در زیر راه های ممکن برای برآوردن نیازهای رشد و توسعه یک سازمان آورده شده است.

روشهای رفع نیازهای رشد و توسعه

نیاز به احترام:

• افزایش مداوم محتوای کار کارکنان؛
• بازخورد مؤثر در مورد نتایج کار و واکنش مدیر؛
• ارزیابی و تشویق بالا از نتایج به دست آمده؛
• مشارکت زیردستان در تدوین اهداف و توسعه راه حل ها؛
• تفویض حقوق و اختیارات کافی به زیردستان؛
• ارتقاء زیردستان از طریق درجات؛
• ارائه یا حمایت از آموزش و بازآموزی زیردستان که سطح شایستگی آنها را افزایش می دهد.
• فراهم کردن فرصتی برای درک پتانسیل شخصی و حرفه ای؛
• انتساب وظایف پیچیده و مهم به زیردستان که نیاز به تعهد کامل دارند.
• تشویق و توسعه توانایی های خلاقانه زیردستان.

نیاز به ابراز وجود:

هنگام استفاده از مدل، لازم است کارکنان را با دقت مشاهده کنید و سعی کنید نیازهای فعال آنها را تعیین کنید. ایجاد یک سیستم انگیزشی مطابق با نیازهای در حال تغییر؛ برای ایجاد موقعیت هایی که در آن یک کارمند نیازهای خود را به نفع اهداف سازمان برآورده می کند، وظیفه اصلی تعیین تصویر روانشناختی کارمندی است که یک نیاز فعال شده دارد و او را در موقعیتی قرار می دهد که به نفع سازمان ارضا شود. سازمان.

1. برای اینکه سطح بالاتری از نیازها شروع به تأثیرگذاری بر رفتار انسان کند، نیازی به ارضای کامل نیازهای سطح پایین‌تر نیست، زیرا. رفتار انسان توسط بیش از یک نیاز فعال تحریک می شود.
2. مکانیسم انتقال نیازها از یک سطح به سطح دیگر آشکار نشده است (محدوده اشباع کجاست؟).
   1. روند بازتولید نیازها در طول زمان مشخص نیست.
   2. مکانیسم شناسایی نیازهای فعال (واقعی) پیچیده است.

نظریه نیازهای K. Alderfer.

نظریه A. Maslow بیشتر در آثار K. Alderfer توسعه یافت. او تلاش کرد تا نظریه A. Maslow را روشن کند و خلاقانه بسط دهد. او سه سطح از نیازها را مشخص کرد که اساساً مطابق با پنج سطح نیاز مطابق با A. Maslow است (جدول 1 را ببینید).

میز 1

طبقه بندی نیازها

در مقابل A. Maslow که تأثیر انگیزشی نیازها را تنها در هنگام حرکت از پایین به بالا مجاز می‌دانست. در گذار از پایین ترین به بالاترین، K. Alderfer استدلال می کند که چنین تاثیری می تواند در هر دو جهت باشد، نیازهای سطوح مختلف می تواند رفتار انسان را در یک زمان تحت تاثیر قرار دهد.

ک.آلدرفر سعی کرد بین ارضای نیازها و فعال شدن آنها ارتباط برقرار کند و در نتیجه 7 وابستگی ها

1. هر چه نیازهای وجودی کمتر ارضا شوند، خود را قوی تر نشان می دهند.
2. هر چه نیازهای اجتماعی ضعیف‌تر ارضا شود، تأثیر نیازهای وجودی قوی‌تر است.
3. هر چه نیازهای هستی به طور کامل ارضا شوند، نیازهای اجتماعی فعالتر خود را نشان می دهند.
4. هر چه نیازهای اجتماعی کمتر برآورده شود، تأثیر آنها بیشتر می شود.
5. هر چه نیازهای رشد کمتر برآورده شوند، نیازهای اجتماعی قوی تر می شوند.
6. هر چه نیازهای اجتماعی به طور کامل ارضا شوند، نیازهای رشد شخصی قوی تر می شوند.
7. هر چه کم و بیش نیازهای رشد ارضا شود، آنها به طور فعال تر خود را نشان می دهند.

نظریه نیازهای انگیزشی توسط D.McClelland.

D. McClelland در نظریه خود سعی کرد مهمترین آنها را در بین "نیازهای ثانویه" شناسایی کند که تحت شرایط امنیت مادی کافی تحلیل می شوند. او استدلال می کند که هر سازمانی به کارمند این فرصت را می دهد که سه نیاز سطح بالاتر را درک کند: در قدرت، موفقیت و تعلق.بر اساس آنها، نیاز چهارم نیز پدید می آید: پرهیز از گرفتاری، یعنی موانع در تحقق سه نیاز نامبرده.

همه کارکنان نیاز به قدرت، موفقیت و تعلق را تجربه می کنند. با این حال، در افراد مختلف این نیازها به روش های مختلف بیان می شود یا در ترکیبات خاصی وجود دارد. نحوه ترکیب آنها به ویژگی های ذاتی، تجربه شخصی، موقعیت و فرهنگ فرد بستگی دارد.

نیاز به موفقیت در همه کارکنان به طور یکسان بیان نمی شود. یک فرد موفقیت گرا معمولاً خواهان خودمختاری است و مایل است مسئولیت نتایج کار خود را بپذیرد. او می خواهد در مورد نتایج خاص کار خود بداند، تلاش می کند تا اهداف واقعی قابل دستیابی را تعیین کند، از خطرات غیر منطقی اجتناب کند، از روند کار، به ویژه از اتمام موفقیت آمیز آن لذت می برد.

نیاز به موفقیت منوط به توسعه است که می توان از آن برای بازده کاری استفاده کرد.

نیاز به قدرت در تمایل به تأثیرگذاری بر دیگران، کنترل رفتار آنها و همچنین در تمایل به مسئولیت پذیری در قبال دیگران بیان می شود. این نیاز در تمایل به سمت رهبری بیان می شود. بر اثربخشی رهبری تأثیر مثبت دارد. چنین افرادی از خودکنترلی بالایی برخوردارند، به سازمان خود متعهد هستند و به کار خود علاقه مند هستند.

نیاز به تعلق در میل به برقراری ارتباط و دوستی آشکار می شود. کارکنانی که نیاز شدید به وابستگی دارند، عمدتاً در وظایفی که به سطح بالایی از تعامل اجتماعی و روابط بین فردی خوب نیاز دارند، برتری می یابند.

D. McClelland بر اساس تحقیقات خود 3 نوع از مدیران را شناسایی کرد.

1. مدیران نهادی با سطح بالای خودکنترلی. آنها با نیاز بیشتر به قدرت نسبت به وابستگی گروهی مشخص می شوند.
2. مدیرانی که در آنها نیاز به قدرت بر نیاز به تعلق غلبه دارد، اما به طور کلی این افراد بازتر و فعال تر از نظر اجتماعی هستند.
3. مدیرانی که نیازشان به تعلق بر نیاز به قدرت غلبه دارد نیز باز و فعال اجتماعی هستند.

نتیجه اصلی D. McClelland این است که ترکیبی از هر سه نوع مدیران می تواند برای یک سازمان مفید باشد.

روش استفاده از مدل در عمل:افرادی که به قدرت نیاز دارند باید برای مناصب رهبری آموزش ببینند و نباید به پست‌هایی کمتر از متوسط ​​منصوب شوند. وظایف پیچیده را تعیین کنید و اختیارات کافی برای حل آنها را به افرادی که نیاز به موفقیت دارند تفویض کنید، بر اساس نتایج کار آنها پاداش خاصی را برای آنها تضمین کنید. ایجاد و حفظ ارتباطات غیر رسمی برای و با کمک افرادی که نیاز شدید به مشارکت دارند، زیرا آنها بیشترین تعهد را به شرکت نشان می دهند.

1. این مدل مکانیسمی را برای ارضای نیازهای سطح پایین نشان نمی دهد، که، همانطور که تمرین نشان می دهد، کمتر از سطوح بالاتر فعال نیستند.
2. هیچ وضوحی در مورد روش های شناسایی نیازهای فعال وجود ندارد. این سؤال در مورد کفایت استفاده از روش شناسی فرافکنی ارائه شده توسط مک کللند برای تعیین ویژگی های حوزه انگیزشی یک فرد مطرح می شود.
3. طبقه بندی نیازهای فردی نسبتاً ساده شده است.

نظریه دو عامل F. Herzberg.

این نظریه توسط بسیاری از نویسندگان توصیف شده است. این توسط F. Herzberg بر اساس داده های مصاحبه گرفته شده در محل های کاری مختلف، در گروه های مختلف حرفه ای و در کشورهای مختلف ایجاد شد. از مصاحبه شوندگان خواسته شد تا موقعیت هایی را که در آن احساس رضایت کامل دارند یا برعکس، از کار ناراضی هستند، توصیف کنند.

پاسخ ها در گروه ها طبقه بندی شدند. F. Herzberg با مطالعه مطالب جمع آوری شده به این نتیجه رسید که رضایت و نارضایتی شغلی ناشی از عوامل مختلفی است.

رضایت شغلی تحت تأثیر موارد زیر است:

● دستاوردها (صلاحیت ها) و به رسمیت شناختن موفقیت.

● کار به این صورت (علاقه به کار و وظیفه).

● مسئولیت؛

● ارتقاء؛

● فرصتی برای رشد حرفه ای.

او این عوامل را «محرک» نامید.

نارضایتی شغلی تحت تأثیر موارد زیر است:

● روش کنترل.

● سیاست و اداره سازمان.

● شرایط کار؛

● روابط بین فردی در محل کار.

● درآمد.

● عدم اعتماد به ثبات شغلی.

● تأثیر کار بر زندگی شخصی.

این عوامل خارجی را «عوامل زمینه‌ای» یا «بهداشتی» می‌گویند.

انگیزه هایی که باعث رضایت شغلی می شوند با محتوای کار مرتبط بوده و ناشی از نیازهای درونی فرد در ابراز وجود بوده است. عوامل ایجاد نارضایتی شغلی با کمبودهای شغلی و شرایط بیرونی مرتبط بود. با این عوامل به راحتی می توان احساسات ناخوشایندی را که باید از آنها اجتناب کرد، مرتبط کرد.

اگر عوامل بهداشتی وضعیت بدی را ایجاد کنند، کارمندان نارضایتی را تجربه می‌کنند، اما حتی در بهترین حالت، این عوامل منجر به رضایت شغلی زیاد نمی‌شوند، بلکه منجر به نگرش خنثی می‌شوند. عوامل بهداشتی به خودی خود باعث رضایت نمی شوند، اما بدتر شدن آنها باعث ایجاد نارضایتی از کار می شود.

رضایت شغلی تنها توسط عوامل انگیزشی ایجاد می‌شود که رشد مثبت آن‌ها می‌تواند انگیزه و رضایت را از حالت خنثی به «به علاوه» افزایش دهد.

برای جلوگیری از نارضایتی از کار، وجود عوامل بهداشتی کافی است، در حالی که افزایش بهره وری نیروی کار با کمک محرک ها حاصل می شود.

F. Herzberg نتیجه گیری های زیر را انجام داد:

1. عدم رعایت عوامل بهداشتی منجر به نارضایتی شغلی می شود.
2. وجود محرک ها فقط می تواند تا حدی عدم وجود عوامل بهداشتی را جبران کند.
3. در شرایط عادی، وجود عوامل بهداشتی طبیعی تلقی می شود و اثر انگیزشی ندارد.
4. حداکثر تأثیر عاطفی مثبت با کمک محرک ها و در حضور عوامل بهداشتی به دست می آید.

نتیجه عملی اصلی این است که مدیران باید در استفاده از مشوق‌های مختلف متمایز و بسیار محتاط باشند و در صورت ارضای نیازهای سطوح پایین‌تر، به عوامل بهداشتی به عنوان عوامل اصلی تکیه نکنند. برعکس، تا زمانی که نیازهای بهداشتی کارکنان برآورده نشود، نباید زمان و هزینه خود را برای استفاده از محرک ها تلف کنید.

لازم است از حضور همزمان دو گروه از عوامل در سازمان اطمینان حاصل شود. فهرستی از عوامل تعیین کننده ترجیحات توسط کارکنان را تهیه کنید. انگیزه کار خود را مطابق با داده های دریافتی.

1. کارکنان باید به طور منظم در مورد نتایج مثبت و منفی کار خود بیاموزند.
2. لازم است شرایطی ایجاد شود تا کارکنان عزت نفس و احترام خود را افزایش دهند.
3. باید به کارمندان فرصت داده شود تا به طور مستقل کار خود را برنامه ریزی کنند.
4. کارمندان باید مسئولیت مالی خاصی را بر عهده بگیرند.
5. کارکنان باید پاسخگوی کار خود در حوزه ای باشند که به آنها سپرده شده است.

معایب مدل نظری

1. فرض «رضایت منجر به عمل می شود» فرضی است و به طور تجربی ثابت نشده است. هیچ رابطه ای بین رضایت شغلی و بهره وری ثابت نشده است.
2. هیچ روش عینی برای تجزیه و تحلیل حضور و شدت دو گروه از عوامل در یک سازمان ارائه نشده است.

نظریه های فرآیند انگیزش

نظریه انتظارات وروم

بر این اساس استوار است که وجود نیاز فعال تنها شرط و شرط لازم برای ایجاد انگیزه در فرد برای رسیدن به هدف معین نیست. یک فرد همیشه به هر نحوی انگیزه دارد و بین اشکال جایگزین رفتار انتخاب می کند. انسان نیز باید امیدوار باشد که نوع رفتاری که انتخاب کرده موجب رضایت یا کسب مطلوب شود.

انتخاب یک شکل خاص از رفتار به سه متغیر بستگی دارد: ظرفیت- AT، ابزاری- و و انتظارات- ای

ظرفیتمعیاری برای جذابیت، ارزش هدف، پاداش است، از 1- تا 1+ متغیر است.

ابزاری بودناحتمال برآوردی کارمند برای دستیابی به هدف است. همچنین از -1 تغییر می کند، عمل منجر به دستیابی به هدف نمی شود، تا +1، عمل با دستیابی به هدف به پایان می رسد.

انتظار -این احتمال ذهنی است که عمل (D) به دستیابی به یک نتیجه میانی (P1) منجر شود. از 0 تا 1 اندازه گیری می شود.

مدل انتظار وروم را می توان به صورت نموداری که با سه فرمول منعکس شده است نشان داد.

1. ظرفیت P1 = ابزاری (P1 - P2) * ظرفیت P2

این فرمول به این معنی است که جذابیت نتیجه میانی P1 برابر است با احتمال اینکه نتیجه 1 به نتیجه 2 ضرب در جذابیت نتیجه 2 (P2) یعنی رسیدن به هدف نهایی منجر شود.

1. تلاش (U) \u003d انتظار (D1 - P1) * ابزار دقیق (P1 - P2) * ظرفیت P2

طبق این فرمول، تلاش کار برابر است با حاصلضرب این انتظار که عمل 1 به نتیجه 1 منجر شود، ضربدر جذابیت نتیجه 1.

1. تلاش (U) \u003d انتظار (D1 - P1) * ابزار دقیق (P1 - P2) * ظرفیت P2

این فرمول باید از آخر خوانده شود. تلاش کار، تمایل به استفاده از آن با جذابیت هدف نهایی و امکان سنجی آن، یعنی ارزیابی ذهنی از احتمال اجرا تعیین می شود. به طور دقیق تر، این بدان معناست که: کارمند برای رسیدن به هدف نهایی تلاش می کند، بنابراین در ابتدا جذابیت آن (ظرفیت) را ارزیابی می کند، سپس ارزیابی می کند که وسایلی که در اختیار دارد (P1) چقدر به او اجازه می دهد تا به هدف نهایی دست یابد (ابزاری P1 برای P2). پس از آن، کارمند احتمال دستیابی به نتیجه 1 را نیز ارزیابی می کند (انتظار اینکه D1 به P1 منتهی شود) و در نهایت ارزیابی کلی از این که چگونه اقدام ممکن او می تواند او را به هدف برساند را ارزیابی می کند. این ارزیابی مستقیماً قدرت انگیزه او را تعیین می کند، یعنی میزان آمادگی کارمند برای اعمال تلاش های کاری خود برای رسیدن به هدف.

روش استفاده از مدل در عمل:پاداش پیشنهادی را با نیازهای کارکنان مطابقت دهید و آنها را مطابقت دهید. برقراری رابطه محکم بین نتایج کار و پاداش؛ یک سطح بالا، اما واقع بینانه از نتایج مورد انتظار از کارکنان را تشکیل می دهند.

نظریه V. Vroom مبتنی بر توجیه ریاضی و تحقیقات تجربی است. علیرغم پیچیدگی کافی، هم از نظر نظری (افکار در مورد مکانیسم انگیزش را گسترش می دهد) و هم اهمیت عملی دارد. به ویژه، تعدادی توصیه عملی از آن تبعیت می کند که باید هنگام کار با پرسنل در نظر گرفته شود:

1. یک کارمند زمانی بهره‌ورتر خواهد بود که به احتمال زیاد تلاش‌های شخصی‌اش منجر به موفقیت‌های کلی بالای کار شود. اگر افراد احساس کنند که رابطه مستقیمی بین تلاش انجام شده و نتایج به دست آمده وجود ندارد، طبق نظریه انتظار، انگیزه ضعیف می شود. (تلاش - نتایج).

1. اگر فردی مطمئن باشد که نتایج به دست آمده پاداش می گیرد، اما با تلاش معقول نتواند به این نتایج دست یابد، در این صورت انگیزه ضعیف خواهد بود.
2. اگر فرد ارتباط واضحی بین نتایج به دست آمده و تشویق یا پاداش مورد نظر احساس نکند، انگیزه کار ضعیف می شود. (نتیجه - پاداش).
3. اگر ارزش پاداش دریافتی برای یک فرد خیلی زیاد نباشد، نظریه انتظار پیش بینی می کند که انگیزه فعالیت کاری در این مورد ضعیف می شود. (ظرفیت).

معایب مدل نظری:

1. ویژگی های فردی افراد و سازمان ها به طور کامل در نظر گرفته نمی شود.
2. مبانی روش شناختی و مفهومی، جنبه فنی کاربرد مدل در عملکرد مدیریت، به اندازه کافی توسعه نیافته است.
3. مشکل در اجرای رویکرد متمایز به پرسنل به دلیل ذهنی بودن بالای ارزیابی ها و انتظارات.

نظریه عدالت توسط اس.آدامز.

این نظریه فرض می کند که افراد به طور ذهنی نسبت پاداش دریافتی به تلاش انجام شده را تعیین می کنند و سپس آن را با پاداش افراد دیگری که کار مشابه انجام می دهند مرتبط می کنند. اگر مقایسه نشان دهنده عدم تعادل و بی عدالتی باشد، یعنی فردی معتقد باشد که همکارش برای همان کار پاداش بیشتری دریافت کرده است، استرس روانی را تجربه می کند، اگر معتقد باشد که بیشتر از همکارش دریافت کرده است، احساس گناه ایجاد می شود. در نتیجه، ایجاد انگیزه در کارمند، رفع تنش و عدم تعادل ضروری است. روابط کار عادی بین کارمند و کارفرما تنها زمانی برقرار می شود که عدالت توزیعی وجود داشته باشد:

پاداش = پاداش

سهم کارمند سهم کارمند ب

در تلاش برای خلاص شدن از وضعیت روانی ناخوشایند، یک کارمند می تواند به شرح زیر عمل کند:

1. به امید دستیابی به عدالت، سهم نیروی کار خود را کاهش یا افزایش دهید، "برای چنین دستمزد ناچیزی، اصلاً نمی توانید کاری انجام دهید".
2. تغییر درآمد، به عنوان مثال، آن را با کسب درآمد در کنار یا با صحبت با مافوق افزایش دهید.
3. سعی کنید نسبت هزینه ها و درآمد را بیش از حد برآورد کنید.
4. برای تأثیرگذاری بر کارمندی که به عنوان استاندارد مقایسه انتخاب شده است، به عنوان مثال، به او پیشنهاد می دهد که بهتر یا بدتر کار کند.
5. شخص دیگری را برای مقایسه انتخاب کنید و اگر نسبت به نفع او نیست آرام باشید.
6. سازمان را ترک کنند.

بنابراین، آن دسته از کارمندانی که احساس می‌کنند در مقایسه با دیگران دستمزد کمتری دریافت می‌کنند، می‌توانند با شدت کمتری شروع به کار کنند یا به دنبال افزایش حقوق باشند. آن دسته از کارمندانی که آنها را بیش از حد دستمزد می‌دانند، تمایل دارند شدت کار را در همان سطح حفظ کنند یا حتی آن را افزایش دهند.

روش استفاده از مدل در عمل:نتیجه اصلی نظریه عدالت برای اعمال مدیریت این است که تا زمانی که آنها باور نداشته باشند که پاداش عادلانه دریافت می کنند، تمایل به کاهش شدت کار دارند. با این حال، درک و ارزیابی از عدالت نسبی است. افراد خود را با سایر کارمندان همان سازمان یا کارمندان سازمان های دیگر که کار مشابهی انجام می دهند مقایسه می کنند. از آنجایی که بهره وری کارکنانی که حقوق خود را ناعادلانه ارزیابی می کنند (به دلیل این واقعیت است که فرد دیگری که همان کار را انجام می دهد بیشتر می شود) کاهش می یابد، باید به آنها گفته شود و توضیح داده شود که چرا چنین تفاوتی وجود دارد. لازم است برای کارکنان توضیح داده شود که وابستگی پاداش به نتایج کار (شدت، کارایی آن) است و چشم انداز رشد از نظر تلاش و پاداش توضیح داده شود. به عنوان مثال باید توضیح داد که یک همکار با دستمزد بالاتر به دلیل داشتن تجربه بیشتر، بیشتر دریافت می کند که به او امکان تولید بیشتر می دهد. اگر تفاوت پاداش به دلیل عملکرد متفاوت باشد، باید به کارکنانی که دریافتی کمتری دارند، توضیح داد که وقتی عملکرد آنها به سطح همکارانشان رسید، همان افزایش حقوق را دریافت خواهند کرد.

برخی از سازمان ها با مخفی نگه داشتن مبالغ پرداختی، سعی در حل مشکل کارکنان احساس می کنند که کار آنها به طور ناعادلانه ارزیابی می شود. انجام این کار نه تنها از نظر فنی دشوار است، بلکه باعث می شود مردم به بی عدالتی در جایی که وجود ندارد مشکوک شوند. علاوه بر این، اگر درآمد کارکنان مخفی نگه داشته شود، سازمان در معرض خطر از دست دادن تأثیر انگیزشی مثبت افزایش حقوق مرتبط با ترفیعات است.

یکی از توصیه‌های کاربردی برای مدیران، برخاسته از این نظریه و تحقیقات تجربی انجام شده بر اساس آن، تأثیر بر انگیزه کم‌پرداختی و اضافه‌پرداخت در قالب‌های دستمزد و دستمزد مبتنی بر زمان است. این تأثیر را می توان در قالب یک جدول ارائه کرد (جدول 2 را ببینید).

معایب مدل نظری

1. تعیین عادلانه بودن پاداش یک فرآیند ذهنی هم از طرف کارمند و هم از طرف مدیریت است.
2. این مدل بیشتر به برآوردن نیازهای سطوح مختلف با کمک پاداش های مادی متکی است.

مدل پورتر-لاولر.

لیمن پورتر و ادوارد لاولر یک نظریه رویه ای پیچیده از انگیزش را ایجاد کردند که به طور ارگانیک ایده های نظریه های A. Maslow را با هم ترکیب می کند.

F. Herzberg، D. McClelland و ایده های نظریه انتظارات V. Vroom و نظریه عدالت S. Adams. مدل پورتر-لاولر را می توان به صورت شماتیک نشان داد (شکل 2 را ببینید).

منطق پشت این مدل این است:

(1) شخص برای خود جذابیت، ارزش پاداش مورد انتظار برای دستیابی به هدف کار را تعیین می کند، (2) احتمال دستیابی به هدف و دریافت پاداش را ارزیابی می کند. (3) این تلاش او را تعیین می کند، میل به انجام کار. (4) دستیابی به هدف تحت تأثیر توانایی های فردی کارمند و همچنین (5) الزامات نقش است. درک مسئولیت های شغلی خود (6) دستیابی به هدف، یعنی. نتیجه به دست آمده، مستلزم پاداش های درونی است: غرور، عزت نفس (7a) و پاداش های بیرونی (7b). (8) پاداش به عنوان منصفانه یا ناعادلانه ارزیابی می شود. (9) پاداش های داخلی و خارجی و میزان منصفانه بودن آنها، رضایت شغلی را تعیین می کند که به نوبه خود تأثیر معکوس بر ارزش پاداش جدید دارد (که با خط نقطه چین نشان داده می شود). علاوه بر این، نتایج به دست آمده (6) بر ارزیابی بعدی احتمال پاداش های آینده تأثیر می گذارد (2).

هنگام تجزیه و تحلیل این مدل، می توانیم فرمول بندی کنیم چند یافته کلیدی

1. ارزش پاداش مورد انتظار هم با پاداش های درونی، ناشی از خود فرآیند کار، و هم از طریق خارجی، در رابطه با کار، تعیین می شود.
2. اثربخشی کار بستگی به ارزیابی کارمند از اقدامات لازم برای تکمیل کار و توانایی او در انجام آنها دارد، که بر لزوم تدوین واضح اهداف و تعیین اولیه انطباق کارمند با وظیفه محول شده تأکید می کند. به او بمنظور اجرای بهینه آن و اطمینان از رضایت کارکنان از فرآیند راه حل.
3. احساس عادلانه بودن پاداش بر میزان رضایت از آن تأثیر می گذارد.

معایب مدل نظری:

در عمل، درک مبانی روانشناختی انگیزه و انتخاب صحیح پاداش برای یک کارمند مشکلاتی وجود دارد.

رویکردهای بسیار متفاوتی برای انگیزش کار وجود دارد: برخی بر نیازهای زیربنای انگیزه های کار تمرکز می کنند، برخی دیگر بر عواملی که یک نیاز خاص را تعیین می کنند، و برخی دیگر شرایط و مراحل ظهور یک انگیزه را توصیف می کنند. با این حال، شباهت این رویکردها در این ایده کلی نهفته است که رفتار کارگری یک فرد همیشه توسط نیروهای درونی خاصی برانگیخته می شود که اول از همه با آگاهی و پذیرش معنا (آنچه کار برای آن انجام می شود) و محتوا (آنچه هست) مرتبط است. کار توسط کارگر به عنوان چیزی مهم و ضروری، مرتبط با نیازهای او تجربه می شود. این رویکردها با هم درک کاملتر و جامع تری از انگیزه کاری به عنوان یک پدیده روانی ارائه می دهند و همچنین مبنای نظری مهمی هم برای ایجاد روش هایی برای تشخیص انگیزه کاری و هم برای توسعه عملی برنامه های مدیریت و تحریک اثربخشی کارکنان و مدیران هستند. .

انواع انگیزه

روش های مختلفی برای طبقه بندی انواع انگیزه وجود دارد.

. او برجسته می کند بیرونی جذاب(داخلی، مرتبط با تمایلات شخصی: نیازها، نگرش ها، علایق، تمایلات، تمایلات، که در آن اعمال و اعمال "به اراده خوب" موضوع انجام می شود).

دودونوف بی.آی. انواع انگیزه را بسته به جهت گیری یک فرد در محل کار(نمودار 3 را ببینید):

راه های ایجاد انگیزهو اختصاص دهید مستقیم غیر مستقیم

انگیزه هنجاری

انگیزه اجباری

عوامل حمایتی:

• پول؛
• شرایط؛
• ابزار کار؛
• امنیت؛
• قابلیت اطمینان.

عوامل انگیزشی:

• اعتراف؛
• رشد؛
• دستاوردها؛
• مسئولیت و اختیار

وضعیت خارجی؛

فرصت های شخصی؛

روش کنترل؛

جو سازمانی؛

فرهنگ، هنجارهای گروهی؛

منطق پشت این مدل این است:

(1) شخص جذابیت، ارزش پاداش مورد انتظار برای دستیابی به هدف کار را برای خود تعیین می کند.(2) احتمال دستیابی به هدف و دریافت پاداش را ارزیابی می کند.(3) این تلاش او را تعیین می کند، میل به انجام کار.(4) دستیابی به هدف تحت تأثیر توانایی های فردی کارمند و همچنین(5) الزامات نقش، به عنوان مثال درک مسئولیت های شغلی خود(6) دستیابی به هدف، یعنی. نتیجه به دست آمده مستلزم یک پاداش درونی است: غرور، عزت نفس(7a) و پاداش خارجی(7b) . (8) پاداش به عنوان منصفانه یا ناعادلانه ارزیابی می شود.(9) پاداش های درونی و بیرونی و همچنین ارزیابی عادلانه بودن آنها، رضایت شغلی را تعیین می کند که به نوبه خود تأثیر معکوس بر ارزیابی ارزش پاداش جدید (که با خط نقطه چین مشخص می شود) دارد. علاوه بر این، نتایج به دست آمده است(6) بر ارزیابی بعدی احتمال پاداش های آینده تأثیر می گذارد(2) .

هنگام تجزیه و تحلیل این مدل، می توانیم فرمول بندی کنیمچند یافته کلیدی

1. ارزش پاداش مورد انتظار هم با پاداش های درونی، ناشی از خود فرآیند کار، و هم از طریق خارجی، در رابطه با کار، تعیین می شود.

2. اثربخشی کار بستگی به ارزیابی کارمند از اقدامات لازم برای تکمیل کار و توانایی او در انجام آنها دارد، که بر لزوم تدوین واضح اهداف و تعیین اولیه انطباق کارمند با وظیفه محول شده تأکید می کند. به او بمنظور اجرای بهینه آن و اطمینان از رضایت کارکنان از فرآیند راه حل.

3. احساس عادلانه بودن پاداش بر میزان رضایت از آن تأثیر می گذارد.

معایب مدل نظری:

در عمل، درک مبانی روانشناختی انگیزه و انتخاب صحیح پاداش برای یک کارمند مشکلاتی وجود دارد.

نتیجه گیری کلی در مورد نظریه های انگیزش: رویکردهای بسیار متفاوتی برای انگیزش کار وجود دارد: برخی بر نیازهای زیربنای انگیزه های کار تمرکز می کنند، برخی دیگر بر عواملی که یک نیاز خاص را تعیین می کنند، و برخی دیگر شرایط و مراحل ظهور یک انگیزه را توصیف می کنند. با این حال، شباهت این رویکردها در این ایده کلی نهفته است که رفتار کارگری یک فرد همیشه توسط نیروهای درونی خاصی برانگیخته می شود که اول از همه با آگاهی و پذیرش معنا (آنچه کار برای آن انجام می شود) و محتوا (آنچه هست) مرتبط است. کار توسط کارگر به عنوان چیزی مهم و ضروری، مرتبط با نیازهای او تجربه می شود. این رویکردها با هم درک کاملتر و جامع تری از انگیزه کاری به عنوان یک پدیده روانی ارائه می دهند و همچنین مبنای نظری مهمی هم برای ایجاد روش هایی برای تشخیص انگیزه کاری و هم برای توسعه عملی برنامه های مدیریت و تحریک اثربخشی کارکنان و مدیران هستند. .

انواع انگیزه

روش های مختلفی برای طبقه بندی انواع انگیزه وجود دارد.

بنابراین، Ilyin E.P. به عنوان پارامتری برای طبقه بندی ارائه می دهد مشروط بودن فرآیند انگیزشبرجسته می کند بیرونی(به دلیل شرایط و شرایط بیرونی) و جذاب(داخلی، مرتبط با تمایلات شخصی: نیازها، نگرش ها، علایق، تمایلات، تمایلات، که در آن اعمال و اعمال "به اراده خوب" موضوع انجام می شود).

Dodonov B.I انواع انگیزه را بسته به این موارد شناسایی می کند جهت گیری انسانی در کار(نمودار 3 را ببینید):

قلم A.A.، و Sakada N.A. پیشنهاد برای طبقه بندی انگیزه بر اساس راه های ایجاد انگیزهو اختصاص دهید مستقیم(تأثیر مستقیم بر شخص را فرض می کند) و غیر مستقیمانگیزه (بر اساس تأثیر عوامل خارجی).

انگیزش مستقیم شامل: هنجاری و قهری است.

انگیزه هنجارینشان دهنده تأثیر مستقیم بر شخصیت یک کارمند به منظور تغییر نظام ارزشی وی و در نتیجه تشکیل سیستم مورد نظر انگیزه های کار است. این تأثیر به کمک روش ها و وسایلی مانند اقناع، پیشنهاد، عفونت، تحریک، نمایش مثال و مانند آن صورت می گیرد. اگر این روش نفوذ مدیریتی موفق باشد، اهداف مدیریت توسط موضوع مدیریت درونی شده و به اهداف خود تبدیل می شود. بنابراین، علاقه شخصی پرسنل به نتایج مؤثر کار خود، در فعالیت های تولیدی موفق تیم و بنگاه آنها شکل می گیرد و سپس در امور متجلی می شود.

انگیزه اجباری- این روشی مبتنی بر تهدید به زوال در ارضای نیازهای خاص کارکنان در صورت عدم تحقق الزامات موضوع مدیریت است. در عمل، با کمک دستورات، دستورالعمل ها، دستورالعمل ها، دستورالعمل ها، الزامات، تحریم های منفی اجرا می شود.

از نظر مدیریت عملیاتی، انگیزه اجباری دارای چندین مزیت است. اولاً، نیازی به نفوذ عمیق به دنیای ذهنی کارگران ندارد. برای اجرای آن کافی است از نیازهای اولیه و ابتدایی که برای همه افراد ضروری است استفاده کنید. ثانیاً تا حد امکان کارآمد است. ثالثاً، این روش تأثیرگذاری بر کارکنان مستلزم هزینه هیچ گونه مزایای واقعی نیست.

با این حال، تعدادی کاستی از ماهیت روانی و اجتماعی در این روش مدیریتی شکل گیری انگیزه های کار وجود دارد. انگیزه قوی می تواند باعث شود که کارگران علاوه بر تمایل به حذف تهدید از موضوع مدیریت، به ترس پیش رونده، ترس از دست دادن موقعیت خود در کار منجر شوند. این می تواند باعث فعالیت سازنده و درگیری ها، روان رنجوری ها، نقض انضباط کار و جابجایی کارکنان شود.

به طور کلی، این روش تأثیرگذاری بر انقیاد سفت و سخت کارکنان از موضوع مدیریت، اهداف و الزامات آن متمرکز است که مملو از پیامدهای منفی خاصی است: انگیزه اجباری می تواند امکانات خودآگاهی کارکنان را محدود کند، خلاقیت آنها را مهار کند. ، و به توسعه فعالیت های نوآورانه زیردستان کمک نمی کند. همه اینها نشان می دهد که انگیزه اجباری به خودی خود راه مدیریتی بهینه برای شکل دادن به انگیزه های کاری مطلوب نیست.

تحریک - تأثیر بر شرایط بیرونی با کمک منافع - مشوق هایی که فرد را به رفتار خاصی تشویق می کند. ویژگی بارز تحریک در مقایسه با روش ها و ابزارهای انگیزش مستقیم این است که رفتار انسان با تأثیر نه بر خود شخصیت، بلکه بر شرایط زندگی او، شرایط بیرونی در رابطه با شخصیت که باعث ایجاد آن می شود، تنظیم می شود. علایق و نیازها این یک موقعیت انتخاب شخصی ایجاد می کند که کارکنان مطابق با ترجیحات خود آن را اجرا می کنند. به منظور تأثیرگذاری بر این سیستم ترجیحات در جهتی مطلوب برای اهداف مدیریتی، موضوع مدیریت به دنبال تغییر شرایط بیرونی در ارتباط با موضوع مدیریت است. برای این منظور از این گونه مشوق ها به صورت مادی و پولی (حقوق، پاداش، اضافه پرداختی، کمک هزینه)، مشوق های مادی و غیر پولی (تولید و فنی، سازمانی، بهداشتی و بهداشتی، موقت، خانگی و غیره)، نامشهود استفاده می شود. (ستایش، عناوین افتخاری، جوایز دولتی و غیره).

روش های تشویق کارکنان

تحریک زایمان یک روش نسبتاً پیچیده است. الزامات خاصی برای سازماندهی آن وجود دارد: پیچیدگی، تمایز، انعطاف پذیری و کارایی.

پیچیدگی به معنای وحدت استفاده از انگیزه های غیر مادی و مادی، جمعی و فردی است که ارزش آن به سیستم رویکردهای مدیریت پرسنل، تجربه و سنت های شرکت بستگی دارد. پیچیدگی نیز دلالت بر وجود ضد محرک دارد.

تمایز به معنای رویکرد فردی برای تحریک اقشار و گروه های مختلف کارگران است. رویکردها به کارگران ثروتمند و کم درآمد باید به طور قابل توجهی متفاوت باشد. رویکردها به کارگران عادی و جوان باید متفاوت باشد.

انعطاف‌پذیری و کارایی در بازنگری مشوق‌ها بسته به تغییراتی که در جامعه و تیم اتفاق می‌افتد آشکار می‌شود.

بنابراین، ایجاد یک مکانیسم انگیزشی مناسب آسان نیست. تمرین استفاده از انواع مدیریت مستقیم و غیرمستقیم نشان می دهد که تأثیرات مدیریتی غیرمستقیم بیشترین تأثیر را دارد، اما برای کارهای کوتاه مدت، وظایف مدیریت اضطراری، انگیزه نیرو مؤثرتر است و انگیزه مستقیم برای فواصل زمانی طولانی بهینه است. در نتیجه، استفاده از مشوق‌ها نه تنها مصلحت‌آمیز است، بلکه باید در عمل با استفاده از روش‌ها و ابزارهای انگیزه‌های کار مستبدانه و مستقیم ترکیب شود. تنها با هم، این روش‌های تأثیرگذاری بر رفتار کار کارگران، یک سیستم مؤثر انگیزش کار را تشکیل می‌دهند.

تحریک اول از همه تغییر در عنصر وضعیت کار است که بر رفتار فرد در دنیای کار تأثیر می گذارد. در دوران مدرن، در عمل و تئوری مدیریت، این روش تأثیرگذاری بر انگیزه کاری افراد قابل قبول ترین و امیدوارکننده ترین روش تلقی می شود، زیرا شرایط کاری ایجاد شده به طور غیرمستقیم کارمند را تحریک می کند تا نیروی کار و پتانسیل خلاق خود را درک کند، تا خود را به عنوان یک فرد نشان دهد. فرد و کارمند به طور همزمان.

مشوق ها می توانند ملموس یا نامشهود باشند. متداول ترین اشتباه مدیریت، مطلق ساختن انگیزه ها و انگیزه های مادی است. اگرچه این مشوق ها بسیار مهم هستند، اما هنوز نیازهای کارمند را به طور کامل برآورده نمی کنند، به عنوان مثال، نیازهای بالاترین سطح انگیزه (نیاز به احترام، خودشکوفایی).

در حال حاضر، دو رویکرد اصلی برای تحریک پرسنل وجود دارد - روش‌شناسی پیچیده و سازمانی-سازمانی.

اولین آنها شامل مجموعه ای از چهار گروه اصلی روش با هدف بهینه سازی پتانسیل انگیزشی کار است. با توجه به قدرت اثر تولیدی که ایجاد می کنند، آنها به ترتیب زیر مرتب می شوند: روش های اقتصادی، روش هدف، روش طراحی و بازطراحی کار ("غنی سازی کار")، روش همدستی (شامل کارگران - روش مشارکتی).

روش های اقتصادی مبتنی بر پاداش مادی برای کار انجام شده است که مهمترین بخش آن دستمزد است. ساختار حقوق و دستمزد عبارت است از نرخ پایه، پرداخت پاداش، برنامه های اجتماعی.

نرخ پایه - بخشی ثابت از حقوق - باید برای جذب کارگران با شرایط لازم و آموزش به شرکت کافی باشد. مزایا و پرداخت های اجتماعی نقش مهمی در درآمد کل کارکنان دارد. در حال حاضر، دامنه مزایای ارائه شده به کارکنان بسیار گسترده است: تعطیلات با حقوق، تعطیلات، استراحت، بیمه درمانی در شرکت، بیمه بازنشستگی اضافی، بیمه حوادث، کمک در افزایش آموزش، آموزش حرفه ای و بازآموزی، ارائه تفریح ​​و سرگرمی برای کارکنان. امکانات و غیره

شرکت همچنین می تواند بر اساس اهدافی که در برنامه تشویقی کار تعیین شده است، پرداخت های اضافی (پاداش، جوایز، جوایز و غیره) انجام دهد. به عنوان مثال، شرکت های نوآوری محور، تاکید زیادی بر تسهیل خلاقیت دارند. بنابراین، IBM پیشنهادهای منطقی را تشویق می کند که کاربرد پیدا کنند. در صورت پذیرش پیشنهاد، نویسنده آن 25 درصد از کل پس انداز را ظرف دو سال پس از اجرای آن دریافت می کند.

یک سیستم پاداش کامل در سازمان‌هایی در ایالات متحده آمریکا، ژاپن، ایتالیا و آلمان ایجاد شده است. اینها عبارتند از وعده های غذایی رایگان، دعوت به سفرهای کشور، ناهار رایگان در رستوران های گران قیمت، افزایش جذابیت محل کار (غرفه های رنگارنگ روشن، فواره ها، چراغ ها، گل ها، پرندگان و حیوانات کوچک).

رایج ترین شکل مشوق های مادی یک سیستم تقسیم سود است که ماهیت آن این است که با هزینه یک سهم از پیش تعیین شده سود، یک صندوق پاداش تشکیل می شود که از آن کارکنان پرداخت های منظم دریافت می کنند.

سیستم های مشارکت کارکنان در سود شرکت شامل سیستم اسکانلون است که بر اساس توزیع بین کارکنان و شرکت پس انداز در هزینه های دستمزد ناشی از بهره وری نیروی کار – خروجی به ازای هر نفر است.

سیستم راکر کمتر محبوب نیست، بر اساس پاداش به کارمندان برای افزایش حجم تولید خالص مشروط به ازای هر دلار دستمزد.

یک سیستم دستمزدی گسترده، سیستم Iprosheara است که شامل پرداخت‌های اضافی به کارکنان برای صرفه‌جویی در زمان کار (به ساعت‌های انسانی) است که برای تولید حجم معینی از خروجی صرف می‌شود.

در چارچوب رویکرد روش شناختی پیچیده، از روش هدف تحریک نیز استفاده می شود که مبتنی بر دو الگوی روانشناختی مهم است. اولاً، شکلی واضح و دقیق به اهداف، به خودی خود منجر به افزایش انگیزه می شود. ثانیاً، معمولاً اهداف دشوارتر از آنهایی که به آسانی قابل دستیابی هستند، قدرت انگیزش بیشتری دارند، زیرا هدف دشوار از نظر فرد به عنوان چالشی برای توانایی های خود تلقی می شود و اعتقاد به امکان دستیابی به آن، عزت نفس او را نسبت به توانایی ها و توانایی های خود افزایش می دهد. اهمیت خود بر این اساس، اهداف باید به وضوح، بسیج، اما به طور واقع بینانه قابل دستیابی تنظیم شوند.

روش طراحی و طراحی مجدد کار ("غنی سازی کار") شامل افزایش انگیزه از طریق تغییر و بهبود سازمان کار است.

سه گزینه ممکن برای تجدید ساختار وجود دارد:

1. چرخش - تعدادی از کارها در فواصل منظم بین کارمندان مبادله می شوند تا مشکلات تکرار بیش از حد، خستگی ناشی از کار با دقت و جزئیات بالا برطرف شود.
2. گسترش - به کارمند وظایف مرتبط با هم متنوع تری در همان سطح حرفه ای داده می شود تا کار یکنواخت را کاهش دهد.
3. غنی سازی شغل - محدودیت های خود را به صورت عمودی گسترش می دهد تا شامل وظایفی شود که به مهارت بیشتر، مسئولیت بیشتر در تصمیم گیری و آزادی بیشتر در انجام ابتکارات فردی نیاز دارند.

روش مشارکت پرسنل مبتنی بر ایده مشارکت کامل مجریان در فرآیند سازماندهی کار و مدیریت آن است. در نتیجه فعالیت (از جمله خلاقانه) و ابتکار کارکنان آزاد می شود، انگیزه و مسئولیت پذیری افزایش می یابد. از نظر رویه ای، این روش مستلزم دادن حق رأی به کارمند در حل مشکلات، تفویض مؤثر حقوق در مورد امکان تصمیم گیری، تعیین اقدامات مناسب برای برون رفت از مشکل است. به عنوان مثال می توان به تجربه شرکت آمریکایی Digital Equipment اشاره کرد که در آن گروه های خودگردان در بخش حسابداری و گزارشات عمومی تشکیل شده است که مسائل برنامه ریزی کار، استخدام کارمندان جدید، برگزاری جلسات و ... را حل می کند. هماهنگی با سایر بخش ها هنگام استفاده از این روش، بلوغ حرفه ای کارگران، توانایی و آمادگی آنها برای کار افزایش می یابد. این امر مستقیماً بر افزایش انگیزه کار و بهبود فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد.

رویکرد دوم برای تحریک کارکنان سازمان تطبیقی-سازمانی نامیده می شود. با این حال، آن را فقط می توان به صورت مشروط از مورد بحث شده در بالا جدا کرد، زیرا تا حد زیادی از همان روش ها و اصول برای ایجاد انگیزه استفاده می کند. ویژگی رویکرد انطباقی-سازمانی در این واقعیت نهفته است که سیستم تأثیرات برانگیزاننده، همانطور که گفته شد، در مراحل اصلی فعالیت او توزیع می شود - از استخدام و سازگاری حرفه ای مرتبط با آن و پایان دادن به مراحل نهایی. از حرفه حرفه ای خود

یک عامل با ارزش انگیزشی زیاد که اثر بلندمدت دارد، اولین برداشت کارمند از سازمان در زمان استخدام است، بنابراین لازم است اولین روزها و حتی ساعات اولیه اقامت کارمند در سازمان به نحو مناسبی سازماندهی شود. ، برای اطمینان از مرحله انطباق اولیه. این ارائه یک رژیم کاری ملایم، معیارهای ارزیابی نرم تر، سرپرستی و راهنمایی است.

جنبه بعدی بهینه سازی عملکرد انگیزشی با مراحل بالغ یک حرفه حرفه ای، با دستیابی به سطح بالایی از شایستگی حرفه ای مرتبط است. در اینجا، کل سیستم روش های مشارکتی قبلاً در نظر گرفته شده (روش درگیر کردن کارکنان) برای ایجاد انگیزه باید به منصه ظهور برسد. یکی دیگر از ابزارهای انگیزشی که در این دوره در نظر گرفته شده توسط این رویکرد، اطمینان از "کشش زمان کار" است - اعطای حق جزئی به کارمند برای برنامه ریزی زمان کار خود، مدیریت آن بسته به ویژگی های فردی و موقعیت های زندگی او.

در رویکرد سازمانی-تطبیقی، نقش زیادی به روش اطلاع رسانی از نتایج کار، یعنی بازخورد داده می شود. ثابت شده است که نیاز به اطلاعات در مورد کیفیت کار یک انگیزه مستقل برای اجرای آن است. اطلاعات با تمرین "مشاوره های غیر رهنمودی" (گوش دادن خیرخواهانه به زیردستانی که در حالت ناامیدی یا استرس عاطفی شدید است)، مصاحبه های "بالای سر" مدیریت (مکالمات دوره ای کارکنان با رئیس آنها مرتبط است. سر)، برنامه های درهای باز (توسعه شخصی یک کارمند به رئیس هر رتبه) و غیره.

بنابراین، تحریک کار سیستمی از اقداماتی است که به طور غیرمستقیم بر شخصیت یک کارمند تأثیر می گذارد، تغییر می کند و انگیزه کار او را شکل می دهد تا تمایل او به کار وجدانانه، حرفه ای و سازمان یافته را برانگیزد و پتانسیل شخصی و تجاری او را به طور کامل درک کند.

در حال حاضر، تعداد زیادی روش و اشکال انگیزه وجود دارد، با این حال، باید به خاطر داشت که توسعه مکانیسم های انگیزش کارکنان نباید "بر اساس یک الگو" انجام شود. همیشه باید ویژگی های سازمان (تاریخچه، سنت ها، ویژگی های فعالیت ها و غیره) و همچنین انگیزه های فردی کارکنان شاغل در آن را در نظر گرفت.

بنابراین، انگیزه کار را می‌توان هم به‌عنوان فرآیندی برای تأثیرگذاری بر اجراکننده به طرق و روش‌های مختلف با هدف ترغیب او به کار در نظر گرفت و هم در نتیجه این تأثیر، مجموعه‌ای از انگیزه‌های کار را منعکس کرد.

عوامل موثر بر انگیزه کارکنان

در مورد عوامل مؤثر بر انگیزش کارکنان دیدگاه های مختلفی وجود دارد.

Utkin E.A.، Kochetkova A.I. شناسایی عوامل حمایتی و انگیزشی

عوامل حمایتی:

• پول؛
• شرایط؛
• ابزار کار؛
• امنیت؛
• قابلیت اطمینان.

عوامل انگیزشی:

• اعتراف؛
• رشد؛
• دستاوردها؛
• مسئولیت و اختیار

اگر هر دو گروه از عوامل غایب باشند، کار غیر قابل تحمل می شود.

اگر فقط عوامل حمایتی وجود داشته باشد، نارضایتی شغلی حداقل است.

اگر فقط عوامل انگیزشی وجود داشته باشد، کارمند کار را دوست دارد، اما توانایی پرداخت آن را ندارد.

اگر هر دو گروه از عوامل وجود داشته باشند، کار حداکثر رضایت را به همراه دارد.

این رویکرد برای شناسایی عوامل مؤثر بر انگیزه کاملاً به نظریه دو عامل توسط F. Herzberg نزدیک است.

علاوه بر این، Utkin E.A.، Kochetkova A.I. عوامل بی انگیزه را تشخیص دهید: گریه و بی ادبی مقامات، هرج و مرج، عدم درک مسئولیت و اختیار. نویسندگان خاطرنشان می کنند که هر اقدامی در رابطه با کارکنان می تواند هم یک عامل انگیزشی و هم یک عامل بی انگیزه باشد. ارزیابی این اقدام در رابطه با افراد خاص مهم است. تعدادی از عوامل بی انگیزه نتیجه شخصیت رهبر یا عدم درک او از آنچه در واقع باعث ایجاد انگیزه در زیردستان می شود است.

Ilyin E.P. عوامل روانشناختی (به عبارت دیگر - تشکیلات) درگیر در یک فرآیند انگیزشی خاص را شناسایی می کند و آنها را محرک (تعیین کننده های انگیزشی) می نامد. او می گوید که آنها در تبیین اساس عمل و عمل تبدیل به استدلال تصمیم گیری می شوند. لیست زیر مواردی است که توسط Ilyin E.P شناسایی شده است. گروه های محرک:

کنترل اخلاقی (وجود اصول اخلاقی)؛

ترجیحات (علایق، تمایلات)؛

وضعیت خارجی؛

فرصت های شخصی؛

وضعیت خود در حال حاضر؛

شرایط دستیابی به هدف (هزینه تلاش و زمان)؛

عواقب عمل شخص

در فرآیند انگیزش، بسیاری از محرک‌ها فقط «شناخته شده»، «فهمیده» باقی می‌مانند و آنهایی که بیشترین اهمیت را برای یک فرد پیدا می‌کنند و منجر به شکل‌گیری انگیزه می‌شوند، «در واقع عمل می‌کنند».

Mackenzie R. A. عوامل زیر را شناسایی می کند:

روش کنترل؛

جو سازمانی؛

فرهنگ، هنجارهای گروهی؛

عوامل مرتبط با شخص: خودانگاره، شخصیت، توانایی ها و مهارت ها، ارزش ها و نیازهای کارمند و همچنین انتظاراتی که بر اساس تجربه زندگی قبلی او شکل می گیرد.

در مبحث عوامل مؤثر بر انگیزش کارکنان توجه زیادی به رضایت شغلی شده و گفته می شود که بر انگیزش تأثیر می گذارد. اگرچه نظر مخالف نیز وجود دارد. بنابراین Handle A.A. و ساکادا ن.ا. مطالعه V.A. Yadov، که بیان می کند که "مطالعه رضایت (نارضایتی) از کار "ناکافی ترین روش برای مطالعه انگیزه فعالیت کار است". Lutens F. همچنین می گوید که هیچ رابطه مستقیم مستقیمی بین رضایت شغلی و بهره وری وجود ندارد.

بنابراین موضوع تأثیر رضایت شغلی بر انگیزش کارکنان حل نشده باقی می ماند، اما به هر نحوی این عامل در موضوع انگیزش کارکنان جای می گیرد و نیازمند توجه است.

به طور کلی از بین تمامی عوامل ذکر شده، دو عامل قابل تشخیص است که در ساختن و تنظیم سیستم انگیزش در یک سازمان خاص، نیازمند توجه ویژه است.

اولین چنین عاملی فرهنگ سازمانی شرکت است (سیستم هنجارها و قوانین رفتاری که در سازمان در مورد تعامل بین مدیریت و کارکنان، شبکه های ارتباطی، روش های حل تعارض، روش های تصمیم گیری و غیره وجود دارد). 4 نوع فرهنگ سازمانی وجود دارد.

1. بوروکراتیک - سازمان توسط یک رهبری قوی هدایت می شود، وظایف و مسئولیت ها تجویز و ثابت می شود، رهبری رهبران را تعیین می کند و مسیرهای ممکن برای توسعه، اطلاعات و داده ها کنترل می شود و دسترسی به آنها محدود است.
2. ارگانیک - سازمان با توافق با یک ایده مشترک هدایت می شود، عملکردها و مسئولیت ها با دقت تقریباً خودکار اجرا می شوند، رهبری زمینه و هدف را تعیین می کند، به حداقل رساندن تداخلات دیگر، اطلاعات و داده ها به عنوان دانش مشترک در نظر گرفته می شود که نیازی به حذف ندارد. .
3. کارآفرینی - سازمان با ابتکار آزاد هدایت می شود، کارکردها و مسئولیت ها همانطور که مردم آنها را می سازند به دست می آیند، رهبری به افراد اجازه می دهد آنچه را که مناسب می بینند انجام دهند و برای دستاوردهای فردی استفاده شود.
4. مشارکتی – سازمان با بحث‌های فراگیر هدایت می‌شود، نقش‌ها و مسئولیت‌ها به اشتراک گذاشته می‌شوند و در صورت لزوم چرخش می‌شوند، رهبری به‌عنوان یک کاتالیزور برای تعامل و همکاری گروهی عمل می‌کند، اطلاعات و داده‌ها ارزیابی و آشکارا به اشتراک گذاشته می‌شوند.

اگر سیستم انگیزشی توسعه یافته در سازمان با ویژگی های رفتاری کارکنان واقعی در تضاد باشد، سیستم باید تعدیل شود. تلاش برای تحمیل انگیزه از بالا بدون در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی موجود بی اثر است. در زیر مشخصه‌ترین ویژگی‌های حوزه انگیزشی کارکنان برای انواع مختلف فرهنگ‌های سازمانی (به شرط پذیرش و اشتراک فرهنگ سازمانی توسط کارکنان) آورده شده است.

1. با غلبه فرهنگ سازمانی بوروکراتیک برای کارکنان، انگیزه انگیزشی در درجه اول منافع اقتصادی (انگیزه های مادی، پول و غیره) است.
2. با غلبه فرهنگ سازمانی ارگانیک، کارکنان عمدتاً به نیازهای اجتماعی توجه دارند و تنها در روابط با افراد دیگر احساس هویت می‌کنند. کارکنان با در نظر گرفتن نیازهای اجتماعی زیردستان خود و در درجه اول نیاز به شناخت اجتماعی، تمایل دارند به ابتکارات مافوق پاسخ مثبت دهند.
3. در صورت غلبه فرهنگ سازمانی کارآفرینانه، مؤثرترین راه برای ایجاد انگیزه در کارکنان، چالشی است که فرصت مناسبی را برای خودآگاهی آنها باز می کند. در عین حال چالش باید متناسب با پتانسیل کارکنان باشد و مدیر در صورت موفقیت پاداش شایسته ای را در نظر بگیرد.
4. در فرهنگ سازمانی مشارکتی، هر فردی منحصر به فرد است، بنابراین رویکردهای مدیریت استاندارد کار نمی کنند، بلکه باید در رابطه با یک فرد خاص و یک موقعیت خاص فرموله شوند.

دومین عامل، سبک رهبری و شایسته ترین علاقه به ادبیات است. بنابراین Tarasov V. می گوید که "تأثیر مستقیم بر رضایت از شرایط کار توسط ویژگی های مدیریت کارکنان - سبک رهبری و سیستم هنجارها و قوانین رفتاری موجود در سازمان - فرهنگ سازمانی اعمال می شود". Korienko V. همچنین اشاره می کند که سبک رهبری یک عامل انگیزشی است.

مفاهیم سبک رهبری و فرهنگ سازمانی سازمان باید روشن شود.

لازم است در مورد تبیین مفاهیم سبک رهبری و فرهنگ سازمانی صحبت کنیم.

سبک رهبری مجموعه ای پایدار از ویژگی های یک رهبر است که در روابط او با زیردستان خود را نشان می دهد. سه سبک اصلی رهبری وجود دارد.

1. اقتدارگرا - تنها تصمیم گیری توسط رئیس همه تصمیمات، علاقه ضعیف به کارمند به عنوان یک شخص.
2. دموکراتیک - با تمایل رئیس برای توسعه تصمیمات جمعی مشخص می شود، رئیس به طور مشترک با کارکنان در مورد اهداف سازمان موافق است، خواسته های کارکنان را در نظر می گیرد.
3. لیبرال - با تمایل رهبر به فرار از تصمیم گیری، انتقال این وظیفه به دیگران مشخص می شود. مدیر به کارکنان خود آزادی عمل کامل می دهد.

در این مرحله از مطالعه تمامی اطلاعات لازم برای ساخت مدلی برای تشخیص سیستم انگیزش کارکنان سازمان وجود دارد که موضوع فصل بعد خواهد بود.

بنابراین، عواملی که به یک شکل بر انگیزه کارکنان تأثیر می‌گذارند را می‌توان به صورت زیر نشان داد (جدول 3 را ببینید).

روش های مطالعه انگیزه کاری

مدیران، هنگام استفاده از برخی تأثیرات مدیریتی در عمل، باید انگیزه‌های درونی و بیرونی رفتار کار کارکنان را در نظر بگیرند، یعنی بدانند چه چیزی آنها را به طور خاص تشویق می‌کند تا با وجدان و فعالانه کار کنند و برعکس، چه چیزی باعث می‌شود. بی تفاوتی و حتی نگرش منفی به کار.

درک دنیای درونی یک فرد، زمینه های اعمال و اعمال او در ارتباط با فعالیت کاری، توانایی پیش بینی و تأثیرگذاری بر رفتار کاری او مستلزم مطالعه انبار انگیزشی فرد است، یعنی یافتن پاسخ به چنین سؤالاتی: نیازها در جریان فعالیت کاری برای یک فرد معمولی است و سلسله مراتب آنها چیست؟ او ترجیح می دهد از چه راه ها و با چه وسیله ای این یا آن نیاز را برآورده کند؟ چه موقعیت‌ها و شرایطی معمولاً باعث این یا آن رفتار زایمان می‌شود؟ جهت شخصیت چیست؟ پاسخ بیشتر این سؤالات را تنها با استفاده از روش های گوناگون برای مطالعه انگیزه های کار می توان به دست آورد.

انگیزه کار به عنوان یک هدف از تحقیقات روانشناختی دارای ویژگی هایی است که در درجه اول به دلیل ویژگی انگیزه های خود فعالیت کار، منابع کسب اطلاعات در مورد انگیزه های کار، روش های مطالعه آنها است.

اساس انگیزه رفتار کار نیاز مرتبط با فعالیت کار است. با این حال، بین نظام نیازها و نظام انگیزه ها مطابقت یک به یک وجود ندارد. هم انگیزه ها و هم نیازها ویژگی های کیفی خود را دارند و قابل شناسایی نیستند. یک نیاز می تواند از طریق انگیزه های مختلف محقق شود و یک انگیزه می تواند نیازهای مختلف را محقق کند. بنابراین، یک طبقه کامل از انگیزه ها با یک نیاز مطابقت دارد و یک انگیزه را می توان در طبقات مختلف نیاز گنجاند. در نتیجه، تشخیص انگیزه ها و نیازها یکسان نیست، اگرچه ارتباط نزدیکی با هم دارد.

هر انگیزه کار وزن انگیزشی خاص خود را دارد که مشخص کننده میزان مشارکتی است که این انگیزه در تحقق یک نیاز خاص می کند. با این حال، انگیزه های مرتبط با یک نیاز معین، فقط مجموع انگیزه ها نیستند، بلکه یک نظام سلسله مراتبی هستند که در آن سطوح خاصی از تسلط انگیزه ها وجود دارد. تعیین اوزان انگیزشی انگیزه ها، کشف ویژگی های کلی شی مورد نیاز را ممکن می سازد. شناسایی سطح تسلط انگیزه ها این امکان را فراهم می کند که ویژگی های خاص محتوای موضوعی نیازها روشن شود.

در تشخیص روانی انگیزه کار، از تعدادی شاخص استفاده می شود - شاخص هایی که قضاوت در مورد ویژگی های کیفی یا کمی انگیزه های کار را امکان پذیر می کند. رایج ترین آنها عبارتند از:

• ارزیابی مستقیم ایده های یک فرد در مورد علل یا ویژگی های رفتار کار؛
• شناسایی سیستمی از ارزش های انگیزشی که با انگیزه های کار مرتبط است.
• زمان تصمیم گیری در صورت تعارض انگیزشی انتخاب گزینه ها؛
• ارزیابی اثربخشی عملکرد فعالیت ها؛
• پویایی رفتار کار یک فرد در یک دوره طولانی؛
• محصولات فعالیت

طبیعی ترین منبع اطلاعات در مورد انگیزه های کار افراد، خود کار است - فرآیند و نتیجه آن. با مشاهده و تجزیه و تحلیل فعالیت کارگری یک کارمند، می توان به این سوال پاسخ داد که از کدام جنبه های کار بیشتر قدردانی می کند، به چه ارزش های کاری تلاش می کند، چه چیزی را در کار خود دوست ندارد، به چه چیزهایی بی تفاوت است.

منبع دیگر اطلاعات در مورد انگیزه های کار کارکنان می تواند نتایج مطالعات روانشناختی مربوطه باشد که با استفاده از روش های مختلف تشخیص روانی انجام شده است. به عنوان یک قاعده، برای مطالعه انگیزه های فعالیت کار، از روش های مستقیم تشخیص روانی - پرسشنامه، نظرسنجی، مصاحبه استفاده می شود. روش های این نوع بر اساس شاخص اول (ارزیابی مستقیم) است، اگرچه روش ها ممکن است در روش های طراحی و سایر ویژگی ها متفاوت باشند. اصل این روش ها به شرح زیر است - به فرد پیشنهاد می شود لیست خاصی از انگیزه های کار، نیازها، علایق و غیره را انتخاب یا ارزیابی کند.

رایج ترین روش برای مطالعه انگیزه های کار، مطالعه رضایت کارکنان از کارشان است. در روش های مطالعه رضایت، به طور معمول، از سه نوع سؤال استفاده می شود: سؤالاتی برای شناسایی میزان رضایت از کار یک فرد. سوالات در مورد شناسایی نظرات در مورد رضایت شغلی و نارضایتی. سوالاتی در مورد مراحل بعدی احتمالی فرد

هنگام تنظیم گزینه های پاسخ برای سؤالات نوع اول، از مقیاس های مختلفی استفاده می شود: دو ترمی (بله - خیر)، سه ترمی (راضی - کاملاً راضی نیست - ناراضی)، پنج ترمی (کاملاً ناراضی - نسبتاً ناراضی - هر دو. راضی و ناراضی - بلکه راضی - کاملا راضی)، هفت نفره و ده نفره.

علاوه بر پرسشنامه های رضایت، روش های مختلفی برای محاسبه شاخص های رضایت شغلی نیز وجود دارد - شاخص ارزیابی وضعیت کاری توسط V.A. Yadov، شاخص رضایت V.S. ماکسیمنکو و بیشتر.

یکی دیگر از روش های رایج برای مطالعه انگیزه کار، ثبت اهمیت (ارزش) ذهنی برای کارکنان کار به عنوان یک کل و جنبه های فردی آن است، زیرا عناصر ارزشمندتر موقعیت کاری عوامل انگیزشی برای کار مؤثر هستند. معمولاً محققان - حامیان این روش مطالعه انگیزه های کار - به سه سؤال در این زمینه علاقه مند هستند:

1. مهمترین عوامل کار برای دسته های مختلف کارگران؛
2. ماهیت وابستگی بین عوامل ارزشمندتر و ویژگی های دسته های مختلف کارگران؛
3. ماهیت رابطه بین ترجیحات ارزشی و بهره وری نیروی کار.

در حال حاضر، تعداد نسبتاً زیادی روش‌های تشخیص روانشناختی مستقیم وجود دارد که جنبه‌های مختلف انگیزه کاری را مطالعه می‌کنند. این شامل:

• روش هایی با هدف مطالعه ساختار انگیزه کار - روش K. Zamfir. تکنیک، V.K. گرباچفسکی؛
• روش های مطالعه رضایت شغلی به طور کلی و مولفه های فردی آن -. پرسشنامه T.L. Badoev، و همچنین روش مقایسه های زوجی و تکنیک V.A. روزانووا
• تشخیص نیازهای غالب - آزمونی بر اساس نظریه انگیزشی F. Herzberg. روش شناسی که مبنای مفهومی آن نظریه انگیزش توسط D. McClelland است.
• مطالعه جهت گیری حرفه ای فرد، هم از نظر علایق حرفه ای و هم از نظر نگرش های مرتبط با کار - پرسشنامه تشخیص افتراقی (DDO) E.A. کلیموف پرسشنامه توسعه یافته توسط O.B. گودلینیک; مروری بر علایق حرفه ای جکسون؛ درون نگری از تمایلات حرفه ای هلند. مروری بر علایق حرفه ای کودر؛ پرسشنامه شاخص پیشنهادی V. Smekail و M. Kucher.
• مطالعه انگیزه های انتخاب حرفه - پرسشنامه توسط E.P. ایلین؛ روش شناسی برای مطالعه انگیزه های انتخاب حرفه پزشکی A.P. واسیلکووا.

روش های تشخیص مستقیم انگیزه کاری دارای معایبی است. از آنجایی که آنها موقعیت‌های فرضی را توصیف می‌کنند، پاسخ دادن به اینکه چگونه عمل می‌کند برای فرد دشوار است. علاوه بر این، همه انگیزه ها آگاهانه نیستند و فرد نمی تواند چیزی قطعی در مورد آنها بگوید. یک عیب جدی نیز این است که پاسخ های پرسشنامه ها در معرض جعل آگاهانه یا ناخودآگاه است. فرد اغلب برای پاسخ های مورد تایید اجتماعی تلاش می کند، یعنی پاسخ ها تحت تاثیر عامل مطلوبیت اجتماعی قرار می گیرند. با این حال، انجام این روش ها بسیار ساده، فشرده و نیازی به صرف زمان زیادی ندارند، به همین دلیل است که به عنوان راحت ترین ابزار برای تشخیص انگیزه کاری در شرایط تولید عمل می کنند.

نتیجه

انگیزش پرسنل یکی از جایگاه های اصلی مدیریت پرسنل سازمان را به خود اختصاص می دهد. نگرش مثبت کارمندان به کار و راندمان بالای مرتبط با آن، ابتکار تجاری و وظیفه شناسی تنها با علاقه شخصی کارمند در فعالیت های خود به دست می آید. این علاقه به دلیل انگیزه مداوم برای کار است که منعکس کننده ساختار خاصی از انگیزه های کاری یک فرد است.

انگیزه کار در درک روانشناختی آن مجموعه ای سلسله مراتبی از انگیزه های کار است که تمایل یک کارمند را برای ارضای هر نیاز (کسب مزایای معین) از طریق فعالیت کار تعیین می کند. هر فرد بسته به ویژگی های فردی، تجربه، ماهیت استانداردها و ارزش های کار جذب شده، ساختار خاصی از انگیزه کار خاص خود را دارد.

آگاهی از این ساختار ارزشمند است. این اجازه می دهد تا اولا، ماهیت انتظارات کارکنان مرتبط با فعالیت کاری را درک کنیم، ثانیاً، پیش بینی (با درجه مشخصی از احتمال) ظهور حقایق خاصی از رفتار کار، و ثالثا، مدیریت موفقیت آمیز فعالیت های تیم ها به طور منطقی از روش ها و ابزارهایی برای تأثیرگذاری نه تنها بر رفتار کار افراد، بلکه به طور کلی بر وضعیت کار استفاده می کنند و به کارمندان اجازه می دهند تا به راحتی و مطابق با نیازهای خود در آن کار کنند.

در حال حاضر در روانشناسی چندین جهت نظری در زمینه انگیزش کارکنان وجود دارد. از میان آنها می توان نظریه های محتوا و فرآیندی را که در رویکردشان به درک فرآیند انگیزش و عوامل تعیین کننده آن متفاوت است، جدا کرد.

برای روانشناسانی که در زمینه مدیریت پرسنل کار می کنند، انگیزه یکی از مهم ترین موضوعات است، زیرا نه تنها جذب کارکنان موثر، بلکه فراهم کردن تمام شرایط لازم برای کار ثمربخش نیز مهم است.

فهرست کتابشناختی

1. Anastasi A. تست روانشناسی. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2001. - 688s.

1. بردیک دبلیو. مدیریت در یک سازمان - M.: INFRA - M، 1997. - 342 p.
2. بلینوف A.O. انگیزه پرسنل ساختارهای شرکتی.//بازاریابی، شماره 1، 2001، صفحات 88–101.
3. Zamfir K. رضایت از کار. - م.: پولیتزدات، 1983. - 142 ص.
4. کارپوف A.V. روانشناسی مدیریت. - م.: گرداریکی، 1379. - 582 ص.
5. کوچتکووا A.I. مبانی روانشناختی مدیریت پرسنل مدرن. - م.: آینه، 1999. - 384 ص.
6. LutensF. رفتار سازمانی. - M.: INFRA - M، 1999. - 691 p.
7. مالیشف K.B. روانشناسی مدیریت. – M.: Per Se, 2000. – 140 p.
8. تله زمان مکنزی R.A. چگونه در زمان کمتر کارهای بیشتری انجام دهیم. - م. 1993. - 239 ص.
9. Meskon M.Kh.، Albert M.، مبانی مدیریت. - M.: Delo، 1995. - 701s.
10. روانشناسی عمومی / اد. بودالوا A.A.، Stolina V.A. - سنت پترزبورگ؛ 2000. - 440s.
11. پوگاچف V.P. مدیریت پرسنل سازمان. – م.: نشریه، 1377. – 279 ص.
12. هندل A.A., Sakada N.A. تحریک و انگیزه نیروی کار در یک شرکت صنعتی. - کیف: ناوک. Dumka, 1998. - 221p.
13. استانکین M.N. جنبه های روانشناختی تحریک // مدیریت پرسنل. شماره 2، 1378، صص 46 – 51
14. Utkin E.A.، Kochetkova A.I. مدیریت پرسنل در مشاغل کوچک و متوسط. - م.: آکالیس، 1996. - 206 ص.
15. Utkin E.A. مدیریت انگیزشی - م.: EKMOS، 1999. - 256 ص.
16. Hekhauzen H. انگیزه و فعالیت: T.1. / Ed. B.M. ولیچفسکی - م .: پداگوژی، 1986. - 406 ص.
17. Shkatulla V.I. دفترچه راهنمای مدیر پرسنل. - M.: NORMA -INFRA - M، 1998. - 527 p.
5. Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه. - سن پترزبورگ: پیتر، 2000. - 512 ص.

13. کارگاه روانشناسی مدیریت و فعالیت حرفه ای / ویرایش. G.S. Nikiforova - سنت پترزبورگ: پیتر، 2001. - 448 ص.

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. رضایت شغلی: جنبه های اجتماعی-اقتصادی. - M.: Nauka، 1993. - 111p.