Motivasyon üzerine ders kitapları d.Ders Kitabı: Motivasyon. Emek motivasyonunun özü ve işlevleri

Motivasyon süreci, temel olarak motivasyon teorileri ile açıklanır. Özellikle işin kapsamını ve içeriğini belirlerken insanları harekete geçmeye motive eden temel ihtiyaçları belirler ve analiz ederler. Motivasyon kavramlarını geliştirirken A. Maslow, F. Herzberg ve D. McClelland'ın çalışmaları büyük önem taşıyordu.

Pirinç. 1. A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi
Alt seviyelerin ihtiyaçlarının, daha yüksek seviyelerin ihtiyaçlarından önce insan davranışını etkilediğine inanıyordu. Her belirli anda, kişi kendisi için daha önemli veya güçlü olan ihtiyacı karşılamaya çalışır. Bir sonraki seviye ihtiyaç, alt seviye ihtiyaç karşılandığında insan davranışında en güçlü faktör haline gelecektir.
Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Yiyecek, su, barınma, dinlenme ihtiyaçlarını içerir.
Güvenlik ve güvenlik ihtiyacı, dış dünyadan gelecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunmayı ve gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına olan güveni ifade eder.
Ait olma ve ait olma ihtiyacı, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, sosyal etkileşim duygusunu, sevgiyi ve desteği içerir.
Tanınma ve kendini onaylama ihtiyacı, kendine saygı (kişisel başarılar, yeterlilik), diğerlerinden saygı anlamına gelir.
Kendini ifade etme ihtiyacı, kişinin potansiyelini gerçekleştirme ihtiyacıdır.
Maslow'un konseptinden pratik sonuçlar:
- daha yüksek seviyelerin ihtiyaçları, birincil ihtiyaçlar (ilk iki seviyenin) karşılanana kadar güdü olamaz;
- ihtiyaçların seviyesi ne kadar yüksekse, o kadar az insan güçlü faaliyetler için motive olurlar;
- tatmin edilmeyen ihtiyaçlar çalışanları teşvik eder ve tatmin edilenler etkilemeyi bırakır, böylece tatmin edilmemiş ihtiyaçlar onların yerini alır;
Herhangi bir ihtiyacın tatmini, otomatik olarak daha yüksek bir ihtiyacı tetiklemez.
Maslow'un konsepti, modern yönetim teorisi ve pratiğinin gelişimi üzerinde büyük bir etkiye sahipti. Ancak hayat, kavramın bir takım çok hassas noktaları olduğunu göstermiştir.
İlk olarak, ihtiyaçlar birçok durumsal faktöre (iş içeriği, kuruluştaki konum, yaş vb.) bağlı olarak farklı şekillerde kendini gösterir.
İkincisi, Maslow'un "piramidinde" sunulduğu gibi, her zaman bir grup ihtiyacın birbiri ardına katı bir takibi yoktur.
Üçüncüsü, ikincil ihtiyaçların tatmini her zaman motivasyon üzerindeki etkilerinin zayıflamasına yol açmaz. Maslow, bu kuralın istisnasının, kendini ifade etme ihtiyacının zayıflamayabileceğine, aksine tatmin edildiğinde motivasyon üzerindeki etkisini güçlendireceğine inanıyordu. Uygulama, tanınma ve kendini onaylama ihtiyaçlarının, onları tatmin etme sürecinde motivasyon üzerinde yoğunlaştırıcı bir etkiye sahip olabileceğini göstermektedir.
Teorinin geliştirilmesinde, A. Maslow, M. Meskon, M. Albert ve F. Hedouri, işletmedeki en üst düzey çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak için yöntemler önerdiler.
Sosyal ihtiyaçların karşılanması:
1. Çalışanlara iletişim kurmalarına izin veren bir iş verin.
2. İşyerinde bir takım ruhu yaratın.
3. Astlarınızla periyodik toplantılar yapın.
4. Kuruluşa gerçek bir zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları yok etmemeye çalışın.
5. Kuruluşun üyelerinin sosyal faaliyetleri için çerçevesinin dışında koşullar yaratın.
Saygınlık İhtiyaçlarını Karşılamak:
1. Astlarınıza daha anlamlı işler sunun.
2. Elde edilen sonuçlar hakkında onlara olumlu geribildirim sağlayın.
3. Astlar tarafından elde edilen sonuçları takdir edin ve teşvik edin.
4. Hedef belirleme ve karar verme süreçlerine astlarınızı dahil edin.
5. Astlarına ek haklar ve yetkiler verin.
6. Astları saflarda terfi ettirin.
7. Yetkinlikleri artıran eğitim ve yeniden eğitim sağlayın.
Kendini ifade etme ihtiyaçlarının tatmini:
1. Astlarınıza tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlayacak öğrenme ve gelişim fırsatları sağlayın.
2. Astlarınıza tam özveri gerektiren zor ve önemli işler verin.
3. Astlarda yaratıcı yetenekleri teşvik edin ve geliştirin.
D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisinde, bir kişiyi motive eden üç ihtiyaç düşünülür:
1) bir kişinin hedeflerine daha önce olduğundan daha etkili bir şekilde ulaşma arzusunda ortaya çıkan başarı ihtiyacı;
2) başkalarıyla dostane ilişkiler kurma arzusu şeklinde tezahür eden katılım ihtiyacı, onlardan destek almak. Bunu karşılamak için, ihtiyaç sahiplerinin sürekli geniş temaslara, bilgilerin mevcudiyetine vb.
3) insanların eylemlerini, kaynakları kontrol etme, insanların davranışlarını etkileme, eylemleri için sorumluluk alma arzusundan oluşan güç ihtiyacı (idari, otorite, yetenek vb.).
Aynı zamanda, alt seviyelerin ihtiyaçları bir kural olarak zaten karşılandığı için (gelişmiş ülkelerde) bu üst düzey ihtiyaçların özellikle önemli olduğu vurgulanmaktadır. Ayrıca bu kavramdaki başarı, katılım ve hakimiyet ihtiyaçları birbirini dışlamaz ve Maslow'un kavramında sunulduğu gibi hiyerarşik olarak düzenlenmez. Ayrıca, bu ihtiyaçların insan davranışı üzerindeki etkisinin tezahürü, büyük ölçüde karşılıklı etkilerine bağlıdır.
Yönetmek için yüksek motivasyona sahip kişiler, birbirini dışlayan iki gruba ayrılabilir. İlki, iktidar uğruna iktidar arayanlardır. İkinci grup, grup sorunlarının çözümünü elde etmek için güç elde etmeye çalışan kişileri içerir.
D. McClelland, bir yönetici konseptinde dikkate alınan üç ihtiyaçtan, ikinci tip hakimiyet için geliştirilen ihtiyacın en büyük öneme sahip olduğuna inanıyordu.
Alderfer'in ERG teorisi (İngilizce varoluş - varoluş; ilişki - aidiyet (bağlar); büyüme - büyümeden), insan ihtiyaçlarının üç kategoriye ayrılabilmesi gerçeğinden yola çıkar:
1) varoluş ihtiyacı (E);
2) iletişim ihtiyaçları (R);
3) büyüme ihtiyaçları (G).
Varoluşun ihtiyaçları, olduğu gibi, Maslow'un piramidinin iki temel ihtiyacı grubunu içerir. İletişim ihtiyaçları, grubun ait olma ve ait olma ihtiyaçlarıyla örtüşmektedir. Bir kişinin sosyal doğasını, bir aile üyesi olma arzusunu, meslektaşları, arkadaşları, patronları ve astları olmasını yansıtırlar. Bu nedenle, Maslow'un piramidinden tanınma ve kendini onaylama ihtiyaçlarının bir kısmı da bu gruba atfedilebilir. Büyüme ihtiyaçları, Maslow'un piramidinin kendini ifade etme ihtiyaçlarına benzer, ayrıca grubun kendini geliştirme arzusuyla ilişkili tanınma ve kendini onaylama ihtiyaçlarını da içerir.
Bu üç ihtiyaç grubu hiyerarşik olarak düzenlenmiştir. Ancak, A. Maslow'dan farklı olarak K. Alderfer, hareketin her iki yönde de gittiğine inanıyordu. Yukarıya doğru, alt seviyenin ihtiyacı karşılanırsa, bu durumda ihtiyaçların daha spesifikten daha az spesifike doğru yükselişi gerçekleşir. Daha yüksek düzeyde bir ihtiyaç karşılanmıyorsa aşağı. Aynı zamanda, daha düşük, ancak daha spesifik bir ihtiyacın eylem derecesi artar, kişi ona geçer.
Al-derfer, ihtiyaç düzeylerini yükseltme sürecini ihtiyaçları karşılama süreci ve aşağı inme sürecini - hüsran süreci, yani ihtiyacı karşılama çabasında yenilgi olarak adlandırdı.
Bu, üst düzey ihtiyaçların karşılanması mümkün değilse, daha düşük düzeydeki ihtiyaçlara karşılık gelen etkili motivasyon biçimleri bulmaları için yöneticilere ek fırsatlar sunar. Örneğin, bir kuruluş, bir kişinin büyüme ihtiyacını karşılama kapasitesine sahip değilse, o zaman kişi iletişim ihtiyacına geçebilir ve kuruluş bu fırsatı sağlayabilir.
F. Herzberg'in iki faktör teorisi, onlara neden olan faktörler açısından memnuniyet kazanma ve memnuniyetsizliği artırma süreçlerinin iki farklı süreç olduğunu söylüyor; örneğin, memnuniyetsizliğin artmasına neden olan faktörler, ortadan kaldırılması, mutlaka memnuniyette bir artışa yol açmadı.
"Memnuniyet - memnuniyet eksikliği" süreci, esas olarak işin içeriğiyle ilgili faktörlerden, yani işin içindeki faktörlerden etkilenir. Bu faktörlerin insan davranışı üzerinde güçlü bir motive edici etkisi vardır. Bunlara motivasyonel denir ve bağımsız bir ihtiyaç grubu olarak kabul edilirler - büyüme için bir grup ihtiyaç. Şunları içerir: başarı, tanınma, sorumluluk, terfi, işin kendisi, büyüme olasılığı.
"Memnuniyetsizlik - memnuniyetsizlik" süreci, esas olarak işin yapıldığı ortamla ilgili faktörlerin etkisiyle belirlenir, yani. dış. Onların yokluğu, çalışanlar arasında bir memnuniyetsizlik duygusuna neden olur. Aynı zamanda, varlıkları mutlaka bir memnuniyet durumuna neden olmaz, yani motive edici bir rol oynamazlar. Bunlara "sağlık" faktörleri denir. Zorlukları, arzuları ve sorunları ortadan kaldırmak için bir grup insan ihtiyacı olarak düşünülebilirler. Bu faktörler şunları içerir: işyerindeki koşullar, çalışma programı, yönetim kontrolü, meslektaşlar ve astlarla ilişkiler, ücretler.
Bu nedenle, çalışanlarda memnuniyetsizlik hissi varsa, yönetici buna neden olan faktörlere öncelikli olarak dikkat etmeli ve bunu ortadan kaldırmak için her şeyi yapmalıdır. Gelecekte yönetici, motive edici faktörleri harekete geçirmeli ve çalışan memnuniyetini sağlayarak yüksek performans elde etmeye çalışmalıdır.

Motivasyonun süreç teorileri

Bu anlamlı olanlara ek olarak, prosedürel motivasyon teorileri de vardır. Motivasyon sürecinin nasıl inşa edildiğinden ve istenen sonuçlara ulaşmak için insanların nasıl motive edilebileceğinden bahsederler. Bir kişinin hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını analiz eder ve uygulama sürecinde davranış türünü seçer. Bu teorilere göre, bir bireyin davranışı aynı zamanda belirli bir durumla ilgili algısının ve beklentisinin ve seçtiği davranış türünün olası sonuçlarının bir işlevidir.
Aşağıdaki ana prosedürel motivasyon teorileri kabul görmüştür: beklenti teorisi, eşitlik teorisi, Porter-Lawler motivasyon modeli ve katılımcı yönetim kavramı.
Beklentiler teorisine göre, aktif bir ihtiyacın varlığı, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için gerekli tek koşul değildir. Kişi ayrıca, seçtiği davranış türünün, arzu edilenin tatminine veya elde edilmesine yol açacağını ummalıdır. Bu teoride, motivasyon sistemi, sistemin girdisi - işgücü maliyetleri ve çıktısı - yatırılan emeğin ödülünden memnuniyet derecesi arasındaki nicel ilişkilere dayanmaktadır. Örneğin, çalışmasının yoğunluğunu %20 artıran bir sanatçı, işin yoğunluğunu artırmanın ödülünden memnuniyet derecesinin en az %20 artacağından emin olmalıdır. Bu durumda yönetimin görevi, üretkenliğin artması veya sanatçının çalışmalarının kalitesi için nicel olarak doğrulanmış bir motivasyon sisteminin geliştirilmesine indirgenmiştir.
Stacy Adams tarafından kurulan eşitlik veya adalet teorisinin ana fikri, çalışma sürecinde bir kişinin eylemlerinin nasıl değerlendirildiğini başkalarının eylemlerinin nasıl değerlendirildiğini karşılaştırmasıdır. Ve karşılaştırmalı değerlendirmesinden memnun olup olmadığına bağlı olarak, kişi davranışını değiştirir.
Bir kişi eşitlik gözlenirse bir memnuniyet duygusu yaşar, bu nedenle onu korumak için çaba gösterir.
Birey yeterince veya aşırı ödüllendirilmediğine inanırsa, tatminsizlik duygusu yaşar (ikinci durumda bu duygu daha az belirgindir), motivasyonunu kaybeder.
Adams, bir eşitsizlik durumuna altı olası insan tepkisi tanımlar:
1) işçilik maliyetlerini düşürmenin gerekli olduğuna kendiniz karar verin;
2) ücreti artırma girişiminde bulunmak, ücretlerde artış talep etmek vb.;
3) Yeteneklerini yeniden değerlendirmek, yetenekleri hakkında yanlış düşündüklerine karar vermek. Aynı zamanda, güven seviyesi düşer, aldığı şey yeteneklerini yansıttığından çabaları artırmaya gerek olmadığına karar verir;
4) İşgücü maliyetlerini artırmaya veya ücretlerinde bir azalma elde etmeye zorlamak için kuruluşu ve karşılaştırılan kişileri etkilemeye çalışmak;
5) karşılaştırıldığı kişinin özel koşullarda olduğuna karar vererek karşılaştırma nesnesini kendisi için değiştirmek;
6) başka bir birime veya kuruluşa geçmek.
Bu nedenle yönetim, insanların kimin, ne için ve nasıl ödüllendirildiğine ilişkin bilgilere geniş erişime sahip olmasını sağlamalıdır. Açık bir ücretlendirme sisteminin olması önemlidir.
Ek olarak, insanlara kapsamlı bir emek değerlendirmesi rehberlik eder. Ödeme büyük bir rol oynar, ancak tek değil.
Yönetim, eşitlik ve adalet algısının sübjektif olduğunu dikkate almalı, bu nedenle, çalışanların ücretlerinin adil olup olmadığına bakılmaksızın nasıl değerlendirildiğini öğrenmek için araştırma yapılmalıdır.
Porter-Lawler motivasyon modeli, beklentilere ve eşitlik teorilerine dayanmaktadır. Bir çalışanın elde ettiği sonuçlar üç değişkene bağlıdır: harcanan çabalar, bir kişinin yetenekleri ve özellikleri ve emek sürecindeki rolü konusundaki farkındalığı. Harcanan çabanın düzeyi ise ödülün değerine ve kişinin ödülü almaya ve tatmin etmeye ne kadar inandığına bağlıdır.
Katılımcı yönetim kavramı aşağıdakilere dayanmaktadır: bir kişi çeşitli organizasyon içi faaliyetlerde yer alırsa, bundan memnuniyet duyar ve daha verimli, daha verimli ve üretken çalışır, çünkü:
- bu, çalışanın kuruluştaki çalışmasıyla ilgili konularda karar verme yetkisine sahip olmasını sağlar ve böylece işini daha iyi yapması için onu motive eder;
- bu, insan kaynaklarının tam katılımıyla çalışanın kuruluşun yaşamına daha büyük bir katkısına yol açar;
- Çalışanların sahiplenme duygusu vardır, motivasyonları artar, aldıkları kararları daha iyi yerine getirirler;
- emek moralini ve üretkenliğini önemli ölçüde artıran bir grup, ortak çalışma ortamı yaratılır.
Bu nedenle, katılımcı yönetim kavramı sadece motivasyon süreci ile ilişkilendirilemez, bir organizasyonda bir kişiyi yönetme yaklaşımlarından biri olarak düşünülmelidir.
Bu tür kontrol, birbirleriyle ilişkili oldukları için pratikte genellikle belirli bir kombinasyonda kullanılan birkaç yönde uygulanabilir. Ayrıca, böyle bir kombinasyonda kendilerini etkili bir şekilde kanıtlayabilirler. İyi bilinen kalite çemberleri örnek teşkil edebilir.
Katılımcı yönetim kavramı, insan ihtiyaçlarını dikkate alan temel motivasyon teorileriyle, yani:
- hedeflerin belirlenmesine ve bunların uygulanmasına katılım, başarı ihtiyacının karşılanmasına katkıda bulunur;
- kuruluşun işleyişiyle ilgili sorunları çözmeye katılım, kendini gerçekleştirme ve kendini onaylama ihtiyaçlarının karşılanmasına katkıda bulunur;
- Karar alma süreçlerine katılım, çalışanın faaliyetleri sonucunda ne beklediği ve bunun karşılığında ne ödül olabileceği konusunda fikir sahibi olmasını sağlar.
Yukarıdaki teoriler, bugün bir kişinin motivasyonunun altında yatan şeyi ve motivasyonu neyin belirlediğini açık bir şekilde açıklayan kanonize edilmiş bir doktrin olmadığını göstermektedir. Her teorinin belli bir temel farkı vardır. Ayrıca, bu teorilerde, temel olarak motivasyonun altında yatan faktörler analiz edilir, ancak motivasyon sürecine çok az dikkat edilir.
Açıkçası, işçilerin çalışmasını motive etme veya teşvik etme sistemi, dikkate alınan tüm teorilerin unsurlarını hesaba katmalıdır.

Transcript

1 İŞ FAALİYET MOTİVASYONU Ders Kitabı "Personel Yönetimi" ve "Yönetim" alanlarında lisans ve yüksek lisans için yönetim alanında eğitim için Rus üniversitelerinin eğitim ve metodolojik birliği tarafından önerilir KNORUS MOSKOVA 2016

2 UDC BBK M85 İnceleyenler: L.V. Saratov Devlet Teknik Üniversitesi İktisat Teorisi ve Çalışma Ekonomisi Bölüm Başkanı Sankova. Yu.A. Gagarina, Ekonomi Doktoru. Bilimler, R.A. Nabiev, Ekonomi ve İşletme Yönetimi Bölüm Başkanı, Astrakhan Devlet Teknik Üniversitesi, Ekonomi Doktoru. bilimler, Prof. Yazarlar ekibi: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalia Nikolaevna, Mordasova Tatyana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovich M85 Emek faaliyetinin motivasyonu: bir ders kitabı / yazar ekibi. M. : KNORUS; Astrakhan: ASU, Astrakhan Üniversitesi Yayınevi, s. ISBN DOI / İK yönetimi açısından personel motivasyonu alanında çok çeşitli temel hükümler ve modern disiplinlerarası bilgi ortaya çıkarılmakta, kuruluşların rekabet gücünü artırmanın temeli olarak personel motivasyonunun kavramsal ve uygulamalı mekanizmaları tanımlanmaktadır. "Personel Yönetimi" ve "Yönetim" bölümlerinin lisans ve ustaları için tasarlanmıştır. UDC BBK İŞ FAALİYET MOTİVASYONU Uygunluk Sertifikası ROSS RU. AE51. Ed Format 60 90/16'dan H. Dönş. fırın ben. 10.0. LLC "Yayınevi" KnoRus ", Moskova, st. Kedrova, d.14, bina. 2. Tel.: Astrakhan Üniversitesi Yayınevi, Astrakhan, st. Tatishcheva, 20. Tel./faks, tel. "KnoRus", 2016

3 İÇERİK Giriş... 4 BÖLÜM 1. MOTİVASYON VE PERSONEL TEŞVİKLERİ HAKKINDA BİLMENİZ GEREKENLER Motivasyon nedir? Psikolojik kişilik türleri ve biçimleri Bireysel çalışmanın motivasyonu Motivasyon modellerinin karşılaştırmalı analizi Yerli psikologların motivasyon alanındaki gelişmeleri İşe göre motivasyonu incelemek için pratik olanaklar İnsan kaynakları ve tüccarların motivasyonu hakkında yönetim peri masalı Grup aktivitesinin motivasyonu Ödül politikası Japon yönetiminde ödül politikası oluşturma uygulaması ve onun Rus analogu Rusya'da Japon deneyimi uygulama imkanı BÖLÜM 2. EK MOTİVASYON YAPI OLARAK KURULUŞLARDA YÖNETİM İLETİŞİMLERİ Bir organizasyonda etkili bir motivasyon mekanizması nasıl oluşturulur. Motivasyon mekanizmasının özü Organizasyon personelinin motivasyonunu etkileyen dış ve iç çevre unsurları Motivasyon yöntemleri Ek bir motivasyon yapısı olarak bireysel ve toplu kararlar oluşturma ve verme süreci Problem çözme organizasyon sistemleri Rasyonel problem yöntemleri çözme Örgütsel yönetim için bilgi sistemleri Karar vermeye yönelik toplu yaklaşımlar Malzemede bağımsız olarak ustalaşmak için pratik görevler Bağımsız çalışma için durumlar Referanslar

4 GİRİŞ Günümüzde etkin personel yönetimi, herhangi bir şirket için ana görevlerden ilkidir. Kuruluşların çalışanları, yetkinlikleri, deneyimleri ve becerileri, bir işletmenin performansını iyileştirmenin ve buna bağlı olarak maliyetleri optimize etmenin ana kaynağıdır. Personel motivasyon sistemi, organizasyon yönetiminin gerekli tüm ilkeleri ile insan kaynaklarının bireysel gelişimi arasında bir denge sağlayacak şekilde düzenlenmelidir. Adalet, şeffaflık ve nesnellik ilkelerine sahip bir motivasyon mekanizması oluşturmanın temeli olması gereken “optimum emek teşviki” kavramı vardır ve bu, çalışanlar için özel olarak oluşturulduğundan, çalışanların kendileri tarafından onaylanması gerekir. Bu eğitim kılavuzu, modern organizasyonlarda personel motivasyonu konularında güncel bir teorik blok ve bir çalışanın kişiliğinin bireysel motivasyonunu incelemek için İK uzmanlarının teşvik mekanizmalarını en iyi şekilde geliştirmelerini sağlayacak pratik test materyallerini içerir. her çalışanın ve bir bütün olarak tüm ekibin verimliliğini artırmaya yöneliktir. Kılavuz, İK yönetimi açısından personel motivasyonu alanındaki çok çeşitli temel hükümleri ve modern disiplinlerarası bilgileri ayrıntılı olarak ortaya koymakta ve sistematik hale getirmekte, kuruluşların rekabet gücünü artırmanın temeli olarak personel motivasyonunun kavramsal ve uygulamalı mekanizmalarını açıklamaktadır. . Bu eğitim kılavuzunun amacı, bireysel ve grup çalışmasının motivasyonu, teşvik politikaları geliştirme ilkeleri, incelenen konularda bazı yabancı deneyim unsurlarının tanıtılması olasılığı, bilgi teknolojisinin Türkiye'de kullanımı hakkında bir bilgi sistemi oluşturmaktır. personel yönetimi ve personelin psikolojik izlenmesi alanı. Kılavuzun sunulan bölümlerindeki atölye çalışması, vaka durumları, iş oyunları, Eysenck testi dahil psikolojik testler ve öğrencilerin en uygun şekilde yönetim becerilerini oluşturmalarına olanak tanıyan diğer materyallerle temsil edilir. 4

5 Eğitim kılavuzunun yapısı oldukça mantıklı bir şekilde oluşturulmuştur ve motivasyonun özünün birçok yönünü açıklamaktan bir organizasyonda bir yönetsel iletişim mekanizması geliştirme kurallarına geçişi belirler. Birinci bölüm, psikolojik kişilik tipleri, motivasyon modellerinin karşılaştırmalı analizi ve Rus ve Japon organizasyonlarında teşvik politikaları oluşturma uygulaması gibi önemli konuları kapsamaktadır. İkinci bölüm, okuyucuya etkili bir motivasyon mekanizmasının özünü, motivasyon ortamını etkileyen faktörleri, bireysel ve toplu kararlar oluşturma sürecini, ek bir motivasyon yapısı olarak rasyonel karar yöntemlerini ve ayrıca bilgi sistemlerinin eğitimde kullanımı hakkında bilgi verir. organizasyonel personel yönetimi alanı. Çalışma süresince, yazarlar, materyal ve vaka incelemelerinde uzmanlaşmak için kılavuzun sonunda önerilen pratik görevleri aktif olarak uygulamayı önermektedir. El kitabının materyalini incelemenin bir sonucu olarak, kursiyerler aşağıdaki becerileri geliştireceklerdir: personel için bir motivasyon, maddi ve maddi olmayan teşvikler sisteminin oluşumunun ilke ve temellerini anlamak ve pratikte uygulamak; birleştirme imkanı ile bireysel ve grup çalışmalarını etkin bir şekilde organize etme becerisine sahip; etkili disiplin cezaları uygulama prosedürünü bilmek; farklı seviyelerdeki personel ve departmanların işlevselliğini tanımlayabilme; personel kullanımının ve gelişiminin verimliliğini artırma görevlerini kapsamlı bir şekilde ele alabilmek ve değerlendirebilmek; bir personel geliştirme stratejisi ve mesleki etik geliştirebilme; kuruluşun personel potansiyelini değerlendirebilmek, personel gelişimini teşhis edebilmek ve izleyebilmek; kuruluşun dış ve iç ortamının faktörlerini, stratejik amaç ve hedeflerini dikkate alarak bir motivasyon politikası geliştirebilir ve uygulayabilir. 5

6 BÖLÜM 1. PERSONEL MOTİVASYONU VE TEŞVİKLER HAKKINDA BİLMENİZ GEREKENLER 1.1. Motivasyon nedir? Çalışma alanındaki motivasyonel süreçlerin içeriği ve düzenlenmesi hakkında teorik fikirlerin geliştirilmesinin incelenmesi, toplumun sosyo-ekonomik gelişimi olarak, motivasyonel etki vektörünün yönünün değiştiğini belirlememizi sağlar. Başlangıçta kesinlikle işgücü verimliliğini artırmaya, yani fiziksel aktiviteyi teşvik etmeye odaklanıldığından, motivasyon yavaş yavaş işin kalitesini iyileştirmeye, yaratıcı aktiviteyi, inisiyatifi teşvik etmeye ve işletmedeki çalışanları güvenceye almaya odaklanmaya başladı. Yönetim veya işletme yönetimi, diğer insanları etkileyerek organizasyonun hedeflerini formüle etmek ve gerçekleştirmek için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme sürecidir 1. Motivasyon, herhangi bir yöneticinin ana işlevlerinden biridir ve onun yardımıyla kurumsal personel. Motivasyonun işlevi, verimli çalışma için teşvikler, sosyal etki, toplu ve bireysel teşvik önlemleri şeklinde işletmenin işgücünü etkilemesidir. tüm kurumsal yönetim sistemi, organizasyon. Motivasyonun özü, şirket personelinin kabul edilen yönetim kararlarına uygun olarak kendisine verilen hak ve görevlere uygun olarak iş yapması gerçeğinde yatmaktadır. Yönetici, işi planlarken ve organize ederken, liderlik ettiği organizasyonun tam olarak ne yapması gerektiğini, kimin, nasıl ve ne zaman yapması gerektiğini, kendi görüşüne göre belirler. Bu kararların seçimi etkin bir şekilde yapılırsa, yönetici birçok kişinin çabalarını koordine etme ve bir grup çalışanın potansiyelini ortaklaşa gerçekleştirme fırsatı elde eder. Çalışanların motivasyon süreci açısından ana görev 1 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M. : Delo, S Borisov A. B. Büyük ekonomik sözlük. M. : Knizhny Mir, S

7 onları üretim araçlarının sahibi olmaktan çok, kendi işgücünün sahibi yapar. 3. Yöneticiler, motivasyonun temel ilkelerini uygulamaya koyarak kararlarını eyleme geçirirler. Modern organizasyonlarda çalışan insanlar genellikle geçmişe göre çok daha eğitimli ve varlıklıdır, bu nedenle çalışma motivasyonları daha karmaşık ve etkilenmesi zordur. Yönetimdeki diğer problemler gibi motivasyonun etkinliği de her zaman belirli bir durumla ilişkilendirilir. Yönetimle ilgili klasik yabancı ve yerli literatürde, motivasyonun çeşitli tanımları vardır: 1. Motivasyon, kendini ve başkalarını kişisel hedeflere veya organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışmaya teşvik etme sürecidir. dış ve iç (güdüler) faktörlerin karmaşık etkisi ile belirlenen başka bir davranış türü. Üretim faaliyeti sürecinde motivasyon, çalışanların iş görevlerini yerine getirerek temel ihtiyaçlarını karşılamalarını sağlar.İşgücü motivasyonu, bir çalışanın iş yoluyla ihtiyaçları karşılama (belirli faydalar elde etme) arzusudur 6. Motivasyonun özünü açıklayan temel kavramları düşünün ve emeğin uyarılması. Emek güdüsü Bir güdü, bir birey tarafından kişisel bir gereklilik olarak anlaşılan, belirli bir hedefe ulaşmak için bilinçli bir dürtüdür. Emek güdüsü, yalnızca emek faaliyetinin, tek değilse de, fayda elde etmenin ana koşulu olduğu durumda oluşur. Emek güdülerinin oluşumu için büyük önem taşıyan, hedeflere ulaşma olasılığının değerlendirilmesidir. Bir fayda elde etmek özel çaba gerektirmiyorsa veya elde edilmesi çok zorsa, motivasyon 3 Örgütsel personel yönetimi / ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M. : Delo, S Utkin E. A. Motivasyon yönetiminin temelleri. Moskova: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği "TANDEM", S. Travin V. V., Dyatlov V. A. Kurumsal personel yönetimi. M. : Delo, S Enikeev M. I. Genel psikoloji. M. : ÖNCE, S

8 emek çoğunlukla oluşmaz. Emek güdüsünün oluşumu, yönetimin konusu, bir kişinin sosyal olarak belirlenmiş ihtiyaçlarına karşılık gelen, emrinde gerekli bir dizi faydaya sahipse gerçekleşir. Fayda elde etmek için, işçinin kişisel emek çabaları gereklidir. İşgücü faaliyeti, çalışanın bu faydaları diğer faaliyet türlerinden daha az maddi ve manevi maliyetle almasını sağlar. Bir çalışanın davranışını belirleyen önde gelen güdüler grubuna, kendi yapısına sahip olan ve belirli çalışma durumuna bağlı olarak farklılık gösteren motivasyonel çekirdek (karmaşık) denir. çalışan için özel bir ihtiyaç. Şu ya da bu malın ihtiyacı ne kadar acilse, onu alma arzusu o kadar güçlü olur, işçi o kadar aktif hareket eder 9. Emeğin güdüleri çeşitlidir. Bir kişinin emek faaliyeti yoluyla tatmin etmeye çalıştığı ihtiyaçlarda farklılık gösterirler; bir kişinin ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duyacağı bu faydalara göre; işçinin arzu edilen faydalar için ödemeye hazır olduğu fiyata. Ortak noktaları, ihtiyaçların tatmininin her zaman emek faaliyeti ile ilişkili olmasıdır. Tek bir sistem oluşturan birkaç emek güdüsü grubu vardır. Bunlar, emeğin anlamlılığının nedenleri, sosyal faydası, emek faaliyetinin verimliliğinin kamuoyu tarafından tanınmasıyla ilişkili statü güdüleri, maddi faydalar elde etme güdüleri ve belirli bir iş yoğunluğuna odaklanan güdülerdir. İyi, emeğin güdüsünü oluşturuyorsa, emek için bir uyarıcı olur. "Emek güdüsü" ve "emek teşviki" kavramlarının pratik özü aynıdır. İlk durumda, emek faaliyeti (güdü) yoluyla fayda elde etmek isteyen bir çalışandan, ikincisinde, bir çalışanın ihtiyaç duyduğu bir dizi faydaya sahip olan ve bunları etkin koşullar altında kendisine sağlayan bir yönetim konusu hakkında konuşuyoruz. emek faaliyeti (teşvik). Emek güdülerinin türleri Emek güdüleri biyolojik ve sosyal olarak ikiye ayrılabilir. Biyolojik güdüler, fizyolojik dürtüler ve ihtiyaçlarla (açlık, susuzluk, uyku vb.) ilişkilidir. Yani örneğin açlık hissini gidermek için kişinin bir çeşit 8 Personel yönetimi organizasyonu/ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, S Leontiev A.N. Aktivite. bilinç. Kişilik. [Metin] - M.: Bilgi, S

Meyve toplamak, balık yakalamak veya başka bir şekilde para kazanmak ve bunları yiyecek satın almak için kullanmak için 9 basit çalışma. Ama onu çalışmaya iten öncelikle biyolojik bir güdüdür. Sosyal güdüler şunları içerir: kolektivizm (bir takımda olma ihtiyacı) Japon personel yönetimi tarzının karakteristiğidir, ancak Rusya'da da güçlü bir konuma sahiptir; kişisel kendini onaylama (kendini ifade etme), çoğunlukla genç veya olgun olan çok sayıda çalışan için tipiktir; bağımsızlık güdüsü, sahip olma ve kendi işine sahip olma tutumu karşılığında istikrar ve yüksek ücretlerden fedakarlık etmeye hazır çalışanların doğasında vardır; güvenilirlik (istikrar) nedeni öncekinin tersidir; yeni bir şey (bilgi, şeyler) edinme güdüsü pazarlamanın temelini oluşturur, yeni mal ve hizmet üreticileri tarafından kullanılır; adalet güdüsü tüm uygarlık tarihi boyunca uzanır. Adaletin gözetilmemesi motivasyon kaybına yol açar; rekabet güdüsü genetik olarak her insanın doğasında vardır. Bu, işletmede rekabeti organize etmenin temelidir. İhtiyaçlar Bireyin önemli bir faktörü, ihtiyaçlarının, güdülerinin, çıkarlarının sistemidir, yani bireyin davranışının nedenlerini belirleyen, alınan kararları açıklamaya yardımcı olur. Psikolojik bir bakış açısına göre, bir bireyin ihtiyacı, bir kişinin hareket etmesine neden olan bir şeyin yokluğunun farkındalığıdır. aktivite ve varlığı için gerekli olan nesnelerle ilgili olarak hissettiği ihtiyaç tarafından yaratılır. 11. İhtiyaçların sayısı ve çeşitliliği muazzamdır. İhtiyaçlar birincil ve ikincil olarak sınıflandırılabilir. Birincil ihtiyaçlar insan fizyolojisinden kaynaklanır ve genellikle doğuştan gelir. Bunlar biyolojik bir tür olarak insanın varlığını sağlayan yiyecek, su, hava, uyku ihtiyaçlarıdır. İkincil ihtiyaçlar doğası gereği psikolojiktir. 10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M. : Delo, S. Uznandze N. D. Araştırma psikolojisi. M. : Nauka, S

10 Gelişim ve yaşam deneyimi kazanma sürecinde gelişirler. Birincil olanlardan çok daha çeşitlidirler, büyük ölçüde bireyin psikolojik gelişimine, yaşam koşullarına, toplumda benimsenen sosyal normlara, gruba bağlıdırlar. Örneğin, başarı, saygı, sevgi, güç ihtiyacı veya birine veya bir şeye ait olma ihtiyacı. Birincil ihtiyaçlar genetik olarak belirlenir ve ikincil ihtiyaçlar genellikle deneyimle ortaya çıkar. İnsanlar farklı edinilmiş deneyimlere sahip olduklarından, insanların ikincil ihtiyaçları birincil ihtiyaçlardan daha büyük ölçüde farklılık gösterir. İhtiyaçlar doğrudan gözlemlenemez veya ölçülemez. Varlıkları ancak insanların davranışlarıyla değerlendirilebilir. İhtiyaçlar, bir kişiyi harekete geçiren ve tezahürünün bir biçimi haline gelen güdülerde bulunur. Bireyin tüm ihtiyaçları, bireyin faaliyetinin kaynağı, nedenidir. Bir kişi tarafından bir ihtiyaç hissedildiğinde, içinde bir özlem durumu uyandırır 12. İnsan ihtiyaçlarının sayısı çok çeşitli olduğundan, emek faaliyeti ile ilgili olarak, etkili motivasyonu etkileyen en yaygın faktörler ayırt edilir. A. Maslow'un “ihtiyaçlar hiyerarşisi” ve bir sonraki bölümde açıklanan D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi, bu tür faktörlerin yapısı olarak hizmet edebilir. İşletmelerde verimli çalışmayı sağlamanın yolları, insanların motivasyonları ile ilgilidir. Motivasyon, belirli bir yönü olan bir şeyin eksikliği hissidir. Bir ihtiyacın davranışsal bir tezahürüdür ve bir hedefe ulaşmaya odaklanır. Bu anlamda bir amaç, bir ihtiyacı karşılamanın bir aracı olarak algılanan bir şeydir. Bir kişi böyle bir hedefe ulaştığında, ihtiyacı karşılanır, kısmen karşılanır veya karşılanmaz. Belirlenen hedefe ulaşmada alınan memnuniyet derecesi, gelecekte benzer durumlarda bir kişinin davranışını etkiler. İnsanlar, bir ihtiyacın tatmini ile ilişkilendirdikleri davranışları tekrarlama ve yetersiz tatmin ile ilişkili olanlardan kaçınma eğilimindedir. Bu gerçeğe sonuç yasası denir. Shapiro 13 tarafından açıklanan, ihtiyaçlar yoluyla basitleştirilmiş bir motivasyon modeli, Marshall A. İktisat bilimi ilkesinde gösterilmektedir. M. : İlerleme, T. 1. S. Shapiro S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması. Moskova: Brüt Medya,

11 İhtiyaçlar (bir şeyin eksikliği) Motifler veya güdüler Davranış (eylem) Sonuç (hedef) Tam tatmin Kısmi tatmin Memnuniyet eksikliği Res. 1. İhtiyaçlar yoluyla basitleştirilmiş bir motivasyon modeli Bu bağlamda, ünlü Sovyet filozofu A.F. Losev "Felsefe, Mitoloji, Kültür" kitabında. Deneyciliğin doğasını tartışan yazar, aşağıdaki hikayeyi anlatıyor. Almanya'da bir ortaçağ doktoru, ateşli bir hastaya gelir. Hasta mesleğe göre bir terziydi. Jambon istedi ve doktor ona bir parça jambon vermesine izin verdi. Bir süre sonra hasta iyileşti. Doktor günlüğüne şöyle yazdı: "Ham ateşe iyi gelir." Mesleği kunduracı olan başka bir ateşli hastaya gelen doktor, olumlu deneyime sahip, ona jambon verilmesini emretti. Ama hasta öldü. Sonra doktor günlüğüne şöyle yazdı: "Ham, ateşli terzilere yardım ediyor, ama kunduracılara yardım etmiyor." Losev şu sonuca varıyor: "Böyle bir doktora deneyci denebilir mi, hayır, bu imkansız, çünkü o sadece bir aptal!" Ancak bu kitap çerçevesinde bu durum, tam da sonuç yasasının her zaman haklı çıkmaması anlamında öğreticidir. İhtiyaçlar, bir kişinin tatmin edilmesini istemesine neden olduğundan, yöneticiler, insanların ihtiyaçlarını, organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yol açan belirli bir davranış türü yoluyla tatmin edebileceklerini hissetmelerini sağlayacak durumlar yaratmalıdır. Her durumda, çalışanın davranışının gerçek nedenlerini bilmek, ekipte olası çatışmaları önlemek için iyi bir uzmanın kaybolmasını önlemeye yardımcı olacaktır. on bir

12 KAYNAKÇA 1. Borisov AB Büyük ekonomik sözlük / AB Borisov. M. : Knizhny Mir, s. 2. Enikeev M. I. Genel psikoloji / M. I. Enikeev. M. : ÖNCE, s. 3. Yönetim tarihi / ed. D.V. Brüt. M. : INFRA-M, s. 4. Kochetkova AI Örgütsel davranışa ve örgütsel modellemeye giriş: ders kitabı. yerleşme / A.I. Kochetkova. 3. baskı. M.: Delo, s. 5. Kretschmer E. Vücut yapısı ve karakter / E. Kretschmer. Erişim modu: ücretsiz. Ekran başlığı. Yaz. Rusça 6. Leontiev A.N. Faaliyeti. bilinç. Kişilik / A.N. Leontiev. M. : Bilgi, S Makarova I.K. Personel yönetimi: Şemalar ve yorumlar / I.K. Makarova. M.: Hukuk, s. 8. Marshall A. İktisat biliminin ilkesi / A. Marshall. M. : İlerleme, T s. 9. Maslov E. V. Kurumsal personel yönetimi / E. V. Maslov. M. : INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, s. 10. Maslow A. Motivasyon ve Kişilik / A. Maslow. SPb. : Avrasya, s. 11. Meskon M. Yönetimin temelleri / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; başına. İngilizceden. M., Yeni IQ testleri. Hans Eysenck. Moskova: Eksmo, s. 13. Pavlov IP Hayvanların ve insanların daha yüksek sinirsel aktivitesinin genel türleri / IP Pavlov. Erişim modu: ücretsiz. Ekran başlığı. Yaz. Rusça 14. Pronnikov V. A. Japonya'da personel yönetimi / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M. : Nauka, s. 15. Travin V. V. İşletmenin personel yönetimi / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. M.: Delo, s. 16. Uznandze N. D. Araştırma psikolojisi / N. D. Uznandze. M. : Nauka, s. 17. Kuruluşun personel yönetimi / ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, Organizasyonun personel yönetimi / ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, s. 19. Utkin E. A. Motivasyon yönetiminin temelleri / E. A. Utkin. M.: Yazarlar ve yayıncılar derneği "TANDEM": EKMOS, S. Shapiro S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması / S. A. Shapiro. M. : Brüt Medya, s. 159


Personelin uyarılması ve motivasyonu Mamontseva Elena Sergeevna Ural İşletme ve Güzellik Teknolojisi Fakültesi Yekaterinburg, Rusya Personelin uyarılması ve motivasyonu Mamontseva

Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği Konseyi tarafından "Personel Yönetimi" uzmanlığında bir ders kitabı olarak onaylandı Üçüncü baskı, gözden geçirilmiş ve

EMEĞİN MOTİVASYONU VE UYARLANMASI Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Rusya MOTİVASYON VE TEŞVİKLER Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Rusya Makale motivasyonel özelliklerle ilgilidir

A. È. Kotkova, P. n. Ulaşılan ve aşağıdakiler

B A K A L AVR I A T N.I. Kabushkin, UMO tarafından "Organizasyon Yönetimi" uzmanlığında okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı olarak yönetim alanında eğitim için onaylandı KNORUS MOSKOVA

S.A. Shapiro Örgütsel Davranış, Yönetim Alanında Eğitim için Rus Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği tarafından, okuyan yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı olarak onaylanmıştır.

B A K A V R I A T FGOBU VO "Rusya Federasyonu Hükümeti Altındaki Finans Üniversitesi" YÖNETİM KARAR VERME YÖNTEMLERİ (ÇİZELGELER VE TABLOLARDA) Düzenleyen I.Yu. Belyaeva, O.V. Panina Önerilen

S.A. Shapiro Emek motivasyonunun temelleri UMO tarafından yönetim alanında eğitim için, uzmanlık alanında okuyan yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri için bir öğretim yardımı olarak onaylanmıştır 080505.65 "Yönetim

B A C A L A V R I A İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Dr. Econ'un bilimsel editörlüğünde. bilimler, Prof. Yu.G. Odegova ve Ph.D. ekonomi bilimler, Prof. V. V. Lukashevich ders kitabı KNORUS MOSKOVA 2017 UDC 65.0 (075.8)

B A K A L AVR I A T Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği Konseyi tarafından "Örgüt Yönetimi" uzmanlık alanında bir ders kitabı olarak onaylandı İkinci baskı,

İçindekiler Giriş ..3 1. Personel motivasyonunun teorik temelleri ... 5 1.1. Motivasyon kavramı ve özü.5 1.2. Klasik personel motivasyonu teorileri. 7 2. Rusya'da personelin motivasyonu 12 3. Yabancı

14.1. Temel motivasyon teorileri - Personel yönetiminde modern eğilimler. öğretici. - Monograflar - Rusya Doğa Bilimleri Akademisi rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Temel motivasyon teorileri

E.V. Pustynnikova Yönetimin Temelleri Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim Kurumları Konseyi tarafından "Personel Yönetimi" uzmanlık alanında bir ders kitabı olarak Onaylandı İkinci baskı, basmakalıp

B A C A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONEL YÖNETİMİ UMO Yönetim Eğitimi Konseyi tarafından üniversite öğrencileri için bir ders kitabı olarak önerilir

ANO VO "Rus Yeni Üniversitesi" Ekonomi, Yönetim ve Finans Fakültesi İşletme Bölümü

ORTA MESLEKİ EĞİTİM A.Ya. kibanov Personel yönetimi Orta mesleki eğitim eğitim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı olarak Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı tarafından onaylanmıştır,

Yüksek mesleki eğitimin devlet dışı eğitim kurumu "Yönetim Enstitüsü" İktisat Fakültesi Devlet ve Belediye Yönetimi ve Organizasyon Yönetimi Bölümü

Devlet Yönetim Üniversitesi A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova, Rus üniversitelerinin UMO'su tarafından yönetim alanında öğrenciler için bir öğretim yardımı olarak önerildi

B A K A V R I A T S. A. Shapiro UMO tarafından yönetim alanında eğitim için onaylanmıştır ve "Personel Yönetimi" alanında okuyan yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri için öğretim yardımı olarak onaylanmıştır.

13. Merlin V. S. İnsan güdülerinin psikolojisi üzerine dersler. - Perma: B.I. 1971. 14. Naumova NF. Sosyal Politikada Emek Motivasyonu ve Stratejiler // Modernleşmenin yoğunlaşmasının sosyo-psikolojik sorunları

2 İçindekiler Giriş... 3 1. Personel teşviklerinin teorik ve metodolojik temelleri. Rusya'daki personel teşviklerinin mevcut durumu ... 5 1.1 Personel teşviklerinin kavramı ve özü ...

B A C A L A V R I A T V.P. Pashuto Kurumsal eğitim ve pratik el kitabında emeğin organizasyonu, düzenlenmesi ve ücretlendirilmesi KnorS Moskova 2017 UDC 331(075.8) LBC 65.24ya73 P22 İnceleyenler: V.I. Demidov, kafa

B A K A L A V R I A T STRATEJİK YÖNETİM UMO Yönetimde Eğitim Konseyi tarafından "Organizasyon Yönetimi" uzmanlığında bir ders kitabı olarak onaylanmıştır UDC 65.0 (075.8) LBC 65.290.2ya73

T.N. PARAMONOVA, I.N. KRASYUK Editör Profesör T.N. Paramonova, Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı tarafından orta mesleki eğitim kurumlarının öğrencileri için bir öğretim yardımı olarak onaylanmıştır.

B A K A V R I A T S. T. Todosheva Yönetim Teorisi UMO Yönetimde Eğitim Konseyi tarafından 080200 "Yönetim" yönünde okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı olarak onaylanmıştır.

B A C A L A V R I A T FGOBU VPO “Rusya Federasyonu Hükümetine Bağlı Finans Üniversitesi” KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK Düzenleyen Dr. Econ. bilimler, Prof. I.Yu. Belyaeva, Ekonomi Doktoru. bilimler,

N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONEL KURULUŞ YÖNETİMİ Rus üniversitelerinin UMO Konseyi tarafından yönetim alanında eğitim için "Örgüt Yönetimi" uzmanlık alanında bir ders kitabı olarak önerilir.

B A C A L AVR I A T I.V. Osipova, E.B. Gerasimova MUHASEBE VE ANALİZ GÖREVLERİN TOPLANMASI UMO tarafından finans, muhasebe ve dünya ekonomisi alanında eğitim için bir öğretim yardımcısı olarak önerilir

İKTİSAT YÜKSEKOKULU ULUSAL ARAŞTIRMA ÜNİVERSİTESİ Î. İ. Isaeva, E. A. Aşağıdaki aynı

UDC 331.101:658 (575.2) (04) ORGANİZASYON K.E. Isakov, N.F. Kornienko Emek faaliyetinin motivasyon ve uyarılması sorunları göz önünde bulundurulur.

Ekonomi EKONOMİ Dolgova Natalya Gennadievna lisans Oganyan Alexander Grigorievich Ph.D. ekonomi Bilimler, Doçent FSBEI HPE "Don Devlet Teknik Üniversitesi" Rostov-on-Don, Rostov

B A C A L A V R I A T S.A. Shapiro İş motivasyonunun temelleri UMO tarafından yönetim alanında eğitim alanında eğitim gören yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri için öğretim yardımı olarak onaylanmıştır.

B A C A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova KURULUŞ PERSONEL YÖNETİMİ

R.G. Mumladze, I.D. Afonin, A.I. Afonin, V.A. Smirnov YÖNETİM VE YÖNETİM FAALİYETLERİ SOSYOLOJİSİ Bölgede Eğitim için Eğitim ve Metodoloji Derneği tarafından önerilen lisans öğrencileri için ders kitabı

MA Goncharov EĞİTİM ALANINDA PAZARLAMA VE DANIŞMANLIĞIN TEMELLERİ

ORTA MESLEKİ EĞİTİM G.B. Kaznacheva Yönetimi FSBEI HPE "Devlet Yönetim Üniversitesi" tarafından ekonomik kolejler ve özel ortaöğretim öğrencileri için bir ders kitabı olarak önerilir

L. È. 2. basımın akademik lisans öğrencileri için ders kitabı ve atölye çalışması, ince ve ince konulara atıfta bulunularak düzeltildi ve desteklendi.

UDC 658.012 PERSONEL MOTİVASYON TEORİLERİNİN PRATİK UYGULANMASI İÇİN BİR MEKANİZMANIN GELİŞTİRİLMESİ Sinichkina E.E. Bezgin K.S. Sorunun formülasyonu. Klasik teorileri ve motivasyonu personel yönetimi uygulamasına uyarlayın

Lisans eğitimi alanlarına giren mesleki eğitime sahip kişiler için "Yönetimin Temelleri" disiplinindeki giriş sınavı programı 43.03.01 Hizmet, 43.03.02 Turizm,

B A K A L A V R I A T Rusya Ekonomi Üniversitesi. G.V. Plekhanova V.V. Kozlov, Yu.G. Odegov, V.N. Sidorova Örgüt kültürü Düzenleyen İktisadi Bilimler Doktoru M.N. Kulapova Tavsiye Edilen

Yönetim becerilerini geliştirmeyi amaçlayanlar (örneğin, "Etkili Ticaret Yöneticisi" programı) ve ayrıca eğitim ve eğitim seminerleri yürüten uzmanların metodolojik eğitimi konuları. E.E.

S.V. Kovalyov Bir endüstriyel organizasyonun personel kontrol sistemi

MOSKOVA ŞEHRİ EĞİTİM BÖLÜMÜ DEVLET BÜTÇESİ MOSKOVA ŞEHRİ PROFESYONEL EĞİTİM KURUMU "İLK MOSKOVA EĞİTİM KOMPLEKSİ" (GBPOU "1. IOC") ÇALIŞMA PROGRAMI

Los Angeles Gorshkova, M.V. Gorbunova Fundamentals of Organization Management Practicum aktif öğrenme yöntemlerini kullanarak Düzenleyen Doctor of Economic Sciences L.A. Gorshkova Eğitim ve Metodolojik Konseyi tarafından tavsiye edildi

B A K A L AVR I A T Rusya Girişimcilik Akademisi Rusya Federasyonu Genel ve Mesleki Eğitim Bakanlığı tarafından yüksek öğrenim öğrencileri için ders kitabı olarak tavsiye edilir

266 E. I. Plastinina Vyatka Devlet Tarım Akademisi, Kirov

L. Yu. Shadrina SOSYAL TEKNOLOJİ OLARAK İŞLETME PERSONELİNİN MOTİVASYON VE UYUM SİSTEMİNİN OLUŞUMU Etkili bir motivasyon sistemi oluşturmanın ve personelin uyarılmasının özellikleri makalede incelenmiştir.

B A C A L AVR I A T Yu.V. Taranukha, D.N. Zemlyakov, Yönetim Alanında Eğitim için Rus Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği Konseyi tarafından "Örgüt Yönetimi" uzmanlığında bir ders kitabı olarak onaylandı.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı Federal Devlet Bütçe Yüksek Öğretim Kurumu SARATOV ULUSAL ARAŞTIRMA DEVLET ÜNİVERSİTESİ

B A K A L AVR I A T R. S. Nemov PSİKOLOJİSİ Rusya Federasyonu Genel ve Mesleki Eğitim Bakanlığı tarafından yüksek pedagojik eğitim kurumlarının öğrencileri için ders kitabı olarak önerilir

Lisans ve Yüksek Lisans Dereceleri E.S. Khazanoviç, A.V. Moiseev, UMO tarafından Finans, Muhasebe ve Dünya Ekonomisi Eğitimi için uzmanlık alanlarında okuyan öğrenciler için bir öğretim yardımcısı olarak önerildi

HİZMET SEKTÖRÜ: EKONOMİ, YÖNETİM, PAZARLAMA ATÖLYESİ Düzenleyen Ekonomi Doktoru, Profesör T.D. Burmenko Eğitim ve Metodoloji Merkezi "Klasik Ders Kitabı" Tarafından Tavsiye Edildi

B A C A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L.P. Vasilieva Bölgesel Ekonomi

B A K A V R I A T EKONOMİK ANALİZ N.V. Parushina, UMO tarafından Finans, Muhasebe ve Dünya Ekonomisi Eğitiminde eğitim gören öğrenciler için bir ders kitabı olarak önerildi

B A C A L A V R I A T i M A G I S T R A T U R A B.E. NEDBAILUK KALİTE DENETİMİ Moskova Devlet Teknoloji Üniversitesi Stankin tarafından öğrenciler için ders kitabı olarak önerilir

1. BAŞVURU YAPANLARIN BİLGİ VE BECERİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ İÇİN KRİTERLER Sınav sözlü mülakat şeklinde yapılır. Sınav biletleri iki soru içerir. Bir sınava girerken, sınav komitesi aşağıdakileri dikkate alır:

B A C A l A V r I A T I. G. Davydenko V. A. Aleshin A. I. Zotova İşletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ekonomik analizi Eğitim ve Metodolojik Eğitim Derneği Konseyi tarafından önerilir

UDC 332.1(075.8) LBC b5.04ya73 E40 Ekonomi: ders kitabı / yazar ekibi; ed. N. N. Dum- E40 hayır. M. : KNORUS, 2016. 220 s. (Lisans). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3

Petersburg Eğitim Komitesi Hükümeti'nin 09/03/2013 tarihli 0665 Lisansı 1. "Personel Yönetimi" Tanıtım Programı 2. Konu 1. Personel yönetimine giriş. için faaliyet alanları

Emek motivasyonunun temel kavramları ve psikolojik yönleri, çalışanları teşvik etme yöntemleri ve bir organizasyonu yönetmek için motivasyon kaynakları göz önünde bulundurulur. Bu bilgi, geleceğin yöneticilerinin çeşitli kaynak, yöntem ve yönetim şemaları arasından, faaliyet alanlarının özelliklerini dikkate alarak bir motivasyon mekanizmasının oluşturulması için en uygun sistemi seçmesine ve çalışanların verimliliğini artırmak için uygulamasına olanak sağlayacaktır. .
080400 "Personel Yönetimi", 080200 "Yönetim", yüksek lisans, yüksek lisans öğrencileri, öğretmenler dahil olmak üzere ekonomi, yönetim ve sosyoloji alanındaki lisanslar için. Emek verimliliğinin sosyo-ekonomik yönleriyle ilgilenen herkes için de faydalı olacaktır.

Emek motivasyonunun özü ve işlevleri.

Çalışma alanındaki motivasyonel süreçlerin içeriği ve düzenlenmesi ile ilgili teorik fikirlerin evrimi üzerine yapılan çalışmalar, toplumun sosyo-ekonomik gelişimiyle birlikte, motivasyonel etki vektörünün yönünün de değiştiğini göstermiştir. İlk odaktan, kesinlikle emek verimliliğini artırmaya, yani. fiziksel aktiviteyi teşvik eden motivasyon, yavaş yavaş işin kalitesini artırmaya ve yaratıcılığı, inisiyatifi teşvik etmeye ve işletmedeki en yoğun çalışmayı sağlamlaştırmaya yönlendirilmeye başlandı.
Yönetim veya işletme yönetimi, diğer insanlar üzerindeki etki yoluyla şirketin hedeflerini formüle etmek ve elde etmek için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme sürecidir1.
Motivasyon, herhangi bir yöneticinin faaliyetinin ana işlevlerinden biridir ve onun yardımıyla, işletmenin personeli üzerindeki etkinin uygulanmasıdır.
Motivasyonun işlevi, verimli çalışma, sosyal etki, toplu ve bireysel teşvik önlemleri için teşvikler şeklinde şirketin işgücünü etkilemektir. Bu formlar, yönetim konularının çalışmalarını harekete geçirir, tüm işletme ve organizasyon yönetim sisteminin verimliliğini arttırır.

Yazardan.
Tanıtım.
BÖLÜM 1. TEMEL OLARAK ÇALIŞMA MOTİVASYONU. İK YÖNETİMİ BİLEŞENİ.
BÖLÜM 2. İŞ MOTİVASYONUNUN TEORİK YÖNLERİ.
BÖLÜM 3. ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN PSİKOLOJİK YÖNLERİ.
BÖLÜM 4. İŞ MOTİVASYONUNDA ORGANİZASYONEL DAVRANIŞIN YÖNLERİ.
BÖLÜM 5. ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN EKONOMİK YÖNLERİ.
BÖLÜM 6. ETKİLİ OLUŞTURMA.
ORGANİZASYONDA MOTİVASYON MEKANİZMASI.
Çözüm.

E-kitabı uygun bir formatta ücretsiz indirin, izleyin ve okuyun:
İş motivasyonunun temelleri kitabını indirin, çalışma kılavuzu, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, hızlı ve ücretsiz indirin.

PDF İndir
Aşağıda, bu kitabı Rusya'nın her yerine teslimat ile en iyi indirimli fiyata satın alabilirsiniz.

Ders kitabı, bir organizasyonun yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarındaki motivasyon ve teşvikin teorik temellerini, özelliklerini ana hatlarıyla belirtir. Oluşum süreci, güdülerin sınıflandırılması ve emek faaliyetinin motivasyonunu etkileyen faktörler, kuruluş personelinin motivasyonel çekirdeğinin oluşum mekanizması dikkate alınır. Kapsanan: teşviklerin sınıflandırılması, emek faaliyetinin teşvik edilmesinin yönleri; maddi parasal ve parasal olmayan teşvikler; ek ve teşvik ödemeleri dahil olmak üzere ücretlerin organizasyonu ve düzenlenmesi ve çok daha fazlası. Emek faaliyetinin motivasyon ve teşvik sisteminin oluşumu ve yönetimi sürecinin özü ve teknolojisi açıklanmaktadır.
Ders kitabı, ekonomik üniversitelerin öğrencilerinin yanı sıra yüksek lisans öğrencileri, doktora öğrencileri, öğretmenler, ek mesleki eğitim öğrencileri için tasarlanmıştır, ayrıca kuruluş başkanları, personel yönetimi hizmetleri çalışanları için de yararlı olabilir.

"Emek faaliyetinin motivasyonu ve uyarılması" disiplininin çalışma konusu, motivasyon ve teşviklerin örgütsel, ekonomik ve sosyo-psikolojik doğası, motivasyon ve uyarım, bunların emek faaliyeti sürecindeki ilişkileri, etkileşimi ve karşılıklı bağımlılığıdır; bir yandan bireyin motivasyonel özünü ve diğer yandan bir bütün olarak kuruluş personelinin motivasyonel özünü oluşturan bir teşvikler ve güdüler sistemi; hem maddi hem de parasal olmayan ve maddi olmayan güdü ve teşvikleri harekete geçiren emek faaliyetinin motivasyon ve teşvik mekanizmaları; emek faaliyetinin bir motivasyon ve teşvik sisteminin oluşturulması ve bu sistemin etkin yönetiminin organizasyonu için teknoloji.

İÇİNDEKİLER
önsöz 3
Bölüm 1 MOTİVASYON TEORİSİ VE UYGULAMASI VE EME FAALİYETİ 7
1.1. PERSONEL YÖNETİMİ TEORİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ İLE İŞ GÜCÜ FAALİYETİNİN MOTİVASYONU VE UYARLANMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİN EVRİMİ 7
1.2. MOTİVASYONUN TEORİK TEMELLERİ VE ÇALIŞMA FAALİYETİNİN TİMULASYONU 14
1.2.1. İnsan yaşamının motivasyon ve uyarılması teorisi okulları 14
1.2.2. Emek faaliyetinin motivasyon ve teşvik teorileri 16
1.3. MOTİVASYON KAVRAMLARI VE ÇALIŞMA FAALİYETLERİNİN Stimülasyonu 30
1.4 MOTİVASYONUN FİZYOLOJİK, PSİKOLOJİK VE SOSYAL BİLEŞENLERİ VE İŞİN TUTULMASI 43
1.4.1. Motivasyon ve stimülasyonun fizyolojik bileşeni 43
1.4.2. Motivasyon ve stimülasyonun psikolojik bileşeni 45
1.4.3. Motivasyon ve teşvikin sosyolojik bileşeni 52
1.5. MOTİVASYON VE İŞ TEŞVİKİNE İLİŞKİN TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR 61
1.5.1. İş motivasyonunun temel terimleri ve özü 61
1.5.2. Emek faaliyetinin uyarılmasının temel terimleri ve özü 70
1.6. KAVRAMLARIN İLİŞKİLERİ VE ETKİLEŞİMİ “UYARI1. KURULUŞ PERSONELİNİN ÇALIŞMA FAALİYETLERİNDE “TEŞVİK”, “MOTİV”, “MOTİVASYON” 73
1.7. ORGANİZASYON PERSONEL YÖNETİM SİSTEMİ İÇİNDE MOTİVASYON VE ÇALIŞMA FAALİYETLERİNİN TEŞVİK EDİLMESİNİN YERİ VE ROLÜ 7B
1.7.1. Tarihsel inceleme, personel yönetim sisteminde motivasyon ve teşvikin yeri 7B
1.7.2. Yerli örgütlerin motivasyon ve teşvik sistemlerinin ayırt edici özellikleri 81
1.8. ORGANİZASYON YAŞAM DÖNGÜSÜNÜN FARKLI EVRELERİNDE MOTİVASYON VE UYARMA ÖZELLİKLERİ 84
1.8.1. Bir organizasyonun yaşam döngüsünün aşamaları ve personel politikasının görevleri B4
1.8.2. Bir organizasyonun yaşam döngüsü aşamasının motivasyon ve teşvik sistemi üzerindeki etkisi 91
Kontrol soruları ve pratik görevler 97
Bölüm 2 İŞİN MOTİVASYONU 100
2.1. İŞ GÜÇLERİNİN OLUŞUM SÜRECİ, FONKSİYONLARI VE SINIFLANDIRILMASI 100
2.2. MOTİVASYON SÜRECİNDE MATERYAL VE MANEVİ İHTİYAÇLAR 106
2.3. ÇALIŞMA FAALİYET MOTİVASYONUNUN YAPISI VE BİLEŞENLERİ 113
2.3.1. Motivasyon yapısı türleri 113
2.3.2. Motivasyonun bileşenleri, yöntemleri ve hedefleri 116
2.4. İŞ MOTİVASYONUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER 119
2.5. İŞ MOTİVASYONUNUN MEKANİZMALARI 131
2.5.1. Emek motivasyonunun oluşumu ve işleyişinin içsel mekanizmaları 131
2.5.2. Emek faaliyeti için motivasyon mekanizmalarını analiz etme yöntemleri 136
2.6. (KURULUŞ PERSONELİNİN MOTİVASYON ÇEKİRDEKLERİNİN NORMALİZASYONU 146
2.6.1. Kuruluş personelinin motivasyonel çekirdeğinin özü ve işaretleri 146
2.6.2. Kuruluş personelinin motivasyonel çekirdeğinin oluşumunu etkileyen faktörler 152
2.6.3. Kuruluş personelinin motivasyonel çekirdeğinin yönetimi 155
2.6.4. Kuruluş personelinin motivasyonel çekirdeğinin etkinliği 157
2.7. KURULUŞ FAALİYETLERİNE PERSONEL KATILIMI MOTİVASYONLARI 159
2.7.1. Suç ortaklığı motivasyonu ve kurumsal yönetim modelleri 159
2.7.2. Örgütün kârında suç ortaklığı güdüsü 165
2.7.3. Örgütün mülkiyetinde suç ortaklığı nedeni 172
2.7.4. Kuruluşun yönetiminde suç ortaklığı güdüsü 177
2.7.5. Örgütün kâr ve zararında suç ortaklığı güdüsü 180
Kontrol soruları ve pratik görevler 182
BÖLÜM 3 İŞİN TUTULMASI 184
3.1. TEŞVİKLERİN SINIFLANDIRILMASI VE ÇALIŞMA FAALİYET TEŞVİKLERİNİN YÖNERGELERİ 1B4
3.2. İŞGÜCÜ FAALİYETLERİNİN MADDİ PARA VE PARA-DIŞI TEŞVİK EDİLMESİ 168
3.2.1. Emek faaliyeti için maddi parasal teşviklerin özü 188
3.2.2. Ücretlerin özü, ekonomik içeriği ve işlevleri 194
3.2.3. Ücretleri Etkileyen Faktörler 205
3.2.4. Emek faaliyeti için maddi olmayan maddi teşviklerin özü 210
3.3. ÖDEME ORGANİZASYONU 19
3.3.1. Ücret organizasyonunun özü, ilkeleri ve unsurları 219
3.3.2. İşçi tayınlaması 222
3.3.3. Ödeme koşulları 225
3.3.4. Ücretlendirme biçimleri ve sistemleri 238
3.4. EK VE TEŞVİK ÖDEMELERİ 246
3.4.1. Ek ücretlerin ve ödeneklerin özü 246
3.4.2. Ek ödemeler ve ödenekler sağlama prosedürü 249
3.4.3. Bonusların organizasyonu 251
3.5. ÖDEME YÖNETMELİĞİ 259
3.5.1. Ücretlerin toplu sözleşme düzenlemesi sistemi 259
3.5.2. Ücretlerin devlet düzenlemesi 269
3.5.3. Ücretlerin işgücü piyasasında arz ve talebi dikkate alarak düzenlenmesi 282
3.6. ÇALIŞMA İÇİN MATERYAL OLMAYAN TEŞVİKLER 287
3.6.1. Maddi olmayan teşviklerin özü ve ana yönleri 2B7
3.6.2. ahlaki uyarım 290
3.6.3. Organizasyonel teşvikler 300
3.6.4. Serbest zaman uyarımı 309
Kontrol soruları ve pratik görevler 316
Bölüm 4 MOTİVASYON SİSTEMİNİN OLUŞTURULMASI VE EME FAALİYETİ 319
4.1. MOTİVASYON SİSTEMİNİN ÖZÜ VE TEMEL UNSURLARI VE EMEĞİ TEŞVİK EDİLMESİ FAALİYET 319
4.2. KURULUŞTA MEVCUT PERSONEL ÇALIŞMALARININ MOTİVASYON VE UYARLANMASI SİSTEMİ TANILAMA TEKNOLOJİSİ 333
4.3. PERSONEL ÇALIŞMALARININ MOTİVASYONU VE TEŞVİKİ ALANINDA KURULUŞ POLİTİKASININ HEDEF VE İLKELERİNİN OLUŞTURULMASI İÇİN TEKNOLOJİ 343
4.4. BİR MATERYAL PARA TEŞVİK SİSTEMİ GELİŞTİRME TEKNOLOJİSİ (ÜCRETLİ) 346
4.4.1. Organizasyon personelinin sınıflandırılması 346
4.4.2. İşlerin tanımı, analizi, değerlendirilmesi ve sınıflandırılması [pozisyonlar) 347
4.4.3. İş yerlerinin derecelendirilmesi (pozisyonlar) 354
4.4.4. Ücretlerin (taban maaşlar), ödeneklerin ve ek ödemelerin kalıcı bir bölümünün belirlenmesi 356
4.4.5. Ücret sisteminin değişken kısmının gelişimi 361
4.5. PERSONEL İÇİN PARA DIŞI MALZEME TEŞVİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ İÇİN TEKNOLOJİ (SOSYAL PAKET) E6V
4.6. PERSONEL İÇİN FİNANSAL OLMAYAN TEŞVİKLER SİSTEMİ GELİŞTİRME TEKNOLOJİSİ 375
4.6.1. Çalışanlar için maddi olmayan teşviklere duyulan ihtiyacı analiz etme yöntemleri 375
4.6.2. Maddi olmayan teşvikler sisteminin oluşturulması 379
4.7. PERSONELİN MOTİVASYON SİSTEMİNİ VE TEŞVİKLERİNİ DÜZENLEYEN İÇ MEVZUAT BELGELERİNİN GELİŞTİRİLMESİ İÇİN TEKNOLOJİ 384
4.8. MOTİVASYON YÖNETİMİ VE ÇALIŞMA FAALİYETLERİNİN Stimülasyonu 392
4.8.1. Motivasyon yönetiminin ve emek faaliyetinin teşvik edilmesinin metodolojik ve metodik temelleri 392
4.8.2. Motivasyon yönetiminin organizasyonu ve emek faaliyetinin teşvik edilmesi 399
Kontrol soruları ve pratik görevler 409
REFERANSLAR 412
UYGULAMALAR
İÇ MEVZUAT BELGELERİ ÖRNEKLERİ. KURULUŞUN MOTİVASYON SİSTEMİNİ VE TEŞVİKLERİNİN DÜZENLENMESİ 415
Ek 1. Kuruluşun personeline ilişkin düzenlemeler 416
Ek 2. Kuruluşun personel yönetimi hizmetine ilişkin düzenlemeler 422
Ek 3. OAO LUKOIL 424 Sosyal Yasası
Ek 4. Kuruluşun çalışanları için dahili çalışma yönetmelikleri 441
Ek 5. Kuruluş personelinin iş yapma kuralları (iş etiği kuralları) 460
Ek 6. Raduga şirketi 462 için bir motivasyon ve teşvik sisteminin teşhisi ve oluşturulması
Ek 7. Moskova kuruluşlarından birinin motivasyon ve teşvik politikasına ilişkin düzenlemeler 474
Ek 8. CJSC Polyus 483 personelinin ücretlendirilmesine ilişkin düzenlemeler
Ek 8. OJSC f Russian Company 480 çalışanlarının ücretlendirilmesine ilişkin düzenlemeler
Ek 10. "Union Vinyl" 487'de emek faaliyetinin motivasyon ve teşvik sisteminin organizasyonu
Ek 11. Anket "Organizasyon personeli ve işgücü yönetimi" - 508

Bugün, personel motivasyonu, esasen çalışan davranışının nedeni olarak hareket ettiğinden, organizasyonun personel yönetim sisteminde merkezi bir yer tutmaktadır. Çalışanların ne kadar motive oldukları, organizasyonun hedeflerine yönelmelerine, onlara ulaşma arzusuna, istenen sonucu sağlamaya bağlıdır. Ve bu da, bir bütün olarak organizasyonun etkili çalışmasının temelidir.

İnsanların çalışma sürecinde elde ettikleri sonuçlar sadece bu kişilerin bilgi, beceri ve yeteneklerine bağlı değildir. Organizasyona verilen tüm görevlerin yerine getirilebilmesi için sadece nitelikli personel istihdamı ve bunların etkileşimi için etkin bir yapı geliştirme yeterli değildir. Üretken faaliyet, ancak çalışanların uygun motivasyona, yani çalışma arzusuna sahip olması durumunda mümkündür.

Kuruluşların etkin çalışması için bir kişinin psikolojik özelliklerini dikkate alma ihtiyacının artan anlayışıyla bağlantılı olarak, modern yönetimin temeli, yalnızca yönetsel değil, aynı zamanda personelin emek motivasyonunun psikolojik yönlerini de incelemektir. Psikoloji çerçevesinde, emek motivasyonu, iş faaliyeti ile ilişkili bir kişinin (ihtiyaçlar, ilgi alanları, niyetler, güdüler vb.)

Ders kitabı pek çok dersin içeriğini yansıtır, ancak dersin eksiksiz bir sunumu olduğunu iddia etmez, tam zamanlı öğrencilere seminerlere ve testler için kendi kendine hazırlanmalarında yardımcı olmayı amaçlar.

MOTİVASYON YAPISINDAKİ TEMEL KAVRAMLAR

Bugüne kadar, motivasyon kavramının ve bileşenlerinin tanımına çeşitli yaklaşımlar vardır. Böyle, H. Heckhausen Motivasyonu, çeşitli olası eylemler arasında seçim yapma süreci, belirli bir güdü için belirli hedef durumlara ulaşmak için eylemi düzenleyen, yönlendiren ve bu yönü destekleyen bir süreç olarak tanımlar. F. Lutenler Motivasyonun fizyolojik veya psikolojik bir eksiklik veya ihtiyaçla başlayan, davranışı harekete geçiren veya belirli bir hedefe veya ödüle ulaşmaya yönelik bir dürtü yaratan bir süreç olduğunu söylüyor.

Bazı yazarlar, motivasyon kavramının iki açıdan ele alınması gerektiğine dikkat çeker: 1) motivasyon, organizmanın faaliyetine neden olan ve insan davranışının yönünü belirleyen bir faktörler sistemidir. Bu, ihtiyaçlar, güdüler, niyetler, hedefler, ilgi alanları, özlemler gibi oluşumları; 2) Motivasyon, belirli bir düzeyde davranışsal aktivite sağlayan bir sürecin özelliğidir.

Ayrı olarak, emek motivasyonu kavramı seçilir ve bir çalışanın işgücü faaliyeti yoluyla ihtiyaçlarını karşılama (belirli faydalar alma) arzusu olarak tanımlanır. Ve o zaman emek güdüsünün yapısının şunları içerdiğini söylüyorlar: çalışanın tatmin etmek istediği ihtiyaç; bu ihtiyacı karşılayabilecek bir mal; bir fayda elde etmek için gerekli iş eylemi; fiyat - bir iş eyleminin uygulanmasıyla ilişkili maddi ve manevi nitelikteki maliyetler.

Bu nedenle, farklı yazarlar tarafından motivasyon tanımlarını analiz edersek, motivasyon sürecinde anahtar olan birkaç kavramı ayırt edebiliriz: ihtiyaç, güdü, teşvik.

İhtiyaç Bir şeye ihtiyaç duyma durumudur. Bedeni harekete geçirirler, bedenin o an neye ihtiyacı olduğunu aramaya yönlendirirler.

Talepler ve beklentiler gerçektir, ihtiyaçların tezahürünün çevre biçimleriyle ilişkilidir. İddialar, insan davranışını belirleyen ihtiyaçların alışılmış tatmin düzeyidir. Aynı ihtiyaç temelinde farklı iddialar ve beklentiler oluşturulabilir. Bu nedenle, bir kişide birincil beslenme ihtiyacı ucuz sandviçlerin yardımıyla karşılanabilirken, diğerinde normal tatmini pahalı bir restoranda enfes bir akşam yemeğini içerir. Beklentiler, gerçek durum ve belirli davranışlarla ilgili iddiaları belirtir. Yaklaşık olarak aynı iddialara dayanarak, beklentiler önemli ölçüde farklılık gösterebilir.

güdü– bazı insan eylemlerine neden olan şeydir.

İnsan güdülerini harekete geçirme sürecine denir. motivasyon.

Güdü, sadece kişiyi harekete geçirmekle kalmaz, aynı zamanda ne yapılması gerektiğini ve bu eylemin nasıl gerçekleştirileceğini de belirler. Bir ihtiyaç olabilir, ancak farklı insanlar bunu tatmin etmek için farklı eylemlere sahip olabilir.

Dolayısıyla motivasyon mekanizmasındaki ilk bağlantı ihtiyaçtır.

Teşvikler belirli güdülerin eylemine neden olan etki kaldıraçları olarak hareket eder. Uyarım - düşünce, duygu ve eylemin uyanması, yoğunlaşması veya hızlanması.

Önemli bir nokta, güdü ve teşvik kavramları arasındaki ayrımdır. Güdü, bir kişinin belirli faydalar elde etme arzusunu karakterize eder.

Teşvik, faydaların kendisidir. Bir teşvik, bir kişiden imkansız eylemler gerektiriyorsa, bir güdüye dönüşmeyebilir. Örneğin, bir inşaat ekibine bir nehir üzerinde karmaşık bir köprü inşa etmek için büyük miktarda para teklif etmek, bunun için gerekli niteliklere sahip değillerse ve bunun için gerekli donanıma veya başka herhangi bir şeye sahip değilse, harekete geçme nedenleri olmayacaktır. inşaat için gereklidir. Bu nedenle, teşvik doğrudan ihtiyaca, tatminine odaklanırken, güdü, belirli koşullar altında teşvik ve ihtiyaçları birbirine bağlayan ana bağlantı halkasıdır. Bu bağlantının ortaya çıkması için, uyarıcının çalışan tarafından az çok tanınması ve kabul edilmesi gerekir.

Bu nedenle, psikolojik bir bakış açısından uyaranların ve uyaranların tüm önemine rağmen, insan faaliyetini tetikleyen ve yönlendiren, uyaranın kendi içinde değil, güdüsüdür. Uyaran, uyarım, uyarım bir kişinin dışında olan bir şeydir.

Teşvikler temel olarak motivasyondan farklıdır. Fark, stimülasyonun, motivasyonun gerçekleştirilebileceği bir araç olarak hareket etmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Bir süreç olarak motivasyon

Bir süreç olarak motivasyon, birbirini takip eden bir dizi aşama olarak temsil edilebilir.

İlk aşama- ihtiyaçların ortaya çıkması. Kişi bir şeylerin eksik olduğunu hisseder. Biraz harekete geçmeye karar verir.

İkinci aşama- tatmin edilebilecek, bastırılabilecek veya basitçe göz ardı edilebilecek bir ihtiyacı karşılamanın yollarını arayın.

Üçüncü sahne- eylem hedeflerinin (yönlerinin) tanımı. Neyin tam olarak ve hangi yollarla yapılması gerektiği belirlenir. İhtiyacı karşılamak için ne elde edilmesi gerektiğini ortaya koyar.

dördüncü aşama- eylemin uygulanması. Bir kişi, bir ihtiyacı karşılamak için gerekli olanı elde etme olasılığını açan eylemleri gerçekleştirmek için çaba harcar.

Beşinci aşama - eylemin uygulanması için ödüller almak. Eylemlerin uygulanmasının istenen sonucu nasıl sağladığını ortaya çıkarır. Buna bağlı olarak, eylem için motivasyonda bir değişiklik var.

altıncı aşama- ihtiyaçların tatmini. Kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmadan önce faaliyetlerini durdurur ya da ihtiyacı karşılamak için fırsatlar aramaya ve harekete geçmeye devam eder.

motivasyon teorileri

Psikolojik açıdan sistematik bir motivasyon çalışması, bir kişiyi çalışmaya neyin motive ettiğini tam olarak belirlememize izin vermez. Bununla birlikte, işyerinde insan davranışının incelenmesi, motivasyonun bazı genel açıklamalarını sağlar ve işyerinde pragmatik çalışan motivasyonu modelleri oluşturmanıza olanak tanır.

Motivasyon teorisinin psikolojik olgunluğu 40'lı yıllarda ulaşıldı. Şimdi batı şubeleri iki gruba ayrılıyor: maddi ve usule ilişkin. İçerik motivasyon teorileri, ihtiyaçların belirlenmesine dayanır. İçerik teorilerinin görevi, çalışanların ihtiyaçlarını belirlemek ve iç ve dış ödüllerin nasıl ve hangi oranlarda uygulanacağını belirlemektir. Süreç teorilerinin görevi, ihtiyaçların motive edici rolü ve çeşitli olası memnuniyet dereceleri ile beklenen sonucun olasılığını belirlemektir; bunlar öncelikle insanların nasıl davrandığına, algılarını ve bilgilerini dikkate alarak, insanların başarmak için çabalarını nasıl dağıttığına dayanır. hedefler. Süreç motivasyon teorileri, bir kişinin çeşitli hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiğini analiz eder. Süreç teorileri, insanların davranışlarının sadece ihtiyaçlar tarafından belirlenmediğine inanır. Üç ana prosedürel motivasyon teorisi vardır: W. Vroom'un beklenti teorisi, S. Adams'ın adalet teorisi ve Porter-Lawler modeli.

Bu teorilerin bir dizi konuda farklılık gösterse de, birbirlerini dışlamadıklarını anlamak önemlidir.

A. Maslow'un ihtiyaçlar teorisi

A. Maslow, tüm insanların sürekli olarak onları harekete geçiren herhangi bir ihtiyaç duyduğu gerçeğinden hareket eder. Teorisinin temelini oluşturan insan doğası hakkında üç temel varsayım formüle etti.

  1. İnsan, ihtiyaçları asla karşılanamayan muhtaç yaratıklardır.
  2. İhtiyaçların kısmen veya tamamen karşılanmaması durumu, bir kişiyi harekete geçmeye sevk eder (A. Maslow'a göre, “birini aşkı aramaya teşvik etmenin en iyi yolu, onu inkar etmektir”).
  3. Alt seviyedeki temel ihtiyaçların en altta ve üst seviyedeki ihtiyaçların en üstte olduğu bir ihtiyaçlar hiyerarşisi vardır.

Genellikle bir kişi, en güçlüsü davranışını belirleyen, aynı anda birkaç etkileşimli ihtiyaç yaşar.

A. Maslow, 5 ana insan ihtiyacı grubu tanımlar.

  1. 1. Psikolojik ihtiyaçlar

Bunlar yemek, uyku, giyim, barınma, seks ihtiyaçlarını içerir. Onların memnuniyeti hayati önem taşımaktadır. Üretimle ilgili olarak, ücret, tatil, emekli maaşı ve uygun çalışma koşullarına duyulan ihtiyaç olarak kendini gösterirler. Davranışları bu ihtiyaçlar tarafından belirlenen işçiler, emeğin anlamı ve içeriğiyle pek ilgilenmezler.

  1. 2. Güvenlik İhtiyaçları

Bunlar hem fiziksel (sağlık, güvenli işyeri) hem de ekonomik güvenliği (nakit gelir, sosyal sigorta) içerir. Bu ihtiyaçlar ancak fizyolojik ihtiyaçlar karşılandığında gerçekleşir. Güvenlik ihtiyaçlarının karşılanması geleceğe yönelik güven sağlar. Ücret düzeyi ve çeşitli faydalar da dahil olmak üzere, halihazırda elde edilen pozisyonu koruma arzusunu yansıtırlar.

  1. 3. Sosyal ihtiyaçlar

Başkalarıyla iletişime ve duygusal bağlantılara odaklanırlar: arkadaşlık, sevgi, kabul, bir gruba ait olma. Bir organizasyonda bu, insanların resmi ve gayri resmi gruplara dahil olmaları, bir şekilde iş arkadaşlarıyla işbirliği yapmaları gerçeğinde kendini gösterir. Sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilen bir kişi, işini tüm ekibin faaliyetinin bir parçası olarak görür.

4. Saygı İhtiyaçları

Bunlar, prestij, otorite, güç, kariyer ihtiyacı da dahil olmak üzere hem özgüven hem de başkalarından saygı görme ihtiyacını içerir. Benlik saygısı genellikle bir hedefe ulaşıldığında oluşur ve özerklik ve bağımsızlığın varlığı ile ilişkilendirilir. Başkalarından saygı görme ihtiyacı, bir kişiyi, dışsal tezahürleri tanınma, övgü, fahri unvanlar olabilen grup içinde kamu tanıma, itibar, statü kazanmaya ve almaya yönlendirir.

5. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları

Yaratıcılık ihtiyacını, kendi fikirlerinin uygulanmasını, bireysel yeteneklerin gerçekleştirilmesini içerir. Doğaları gereği, kendini gerçekleştirme ihtiyaçları diğerlerinden daha bireyseldir.

Artı, A. Maslow, hiyerarşisindeki ihtiyaçları iki büyük kategoriye ayırdı. Eksik ihtiyaçlar, alt seviyelerdeki ihtiyaçları karşılar. Büyüme ve gelişme ihtiyaçları, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının özüdür. Kıt ihtiyaçların bir şekilde bireyin dışında olan faktörler tarafından karşılandığı ve bunlar arasında örneğin yemek, sağlıklı bir çevre, arkadaşlar ve sevdiklerin yer aldığı, büyüme ihtiyacı bireyin doğasında varken, içsel olarak içsel olduğu belirtilmelidir. özellikler.

Aşağıdakiler, bir kuruluşun büyüme ve gelişme ihtiyaçlarını karşılamanın olası yollarıdır.

Büyüme ve gelişme ihtiyaçlarını karşılama yöntemleri.

Saygı İhtiyacı:

  • çalışanların çalışmalarının içeriğinde sürekli artış;
  • işin sonuçları ve yöneticinin tepkisi hakkında etkili geri bildirim;
  • elde edilen sonuçların yüksek düzeyde değerlendirilmesi ve teşvik edilmesi;
  • astların hedeflerin formülasyonuna ve çözümlerin geliştirilmesine katılımı;
  • astlara yeterli hak ve yetki devri;
  • astların saflarda terfisi;
  • yetkinlik düzeylerini artıran astların eğitimini ve yeniden eğitimini sağlamak veya desteklemek.
  • kişisel ve profesyonel potansiyeli gerçekleştirme fırsatı sağlamak;
  • tam özveri gerektiren karmaşık ve önemli görevlerin astlarına atanması;
  • astların yaratıcı yeteneklerinin teşvik edilmesi ve geliştirilmesi.

Kendini ifade etme ihtiyacı:

modeli kullanırken, çalışanları dikkatlice gözlemlemek ve aktif ihtiyaçlarını belirlemeye çalışmak gerekir; değişen ihtiyaçlara göre bir motivasyon sistemi geliştirmek; Bir çalışanın ihtiyaçlarını organizasyonun amaçları doğrultusunda tatmin ettiği durumlar yaratmak için asıl görev, aktifleştirilmiş bir ihtiyacı olan bir çalışanın psikolojik portresini belirlemek ve onu, onun yararına tatmin olacağı bir konuma yerleştirmektir. organizasyon.

  1. Daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların insan davranışını etkilemeye başlaması için, daha düşük bir düzeydeki ihtiyaçların tam olarak karşılanması gerekli değildir, çünkü. insan davranışı birden fazla aktif ihtiyaç tarafından teşvik edilir.
  2. İhtiyaçların bir seviyeden diğerine geçiş mekanizması açıklanmadı (doygunluk sınırı nerede?).
    1. İhtiyaçların zaman içinde yeniden üretim süreci net değildir.
    2. Aktif (gerçek) ihtiyaçları belirleme mekanizması karmaşıktır.

K. Alderfer'in ihtiyaçlar teorisi.

A. Maslow'un teorisi, K. Alderfer'in çalışmalarında daha da geliştirildi. A. Maslow'un teorisini açıklığa kavuşturmak ve yaratıcı bir şekilde geliştirmek için bir girişimde bulundu. A. Maslow'a göre temel olarak beş ihtiyaç düzeyiyle örtüşen üç ihtiyaç düzeyi belirlemiştir (bkz. Tablo 1).

tablo 1

İhtiyaçların sınıflandırılması

İhtiyaçların motive edici etkisine yalnızca aşağıdan yukarıya hareket ederken izin veren A. Maslow'un aksine, yani. en düşükten en yükseğe geçişte, K. Alderfer, böyle bir etkinin her iki yönde de gidebileceğini, farklı seviyelerin ihtiyaçlarının aynı anda insan davranışını etkileyebileceğini savunuyor.

K. Alderfer, ihtiyaçların karşılanması ile aktivasyonları arasında bir bağlantı kurmaya çalıştı ve sonuç olarak 7 bağımlılıklar.

  1. Varoluşsal ihtiyaçlar ne kadar az karşılanırsa, kendilerini o kadar güçlü gösterirler.
  2. Sosyal ihtiyaçlar ne kadar zayıf karşılanırsa, varoluş ihtiyaçlarının etkisi o kadar güçlü olur.
  3. Varoluş ihtiyaçları ne kadar tam olarak karşılanırsa, sosyal ihtiyaçlar da o kadar aktif olarak kendini gösterir.
  4. Sosyal ihtiyaçlar ne kadar az karşılanırsa, etkileri o kadar artar.
  5. Büyüme ihtiyaçları ne kadar az karşılanırsa, sosyal ihtiyaçlar o kadar güçlü olur.
  6. Sosyal ihtiyaçlar ne kadar tam olarak karşılanırsa, kişisel gelişim ihtiyaçları o kadar güçlü hale gelir.
  7. Büyüme ihtiyaçları ne kadar az ya da çok karşılanırsa, kendilerini o kadar aktif olarak gösterirler.

D.McClelland'ın motivasyonel ihtiyaçlar teorisi.

D. McClelland, teorisinde, yeterli maddi güvenlik koşulu altında analiz edilen "ikincil ihtiyaçlar" arasında en önemlilerini belirlemeye çalıştı. Herhangi bir organizasyonun çalışana üç üst düzey ihtiyacı gerçekleştirme fırsatı verdiğini savunuyor: güç, başarı ve aidiyet içinde. Bunlara dayanarak dördüncü bir ihtiyaç da ortaya çıkar: beladan, yani adı geçen üç ihtiyacın gerçekleşmesindeki engellerden kaçınmak.

Tüm çalışanlar güç, başarı ve ait olma ihtiyaçları yaşarlar. Ancak, farklı insanlarda bu ihtiyaçlar farklı şekillerde ifade edilir veya belirli kombinasyonlarda bulunur. Bunların nasıl birleştirildiği, kişinin doğuştan gelen niteliklerine, kişisel deneyimine, durumuna ve kültürüne bağlıdır.

Başarı ihtiyacı tüm çalışanlarda eşit olarak ifade edilmez. Başarı odaklı bir kişi genellikle özerklik ister ve çalışmalarının sonuçları için sorumluluk almaya isteklidir. İşinin belirli sonuçları hakkında bilgi edinmek ister, gerçekçi olarak ulaşılabilir hedefler belirlemeye çalışır, mantıksız risklerden kaçınır, özellikle başarılı bir şekilde tamamlanmasından sonra çalışma sürecinden keyif alır.

Başarı ihtiyacı, iş verimliliği için kullanılabilecek geliştirmeye tabidir.

Güç ihtiyacı, diğer insanları etkileme, davranışlarını kontrol etme arzusunun yanı sıra başkalarından sorumlu olma isteğinde ifade edilir. Bu ihtiyaç, bir liderlik pozisyonu arzusunda ifade edilir. Liderliğin etkinliği üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Bu tür insanlar yüksek öz denetime sahiptirler, kuruluşlarına bağlıdırlar ve çalışmalarına tutkuyla bağlıdırlar.

Ait olma ihtiyacı, iletişim kurma ve arkadaşlık kurma arzusunda kendini gösterir. İlişkiye güçlü bir şekilde ihtiyaç duyan çalışanlar, öncelikle yüksek düzeyde sosyal etkileşim ve iyi kişilerarası ilişkiler gerektiren görevlerde başarılı olurlar.

D. McClelland araştırmasına dayanarak 3 tip yönetici tanımladı.

  1. Yüksek düzeyde öz denetime sahip kurumsal yöneticiler. Grup üyeliğinden daha fazla güç ihtiyacı ile karakterize edilirler.
  2. Güç ihtiyacının ait olma ihtiyacına üstün geldiği yöneticiler, ancak genel olarak bu insanlar daha açık ve sosyal olarak aktif.
  3. Aidiyet ihtiyacı güç ihtiyacına üstün gelen yöneticiler de açık ve sosyal olarak aktiftir.

D. McClelland'ın ana sonucu, üç tip yöneticinin bir kombinasyonunun bir organizasyon için faydalı olabileceği iddiasıdır.

Modeli pratikte kullanma metodolojisi: güce ihtiyacı olan kişiler liderlik pozisyonları için yetiştirilmeli ve ortalama seviyenin altındaki pozisyonlara atanmamalıdır; karmaşık görevler belirleyin ve başarıya ihtiyacı olan insanlara bunları çözmek için yeterli yetkiyi devredin, onlara çalışmalarının sonuçlarına göre belirli bir ödül garanti edin; Firmaya en büyük bağlılığı gösterdikleri için, katılım için güçlü ihtiyaç duyan kişiler için ve onların yardımıyla gayri resmi iletişimler oluşturun ve sürdürün.

  1. Model, uygulamanın gösterdiği gibi, daha yüksek olanlardan daha az aktif olmayan alt seviyenin ihtiyaçlarını karşılama mekanizmasını göstermez.
  2. Aktif ihtiyaçları belirleme yöntemleri hakkında netlik yoktur. Soru, bir kişinin motivasyonel alanının özelliklerini belirlemek için McClelland tarafından önerilen projektif metodolojiyi kullanmanın yeterliliği hakkında ortaya çıkmaktadır.
  3. Bireysel ihtiyaçların sınıflandırılması oldukça basitleştirilmiştir.

İki faktör teorisi F. Herzberg.

Bu teori birçok yazar tarafından tanımlanmıştır. F. Herzberg tarafından farklı iş yerlerinde, farklı meslek gruplarında ve farklı ülkelerde alınan mülakat verileri temel alınarak oluşturulmuştur. Görüşülen kişilerden, kendilerini tamamen tatmin hissettikleri veya tam tersine, işten memnun olmadıkları durumları tanımlamaları istendi.

Cevaplar gruplara ayrıldı. Toplanan materyali inceleyen F. Herzberg, iş tatmini ve tatminsizliğinin çeşitli faktörlerden kaynaklandığı sonucuna vardı.

İş tatmini şunlardan etkilenir:

● başarılar (nitelikler) ve başarının tanınması;

● olduğu gibi çalışmak (işe ve göreve ilgi);

● sorumluluk;

● promosyon;

● profesyonel gelişim fırsatı.

Bu faktörleri “motive ediciler” olarak adlandırdı.

İş memnuniyetsizliği şunlardan etkilenir:

● kontrol yöntemi;

● kuruluş politikası ve yönetimi;

● çalışma koşulları;

● işyerinde kişilerarası ilişkiler;

● kazançlar;

● iş istikrarına olan güven eksikliği;

● işin kişisel yaşam üzerindeki etkisi.

Bu dış etkenlere "bağlam faktörleri" veya "hijyenik" faktörler denir.

İş doyumuna neden olan motivasyonlar, işin içeriği ile ilişkilendirilmiş ve bireyin kendini ifade etmedeki içsel ihtiyaçlarından kaynaklanmıştır. İş tatminsizliğine neden olan faktörler, iş eksiklikleri ve dış koşullar ile ilişkilendirilmiştir. Bu faktörlerle, kaçınılması gereken hoş olmayan hisleri ilişkilendirmek kolaydır.

Hijyenik faktörler kötü bir durum yaratıyorsa, çalışanlar memnuniyetsizlik yaşarlar, ancak en iyi ihtimalle bu faktörler büyük bir iş tatminine değil, tarafsız bir tutuma yol açar. Hijyen faktörleri kendi başlarına tatmin sağlamazlar, ancak bozulmaları işten memnuniyetsizlik yaratır.

İş tatmini, yalnızca olumlu gelişimi motivasyonu ve memnuniyeti nötr bir durumdan “artıya” artırabilen motivasyonel faktörlerden kaynaklanır.

İşten memnuniyetsizliği önlemek için hijyenik faktörlerin varlığı yeterlidir, motive edicilerin yardımıyla emek verimliliğinde bir artış sağlanır.

F. Herzberg şu sonuçlara varmıştır:

  1. hijyen faktörlerinin eksikliği iş tatminsizliğine yol açar;
  2. motive edicilerin varlığı, hijyen faktörlerinin yokluğunu yalnızca kısmen telafi edebilir;
  3. normal şartlar altında hijyen faktörlerinin varlığı doğal olarak algılanır ve motive edici bir etkisi yoktur;
  4. maksimum olumlu duygusal etki, motive edicilerin yardımıyla ve hijyen faktörlerinin varlığında elde edilir.

Ana pratik sonuç, yöneticilerin çeşitli teşviklerin kullanımında farklılaşmaları ve çok dikkatli olmaları ve daha düşük seviyelerin ihtiyaçları karşılandığında, hijyen faktörlerine ana faktörler olarak güvenmemeleri gerektiğidir. Tersine, çalışanların hijyen ihtiyaçları karşılanana kadar motive edicilerin kullanımına zaman ve para harcamamalısınız.

aynı anda iki faktör grubunun organizasyonunda varlığını sağlamak gerekir; çalışanlar tarafından tercihlerin kendi kaderini tayin etme faktörlerinin bir listesini yapmak; Alınan verilere göre çalışmalarını motive eder.

  1. çalışanlar, çalışmalarının olumlu ve olumsuz sonuçlarını düzenli olarak öğrenmelidir;
  2. çalışanların kendi öz saygılarını ve saygılarını geliştirmeleri için koşullar yaratmak gerekir;
  3. çalışanlara çalışmalarını bağımsız olarak planlama fırsatı verilmelidir;
  4. çalışanlar belirli bir mali sorumluluk taşımalıdır;
  5. Çalışanlar kendilerine emanet edilen alanda yaptıkları işlerden sorumlu olmalıdır.

Teorik modelin dezavantajları.

  1. "Memnuniyet eyleme yol açar" önermesi varsayımsaldır ve deneysel olarak kanıtlanmamıştır. İş tatmini ile üretkenlik arasında hiçbir ilişki kanıtlanmamıştır.
  2. Bir organizasyondaki iki faktör grubunun varlığını ve ciddiyetini analiz etmek için hiçbir nesnel yöntem önerilmemiştir.

Motivasyonun süreç teorileri.

Vroom'un beklentiler teorisi.

Aktif bir ihtiyacın varlığının, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için tek ve gerekli koşul olmadığı görüşüne dayanır. Bir kişi her zaman, şu ya da bu şekilde motive olur ve alternatif davranış biçimleri arasında bir seçim yapar. Kişi ayrıca, seçtiği davranış tipinin arzu edilenin tatminine veya elde edilmesine yol açacağını ummalıdır.

Belirli bir davranış biçiminin seçimi üç değişkene bağlıdır: değerlik- AT, araçsallık- Ve ve beklentiler- Ö.

değerlikçekicilik, hedef değer, ödül ölçüsüdür, -1 ile +1 arasında değişir.

araçsallıkçalışanın hedefe ulaşmak için tahmini olasılığıdır. Ayrıca -1'den, eylem hedefe ulaşılmasına yol açmaz, +1'e kadar değişir, eylem hedefe ulaşılmasıyla sona erer.

beklenti -(D) eyleminin bir ara sonucun (P1) elde edilmesine yol açmasının öznel olasılığıdır. 0'dan 1'e kadar ölçülür.

Vroom'un beklenti modeli, üç formülle yansıtılan bir diyagram olarak gösterilebilir.

  1. Değerlik P1 = Araçsallık (P1 - P2) * Değerlik P2

Bu formül, ara sonucun P1 çekiciliğinin, sonuç 1'in sonuç 2'ye yol açma olasılığı ile sonuç 2'nin (P2) çekiciliği çarpımına, yani nihai hedefe eşit olduğu anlamına gelir.

  1. Çaba (U) \u003d Beklenti (D1 - P1) * Enstrümantasyon (P1 - P2) * Değerlik P2

Bu formüle göre, emek çabası, eylem 1'in sonuç 1'e yol açacağı beklentisinin ürünü ile sonuç 1'in çekiciliğinin çarpımına eşittir.

  1. Çaba (U) \u003d Beklenti (D1 - P1) * Enstrümantasyon (P1 - P2) * Değerlik P2

Bu formül sondan başlayarak okunmalıdır. Emek çabası, uygulama isteği, nihai hedefin çekiciliği ve fizibilitesi, yani uygulama olasılığının öznel bir değerlendirmesi ile belirlenir. Daha spesifik olarak, bu şu anlama gelir: çalışan nihai hedefe ulaşmak için çabalar, bu nedenle başlangıçta çekiciliğini (değerlik) değerlendirir, daha sonra elindeki araçların (P1) nihai hedefe ulaşmasına ne kadar izin verdiğini değerlendirir (araçsallık P1) P2). Bundan sonra çalışan, eyleminin sonuç 1'e (D1'in P1'e yol açacağı beklentisi) ulaşma olasılığını da değerlendirir ve son olarak, olası eyleminin kendisini hedefe nasıl götürebileceğine dair genel bir değerlendirme yapar. Bu değerlendirme, motivasyonunun gücünü, yani çalışanın hedefe ulaşmak için emek çabalarını uygulamaya hazır olma derecesini doğrudan belirler.

Modeli pratikte uygulama metodolojisi:önerilen ücreti çalışanların ihtiyaçları ile eşleştirmek ve onları hizaya getirmek; işin sonuçları ile ücret arasında sağlam bir ilişki kurmak; çalışanlardan beklenen yüksek, ancak gerçekçi bir sonuç düzeyi oluşturur.

V. Vroom'un teorisi matematiksel gerekçelere ve ampirik araştırmalara dayanmaktadır. Yeterli karmaşıklığa rağmen, hem teorik (motivasyon mekanizması hakkındaki fikirleri genişletir) hem de pratik önemi vardır. Özellikle, personelle çalışırken dikkate alınması gereken bir dizi pratik tavsiye bundan kaynaklanmaktadır:

1. Bir çalışan, kişisel çabalarının yüksek genel işgücü başarılarına yol açma olasılığının yüksek olduğunu fark ettiğinde daha üretken olacaktır. İnsanlar harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasında doğrudan bir ilişki olmadığını hissederse, beklenti teorisine göre motivasyon zayıflayacaktır. (Çabalar - Sonuçlar).

  1. Bir kişi elde edilen sonuçların ödüllendirileceğinden eminse, ancak makul bir çabayla bu sonuçlara ulaşamıyorsa, bu durumda motivasyon zayıf olacaktır.
  2. Bir kişi elde edilen sonuçlar ile istenen teşvik veya ödül arasında net bir bağlantı hissetmiyorsa, çalışma motivasyonu zayıflayacaktır. (Sonuç - Ödül).
  3. Bir kişi için alınan ödülün değeri çok yüksek değilse, beklenti teorisi bu durumda iş etkinliği motivasyonunun zayıflayacağını tahmin eder. (Değer).

Teorik modelin dezavantajları:

  1. Kişilerin ve kuruluşların bireysel özellikleri tam olarak dikkate alınmaz.
  2. Modelin yönetim pratiğinde uygulanmasının teknik yanı olan metodolojik ve kavramsal temeller yeterince geliştirilmemiştir.
  3. Değerlendirmelerin ve beklentilerin yüksek öznelliği nedeniyle personele farklılaştırılmış bir yaklaşımın uygulanmasındaki zorluk.

S. Adams'ın adalet teorisi.

Bu teori, insanların alınan ödülün harcanan çabaya oranını öznel olarak belirlediğini ve daha sonra bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülü ile ilişkilendirdiğini varsayar. Karşılaştırma dengesizlik ve adaletsizlik gösteriyorsa, yani kişi meslektaşının aynı iş için daha fazla ücret aldığına inanıyorsa psikolojik stres yaşıyor, meslektaşından daha fazlasını aldığına inanıyorsa suçluluk duygusu ortaya çıkıyor. Sonuç olarak, çalışanı motive etmek, gerginliği ve dengesizliği gidermek gerekir. Çalışan ve işveren arasındaki normal iş ilişkileri, yalnızca dağıtım adaleti olduğunda kurulur:

ödül = ödül

A çalışanının katkısı B çalışanının katkısı

Hoş olmayan bir psikolojik durumdan kurtulmak için bir çalışan aşağıdaki gibi davranabilir:

  1. adaleti sağlama umuduyla emek katkınızı azaltın veya artırın, “bu kadar küçük bir maaş için hiçbir şey yapamazsınız”;
  2. geliri değiştirin, örneğin, yan tarafta para kazanarak veya üstlerinizle konuşarak artırın;
  3. maliyet ve gelir oranını abartmaya çalışın;
  4. Karşılaştırma standardı olarak seçilen çalışanı etkilemek, örneğin ona daha iyi veya daha kötü çalışmasını önermek;
  5. karşılaştırma için başka bir kişi seçin ve oran onun lehine değilse sakinleşin;
  6. organizasyondan ayrıl.

Böylece, diğerlerine göre daha düşük ücret aldıklarını hisseden çalışanlar ya daha az yoğun çalışmaya başlayabilir ya da ücretlerini artırmaya çalışabilirler. Kendilerine fazla ücret verildiğini düşünen çalışanlar, emeğin yoğunluğunu aynı düzeyde tutma, hatta artırma eğiliminde olacaktır.

Modeli pratikte kullanma metodolojisi: Yönetim pratiği için adalet teorisinin ana sonucu, adil bir ücret aldıklarına inanmaya başlamadıkları sürece, işin yoğunluğunu azaltma eğiliminde olacaklarıdır. Ancak adaletin algılanması ve değerlendirilmesi görecelidir. İnsanlar kendilerini aynı kuruluştaki diğer çalışanlarla veya benzer işleri yapan diğer kuruluşların çalışanlarıyla karşılaştırır. Ücretini (aynı işi yapan başka bir kişinin daha fazla alması nedeniyle) haksız olarak değerlendiren çalışanların verimlilikleri düşeceğinden, neden böyle bir fark olduğunun söylenmesi ve açıklanması gerekir. Ücretin emeğin sonuçlarına (yoğunluğu, verimliliği) bağımlılığını çalışanlara açıklamak ve büyüme beklentilerini çaba ve ücret açısından açıklamak gerekir. Örneğin, daha yüksek ücret alan bir meslektaşın daha fazla deneyime sahip olduğu için daha fazla kazandığı ve bu da onun daha fazla üretmesine olanak tanıdığı açıklığa kavuşturulmalıdır. Ücretlendirmedeki farklılık farklı performanstan kaynaklanıyorsa, daha az alan çalışanlara, performansları meslektaşlarının düzeyine ulaştığında aynı artan ücreti alacaklarını açıklamak gerekir.

Bazı kuruluşlar, ödeme tutarlarını gizli tutarak, işlerinin haksız bir şekilde değerlendirildiğini hisseden çalışanların sorununu çözmeye çalışıyor. Bunu sadece teknik olarak yapmak zor olmakla kalmaz, aynı zamanda adaletsizliğin olmadığı yerde insanları şüpheye düşürür. Ayrıca, çalışanların kazançları gizli tutulursa, kuruluş terfilerle ilişkili maaş artışlarının olumlu motivasyonel etkisini kaybetme riskiyle karşı karşıyadır.

Yöneticiler için bu teoriden ve onun temelinde yürütülen ampirik araştırmadan kaynaklanan pratik tavsiyelerden biri, parça başı ve zamana dayalı ücret biçimlerinde eksik ödeme ve fazla ödemenin motivasyon üzerindeki etkisi ile ilgilidir. Bu etki bir tablo şeklinde sunulabilir (bkz. Tablo 2).


Teorik modelin dezavantajları.

  1. Ücretin adil olup olmadığının belirlenmesi hem çalışan hem de yönetim açısından öznel bir süreçtir.
  2. Model, maddi ödüller yardımıyla farklı seviyelerin ihtiyaçlarını karşılamaya daha fazla güveniyor.

Porter-Lawler modeli.

Lyman Porter ve Edward Lawler, A. Maslow'un teorilerinin fikirlerini organik olarak birleştirerek karmaşık bir prosedürel motivasyon teorisi geliştirdiler.

F. Herzberg, D. McClelland ve V. Vroom'un beklentiler teorisinin fikirleri ve S. Adams'ın adalet teorisi. Porter-Lawler modeli şematik olarak gösterilebilir (bkz. Şekil 2)


Bu modelin arkasındaki mantık şudur:

(1) Bir kişi çekiciliği, emek hedefine ulaşmak için beklenen ödülün değerini belirler, (2) hedefe ulaşma ve ödül alma olasılığını değerlendirir. (3) Bu onun emek çabasını, işi yapma arzusunu belirler. (4) Hedefin başarılması, çalışanın bireysel yeteneklerinin yanı sıra (5) rol gereksinimlerinden, yani. iş sorumluluklarının algılanması. (6) Hedefin başarılması, yani. elde edilen sonuç, içsel ödülleri içerir: gurur, özsaygı (7a) ve dışsal ödüller (7b). (8) Ücret adil veya haksız olarak değerlendirilir. (9) Dahili ve harici ödüller ve bunların ne kadar adil oldukları, iş tatminini belirler ve bu da yeni ödülün değeri üzerinde ters bir etkiye sahiptir (noktalı çizgi ile gösterilir). Ek olarak, elde edilen sonuçlar (6) gelecekteki ödüllerin olasılığının sonraki değerlendirmesini (2) etkiler.

Bu modeli analiz ederken, formüle edebiliriz birkaç önemli bulgu.

  1. Beklenen ödülün değeri, hem iş sürecinin kendisinden kaynaklanan içsel hem de görevle ilgili olarak dışsal ödüller tarafından belirlenir.
  2. Görevin etkinliği, çalışanın görevi tamamlamak için gerekli eylemleri ve bunları yerine getirme becerisini değerlendirmesine bağlıdır; bu, hedeflerin net bir şekilde formüle edilmesi ihtiyacını ve çalışanın atanan göreve uygunluğunun ön belirlemesini vurgular. en iyi şekilde gerçekleştirmek ve çözüm sürecinden çalışan memnuniyetini sağlamak için kendisine
  3. Ödülün adalet duygusu, ödülden memnuniyet derecesini etkiler.

Teorik modelin dezavantajları:

Uygulamada, motivasyonun psikolojik temellerini ve bir çalışan için doğru ücret seçimini anlamakta zorluklar vardır.

Emek motivasyonuna yönelik çok sayıda farklı yaklaşım vardır: bazıları çalışma güdülerinin altında yatan ihtiyaçlara odaklanır, diğerleri belirli bir ihtiyacı belirleyen faktörlere odaklanır ve diğerleri bir güdünün ortaya çıkış koşullarını ve aşamalarını tanımlar. Bununla birlikte, bu yaklaşımların benzerliği, bir kişinin emek davranışının her zaman, her şeyden önce, anlam (işin ne için yapıldığı) ve içeriğin (ne için yapıldığı) farkındalığı ve kabulü ile ilişkili belirli iç güçler tarafından motive edildiği genel fikrinde yatmaktadır. işçinin ihtiyaçlarıyla ilgili önemli ve gerekli bir şey olarak deneyimlediği) emek. Birlikte, bu yaklaşımlar psikolojik bir fenomen olarak iş motivasyonunun daha eksiksiz ve kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlar ve aynı zamanda hem iş motivasyonunu teşhis etmek için yöntemler oluşturmak hem de yönetim programlarının pratik gelişimi için ve çalışanların ve yöneticilerin etkinliğini teşvik etmek için önemli bir teorik temel oluşturur. .

Motivasyon türleri

Motivasyon türlerini sınıflandırmanın çeşitli yolları vardır.

. O vurgular dışsal ilgi çekici(içsel, kişisel eğilimlerle ilişkili: eylem ve eylemlerin konunun "iyi niyetinden" gerçekleştirildiği ihtiyaçlar, tutumlar, ilgi alanları, eğilimler, arzular).

Dodonov B.I. bağlı olarak motivasyon türlerini tanımlar. iş yerinde bir kişinin oryantasyonu(bkz. şema 3):

motive etmenin yolları ve tahsis etmek doğrudan dolaylı

normatif motivasyon

zorunlu motivasyon

Destekleyici faktörler:

  • para;
  • koşullar;
  • iş için araçlar;
  • güvenlik;
  • güvenilirlik.

motive edici faktörler:

  • itiraf;
  • büyüme;
  • başarılar;
  • sorumluluk ve otorite.

dış durum;

Kendi fırsatları;

Kontrol metodu;

örgütsel iklim;

Kültür, grup normları;

Bu modelin arkasındaki mantık şudur:

(1) Bir kişi, bir emek hedefine ulaşmak için beklenen ödülün çekiciliğini, değerini kendisi için belirler,(2) amaca ulaşma ve ödül alma olasılığını değerlendirir.(3) Bu onun emek çabasını, işi yapma arzusunu belirler.(4) Hedefe ulaşılması, çalışanın bireysel yeteneklerinden olduğu kadar, çalışanın da bireysel yeteneklerinden etkilenir.(5) rol gereksinimleri, yani iş sorumluluklarının algılanması.(6) Hedefe ulaşmak, ör. elde edilen sonuç, içsel bir ödül gerektirir: gurur, benlik saygısı(7a) ve dış ödül(7b) . (8) Ödül adil veya haksız olarak değerlendirilir.(9) İçsel ve dışsal ödüller ve bunların adaletinin değerlendirilmesi, iş tatminini belirler ve bu da yeni ödülün değerinin değerlendirilmesinde (noktalı çizgiyle gösterilen) ters bir etkiye sahiptir. Ayrıca elde edilen sonuçlar(6) gelecekteki ödüllerin olasılığının sonraki değerlendirmesini etkilemek(2) .

Bu modeli analiz ederken, formüle edebilirizbirkaç önemli bulgu.

1. Beklenen ödülün değeri, hem iş sürecinin kendisinden kaynaklanan içsel hem de görevle ilgili olarak dışsal ödüller tarafından belirlenir.

2. Görevin etkinliği, çalışanın görevi tamamlamak için gerekli eylemleri ve bunları yerine getirme becerisini değerlendirmesine bağlıdır; bu, hedeflerin net bir şekilde formüle edilmesi ihtiyacını ve çalışanın atanan göreve uygunluğunun ön belirlemesini vurgular. en iyi şekilde gerçekleştirmek ve çözüm sürecinden çalışan memnuniyetini sağlamak için kendisine

3. Ödülün adalet duygusu, ödülden memnuniyet derecesini etkiler.

Teorik modelin dezavantajları:

Uygulamada, motivasyonun psikolojik temellerini ve bir çalışan için doğru ücret seçimini anlamakta zorluklar vardır.

Motivasyon teorileri hakkında genel sonuç: Emek motivasyonuna yönelik çok sayıda farklı yaklaşım vardır: bazıları çalışma güdülerinin altında yatan ihtiyaçlara odaklanır, diğerleri belirli bir ihtiyacı belirleyen faktörlere odaklanır ve diğerleri bir güdünün ortaya çıkış koşullarını ve aşamalarını tanımlar. Bununla birlikte, bu yaklaşımların benzerliği, bir kişinin emek davranışının her zaman, her şeyden önce, anlam (işin ne için yapıldığı) ve içeriğin (ne için yapıldığı) farkındalığı ve kabulü ile ilişkili belirli iç güçler tarafından motive edildiği genel fikrinde yatmaktadır. işçinin ihtiyaçlarıyla ilgili önemli ve gerekli bir şey olarak deneyimlediği) emek. Birlikte, bu yaklaşımlar psikolojik bir fenomen olarak iş motivasyonunun daha eksiksiz ve kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlar ve aynı zamanda hem iş motivasyonunu teşhis etmek için yöntemler oluşturmak hem de yönetim programlarının pratik gelişimi için ve çalışanların ve yöneticilerin etkinliğini teşvik etmek için önemli bir teorik temel oluşturur. .

Motivasyon türleri

Motivasyon türlerini sınıflandırmanın çeşitli yolları vardır.

Yani, İlyin E.P. sınıflandırma için bir parametre olarak sunar motivasyon sürecinin koşulluluğu.Vurgulamaktadır dışsal(dış koşullar ve koşullar nedeniyle) ve ilgi çekici(içsel, kişisel eğilimlerle ilişkili: eylem ve eylemlerin konunun "iyi niyetinden" gerçekleştirildiği ihtiyaçlar, tutumlar, ilgi alanları, eğilimler, arzular).

Dodonov B.I., aşağıdakilere bağlı olarak motivasyon türlerini tanımlar: iş yerinde insan yönelimi(bkz. şema 3):


Pen A.A. ve Sakada N.A. motivasyona göre sınıflandırmayı önermek motive etmenin yolları ve tahsis etmek doğrudan(bir kişi üzerinde doğrudan bir etki olduğunu varsayar) ve dolaylı motivasyon (dış faktörlerin etkisine dayanarak).

Doğrudan motivasyon şunları içerir: normatif ve zorlayıcı.

normatif motivasyon değer sistemini değiştirmek ve böylece istenen emek güdüleri sistemini oluşturmak için bir çalışanın kişiliği üzerinde doğrudan bir etkiyi temsil eder. Bu etki, ikna, telkin, enfeksiyon, ajitasyon, örnek gösterme ve benzeri yöntem ve araçlar yardımıyla yapılır. Bu yönetimsel etki yöntemi başarılı olursa, yönetimin hedefleri yönetimin amacı tarafından içselleştirilir ve kendi hedefleri haline gelir. Böylece personelin kendi çalışmalarının etkili sonuçlarına, ekibinin ve girişiminin başarılı üretim faaliyetlerine olan kişisel ilgisi oluşur ve daha sonra işlerde kendini gösterir.

zorunlu motivasyon- Bu, çalışanların yönetim konusunun gereklerini yerine getirmemeleri durumunda belirli ihtiyaçlarının karşılanmasında bozulma tehdidine dayanan bir yöntemdir. Uygulamada emir, talimat, talimat, talimat, gereklilik, olumsuz yaptırımlar yardımıyla uygulanmaktadır.

Operasyonel yönetim açısından, zorlayıcı motivasyonun bir takım avantajları vardır. Birincisi, işçilerin öznel dünyasına derinlemesine nüfuz etmeyi gerektirmez. Bunu uygulamak için, tüm insanlar için gerekli olan temel, temel ihtiyaçları kullanmak yeterlidir. İkincisi, mümkün olduğunca verimlidir. Üçüncüsü, personeli etkilemenin bu yöntemi, herhangi bir gerçek yaşam faydasının maliyetini gerektirmez.

Bununla birlikte, emek güdülerini oluşturmaya yönelik bu yönetimsel yöntemin doğasında bulunan psikolojik ve sosyal nitelikte bir takım eksiklikler vardır. Güçlü motivasyon, çalışanların yönetim konusundaki tehdidi ortadan kaldırma arzusuna ek olarak, ilerici korkuya, işteki pozisyonlarını kaybetme korkusuna neden olabilir. Bu hem yapıcı faaliyetlere hem de çatışmalara, nevrozlara, iş disiplini ihlallerine ve personel devrine neden olabilir.

Genel olarak, bu etki yöntemi, çalışanların yönetim konusuna katı bir şekilde tabi kılınmasına, belirli olumsuz sonuçlarla dolu hedeflerine ve gereksinimlerine odaklanır: zorunlu motivasyon, çalışanların kendini gerçekleştirme olanaklarını sınırlayabilir, yaratıcılıklarını kısıtlayabilir. , ve astların yenilikçi faaliyetlerinin gelişimine katkıda bulunmaz. Bütün bunlar, zorunlu motivasyonun kendi içinde arzu edilen emek güdülerini oluşturmanın optimal yönetimsel yolu olmadığını gösterir.

Uyarım - faydaların yardımıyla dış koşullar üzerindeki etki - bir kişiyi belirli bir davranışa teşvik eden teşvikler. Uyarımın doğrudan motivasyon yöntemleri ve araçlarıyla karşılaştırıldığında ayırt edici bir özelliği, onunla insan davranışının kişiliğin kendisini değil, yaşam koşullarını, kişiliğine yol açan kişiliğe göre dış koşulları etkileyerek düzenlenmesidir. ilgi ve ihtiyaçlar. Bu, çalışanların kendi tercihlerine göre uyguladıkları bir kişisel tercih durumu yaratır. Bu tercihler sistemini yönetim amaçları için arzu edilen bir yönde etkilemek için, yönetimin konusu, yönetimin amacı ile ilgili olarak dış koşulları değiştirmeye çalışır. Bunu yapmak için, bu tür teşvikler maddi ve parasal (maaş, ikramiye, ek ödemeler, ödenekler), maddi ve parasal olmayan teşvikler (endüstriyel, teknik, organizasyonel, sıhhi ve hijyenik, geçici, ev vb.), maddi olmayan teşvikler olarak kullanılır. (övgü, onursal unvanlar, hükümet ödülleri vb.).

Personel teşvik yöntemleri

Emeğin uyarılması oldukça karmaşık bir prosedürdür. Organizasyonu için belirli gereksinimler vardır: karmaşıklık, farklılaşma, esneklik ve verimlilik.

Karmaşıklık, değeri personel yönetimine yönelik yaklaşımlar sistemine, işletmenin deneyimine ve geleneklerine bağlı olan maddi olmayan ve maddi olmayan, toplu ve bireysel teşviklerin kullanımının birliğini ifade eder. Karmaşıklık aynı zamanda anti-uyaranların varlığını da ima eder.

Farklılaştırma, farklı katmanları ve işçi gruplarını harekete geçirmek için bireysel bir yaklaşım anlamına gelir. Zengin ve düşük gelirli işçilere yaklaşımlar önemli ölçüde farklılık göstermelidir. Düzenli ve genç işçilere yaklaşımlar farklı olmalıdır.

Toplumda ve ekipte meydana gelen değişikliklere bağlı olarak teşviklerin revize edilmesinde esneklik ve verimlilik kendini gösterir.

Dolayısıyla uygun bir motivasyon mekanizması oluşturmak kolay değildir. Doğrudan ve dolaylı yönetim türlerini kullanma pratiği, dolaylı yönetimsel etkilerin en büyük etkiyi sağladığını, ancak kısa süreli çalışma, acil durum yönetimi görevleri için güç motivasyonunun daha etkili olduğunu ve doğrudan motivasyonun uzun zaman aralıkları için optimal olduğunu göstermektedir. Sonuç olarak, teşviklerin kullanımı yalnızca uygun olmakla kalmaz, aynı zamanda zorunlu ve doğrudan emek motivasyonu yöntem ve araçlarının kullanımı ile pratikte birleştirilmelidir. Sadece birlikte, işçilerin emek davranışını etkilemeye yönelik bu yöntemler, etkili bir emek motivasyonu sistemi oluşturur.

Uyarım, her şeyden önce, bir kişinin iş dünyasındaki davranışını etkileyen emek durumunun unsurundaki bir değişikliktir. Modern zamanlarda, yönetim pratiği ve teorisinde, bir kişinin emek motivasyonunu etkilemenin bu yöntemi, en kabul edilebilir ve umut verici olarak kabul edilir, çünkü oluşturulan çalışma koşulları, çalışanı dolaylı olarak emeğini ve yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmeye teşvik eder, kendini bir kişi olarak göstermeye teşvik eder. kişi ve aynı anda bir çalışan.

Teşvikler maddi veya manevi olabilir. Yönetimin en yaygın hatası, maddi teşviklerin ve güdülerin mutlaklaştırılmasıdır. Bu teşvikler çok önemli olmasına rağmen, yine de çalışanın ihtiyaçlarını, örneğin en üst düzeyde motivasyonun ihtiyaçlarını (saygı ihtiyacı, kendini gerçekleştirme) tam olarak karşılamamaktadır.

Şu anda, personeli teşvik etmek için iki ana yaklaşım vardır - karmaşık metodolojik ve uyarlanabilir organizasyonel.

Bunlardan ilki, işin motivasyonel potansiyelini optimize etmeyi amaçlayan dört ana yöntem grubundan oluşan bir kompleks içerir. Sebep oldukları üretim etkisinin gücüne göre, şu sırayla düzenlenirler: ekonomik yöntemler, hedef yöntem, işi tasarlama ve yeniden tasarlama yöntemi (“emeğin zenginleştirilmesi”), suç ortaklığı yöntemi (işçileri içeren - katılımcı yöntem).

Ekonomik yöntemler, en önemli kısmı ücret olan yapılan iş için maddi ücrete dayanır. Maaş yapısı taban oranlar, ikramiye ödemeleri, sosyal programlardır.

Maaşın sabit bir parçası olan taban oran, gerekli niteliklere ve eğitime sahip işçileri firmaya çekmek için yeterli olmalıdır. Sosyal yardımlar ve ödemeler, çalışanların toplam gelirinde önemli bir rol oynamaktadır. Şu anda, çalışanlara sağlanan faydaların kapsamı oldukça geniştir: ücretli tatiller, tatiller, dinlenme molaları, işletmede sağlık sigortası, ek emeklilik sigortası, kaza sigortası, eğitim yükseltme yardımı, mesleki eğitim ve yeniden eğitim, çalışanlara dinlenme ve eğlence sağlanması tesisler vb.

Şirket ayrıca, işgücü teşvik programında belirtilen hedeflere dayalı olarak ek ödemeler (primler, ödüller, ödüller vb.) yapabilir. Örneğin inovasyon odaklı şirketler, yaratıcılığı kolaylaştırmaya çok önem veriyor. Bu nedenle IBM, uygulama bulan rasyonalizasyon önerilerini teşvik eder. Teklif kabul edilirse, sahibi, uygulanmasından sonraki iki yıl içinde toplam tasarrufun %25'ini alır.

ABD, Japonya, İtalya ve Almanya'daki kuruluşlarda tam bir ödül sistemi geliştirilmiştir. Bunlar ücretsiz yemekler, ülke gezilerine davetler, pahalı restoranlarda ücretsiz öğle yemekleri, iş yerinin çekiciliğinde artış (parlak renkli standlar, çeşmeler, ışıklar, çiçekler, kuşlar ve küçük hayvanlar).

Maddi teşviklerin en yaygın biçimi, özü, önceden belirlenmiş bir kâr payı pahasına, çalışanların düzenli ödemeler aldığı bir ikramiye fonunun oluşturulması olan bir kar paylaşım sistemidir.

Çalışanların şirketin karına katılım sistemleri, çalışanlar ve şirket arasındaki işgücü verimliliğinden kaynaklanan ücret maliyetlerinde tasarruf - kişi başına çıktı dağılımına dayanan Scanlon sistemini içerir.

Daha az popüler olmayan, bir dolarlık ücret başına koşullu net üretim hacmini artırmak için çalışanlara verilen ikramiyelere dayanan Rucker sistemi.

Yaygın bir ücret sistemi, belirli bir çıktı hacmini üretmek için harcanan çalışma süresinden (adam-saat olarak) tasarruf etmek için çalışanlara ek ödemelerden oluşan Iprosheara sistemidir.

Karmaşık metodolojik yaklaşım çerçevesinde, iki önemli psikolojik kalıba dayanan hedef uyarı yöntemi de kullanılır. İlk olarak, hedeflere kendi içinde açık ve kesin bir biçim vermek, motivasyonun artmasına yol açar. İkinci olarak, daha zor hedeflerin genellikle kolayca ulaşılabilir olanlardan daha fazla motive edici gücü vardır, çünkü zor bir hedef bir kişi tarafından yeteneklerine bir meydan okuma olarak kabul edilir ve bunu başarma olasılığına olan inanç, yeteneklerine ve yeteneklerine olan özgüvenini arttırır. kendi önemi. Buna dayanarak, hedefler açıkça formüle edilmeli, harekete geçirilmeli, ancak gerçekçi bir şekilde ulaşılabilir olmalıdır.

İşi tasarlama ve yeniden tasarlama yöntemi (“emeğin zenginleştirilmesi”), iş organizasyonunu değiştirerek ve geliştirerek motivasyonu artırmaktan oluşur.

Üç olası yeniden yapılandırma seçeneği vardır:

  1. rotasyon - aşırı tekrarlama, yüksek hassasiyetli ve ayrıntılı çalışmalardan kaynaklanan yorgunluk sorunlarını ortadan kaldırmak için çalışanlar arasında düzenli aralıklarla bir dizi iş değiştirilir;
  2. genişleme - monoton işi azaltmak için çalışana aynı profesyonel düzeyde daha çeşitli birbiriyle ilişkili görevler verilir;
  3. iş zenginleştirme - daha fazla beceri, karar vermede daha fazla sorumluluk ve bireysel inisiyatif almada daha fazla özgürlük gerektiren görevleri içerecek şekilde sınırlarını dikey olarak genişletir.

Personel katılımı yöntemi, çalışmalarını organize etme ve yönetme sürecinde sanatçıların mümkün olan en fazla katılımı fikrine dayanmaktadır. Sonuç olarak, çalışanların etkinliği (yaratıcı dahil) ve inisiyatifi serbest bırakılır, motivasyon ve sorumluluk artar. Usul açısından bu yöntem, çalışana sorunların çözümünde oy kullanma hakkının verilmesini, karar alma olasılığına ilişkin hakların etkin bir şekilde devredilmesini, sorundan kurtulmak için uygun eylemlerin belirlenmesini gerektirir. Örnek olarak, genel muhasebe ve raporlama departmanında özyönetim gruplarının oluşturulduğu, planlama çalışmaları, yeni çalışanların işe alınması, toplantılar düzenlenmesi ve diğer departmanlarla koordinasyonu sağlamak. Bu yöntemi kullanırken, çalışanların mesleki olgunluğu, yetenekleri ve çalışmaya hazır olmaları artar. Bu, işgücü motivasyonunun artmasını ve kuruluşun faaliyetlerinin iyileştirilmesini doğrudan etkiler.

Kuruluşun personelini harekete geçirmeye yönelik ikinci yaklaşıma uyarlanabilir-örgütsel denir. Bununla birlikte, motivasyon yaratmak için büyük ölçüde aynı yöntem ve ilkeleri kullandığından, yukarıda tartışılandan yalnızca şartlı olarak ayrılabilir. Uyarlanabilir-örgütsel yaklaşımın özelliği, motive edici etkiler sisteminin, olduğu gibi, faaliyetinin ana aşamalarına - işe alımdan ve bununla ilişkili profesyonel adaptasyondan başlayarak ve son aşamalarla biten - dağıtılması gerçeğinde yatmaktadır. profesyonel kariyerinden.

Uzun vadeli etkisi olan, motive edici değeri yüksek bir faktör, çalışanın işe alım anında kuruluş hakkındaki ilk izlenimidir, bu nedenle çalışanın kuruluşta kaldığı ilk gün ve hatta saatlerin uygun bir şekilde organize edilmesi gerekir. , birincil adaptasyon aşamasını sağlamak. Bu, yumuşak bir çalışma rejimi, daha yumuşak değerlendirme kriterleri, vesayet ve mentorluğun sağlanmasıdır.

Motive edici işlevi optimize etmenin bir sonraki yönü, yüksek düzeyde mesleki yeterliliğin elde edilmesiyle profesyonel bir kariyerin olgun aşamaları ile ilişkilidir. Burada, motivasyon sağlamak için halihazırda düşünülen katılımcı yöntemlerin (çalışanları dahil etme yöntemi) tüm sistemi öne çıkmalıdır. Bu yaklaşımın bu dönemde öngördüğü bir diğer motivasyon aracı, "çalışma süresinin esnekliğini" sağlamak - çalışana kendi çalışma süresini planlama, bireysel özelliklerine ve yaşam koşullarına göre yönetme konusunda kısmi bir hak vermektir.

Örgütsel-uyarlanabilir yaklaşımda, işin sonuçları hakkında bilgi verme yöntemine, yani geri bildirime büyük bir rol verilir. İşin kalitesi hakkında bilgi ihtiyacının, uygulanması için bağımsız bir teşvik olduğu kanıtlanmıştır. Bilgi, “direktif olmayan istişareler” (hayal kırıklığı veya güçlü duygusal stres durumunda olan bir astı yardımsever bir şekilde dinleme), yönetimin “başından” görüşmeler (çalışanların başkanlarıyla periyodik konuşmaları) uygulamasıyla ilişkilidir. kafa), açık kapı programları (bir çalışanın herhangi bir rütbenin başına kişisel çekiciliği) vb.

Bu nedenle, emek teşviki, bir çalışanın kişiliğini dolaylı olarak etkileyen, kişisel ve ticari potansiyelini tam olarak gerçekleştirerek vicdanlı, profesyonel ve organize bir şekilde çalışma arzusunu uyandırmak için çalışma motivasyonunu değiştiren ve şekillendiren bir önlemler sistemidir.

Şu anda, çok sayıda teşvik yöntemi ve biçimi vardır, ancak çalışan motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesinin “bir şablona göre” yapılmaması gerektiği unutulmamalıdır. Kuruluşun özelliklerini (tarihi, gelenekleri, faaliyet özellikleri vb.) ve içinde çalışan çalışanların bireysel motivasyonlarını her zaman dikkate almak gerekir.

Bu nedenle, emek motivasyonu, hem sanatçıyı çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan çeşitli yol ve araçlarla etkileme süreci hem de bu etkinin bir sonucu olarak ortaya çıkan emek güdülerini yansıtan bir süreç olarak düşünülebilir.

Personel motivasyonunu etkileyen faktörler

Personelin motivasyonunu etkileyen faktörler hakkında çeşitli görüşler vardır.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. destekleyici ve motive edici faktörleri tanımlar.

Destekleyici faktörler:

  • para;
  • koşullar;
  • iş için araçlar;
  • güvenlik;
  • güvenilirlik.

motive edici faktörler:

  • itiraf;
  • büyüme;
  • başarılar;
  • sorumluluk ve otorite.

Her iki faktör grubu da yoksa, iş dayanılmaz hale gelir.

Yalnızca destekleyici faktörler varsa, iş tatminsizliği minimumdur.

Yalnızca motive edici faktörler varsa, çalışan işi sever, ancak bunu karşılayamaz.

Her iki faktör grubu da mevcutsa, iş maksimum memnuniyet sağlar.

Motivasyonu etkileyen faktörleri belirlemeye yönelik bu yaklaşım, F. Herzberg'in iki faktör teorisine oldukça yakındır.

Ayrıca Utkin E.A., Kochetkova A.I. Motive edici faktörleri ayırt edin: yetkililerin çığlığı ve kabalığı, kaos, sorumluluk ve yetki anlayışı eksikliği. Yazarlar, çalışanlarla ilgili herhangi bir eylemin hem motive edici hem de motive edici bir faktör olabileceğini belirtmektedir. Bu eylemi belirli kişilerle ilgili olarak değerlendirmek önemlidir. Motivasyonu düşüren bir dizi faktör, liderin kişiliğinin veya astlarını gerçekten neyin motive ettiğini anlamamasının sonucudur.

İlyin E.P. belirli bir motivasyon sürecinde yer alan psikolojik faktörleri (başka bir deyişle - oluşumları) tanımlar ve onları motive ediciler (motivasyon belirleyicileri) olarak adlandırır. Eylem ve eylemin esasını açıklarken karar argümanları haline geldiklerini söylüyor. Aşağıda listelenenler, İlyin E.P. motivasyon grupları:

Ahlaki kontrol (ahlaki ilkelerin varlığı);

Tercihler (ilgiler, eğilimler);

dış durum;

Kendi fırsatları;

Şu anda kendi hali;

Hedefe ulaşmak için koşullar (emek ve zaman maliyeti);

Birinin eyleminin sonuçları.

Motivasyon sürecinde, birçok motive edici sadece “bilinen”, “anlaşılan” olarak kalır ve bir kişi için en büyük önemi kazanan ve motivasyonun oluşumuna yol açanlar “gerçekte hareket eden” hale gelir.

Mackenzie R.A. aşağıdaki faktörleri tanımlar:

Kontrol metodu;

örgütsel iklim;

Kültür, grup normları;

Kişiyle ilgili faktörler: benlik imajı, kişilik, yetenek ve beceriler, çalışanın değerleri ve ihtiyaçları ile önceki yaşam deneyimine dayanarak oluşturulan beklentiler.

Çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler konusunda çok dikkat iş tatminine verilmekte ve motivasyonu etkilediği söylenmektedir. Her ne kadar tam tersi görüş olsa da. Öyleyse A.A.'yı ele al. ve Sakada N.A. V.A.'nın çalışmasını tanımlayın. Yadov, “İşten memnuniyet (memnuniyetsizlik) araştırmasının “emek faaliyetinin motivasyonunu incelemek için en yetersiz yöntem” olduğunu belirtiyor. Lutens F. ayrıca iş tatmini ile verimlilik arasında net bir doğrudan ilişki olmadığını söylüyor.

Bu nedenle, iş memnuniyetinin personel motivasyonu üzerindeki etkisi sorunu çözülmemiştir, ancak bir şekilde bu faktör çalışan motivasyonu konusunda yer almaktadır ve dikkate alınması gerekmektedir.

Genel olarak, listelenen tüm faktörler arasında, belirli bir organizasyonda motivasyon sistemini kurarken ve ayarlarken özel olarak dikkate alınması gereken iki faktör ayırt edilebilir.

Bu tür ilk faktör, işletmenin organizasyon kültürüdür (yönetim ve personel arasındaki etkileşim, iletişim ağları, çatışma çözme yöntemleri, karar verme yöntemleri vb. ile ilgili kuruluşta var olan normlar ve davranış kuralları sistemi). 4 çeşit örgüt kültürü vardır.

  1. Bürokratik - organizasyon güçlü bir liderlik tarafından yönetilir, işlevler ve sorumluluklar belirlenir ve sabitlenir, liderlik liderleri belirler ve olası gelişim yönleri, bilgi ve veriler kontrol edilir ve bunlara erişim sınırlıdır.
  2. Organik - organizasyon ortak bir fikirle anlaşma ile yönlendirilir, işlevler ve sorumluluklar neredeyse otomatik bir doğrulukla uygulanır, liderlik bağlamı ve amacı belirler, diğer müdahaleleri en aza indirir, bilgi ve veriler, çıkarılması gerekmeyen paylaşılan bilgi olarak kabul edilir. .
  3. Girişimci - organizasyon özgür inisiyatif tarafından yönetilir, işlevler ve sorumluluklar insanlar tarafından yapıldıkça elde edilir, liderlik insanların uygun gördüklerini yapmalarına izin verir, bireysel başarılar için kullanılır.
  4. Katılımcı – organizasyon kapsayıcı tartışmalarla yönlendirilir, roller ve sorumluluklar gerektiğinde paylaşılır ve değiştirilir, liderlik grup etkileşimi ve işbirliği için bir katalizör görevi görür, bilgi ve veriler değerlendirilir ve açık bir şekilde paylaşılır

Örgütte geliştirilen motivasyon sistemi, gerçek çalışanların davranışsal özellikleriyle çelişiyorsa, sistemin ayarlanması gerekir. Mevcut örgüt kültürünü dikkate almadan yukarıdan güdüler dayatma girişimleri etkisizdir. Aşağıda, farklı örgüt kültürü türleri için (çalışanların örgüt kültürünü kabul etmeleri ve paylaşmaları şartıyla) çalışanların motivasyon alanının en karakteristik özellikleri bulunmaktadır.

  1. Çalışanlar için bürokratik bir organizasyon kültürünün hakim olmasıyla birlikte, teşvik güdüsü öncelikle ekonomik çıkardır (maddi teşvikler, para vb.).
  2. Organik bir örgüt kültürünün hâkim olmasıyla birlikte, çalışanlar daha çok sosyal ihtiyaçlarla ilgilenmekte ve sadece diğer insanlarla olan ilişkilerinde bir öz kimlik duygusu kazanmaktadır. Çalışanlar, astlarının sosyal ihtiyaçlarını ve her şeyden önce sosyal tanınma ihtiyacını dikkate aldıklarında, üstlerinin girişimlerine olumlu yanıt verme eğilimindedir.
  3. Girişimci bir organizasyon kültürünün baskın olması durumunda, çalışanları motive etmenin en etkili yolu, kendilerini gerçekleştirmeleri için iyi bir fırsat sunan bir meydan okumadır. Aynı zamanda, zorluk çalışanların potansiyeli ile orantılı olmalı ve yönetici, başarı durumunda değerli bir ödül sağlamalıdır.
  4. Katılımcı bir organizasyon kültüründe her birey benzersizdir, bu nedenle standart yönetim yaklaşımları işe yaramaz, ancak belirli bir kişi ve belirli bir durumla ilgili olarak formüle edilmelidir.

İkinci faktör liderlik tarzıdır ve literatürde en fazla ilgiyi hak etmektedir. Böylece Tarasov V., "çalışan yönetiminin özellikleri - liderlik tarzı ve kuruluşta var olan normlar ve davranış kuralları sistemi - organizasyon kültürü - çalışma koşullarından memnuniyet üzerinde doğrudan bir etki olduğunu" söylüyor. Korienko V. ayrıca liderlik tarzının motive edici bir faktör olduğuna dikkat çekiyor.

Liderlik tarzı ve örgütün örgüt kültürü kavramları netleştirilmelidir.

Liderlik tarzı ve örgüt kültürü kavramlarının netleştirilmesi üzerinde durmak gerekir.

Liderlik tarzı, bir liderin astlarıyla olan ilişkilerinde kendini gösteren istikrarlı bir dizi özelliğidir. Üç ana liderlik stili vardır.

  1. Otoriter - tüm kararların başındaki tek karar alma, çalışana bir kişi olarak zayıf bir ilgi.
  2. Demokratik - Başkanın toplu kararlar geliştirme arzusu ile karakterize edilen, kafa, çalışanlarla örgütün hedefleri konusunda ortaklaşa kabul eder, çalışanların isteklerini dikkate alır.
  3. Liberal - liderin karar vermekten kaçınma, bu görevi başkalarına devretme arzusu ile karakterize edilir. Yönetici, çalışanlarına tam hareket özgürlüğü verir.

Çalışmanın bu aşamasında, bir sonraki bölümün konusu olacak olan organizasyonun personel motivasyon sistemini teşhis etmek için bir model oluşturmak için gerekli tüm bilgiler bulunmaktadır.

Böylece, bir şekilde personelin motivasyonunu etkileyen faktörler aşağıdaki gibi temsil edilebilir (bkz. Tablo 3).


İş motivasyonunu incelemek için yöntemler

Yöneticiler, uygulamada belirli yönetsel etkileri kullanırken, çalışanların emek davranışlarının iç ve dış motivasyonlarını, yani onları bilinçli ve proaktif bir şekilde çalışmaya özellikle neyin teşvik ettiğini ve tam tersine neyin neden olduğunu bilmek zorundadır. kayıtsızlık ve hatta çalışmaya karşı olumsuz bir tutum.

Bir kişinin iç dünyasını, iş faaliyeti ile ilgili eylemlerinin ve eylemlerinin temellerini anlamak, iş davranışını tahmin etme ve etkileme yeteneği, bireyin motivasyonel deposunu incelemeyi, yani bu tür soruların cevabını bulmayı gerektirir: ne iş faaliyeti sırasındaki ihtiyaçlar bir kişi için tipiktir ve hiyerarşileri nelerdir? Şu veya bu ihtiyacı hangi yollarla ve hangi yollarla karşılamayı tercih ediyor? Hangi durumlar ve koşullar genellikle bu veya bu emek davranışını tetikler? Kişiliğin yönü nedir? Bu soruların çoğuna cevap, ancak emek güdülerini incelemek için çeşitli yöntemler kullanılarak elde edilebilir.

Psiko-teşhis araştırmasının bir nesnesi olarak emek motivasyonu, öncelikle emek faaliyetinin güdülerinin özgüllüğü, emek güdüleri hakkında bilgi edinme kaynakları, bunları inceleme yöntemleri nedeniyle bazı özelliklere sahiptir.

Emek davranışının nedeninin temeli, emek faaliyetiyle ilişkili ihtiyaçtır. Ancak ihtiyaçlar sistemi ile güdüler sistemi arasında bire bir uygunluk yoktur. Hem güdülerin hem de ihtiyaçların kendi niteliksel özellikleri vardır ve tanımlanamazlar. Aynı ihtiyaç farklı güdülerle gerçekleştirilebilir ve aynı güdü farklı ihtiyaçları gerçekleştirebilir. Böylece, bütün bir güdüler sınıfı bir ihtiyaca tekabül eder ve bir güdü, farklı ihtiyaç sınıflarına dahil edilebilir. Sonuç olarak, birbiriyle yakından ilişkili olmasına rağmen, güdüler ve ihtiyaçların teşhisi aynı değildir.

Her emek güdüsü, bu güdünün belirli bir ihtiyacın gerçekleştirilmesine yaptığı katkının derecesini karakterize eden kendi motivasyonel ağırlığına sahiptir. Bununla birlikte, belirli bir ihtiyaçla ilişkilendirilen güdüler, yalnızca güdülerin bir toplamı değil, belirli düzeyde güdülerin baskın olduğu hiyerarşik bir sistemdir. Güdülerin motivasyonel ağırlıklarını belirlemek, ihtiyaç nesnesinin genel özelliklerini keşfetmeyi mümkün kılar. Motiflerin baskınlık düzeyinin belirlenmesi, ihtiyaçların konu içeriğinin belirli özelliklerini netleştirmeyi mümkün kılar.

Emek motivasyonunun psikodiagnostiğinde, bir dizi gösterge kullanılır - emek güdülerinin niteliksel veya niceliksel özelliklerini yargılamayı mümkün kılan göstergeler. Bunlardan en yaygın olanları şunlardır:

  • bir kişinin emek davranışının nedenleri veya özellikleri hakkındaki fikirlerinin doğrudan değerlendirilmesi;
  • iş güdüleriyle ilgili bir teşvik değerleri sisteminin belirlenmesi;
  • alternatiflerin motivasyonel çatışması durumunda karar verme süresi;
  • faaliyetlerin performansının etkinliğinin değerlendirilmesi;
  • uzun bir süre boyunca bir kişinin emek davranışının dinamikleri;
  • aktivite ürünleri.

İnsanların emek güdüleri hakkında en doğal bilgi kaynağı işin kendisidir - süreci ve sonucudur. Bir çalışanın emek faaliyetini gözlemleyerek ve analiz ederek, işin hangi yönlerine en çok değer verdiği, hangi emek değerlerini elde etmeye çalıştığı, işinde neyi sevmediği, neye kayıtsız olduğu sorusuna cevap verilebilir.

Çalışanların çalışma motivasyonları hakkında başka bir bilgi kaynağı, çeşitli psikodiagnostik yöntemler kullanılarak yapılan ilgili psikolojik araştırmaların sonuçları olabilir. Kural olarak, emek faaliyetinin nedenlerini incelemek için doğrudan psikodiagnostik yöntemler kullanılır - anketler, anketler, görüşmeler. Bu tür yöntemler, tasarım yöntemleri ve diğer özelliklerde yöntemler farklılık gösterse de, ilk göstergeye (doğrudan değerlendirme) dayanmaktadır. Bu tekniklerin ilkesi aşağıdaki gibidir - bir kişiye belirli bir emek güdüsü, ihtiyaç, ilgi alanı vb. Listeyi seçmesi veya değerlendirmesi önerilir.

Emek güdülerini incelemek için en yaygın yöntem, çalışanların işlerinden memnuniyetlerinin incelenmesidir. Memnuniyeti inceleme yöntemlerinde, kural olarak, üç tür soru kullanılır: bir bireyin çalışmasından memnuniyet derecesini belirleyen sorular; iş tatmini ve tatminsizliği hakkındaki görüşleri belirlemeye yönelik sorular; bireyin sonraki olası adımları hakkında sorular.

Birinci tür sorular için cevap seçeneklerini formüle ederken, çeşitli ölçekler kullanılır: iki dönemli (evet - hayır), üç dönemli (memnun - pek memnun değilim - memnun değilim), beş terimli (tamamen memnun değilim - oldukça memnun değilim - ikisi de) memnun ve memnun değil - oldukça memnun - tamamen memnun), yedi üyeli ve on üyeli.

Memnuniyet anketlerine ek olarak, iş tatmini endekslerini hesaplamak için çeşitli yöntemler de vardır - çalışma durumunu V.A. Yadov, memnuniyet endeksi V.S. Maksimenko ve daha fazlası.

İşgücü motivasyonunu incelemenin diğer bir yaygın yolu, iş durumunun daha değerli unsurları etkili çalışma için motive edici faktörler olduğundan, bir bütün olarak işin çalışanlar için öznel önemini (değerini) ve bireysel yönlerini kaydetmektir. Genellikle araştırmacılar - bu emek güdülerini inceleme yönteminin destekçileri - bu alandaki üç soruyla ilgilenirler:

  1. çeşitli işçi kategorileri için en önemli emek faktörleri;
  2. daha değerli faktörler ve çeşitli işçi kategorilerinin özellikleri arasındaki bağımlılıkların doğası;
  3. değer tercihleri ​​ile emek verimliliği arasındaki ilişkinin doğası.

Şu anda, iş motivasyonunun çeşitli yönlerini inceleyen oldukça fazla sayıda doğrudan psikoteşhis yöntemi bulunmaktadır. Bunlar şunları içerir:

  • emek motivasyonunun yapısını incelemeyi amaçlayan yöntemler - K. Zamfir'in yöntemi; teknik, V.K. Gerbachevsky;
  • genel olarak iş tatminini ve bireysel bileşenlerini incelemek için yöntemler -. anket Badoev'in yanı sıra ikili karşılaştırma yöntemi ve V.A. rozanova;
  • baskın ihtiyaçların teşhisi - F. Herzberg'in motivasyon teorisine dayanan bir test; kavramsal temeli D. McClelland'ın motivasyon teorisi olan metodoloji;
  • bireyin mesleki yöneliminin hem mesleki ilgiler hem de işle ilgili tutumlar açısından incelenmesi - ayırıcı tanı anketi (DDO) E.A. klima; O.B. tarafından geliştirilen anket tanrısal; Jackson'ın mesleki çıkarlarının gözden geçirilmesi; Hollanda'nın mesleki eğilimlerinin iç gözlemi; Kuder'in mesleki çıkarlarının gözden geçirilmesi; V. Smekail ve M. Kucher tarafından önerilen gösterge niteliğinde anket;
  • meslek seçme nedenlerini incelemek - E.P. İlyin; bir tıp mesleği seçme nedenlerini incelemek için metodoloji A.P. Vasilkova.

İş motivasyonunun doğrudan teşhis yöntemlerinin bir takım dezavantajları vardır. Varsayımsal durumları tanımladıkları için, bir kişinin nasıl davranacağını cevaplaması zor olabilir. Ayrıca, tüm güdüler bilinçli değildir ve bir kişi onlar hakkında kesin bir şey söyleyemez. Ciddi bir dezavantaj da anketlere verilen cevapların bilinçli veya bilinçsiz olarak tahrif edilmesidir. Bir kişi genellikle sosyal olarak onaylanmış cevaplar için çabalar, yani cevaplar sosyal istenirlik faktöründen etkilenir. Bununla birlikte, bu yöntemlerin uygulanması oldukça basittir, kompakttır ve büyük zaman harcamaları gerektirmez, bu nedenle üretim koşullarında iş motivasyonunu teşhis etmek için en uygun araç olarak hareket ederler.

Çözüm

Personelin motivasyonu, organizasyonun personel yönetiminde merkezi yerlerden birini işgal eder. Çalışanların çalışmaya karşı olumlu tutumu ve bununla ilişkili yüksek verimlilik, iş inisiyatifi ve vicdanlılığı, yalnızca çalışanın faaliyetlerine kişisel ilgisi ile elde edilir. Bu ilgi, bir kişinin emek güdülerinin belirli bir yapısını yansıtan, çalışmak için sürekli motivasyondan kaynaklanmaktadır.

Psikolojik anlayışında emek motivasyonu, bir çalışanın herhangi bir ihtiyacı karşılama (belirli faydalar elde etme) arzusunu emek faaliyeti yoluyla belirleyen hiyerarşik bir emek güdüleri kümesidir. Her insanın, bireysel özelliklerine, deneyimine, özümsenmiş çalışma standartlarının ve değerlerinin doğasına bağlı olarak kendisine özgü belirli bir emek motivasyonu yapısı vardır.

Bu yapının bilgisi değerlidir. İlk olarak, emek faaliyeti ile ilgili çalışanların beklentilerinin doğasını anlamayı, ikinci olarak, belirli emek davranışı gerçeklerinin ortaya çıkmasını öngörmeyi (belirli bir derecede olasılık ile) ve üçüncü olarak, faaliyetlerini başarılı bir şekilde yönetmeyi sağlar. ekipler, rasyonel olarak sadece insanların çalışma davranışlarını değil, aynı zamanda genel olarak çalışma durumunu etkilemek için yöntemler ve araçlar kullanır, çalışanların içinde rahat ve ihtiyaçlarına göre çalışmasına izin verir.

Şu anda, psikolojide, personel motivasyonu alanında birkaç teorik yön vardır. Bunlar arasında, motivasyon sürecini ve onu belirleyen faktörleri anlama yaklaşımlarında farklılık gösteren içerik ve süreç teorileri seçilebilir.

Personel yönetimi alanında çalışan psikologlar için motivasyon, sadece etkili çalışanları işe almak değil, aynı zamanda verimli çalışma için gerekli tüm koşulları sağlamak da önemli olduğundan, en önemli konulardan biridir.

bibliyografik liste

1. Anastasi A. Psikolojik testler. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 688'ler.

  1. BraddickW. Bir organizasyonda yönetim. - E.: INFRA - E, 1997. - 342 s.
  2. Blinov A.O. Kurumsal yapıların personelinin motivasyonu.//Pazarlama, No. 1, 2001, s. 88–101.
  3. Zamfir K. İşten Memnuniyet. - E.: Politizdat, 1983. - 142 s.
  4. Karpov A.V. Yönetim psikolojisi. - E.: Gardariki, 2000. - 582 s.
  5. Kochetkova A.I. Modern personel yönetiminin psikolojik temelleri. - E.: AYNA, 1999. - 384 s.
  6. LutensF. Örgütsel davranış. - E.: INFRA - E, 1999. - 691 s.
  7. Malyshev K.B. Yönetim psikolojisi. – M.: Per Se, 2000. – 140 s.
  8. Mackenzie R.A. Zaman Tuzağı. Daha az zamanda daha çok iş nasıl yapılır. - M.; 1993. - 239 s.
  9. Meskon M.Kh., Albert M., Yönetimin Temelleri. - M.: Delo, 1995. - 701'ler.
  10. Genel psikodiagnostik / Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St.Petersburg; 2000. - 440'lar.
  11. Pugachev V.P. Organizasyonun personel yönetimi. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 s.
  12. Sap A.A., Sakada N.A. Bir endüstriyel işletmede emeğin uyarılması ve motivasyonu. – Kiev: Nauk. Dumka, 1998. - 221s.
  13. Stankin M.N. Uyarımın psikolojik yönleri // Personel yönetimi. 2, 1999, s. 46 – 51
  14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde personel yönetimi. - E.: AKALIŞ, 1996. - 206 s.
  15. Utkin E.A. Motivasyon yönetimi. - E.: EKMOS, 1999. - 256 s.
  16. Hekhauzen H. Motivasyon ve aktivite: T.1. / Ed. BM Velichevsky. - M.: Pedagoji, 1986. - 406 s.
  17. Shkatulla V.I. Personel yöneticisinin el kitabı. - E.: NORMA -INFRA - E, 1998. - 527 s.
    18. 5. İlyin E.P. Motivasyon ve motifler. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 512 s.
    13. Yönetim psikolojisi ve mesleki faaliyet üzerine çalıştay / Ed. GS Nikiforova - St. Petersburg: Peter, 2001. - 448 s.
    14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. İş tatmini: sosyo-ekonomik yönler. – E.: Nauka, 1993. – 111s.
Makale değerlendirmesi:
1 yıldız2 yıldız3 yıldız4 yıldız5 yıldız(Henüz derecelendirme yok)
Yükleniyor...
Arkadaşlarınızla paylaşmak için:
benzer gönderiler