Personel için nicel ihtiyacın göstergelerini hesaplayın. Personel ihtiyacının nicel olarak belirlenmesi. personelin nicel esnekliğini sağlamaya yönelik yöntemler. İşin türü "a", ürün için X niteliği

Personel ihtiyacı, belirli bir süre için personelin niteliksel ve niceliksel bileşimini oluşturmanıza olanak tanıyan personel pazarlamasının en önemli alanlarından biridir.

Niteliksel ve niceliksel personel ihtiyacı birlik ve bağlantı içinde hesaplanır.

Niteliksel ihtiyaç, yani kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara duyulan ihtiyaç, personel için nitelik gereksinimlerinin seviyesi aşağıdakiler temelinde hesaplanır:
- iş süreci için üretim ve teknolojik belgelerde kaydedilen işlerin profesyonel ve niteliksel bölümü;
- iş ve iş tanımlarında, iş tanımlarında belirtilen pozisyonlar ve işler için gereklilikler;
- pozisyonların ve işlerin bileşiminin sabitlendiği kuruluşun ve bölümlerinin personel tablosu;
- sanatçıların profesyonel ve yeterlilik kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçleri düzenleyen belgeler.

Uzmanlara ve yöneticilere yönelik niteliksel ihtiyaç, aşağıdaki kurumsal belgelerin tutarlı bir şekilde geliştirilmesi yoluyla belirlenebilir:
- yönetim organizasyon yapısının temeli olarak hedefler sistemi;
- genel organizasyon yapısı ve departmanların organizasyon yapıları;
- personel;
- iş tanımları ve iş tanımları.

Genel personel ihtiyacını belirlemek için, nicel ihtiyaç, bireysel niteliksel kriterlere göre özetlenir. Meslekler ve uzmanlıklar için niteliksel ihtiyacın hesaplanmasına, niteliksel ihtiyacın her bir kriteri için personel sayısının eşzamanlı hesaplanması eşlik eder.

Personel için nicel ihtiyacı belirleme görevi, çalışan sayısını hesaplamak için bir yöntem seçmeye, hesaplama için ilk verileri oluşturmaya ve belirli bir süre için gerekli çalışan sayısını doğrudan hesaplamaya indirgenmiştir.

Personel için nicel ihtiyaç - personel sayısı ihtiyacı:
- kuruluşa göre;
- organizasyonun bireysel bölümlerine göre; veya
- belirli niteliksel ihtiyaç kriterlerine göre.

İşyeri - emek faaliyetinin mekansal bölgesi:
- gerekli temel ve yardımcı araçlarla donatılmış;
- işçilik ve diğer standartlar bazında belirlenir;
- belirli üretim veya yönetim işlerini gerçekleştirmek üzere bir veya bir grup çalışana atanmış.

İşler değişir:
- işçi ve meslek kategorilerine göre;
- sanatçı sayısına göre: bireysel ve toplu işyerleri;
- üretim türüne göre: ana ve yardımcı;
- üretim türüne göre: seri, seri ve tek;
- uzmanlık derecesine göre: evrensel, uzmanlaşmış ve özel;
- mekanizasyon seviyesine göre: mekanik, otomatik, manuel çalışma için;
- ekipman sayısına göre: tek istasyonlu, çok istasyonlu.

Personel seçimi, seçimi ve işe alınmasında, işyerleri ve çalışanların belgelendirilmesinde işyeri tanımı kullanılmaktadır. İşyeri açıklaması tipik bölümleri içerir:

işyerinin adı;

işyerinin sınıflandırma grubu;

işyerindeki çalışan sayısı;

Yönetim organlarının özellikleri;

Yönetim organlarının bağlılığı;

· İşyerindeki pozisyonların değiştirilmesi planı;

işyerinin teknik özellikleri (içeriği, araçları ve emeğin organizasyonu);

çalışanın nitelikleri için gereklilikler (eğitim düzeyi, mesleki eğitim, mesleki deneyim);

fiziksel nitelikteki gereksinimler (kas yükü, duruş, görme keskinliği, işitme, çevresel etkiler);

zihinsel bir doğanın gereksinimleri (işin monotonluğu, düzenleme yeteneği, çabaların işbirliğine hazır olma, kolektivist bir ruhun varlığı).

51. İşletmeler için analiz ve planlama için gerekli olan emek göstergeleri sistemi.

Çalışma standartları sistemi, bir işletmenin veya firmanın personeli tarafından çeşitli iş unsurlarının ve komplekslerinin yerine getirilmesi için bir dizi düzenlenmiş işçilik maliyetidir. Bir piyasa ekonomisinde, çalışma standartları ve normları, her türlü mülkiyet biçimine sahip işletmelerde ve kuruluşlarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Çok çeşitli üretim, ekonomik, girişimci ve diğer insan emeği faaliyet alanlarının uygulanması için işgücü maliyetlerinin değerini ifade ederler. Planlama ve ekonomik faaliyetlerde, aşağıdaki normları ve standartları içeren çeşitli işgücü göstergeleri yaygın olarak kullanılmaktadır.

Zaman normları - bir üretim biriminin üretimi, bir işin veya hizmetin dakika veya saat cinsinden gerçekleştirilmesi için gerekli veya bilimsel olarak gerekçelendirilmiş çalışma süresi maliyetlerini ifade eder (min/adet, h/adet).

Üretim oranları - ilgili planlanan çalışma süresi için gerekli üretim hacmini belirleyin. Normun değeri, doğal sayaçlarda (parçalar, metreler ve diğer birimler) vardiya, saat veya diğer zaman dilimlerinde planlanan çalışmanın sonucunu belirler.

Hizmet oranları - bir işçiye, gruba, takıma veya personel bağlantısına atanan işlerin sayısını, alanın büyüklüğünü ve diğer üretim tesislerini karakterize eder.

Sayı normları - belirli bir iş miktarını veya üretim süreçlerinin bakımını gerçekleştirmek için ilgili kategorideki gerekli çalışan sayısını belirleyin.

Yönetilebilirlik standartları - işletmenin ilgili bölümünün bir başkanının alt çalışanlarının sayısını düzenler. Normalleştirilmiş üretim görevleri - belirli bir çalışma süresi (vardiya, hafta, ay, çeyrek) için gerçekleştirilen planlanan hacimleri ve üretilen ürün, iş veya hizmet yelpazesini bir çalışan veya ekip için ayarlayın. Üretim görevlerinin değeri fiziksel, işçilik, maliyet birimleri (parça, ton, standart saat, standart ruble) cinsinden ölçülür.

İşletmelerin ve firmaların planlı faaliyetlerinde, ürünlerin teknolojik, üretim ve toplam emek yoğunluğu standartlarını uygulamak gerekir.

Ürünlerin teknolojik emek yoğunluğu, emek nesneleri üzerindeki teknolojik etkiyi gerçekleştiren ana işçilerin işgücü maliyetlerini ifade eder: boşlukların alınması ve üretilmesi, parçaların geliştirilmesi ve imalatı, makinelerin montajı ve montajı vb. Ürünün teknolojik karmaşıklığı, dakika veya saat (dk/parça) cinsinden toplam parça süresidir. Ürünlerin üretim emek yoğunluğu, bir birim çıktının üretimi, iş veya hizmetlerin performansı için ana ve yardımcı işçilerin işgücü maliyetlerini içerir. Ürünlerin toplam emek yoğunluğu, bir birimin veya belirli bir miktarda işin üretimi için sanayi ve üretim personelinin toplam işgücü maliyeti miktarını karakterize eder. Bir birim çıktıyı imal etmek veya iş yapmak için gerekli olan ana ve yardımcı işçilerin ve üretim uzmanlarının toplam işçilik maliyetlerini ve ayrıca hizmetleri içerir.

Ürünlerin teknolojik karmaşıklığını planlamanın temeli, bir ürün için zamanın standartları ve normlarının yanı sıra ana üretimin çıktı ve iş hacminin göstergeleridir. Bakım ve üretim yönetimi ile ilgili çalışmaların emek yoğunluğu, yardımcı işçi ve idari ve idari personel sayısı normlarına veya farklı personel kategorileri arasındaki oran normlarına göre belirlenir. Tam emek yoğunluğu planlanırken, üretim için doğrudan ve dolaylı işçilik maliyetlerinin tahsis edilmesi gerekir. Belirli bir tür ve kalitede üretim birimi başına doğrudan maliyetler, uygun hesaplamalarla belirlenir. Ürün veya iş birimi başına dolaylı maliyetler, doğrudan maliyetlerin yüzdesi olarak dağıtılır. Genel olarak, ürünlerin toplam emek yoğunluğu, imalat, bakım ve üretim yönetimi süreçleri için işçilik maliyetlerinin toplamına eşittir. Çalışma süresi ve işgücü maliyetine ilişkin normlar ve standartlar, çok çeşitli üretim, ekonomik ve sosyo-ekonomik faaliyetler göstergelerinin planlanması için temel teşkil eder. Bir kişinin zihinsel ve fiziksel enerjisinin tüketim miktarını karakterize eden işgücü maliyeti normları, çeşitli sosyal ve emek göstergelerinin planlanmasında pratik uygulama bulur. Fiziksel ve zihinsel enerjinin harcanması için normlar, bir kişinin çalışmasının hızı veya hızı, emeğin yoğunluğu, insan enerjisinin tüketimi, çalışanların istihdam derecesi, yorgunluk seviyeleri, işlerin ciddiyeti için izin verilen göstergeleri belirler. emek vb. Çalışanlar için en uygun çalışma koşullarını planlamak, emeğin normatif yoğunluğunu doğrulamak, emeğin ciddiyetini azaltmak ve olumsuz çalışma koşullarında çalışırken telafi edici ek ücretler için normlar oluşturmak için kullanılırlar. Üretim içi planlamayı iyileştirmek için, tüm çalışma standartlarını birbiriyle ilişkili iki gruba ayırmanız da tavsiye edilir - işçilik maliyeti normları ve işçilik sonuçları normları. Emeğin nihai sonuçlarını karakterize eden normlar, her şeyden önce, üretim normlarını ve normalleştirilmiş üretim veya planlanan hedefleri içerir. Emek sonuçlarının normları, genellikle işçilik maliyetleri normları temelinde belirlenir. Örneğin, çıktı oranı genellikle belirlenen çalışma süresinin (saat, vardiya veya ay) iş birimi başına zamana (dk/parça) oranı ile belirlenir. Üretimi planlamak, muhasebeleştirmek ve teşvik etmek için çalışma standartlarını ve standartlarını kullanırken, mevcut temel benzerlik belirtilerini ve emeğin maliyetleri ve sonuçları arasındaki temel farklılıkları dikkate almanız önerilir. Piyasa ilişkilerinde, emeğin ve üretimin nihai sonucu önceliklidir: ürünlerin satış hacmi ve toplam kâr (gelir). Bununla birlikte, üretimin genel sonucu, piyasa koşullarında, emek maliyeti normlarının birincil rol oynadığı değerin oluşumunda birçok faktör tarafından önceden belirlenir. Bu, maliyet oranlarının ve emeğin sonuçlarının tek bir plan sisteminde yakından bağlantılı olduğu anlamına gelir. Etkileşimlerinin mekanizması, örneğin ürünlerin üretim ve satış hacmini planlarken, en iyi seçeneği seçmek için birbiriyle ilişkili iki yaklaşımın olması gerçeğinde yatmaktadır. Birincisi, belirli bir maliyetle maksimum sonucu elde etmeyi içerir. İkincisi, belirli bir sonuca ulaşmak için minimum kaynakların kullanılmasıdır. Maliyetlerin ve sonuçların yakın etkileşimi ile bağlantılı olarak, işletmelerin üretim faaliyetlerinde bu standartların yaygın olarak kullanılması ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Üretim içi planlama sürecinde kullanılan çalışma standartları ve standartları sistemi, ürünlerin, işlerin ve hizmetlerin emek yoğunluğunu yalnızca tek tek parçalar için değil, aynı zamanda bir bütün olarak birimler, kitler ve makineler için de hesaplama yeteneği sağlamalıdır. yanı sıra üretimin tüm aşamaları, personel kategorileri ve işletme departmanları için. Aynı zamanda, normların farklılaşma derecesi, üretilen ürünlerin belirli özelliklerini, piyasa arz ve talep hacimlerini, işbölümünün ve üretimin organizasyonunun mevcut biçim ve yöntemlerini, bunun için kullanılan teknik araç ve yöntemleri dikkate almalıdır. işgücü maliyetleri için düzenleyici temel oluşturur. Üretim faaliyetlerini planlarken, farklılaşma derecelerine göre işgücü maliyetlerinin normları ve standartları, emeğin bireysel unsurları, teknolojik ve üretim süreçleri için oluşturulabilir: emek hareketleri ve emek eylemleri için mikro element standartları veya bir emek alımı için genişletilmiş, karmaşık emek yöntemleri, teknolojik bir işlem, teknolojik bir süreç, bir üretim süreci. Çalışma süresi maliyetlerinin türlerine göre standartlar ve normlar şu kategorilere ayrılır: ana veya makine zamanı, yardımcı süre, çalışma süresi, işyeri bakım süresi, dinlenme süresi ve çalışanın kişisel ihtiyaçları, hazırlık ve son süre, bölüm -zaman parça zamanı, tek tip ve standart normlar vb. İşçilik ve üretimin organizasyonu, kullanılan ekipman, personel nitelikleri, ekipman çalışma modları ve modern gereksinimlere dayalı olarak, tek bir grup veya aşamalı standart teknoloji kullanılarak çeşitli işletmelerde gerçekleştirilen parçalar, işler ve hizmetler için standart veya birleşik işçilik maliyeti standartları geliştirilmiştir. diğer faktörler. Piyasa ilişkileri koşullarında, düzenleyici çerçeve için modern gereksinimler, standartların ve normların kompozisyonunun genişletilmesinden ve bunların, yüksek nihai sonuçlar elde etmeye odaklanan işletmelerin planlama ve ekonomik faaliyetlerinde ara bağlantılarının güçlendirilmesinden oluşur. Bu nedenle planlamanın çeşitli aşamalarında sıhhi ve hijyenik ve estetik standartlar, sosyal ve yasal normlar vb. de kullanılmalıdır. Standartların tam bileşimi, hem harcanan çalışma süresi miktarı hem de yapılan işin karmaşıklık düzeyi ve emek yoğunluğunun derecesi açısından emek süreçlerinin kapsamlı bir ekonomik değerlendirmesine izin verir. Sonuç olarak, uygun standartların varlığında, şirket içi planlamanın tüm aşamalarında maliyet ve sonuçların bilimsel olarak karşılaştırılması ve böylece her işletmede yüksek reel gelir elde edilmesi için uygun ekonomik koşullar yaratılır.

Pratik Konular

Personel ihtiyacı iki tür olabilir: niteliksel ve niceliksel.

Niteliksel personel ihtiyacı- kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara ve yeterlilik gereksinimleri seviyelerine göre personel sayısı ihtiyacı. Kuruluşun ve bölümlerin genel organizasyon yapısına, kuruluştaki profesyonel işbölümüne, üretim düzenleyici ve teknik belgelere (teknolojik süreçler) yansıtılarak ve son olarak iş tanımlarında yer alan pozisyonların gereksinimlerine göre hesaplanır. . Niteliksel personel ihtiyacının hesaplanması, seçilen her bir kriter için, örneğin uzmanlığa göre personel sayısının belirlenmesi ile aynı anda gerçekleştirilir.

nicel ihtiyaç- Kuruluşun nitelik gereksinimleri ve özellikleri dikkate alınmadan personel ihtiyacı.

Personel için nicel ihtiyacı hesaplamak için birkaç temel yöntem vardır.

Emek sürecinin zamanına ilişkin verilerin kullanımına dayalı yöntem (emek yöntemi) . İşlem süresine ilişkin veriler, sayının hesaplanmasını mümkün kılar parça işçileri veya zaman çalışanları sayısı doğrudan sürecin karmaşıklığı ile belirlenir.

Üretim personeli sayısını hesaplama formülü emek yoğunluğu yöntemi :

H şerit = T pr / T pf,

burada T pf, bir çalışanın faydalı zaman fonudur;

T pr - üretim programını tamamlamak için gereken süre.

burada n, üretim programındaki ürün kalemlerinin sayısıdır;

N i - i-inci isimlendirme pozisyonunun ürün sayısı;

T i - i-inci isimlendirme pozisyonunun ürününün üretim sürecinin karmaşıklığı;

T.n.p. i - i-inci isimlendirme pozisyonundaki ürünlerin üretim döngüsüne göre devam eden işin değerini değiştirmek için gereken süre;

K in - zaman normlarının yerine getirilmesi katsayısı.

Üretim personeli sayısı, aşağıdaki sırayla mevcut ilk verilere göre hesaplanır.

1. Ürünler ve iş türleri için üretim programının emek yoğunluğunun belirlenmesi:

T 1 \u003d N 1 T 1, T 2 \u003d N 2 T 2

2. Her iki ürün için programa göre brüt çıktının toplam emek yoğunluğunun belirlenmesi:

toplam = N 1 T 1 + N 2 T 2 + N n.p.1 + T n.p.2 .

3. Üretim programını tamamlamak için gereken sürenin hesaplanması:

T pr \u003d T toplam. /K'de.

4. Tahmini üretim personeli sayısının belirlenmesi:

H şeridi \u003d T pr / T pf.

Sayıyı hesaplamak için ekipmanın bakımı, onarımı ile ilgili personel ve diğer işler hizmet standartlarına göre. aşağıdaki formül kullanılır:

nerede H agr - agrega sayısı;

K yükü - yük faktörü;

H hakkında - hizmet oranı;

Kn, katılım numarasının bordroya dönüşüm faktörüdür.

Buna karşılık, hizmet oranı şu şekilde hesaplanır;

T katının günlük veya vardiya başına bir çalışanın faydalı zaman fonu olduğu yerde;

n, ünite için bakım işi türlerinin sayısıdır;

t, i'inci iş türü için bir işlemi gerçekleştirmek için gereken süredir;

n i - bir iş günü veya vardiyada gerçekleştirilen i-inci iş türü için işlem sayısı;

T d - ünitenin ek bakım süresi, t i'ye dahil değildir .

Yük faktörü, tek vardiyasız çalışma için hesaplanır:

burada N toplam, tüm vardiyalar dahil olmak üzere belirli bir süre için toplam işletme birimi sayısıdır;

N max - en yoğun vardiyada aynı süre için çalıştırma birimlerinin sayısı.

Mevcut ilk verilere dayalı hesaplama sırası aşağıda verilmiştir.

1. Üniteye bakım yapmak için toplam sürenin hesaplanması:

T toplamı \u003d (t 1 n 1) + (t 2 n 2) + (t 3 n 3) + T d.

2. Hizmet bedelinin hesaplanması:

H yaklaşık \u003d T kat / T toplamı.

3. Yük faktörünün formül (2) ile belirlenmesi.

4. Formül (1)'e göre servis birimleri için tahmini personel sayısının belirlenmesi.

Sayı belirlenirken idari ve idari personel kullanılabilir Rosen krantz'ın formülü . Belirli bir birimin veya işletmenin yükü tarafından bir bütün olarak belirlenen gerçek gerekli sayının olup olmadığını kontrol etmeye yarar:

İdari personel ihtiyacı aşağıdakilere göre hesaplanabilir: normatif yöntem. Burada kullanılır kontrol edilebilirlik standardı (norm) – doğrudan bir yöneticiye bağlı çalışan sayısı. Kuruluşları için aşağıdakiler genel tavsiyeler olarak kabul edilebilir:

1) standart dışı yaratıcı nitelikte, yüksek niteliklere veya önceden planlanmış süreç teknolojisinden sık sık sapmalara sahip çalışmaların önemli bir oranına sahip departmanlardaki yönetim pozisyonları için, yönetilebilirlik oranı 5-7 kişi içinde olmalıdır;

2) büyük ölçüde standart organizasyonel ve yönetsel prosedürlerle belirlenen, oldukça iyi kurulmuş bir çalışma yapısına sahip departmanlardaki yönetici pozisyonları için, yönetilebilirlik oranı 10-12 kişi arasında olmalıdır;

3) Her halükarda yönetilebilirlik oranı 15-17 kişiyi geçmemelidir, aksi takdirde ekip yönetilemez hale gelir.

Rosencrantz yöntemine göre idari ve idari personel sayısını hesaplamak için aşağıdaki formül kullanılır:

burada n, bir birim veya çalışan grubunun iş yükünü belirleyen organizasyonel ve yönetimsel çalışma türlerinin sayısıdır;

tm i - belirli bir süre için (örneğin, bir yıl için) i-inci iş türündeki belirli eylemlerin (hesaplamalar, sipariş işleme, müzakereler vb.) ortalama sayısı;

t i - i-inci tür organizasyonel ve yönetimsel çalışma kapsamında bir eylemi gerçekleştirmek için gereken süre;

T, hesaplamalarda alınan ilgili takvim süresi için iş sözleşmesine (sözleşmeye) göre bir çalışanın çalışma süresidir;

K NRW - gerekli zaman dağılımının katsayısı.

Mevcut ilk verilere göre personel sayısı hesaplama sırasını verelim.

1. Örgütsel ve yönetsel çalışmanın uygulanması için toplam sürenin hesaplanması:

2. Gerekli zaman dağılımı katsayısının hesaplanması: K nv = (ek işe harcanan zamanı dikkate alan katsayı) x (geri kalan çalışanlara harcanan zamanı dikkate alan katsayı) x (devamsızlığı bordroya dönüştürme katsayısı ).

3. Tahmini idari ve idari personel sayısının belirlenmesi:

Sorular:

1. Personel için nicel ihtiyacı hesaplamak için hangi yöntemler, işin emek yoğunluğuna ilişkin verilere dayanmaktadır?

2. Hizmet standartlarının hangi kategorilerdeki personele uygulanacağını hesaplamak için?

3. Kontrol edilebilirlik normu ile ne kastedilmektedir?

4. Gerçek sayının gerekli olup olmadığını kontrol etmek için hangi formül kullanılır?

Ödev:

1. Teorik materyali inceleyin.

2. Soruları yanıtlayın.

3. "Personel planlaması" konusunu tekrarlayın.

Görev - "Personel ile çalışmanın operasyonel planı: öz, ilk veriler, içerik" konulu özet.

3. Makalenin konusu hakkında 1 soru hazırlayın (değerlendirme kriterleri: sorunun ifadesi, sorunun cevabının bilgisi).

Geleneksel olarak, personel planlamasının temel amacı, kuruluşa gerekli kalitede ve belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda çalışanı sağlamaktır.

Kuruluşun ihtiyaçlarını personel olarak (bir bütün olarak ve bireysel kategorileri için) tahmin etmek, işletmenin planları hakkındaki bilgilere (üretilen ürün ve hizmetlerin hacmi ve yapısı, organizasyon yapısındaki değişiklikler, kullanılan teknolojiler ile ilgili olarak) dayanır. , ana projeler ve iş süreçleri vb.) ve ayrıca kuruluşun mevcut personeli (bileşimi, yapısı, işgücü verimliliği, cirosu vb.) hakkında bilgiler.

Personel ihtiyaçlarını planlarken eylemlerin sırası, Şek. 10.1.

Pirinç. 10.1. Personel İhtiyaç Planlama Şeması

Brüt personel ihtiyacının hesaplanması (gerekli personel sayısı), genellikle genişletilmiş ve ayrıntılı olarak ayrılan çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Genişletilmiş olanlar genellikle uzman ve istatistiksel yöntemleri içerir. Onların yardımıyla, kategoriye ve diğer niteliksel özelliklere göre ayrıntılandırılmadan toplam personel ihtiyacının tahminleri (genellikle çok yaklaşık) yapılır.

Uzman yöntemler sırasıyla yönetimsel değerlendirmeleri ve Delphi yöntemini içerir. Yöneticilerin değerlendirmeleri, ya şirketin bireysel yapısal bölümlerinin (bölüm yöneticileri uzman olarak hareket ettiğinde) işgücünün gelecekteki ihtiyaçları hakkındaki fikirlerine ya da şirketin üst yönetiminin istenen kompozisyon bileşimi hakkındaki fikirlerine dayanmaktadır. organizasyonun personeli. Genellikle bu iki tür değerlendirme birleştirilir. Delphi yöntemi, uzmanlara özel olarak tasarlanmış anketler göndererek (bu durumda, personel ihtiyaçlarıyla ilgili) görüşler üzerinde anlaşmaya varmak için yinelemeli bir prosedürdür.

İstatistiksel yöntemler, gelecekteki işgücü ihtiyacının projelendirilmesinde faaliyetlerinin ana göstergeleri olan kuruluş hakkındaki verilerin kullanımına dayanmaktadır. Bu yöntemlerden biri, geçmişte meydana gelen eğilimlerin geleceğe aktarılması olan ekstrapolasyon yöntemidir. Bu yöntem, çoğunlukla, faaliyet alanında ve koşullarında ciddi bir değişikliğin olmadığı küçük kuruluşlarda kullanılır. Diğer koşullar altında, düzeltilmiş ekstrapolasyon yöntemi, gerekli personel sayısını hesaplamak için çok etkili bir yöntem olabilir: fiili çalışan sayısına ilişkin veriler, üretim hacimlerinde beklenen değişiklikler, işgücü verimliliğini (büyüme) değiştirmek için planlanan önlemler ile bağlantılı olarak ayarlanır, çalışma süresini kullanma verimliliğinde planlanan artışı hesaba katarak, üretim ve üretim dışı çalışanlar arasındaki korelasyonları değiştirir, vb. Daha büyük organizasyonlarda, regresyon ve korelasyon analizi gibi istatistiksel yöntemler de kullanılabilir.

Ayrıntılı yöntemler, görevlere dayalı hesaplamaları ve organizasyonel planlara ve personel tablolarına dayalı hesaplamaları içerir.

Belirlenen görevlere dayalı hesaplamalar, üretim programının ana parametrelerinin tanımlanmasını ve kuruluşta bir işgücü tayınlama sisteminin varlığını gerektirir. Onların yardımıyla, sadece belirli işlerde gerekli işgücü miktarı değil, aynı zamanda niteliksel özellikleri de belirlenir. Bu gruptaki en yaygın yöntemlerden biri işgücü girdi yöntemidir (daha fazla ayrıntı için bkz. Bölüm 14).

Emek yoğunluğu yöntemi kullanılarak iş türüne göre personel (ve öncelikle üretim işçileri) sayısının hesaplanması aşağıdaki gibi yapılır:

ν=ν Γ πΦ· by·")

burada Gpf, bir çalışanın faydalı zaman fonudur; T np, sırayla aşağıdaki gibi belirlenen üretim programını tamamlamak için gereken süredir:

r„ P = І(^7; + r pr,.) / k„

burada N j, karşılık gelen isimlendirme pozisyonunun ürün sayısıdır; T j - karşılık gelen isimlendirme pozisyonunun üretim sürecinin karmaşıklığı; Tnpj - terminolojinin karşılık gelen pozisyonundaki ürünlerin üretim döngüsüne göre devam eden işin değerini değiştirmek için gereken süre; K t - zaman normlarının yerine getirilmesi katsayısı; n - ürünlerin imalatı ile ilgili çalışma türlerinin sayısı.

Çalışan sayısını hesaplamak için emek yoğunluğu yönteminin bir varyasyonu olan Rosencrantz yöntemi kullanılabilir:

Chel \u003d Zi m -VTVIC, (10.3)

burada n, bir birim veya çalışan grubunun iş yükünü belirleyen organizasyonel ve yönetimsel çalışma türlerinin sayısıdır; t ( - belirli bir süre için (örneğin, bir yıl için) /-th türündeki belirli eylemlerin (hesaplamalar, sipariş işleme, müzakereler vb.) ortalama sayısı; / (- bir işlemi gerçekleştirmek için gereken süre / -th türü örgütsel ve yönetsel çalışma kapsamındaki eylem; T, bir çalışanın iş sözleşmesine (sözleşmeye) göre çalışma süresi, hesaplamalarda alınan ilgili takvim süresi için; Knf, gerekli dağılımın katsayısıdır. aşağıdaki gibi belirlenen süre:

K l, \u003d Kd * K 0 * Kc (10.4)

nerede K d - ek iş için harcanan süreyi dikkate alan katsayı; K 0 - çalışanların geri kalanına harcanan zamanı dikkate alan katsayı; K c - Katılımın bordroya dönüşüm katsayısı. Bu katsayılar, emek sürecinin özelliklerine ve çalışma süresinin dengesine göre belirlenir.

Bu yöntem grubu ayrıca, hizmet standartlarına (esas olarak makinelere ve birimlere bakım yapan işçiler için) ve ayrıca personel sayısı standartlarına (kontrol edilebilirlik standartları) dayalı olarak gerekli personel sayısının hesaplanmasını da içerir. Bu yöntemler, planlanan sistem koşullarında yaygın olarak kullanıldı, ancak piyasa koşullarında da (uygun bir metodolojik temel varsa) oldukça uygulanabilirler.

Organizasyon planlarına ve personel tablolarına dayalı hesaplamalar, benimsenen organizasyon yapısına dayanmaktadır (daha fazla ayrıntı için, bkz. madde 7.1). Aynı zamanda, dikkate alınan önemli faktörler, iş bölümünün türü ve derinliği, belirli iş türlerinin gruplandırılması ve özel birimlerin oluşturulması, pozisyonların hiyerarşisi ve hiyerarşik seviyelerin sayısı, benimsenen fikirlerdir. kuruluşta bir yönetici için en uygun ast sayısı vb.

Brüt personel ihtiyacı belirlendikten sonra mevcut personel dikkate alınarak net (ek) ihtiyacın belirlenmesi gerekir. Bunu yapmak için, önceki dönemlerdeki verilerin analizine dayanarak, ciro, emeklilik, askerlik vb. nedenlerle personel çıkışının bir tahmini yapılır. mezuniyet ve askerlik sonrası). Bu tahminlere ve ayrıca brüt gereksinimler ve fiili personel mevcudiyetine ilişkin verilere dayanarak, net gereksinim belirlenir:

P h \u003d P.-N f + O ne + O ve -P, (10.5)

nerede P h - personel için net ihtiyaç (eksiklik veya fazlalık); P in - personel için brüt ihtiyaç; H f - personelin fiili mevcudiyeti; Ne de - planlanan süre içinde personelin çıkışı şirketin inisiyatifinde değil; O ve - şirketin inisiyatifiyle planlanan süre içinde personel çıkışı (şirket içinde terfi veya başka bir pozisyona transfer, işten çıkarmalar, izin); P - planlanan süre içinde personel akışı.

Bireysel personel grupları için de benzer bir hesaplama yapılır. Bu nedenle, personel hizmetleri cephaneliğinde, personel için nicel ihtiyacı belirlemek için oldukça fazla sayıda farklı yöntem vardır. Belirli bir yöntemin seçimi (veya

yöntemleri) çok sayıda faktör tarafından önceden belirlenir: kuruluşun büyüklüğü, dış çevresinin durumu, planlama için uygun bir bilgi tabanının mevcudiyeti, vb. Ancak, personel sayısının planlı hesaplanmasının önemi ve gerekliliği kabul edildiğinde, kuruluşlarda personel ihtiyacının nispeten kısa zaman dilimlerinde (bir yıl veya daha az) önemli ölçüde değişebileceği dikkate alınmalıdır. Bu değişiklikler çoğunlukla dış faktörler tarafından belirlenir (talepteki değişiklikler, uygulanan teknolojilerdeki, pazar payındaki vb.). Bu koşullar altında şirketler, dış çevrenin parametrelerine yeterince uyum sağlamanın yollarını arıyorlar.

Personel sayısını organizasyonun değişen ihtiyaçlarına uyarlamanın geleneksel yolunun (eksik çalışanların işe alınması ve fazla çalışanların işten çıkarılması şeklinde) önemli ekonomik ve sosyal maliyetlerle ilişkili olduğu bilinmektedir. Bunları en aza indirmek için şirketler, personelin niceliksel esnekliğini sağlamak için farklı türde iş sözleşmelerinin kullanımını içeren yöntemlerin daha geniş kullanımında bir çıkış yolu arıyorlar; uzman kuruluşlarla yapılan sözleşmeler kapsamında geçici personel kullanımı; dış kaynak kullanımı ve dış kaynak kullanımı; personel fazlalığı; çalışanların bir kısmının görev dışı eğitime gönderilmesi vb.

Farklı türde iş sözleşmelerinin (belirli süreli veya belirsiz süreli, ayrıca yarı zamanlı, tam zamanlı veya yarı zamanlı çalışanlar için iş sözleşmeleri, vb.) kullanılması, kuruluşun değişikliklere oldukça esnek bir şekilde yanıt vermesini sağlar. işgücü ihtiyacı (iş sözleşmesi türleri hakkında daha fazla bilgi için, bkz. s. 3.3.1). Özellikle, bir iş sözleşmesinin sona ermesinden sonra feshi, işverenin çalışanları ek ücret ödemeden işten çıkarmasına izin verir. Bu durumda şirketler yasayı ihlal etmiyor ve kaç çalışanı işten çıkarırlarsa çıkarsınlar, yasaya göre bu işten çıkarmalar çok büyük olmayacak (bu, personelde bir azalma veya şirketin tasfiyesi değil).

Belirli süreli sözleşmelerle istihdam edilen işçilerin sayısı ve payı, son yıllarda neredeyse tüm ülkelerde artmakta olup, bu durum, kuşkusuz işçilerin çalışma koşullarını kötüleştirmektedir, ancak şirketlerin artan riskler ve riskler karşısında dış etkenlere daha esnek bir şekilde yanıt vermesini sağlamaktadır. belirsizlik.

Uzman kuruluşlarla yapılan medeni hukuk sözleşmeleri kapsamında geçici personel kullanmanın (personel kiralama olarak adlandırılan) geleneksel personele kıyasla faydaları şunlardır:

İlk olarak, bu personelin kullanımı, şirketi kalıcı bir çalışanın bakımıyla ilgili çok sayıda ödemeden kurtarır, yani. bordro vergilerinin bir kısmı, sigorta, çeşitli fonlara yapılan kesintiler ve idari ve muhasebe maliyetlerinin yanı sıra işe alım maliyetlerini azaltır;

İkincisi, iş sözleşmesi kapsamındaki geçici çalışanlarla, işten çıkarılmalarıyla ilgili herhangi bir sorun yoktur;

Üçüncüsü, bu strateji, kadrolu personele çok daha fazla ilgi gösterilmesini sağlar;

Dördüncüsü, sürekli olarak yeni uzmanları çekerek şirketin esnekliğini ve hareketliliğini önemli ölçüde artırır.

Dış kaynak kullanımı, belirli iş ve üretim operasyonlarının üçüncü taraf kuruluşlara (alt yüklenicilere) devredilmesidir. Buna göre, personel ihtiyacı (hem genel hem de ek) azalır. Taşeronlar sadece yedek parça üretimi veya üretim tesislerinin temizliği gibi üretim operasyonlarını değil, aynı zamanda bilgi işleme, muhasebe, personel alımı ve seçimi, pazarlama araştırması ve hatta bir organizasyonun gelişim stratejisinin geliştirilmesi gibi operasyonları da devredebilirler. Bu bağlamda, dış kaynak kullanımı hem nicel esneklik için bir araç hem de maliyetleri en aza indirmeye, yönetimin dikkatini geliştirmenin kilit alanlarına odaklamaya vb. izin veren stratejik bir fırsat olarak düşünülebilir.

Amerikalı uzmanlara göre, dış kaynak kullanımının artan popülaritesi aşağıdaki koşullardan kaynaklanmaktadır:

1) daha düşük ücretler ödeyen firmalarla sözleşme imzalayarak iki kademeli bir ücret yapısından yararlanma potansiyeli;

2) belirli problemlerin çözümünde uzmanlaşma nedeniyle olası ölçek ekonomileri;

3) doğrudan işe alınan geçici işçilere kıyasla uzmanlaşmış firmalardaki işçilerin potansiyel olarak daha yüksek üretkenliği, bu tür firmalar tarafından işçilere sağlanan daha iyi seçim ve eğitim nedeniyle;

4) talepteki geçici ve/veya örtük değişikliklere yanıt olarak istihdam düzeyini hızlı bir şekilde ayarlama yeteneği.

İşletmeler, dış ve iç çevredeki belirli değişikliklerle ters sürece, yani iç kaynak kullanımına başvurabilirler. daha önce taşeronlara devredilen bir takım işlerin ve üretim operasyonlarının iade edilmesi ve ek işlerin yaratılması.

Personel yönetiminde işler pazarlamanın ürünleri olarak görülür. Batı Avrupa şirketleri, geçen yüzyılın 70'li yıllarından beri personel yönetiminde pazarlama yöntemlerini kullanıyor. Önerilerimizi takip ederek, işletmenizin belirli bir süre için personel için kalitatif ve kantitatif ihtiyaçlarını belirleyebileceksiniz.

Personel pazarlama görevlerinin bileşimini ve içeriğini belirlemeye yönelik mevcut yaklaşımlarda iki ana ilke ayırt edilmelidir.

Birincisi, geniş anlamda personel pazarlamasının görevlerinin değerlendirilmesini içerir. Bu durumda personel pazarlaması, insan kaynakları yönetiminin belirli bir felsefesini ve stratejisini ifade eder. Personel (potansiyel olanlar dahil) kuruluşun dış ve iç müşterileri olarak kabul edilir. Bu tür bir pazarlamanın amacı, her çalışanda verimliliği artırmaya, ortaklık ve şirkete bağlılık geliştirmeye katkıda bulunan en uygun çalışma koşullarını yaratarak insan kaynaklarının optimum şekilde kullanılmasıdır. Aslında bu, şirketin kendi çalışanlarına “satışı”dır. Geniş yorumuyla personel pazarlaması, onu personel yönetiminin geleneksel idari kavramlarından ayıran piyasa düşüncesine dayanmaktadır.

İkinci ilke, personel pazarlamasının daha dar bir anlamda yorumlanmasını, bir işletmenin insan kaynakları konusundaki ihtiyaçlarını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan personel yönetimi hizmetinin özel bir işlevi olarak tanımlanmasını içerir.

Personel pazarlamasının geniş bir yorumu, personel yönetimi hizmetinin bir dizi görevinin çözümü (hedef sistemin geliştirilmesi, ihtiyaç planlaması, iş değerlendirmesi, kariyer yönetimi) yoluyla uygulanan kuruluşun personel politikasının unsurlarından birine atfedilmesini ima eder. motivasyon vb.) Dar anlamda, personel pazarlaması, personel yönetimi hizmetinin belirli belirli faaliyetlerinin tahsis edilmesini içerir ve bu faaliyet, personel hizmetinin diğer çalışma alanlarından nispeten izole edilmiştir.

Göz önünde bulundurulan her iki ilkenin de personel ihtiyacını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan bir yönetim faaliyeti türü olarak personel pazarlamasının tanımıyla çelişmediğini belirtmek gerekir.

Personel alanındaki pazarlama faaliyeti, birbiriyle ilişkili aşamaların bir kompleksidir ( diyagrama bakın.). Personel pazarlamasının genel metodolojisi, "üretim" pazarlaması teorisinin ana hükümlerine dayanmaktadır.

Pazarlama faaliyetlerinin yönlerini belirlemek için ilk bilgiler, bir personel pazarlama planının oluşturulması ve uygulanması için önlemler, dış ve iç faktörlerin bir analizi ile sağlanır ( sekme. 1). Altında harici faktörler, bir yönetim konusu olarak organizasyonun kural olarak değiştiremeyeceği, ancak personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaçları ve bu ihtiyacı karşılamak için en uygun kaynakları doğru bir şekilde belirlemek için dikkate alması gereken koşullar olarak anlaşılmaktadır. Dış ortamın muhasebeleştirilmesi, pazarlama faaliyetlerinin geliştirilmesinde büyük hatalardan kaçınmanıza olanak tanır. Altında dahili büyük ölçüde organizasyonun kontrolü altında olan faktörleri ifade eder. Tüm dış ve iç faktörlerin tam ve doğru bir şekilde muhasebeleştirilmesi, personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin ana alanlarının uygulanma düzeyini ve özelliklerini belirler.

Personel pazarlamasının ana yönlerişunlardır:

• personel gereksinimlerinin geliştirilmesi;
• personel ihtiyacının belirlenmesi;
• personel alımı ve daha fazla kullanımı için maliyetlerin hesaplanması;
• personel ihtiyacını karşılamanın yollarının seçimi.

Tablo 1. Personel pazarlamasının yönünü belirleyen faktörler

Personel gereksinimlerinin geliştirilmesi, personelin niteliksel özellikleri (yetenekler, motivasyonlar, nitelikler) hakkında fikirlerin oluşturulmasından oluşur ve personel tablosu, pozisyonlar ve işler için gereksinimlerin mevcut ve ileriye dönük analizi temelinde gerçekleştirilir.

Bu yazıda, tanımına odaklanacağız. personel ihtiyacı- belirli bir süre için personelin niteliksel ve niceliksel bileşimini oluşturmayı mümkün kılan personel pazarlamasının en önemli alanlarından biri.

Niteliksel ve niceliksel personel ihtiyacı birlik ve bağlantı içinde hesaplanır.

kalite ihtiyacı, yani kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara duyulan ihtiyaç, personel için yeterlilik gereklilikleri seviyesi, aşağıdakiler temelinde hesaplanır:

• iş süreci için üretim ve teknolojik belgelerde kaydedilen işlerin profesyonel ve niteliksel bölümü;
• iş ve iş tanımlarında, iş tanımlarında belirtilen pozisyon ve işler için gereklilikler;
• pozisyonların ve işlerin bileşiminin sabitlendiği kuruluşun ve bölümlerinin personel tablosu;
• sanatçıların profesyonel ve yeterlilik kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçleri düzenleyen belgeler.

Uzmanlara ve yöneticilere yönelik niteliksel ihtiyaç, aşağıdaki kurumsal belgelerin tutarlı bir şekilde geliştirilmesi yoluyla belirlenebilir:

• yönetim organizasyon yapısının temeli olarak hedefler sistemi;
• genel organizasyon yapısı ve departmanların organizasyon yapıları;
• personel;
• iş tanımları ve iş tanımları.

belirlemek için genel ihtiyaç personelde, niceliksel ihtiyaç, bireysel niteliksel kriterlere göre özetlenir. Hesaplama kalite mesleklere ve uzmanlıklara göre ihtiyaçlara, her bir niteliksel ihtiyaç kriteri için personel sayısının eşzamanlı hesaplanması eşlik eder.

Tanım görevi nicel personel ihtiyacı, çalışan sayısını hesaplama yönteminin seçimine, hesaplama için ilk verilerin oluşturulmasına ve belirli bir süre için gerekli çalışan sayısının doğrudan hesaplanmasına indirgenmiştir.

Yurt içi ve yurt dışı uygulamada benimsenen personel sayısının belirlenmesine yönelik yaklaşımlarda temel farklılıklar bulunmadığına dikkat edilmelidir. Personel için nicel ihtiyacı hesaplamak için birkaç temel yöntem vardır.

Emek sürecinin zamanına ilişkin verilerin kullanımına dayalı yöntem

Emek sürecinin zamanına ilişkin veriler, sayısı doğrudan emek yoğunluğu ile belirlenen işçi sayısını hesaplamayı mümkün kılar. Hesaplama için aşağıdaki tipik bağımlılık kullanılır:

,

nerede T n, belirli bir programı yürütmek için gereken süredir; F t- bir çalışanın çalışma saatlerinin normatif (faydalı) fonu; Кп, bordroya katılımın dönüşüm faktörüdür (bizim durumumuzda 1.1'e eşittir).

Sırasıyla,

,

nerede n- üretim programındaki ürünlerin isimlendirme kalemlerinin sayısı; Ni- ürün sayısı ben inci isimlendirme pozisyonu; Ti- ürünün üretimi için sürecin (sürecin bir parçası) yürütme süresi ben inci isimlendirme pozisyonu; TÖrneğin. і - ürünlerin üretim döngüsüne göre devam eden işin değerini değiştirmek için gereken süre ben inci isimlendirme pozisyonu; Kv, sırayla aşağıdaki formülle bulunan zaman standartlarının (yabancı literatürde - verimlilik düzeyi, zaman kullanım düzeyi) yerine getirilmesi katsayısıdır:

İşlerin sayısı, profesyonel iş türlerine göre, işin nitelik karmaşıklığına göre, ürünün üretildiği zamana ilişkin ilk verilerin personel ihtiyacının niteliksel parametrelerine uygun olarak uygun şekilde tahsis edilmesiyle farklı şekilde belirlenebilir.

Hesaplamalar sırasında, Ukrayna Çalışma ve Sosyal Politika Bakanlığı tarafından geliştirilen normatif (faydalı) çalışma saatleri fonu gibi bir gösterge kullanılır. İşletmedeki çalışma şeklinin bakanlık tarafından geliştirilenden farklı olması durumunda işletme, bir çalışanın çalışma süresi dengesine göre çalışma süresi fonunu bağımsız olarak hesaplar. Bilançonun yapısı ve hesaplanmasına bir örnek aşağıda verilmiştir. sekme. 2. Ele alınan yönteme göre çalışan sayısının nasıl hesaplanacağı aşağıda gösterilmiştir. sekme. 3 .

Tablo 2. Çalışan başına çalışma süresi dengesi

Tablo 3. İş akışının emek yoğunluğu verilerine göre personel sayısının hesaplanması

İncelenen yöntemin bir varyasyonu, genel olarak Rosencrantz formülünü kullanarak idari ve idari personel Cha sayısını belirleme yöntemidir:

,

nerede n- bu uzman kategorisinin iş yükünü belirleyen organizasyonel ve yönetimsel çalışma türlerinin sayısı; mi- belirli bir süre için (örneğin, bir yıl için) i-inci organizasyonel ve yönetimsel çalışma türündeki belirli eylemlerin (uzlaşmalar, sipariş işleme, müzakereler vb.) ortalama sayısı; ti- bir üniteyi tamamlamak için geçen süre m içinde benörgütsel ve yönetsel çalışma türü; T- hesaplamalarda alınan ilgili takvim süresi için iş sözleşmesine (sözleşme) uygun olarak bir uzmanın çalışma süresi; tr- ön (planlanmış) hesaplamalarda dikkate alınamayan çeşitli işler için zaman; Кн.р.в - gerekli zaman dağılımının katsayısı; Kf.r.v - zamanın gerçek dağılımının katsayısı.

Gerekli zaman dağılımının katsayısı Kn.r.v aşağıdaki gibi hesaplanır:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

Burada Kd.r, belirli bir süreç için gereken sürede daha önce hesaba katılmayan ek iş maliyetlerini hesaba katan bir katsayıdır ∑ mit(kural olarak, 1.2 ... 1.4 aralığındadır); Ko - iş günü boyunca çalışanların geri kalanına harcanan süreyi dikkate alan katsayı (1.12 seviyesinde ayarlanır); Кп, katılım sayısının maaş bordrosuna dönüşüm faktörüdür.

Kf.r.v zamanının fiili dağılımının katsayısı, herhangi bir birimin toplam çalışma süresi fonunun ∑ olarak hesaplanan zamana oranı ile belirlenir. mit .

Genel anlamda, Rosencrantz formülünün, bu birimin yüküne bağlı olarak gerçek personel sayısının (örneğin herhangi bir birimin) gerekli olup olmadığını kontrol etmeye hizmet ettiği belirtilmelidir.

Rosencrantz formülünü planlı hesaplamalarda kullanmak için aşağıdaki formun verilmesi gerekir:

,

miktarlardan beri t p ve Kf.r.v bu durumda bilinmiyor.

Aşağıdaki ilk verilere dayanarak Rosencrantz formülü kullanılarak idari ve idari personel sayısının hesaplanmasına bir örnek verelim.

İşi gerçekleştirmek için eylem sayısı:

• bir - 500
• B - 3000
• B - 300

Her iş için eylemleri gerçekleştirmek için gereken süre, h:

• bir - 1
• B - 0,5
• 3 İÇİNDE

Sözleşmeye göre bir çalışanın aylık (normatif) zaman fonu, h - 170
Ek çalışmaya harcanan zaman katsayısı - 1.3
Geri kalan çalışanlara harcanan zaman katsayısı - 1.12
Devamsızlığın bordroya dönüşme katsayısı - 1.1
Planlanan hesaplamalara dahil edilmeyen çeşitli işler için ayrılan süre, h - 200
Gerçek birim sayısı, insanlar. - otuz

Organizasyonel ve yönetsel çalışmanın uygulanması için toplam süre:

(500 x 1) + (3000 x 0,5) + (300 x 3) = 2900.

Gerekli zaman ayırma faktörü:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Gerçek Zaman Tahsis Katsayısı:

Gerekli birim sayısı, tam Rosenkranz formülü kullanılarak hesaplanır:

İlk verilerde belirtildiği gibi, gerçek birim sayısı 30 kişidir. Böylece, gerekli sayının hesaplanması, fiili çalışan sayısının fazlalığını (1 kişi) gösterdi.

Hizmet oranı hesaplama yöntemi

Hizmet standartlarına göre çalışan İK sayısı aşağıdaki formülle hesaplanır:

Hizmet oranları aşağıdaki formüle göre belirlenir:

nerede f t- çalışanın günlük çalışma süresinin (vardiya) normatif (faydalı) fonu; n- nesnenin bakımıyla ilgili iş türlerinin sayısı; t birimler ben hacim birimini tamamlamak için geçen süredir ben- iş türü; n R і - hacim birimlerinin sayısı ben- ekipman birimi veya diğer hesaplama nesnesi başına iş türü (örneğin, üretim alanı birimi başına); T d - çalışanın sözleşmeye dahil olmayan ek işlevleri yerine getirmesi için gereken süre t birimler ben .

Bu tür işler için işlem yürütme süresi, h:

Vardiya başına işlem sayısı:

Birim sayısı - 8
Yük faktörü - 1.5
Vardiya başına bir işçinin normatif (faydalı) zaman fonu, h - 7.0
Ünitenin ek bakım işlemleri için süre, h - 1.4

İlk olarak, hizmet standartları tanımlanır:

Buna göre işçi sayısı:

İşler ve personel sayısı standartları için hesaplama yöntemi

Bu yöntem, hizmet standartlarına göre hesaplama yönteminin kullanılması durumunda kullanılır, çünkü hem iş sayısı açısından gerekli çalışan sayısı hem de personel sayısı standartları hizmet standartlarına göre belirlenir.

İşlere göre çalışan sayısı aşağıdaki formülle belirlenir:

Nüfus standartları aşağıdaki gibi hesaplanır:

Genellikle yöneticinin yönetim konularına yeterince dikkat etmediği kuruluşlarda, personel çalışmasının birçok farklı yönü dikkate alınmaz. Özellikle farklı süreler için personel ihtiyacı planlanmamıştır. Bu nedenle, kuruluşun personel ihtiyacının belirlenmesinin, personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin en önemli alanlarından biri olduğunu anlamak çok önemlidir, bu da kuruluşun verimliliğini önemli ölçüde artıran çalışanların kompozisyonunu planlamanıza olanak tanır. bir bütün olarak.

Personel ihtiyacı türleri

Bir kuruluşta personel planlamasına başlarken, her şeyden önce, personel ihtiyacının belirlenmesinin, görevleri belirli hedeflere ulaşmak olan, açıkça oluşturulmuş bir karmaşık eylemler sistemi olduğunu anlamak gerekir. Kural olarak, tüm önlemler, öncelikle farklı süreler için yeterli sayıda mevcut boş kadroya personel sağlamayı amaçlamaktadır. İkincisi, personel alımı ve eğitimi için en etkili sistemi oluşturmak.

Kuruluş, çeşitli gelişim alanlarını planlamak için yeterli zaman ayırırsa, bu durumda planlama süreci en etkili ve verimli olacaktır.

Personel planlaması iki ana türe ayrılır:

1. Perspektif (stratejik). Bu tür bir planlama, organizasyonun gelecekteki gelişimi ile ilgilidir. Seçilen kursa bağlı olarak uzun vadede belirli niteliklere sahip personel ihtiyacı belirlenir.
2. Durumsal. Bu planlama, her belirli zaman diliminde personel alımını gerektirir. Her şeyden önce, mevcut personel cirosuna dikkat edilir: doğum izni, hastalık, uzun süreli izin, işten çıkarma vb.

İdeal olarak, personel planlaması farklı zaman dilimleri için düzenli olarak yapılmalıdır:

• kısa vadeli - 1 yıla kadar)
• orta vadeli - 1 ila 5 yıl arası)
• uzun vadeli - 5 yıldan fazla.

Ayrıca personel planlaması, personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaçlar bağlamında değerlendirilebilir:

1. nicel ihtiyaç, çeşitli niteliklere sahip belirli sayıda personele duyulan ihtiyaçtır)
2. Niteliksel ihtiyaç, belirli bir uzmanlık ve beceri düzeyindeki personel ihtiyacıdır.

Personel ihtiyacını etkileyen faktörler

Personel ihtiyacının belirlenmesini ve planlanmasını doğrudan veya dolaylı olarak etkileyebilecek faktörler birkaç çeşide ayrılmaktadır.

Dış faktörler

• İşgücü piyasası. Burada, faktörlerin bir kombinasyonu belirleyicidir: demografik durum, işsizlik oranı, çeşitli sektörlerdeki işgücü piyasasındaki arz ve talep, eğitim kurumlarının uzman yetiştirme alanındaki çalışmalarının kalitesi, istihdam hizmetinin sektöre katılımı. personel yetiştirme süreçleri vb.
• Teknolojik ilerleme. Modern dünyadaki aktif gelişimi, genellikle insan emeğini basitleştirir ve içeriğinde bir değişikliğe yol açar, bu da değişen koşullarda kalifiye uzmanların yeniden eğitilmesi ihtiyacını doğurur.
• Mevzuatta değişiklik. Oldukça karmaşık ve her zaman öngörülemeyen bir faktör. Bu iki alan doğrudan personelin faaliyetleriyle ilgili olduğundan, istihdam ve işgücünün korunması alanındaki mevzuatın değiştirilmesine odaklanmak gerekir.
• Rakiplerin personel politikası. Personelle çalışırken rakiplerin kullandığı yöntemlerin çalışmasını düzenli olarak izlemek ve edinilen bilgilere dayanarak kendi personel politikalarında ayarlamalar yapmak gerekir.
• Organizasyon hedefleri. Kuruluşun tüm faaliyetleri, uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflere ulaşılmasına bağlıdır. Çalışanların ihtiyaçları da dahil olmak üzere organizasyonun gelişiminin çeşitli alanlarının planlanması, bir bütün olarak organizasyonun gelişim stratejisine dayanır.
• Finansal kaynaklar. Kuruluşun finansal yeteneklerine bağlı olarak, bir veya başka bir personel politikası geliştirilir.
• Personel potansiyeli. Bir pazarlama planının başarılı bir şekilde uygulanmasında önemli bir faktördür. Personelin yetkin dağılımı, her çalışanın potansiyelini ve gelişim alanını görebilmesi, ortaya çıkan açık pozisyonların en kısa sürede doldurulmasını mümkün kılmaktadır.

dolaylı faktörler

Planlamada işin aşamaları

Personel ihtiyaçları için tüm planlama sistemi 3 ana aşamaya ayrılmıştır.

Şirketin kendi kaynaklarının analizi

Bu adımın amacı, gelecekte personel ihtiyacının kendi kaynakları ile karşılanma olasılığını belirlemektir. Bunda önemli bir rol, şirketin finansal göstergeleri tarafından oynanır: kar, ciro.

Geçmiş dönemin belirli bir dönemi için personel ihtiyaç analizinin yapılması

Gelecekte hangi uzmanlara ve hangi miktarda ihtiyaç duyulabileceğine dair bir tahmin yapılır.

Karar verme

Kararlar mevcut personel politikasına göre alınır. Şirketin politikasına bağlı olarak - çalışanın elde tutulmasına odaklanın veya odaklanmayın - aşağıdaki kararlar alınır:

• dışarıdan işe alım)
• mevcut personelin yeniden eğitilmesi)
• kesinti.

Personel ihtiyacını belirleme yöntemleri

Durumu tahmin etmek için personel ihtiyacını belirlemek için çeşitli teknikler ve yöntemler kullanılır. En popüler yöntemler arasında aşağıdakiler bulunmaktadır.

Çalışma gününü fotoğraflama yöntemi

Çok emek yoğun, ama çok etkili. Özü, çalışan için, yerine getirilmesine zamanında kayıt eşlik eden görevlerinin kapsamının belirlenmesi gerçeğinde yatmaktadır. Bu yöntemin uygulanması sonucunda, bir çalışanın eylemlerinde hangi işlemlerin gereksiz olduğunu görsel olarak belirleyebilir, bu çalışanın işyerinde bulunmasının gerekliliğini öğrenebilir, hatta düşük iş hacimlerinde bile iki personel birimini bir araya getirebilirsiniz. .

Hizmet standartlarına göre hesaplama yöntemi

Her bir çalışan için belirlenen hizmet standartlarını kullanır. SanPiN, SNiP ve GOST gibi çeşitli yasal belgelerde yer almaktadırlar. Bunlara dayanarak ve belirli bir perspektif için bir günlük üretim standartları ve planlanan üretim hacimleri hakkında bilgi sahibi olmak, bu süre için personel ihtiyacını kolayca hesaplayabilir.

Uzman değerlendirme yöntemi

Çeşitli organizasyonlarda kullanılan en popüler yöntem. Personel ihtiyacı, bölüm başkanlarının görüşlerine göre belirlenir ve profesyonelliklerine ve gelecekte bu sektörün gelişimi için vizyonlarına dayanır.

ekstrapolasyon yöntemi

Bu, bugünü temel alarak gelecekteki durumu modelleme yöntemidir. Bu yöntemi kullanırken, ülkedeki olası tüm değişiklikler dikkate alınır: fiyat artışları, bu endüstrinin gelişimi, devletin bu endüstri ile ilgili planlı faaliyetleri vb. Bu yöntem, gelişen istikrarlı bir şirket için mükemmeldir. istikrarlı bir durum. Bu nedenle ülkemizde sadece kısa süreler için kullanılmalıdır.

Personel ihtiyacını belirlemek için bilgisayar modeli

Bölüm başkanlarından alınan verilere dayanarak, belirli bir süre için personel ihtiyacının bilgisayar tahmini derlenir. Yöntem bilgi birikimine aittir, bu nedenle, büyük finansal maliyetler ve ilgili becerilere sahip uzmanların ek katılımını gerektirdiğinden, Rus işadamları arasında henüz fazla popülerlik kazanmamıştır. Bu yöntem, büyük işletmeler ve endüstriler için mükemmeldir.

Yukarıda, personel ihtiyacını belirlemek için yalnızca ana yöntemler listelenmiştir. Bugün yaklaşık bir düzine var. Bununla birlikte, her birinin kullanımı, yüksek kaliteli hazırlık ve elde edilen verilerin yetkin analizini gerektirir. Ancak bu durumda uygulanan yöntemlerin etkinliğinden bahsetmek mümkündür.

Personel ihtiyacını hesaplamak için formüller

Özel formüller, personel ihtiyacını doğru bir şekilde hesaplamanıza olanak tanır. Bunları kullanmadan önce, kuruluşun ne için çabaladığını belirlemek gerekir:

• üretim hacimlerinde bir azalmaya ve buna bağlı olarak personelin serbest bırakılmasına)
• üretim hacimlerinde bir artışa ve çalışanların ek işe alınmasına)
• üretim hacimleri değişmeden kalır, personel ihtiyacı doğal hareketiyle (işten çıkarma, emeklilik, doğum izni) ilişkilidir.

Bu nedenle planlama departmanlarındaki hemen hemen her işletmede üretimin büyümesi için bir gerekçe yapılır. Aynı zamanda, işgücü verimliliğini artıran tüm faktörler için personel sayısındaki tasarruflar dikkate alınmaktadır. Böylece, planlanan personel sayısı aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

nerede Chspl - planlanan ortalama personel sayısı) Nbp - baz dönemdeki ortalama personel sayısı) Iq - planlanan dönemde üretim hacmindeki değişim endeksi) E - ilk personel sayısının toplam değişimi (düşüş - "eksi", artış - "artı") .

Bu tür bir hesaplamanın, iş kapsamında sorunsuz bir değişiklik olan istikrarlı işletmelerde kullanılması tavsiye edilir.

Yeni kurulan organizasyonlar ve üretim programında ciddi değişiklikler olan işletmeler için, planlanan personel sayısını doğrudan belirleme metodolojisi uygulanmalıdır.

Ortalama işçi sayısını hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanabilirsiniz:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

Ksp'nin ortalama maaş bordrosunun katsayısı olduğu yerde, Chyav, malların serbest bırakılması için bir vardiya görevi gerçekleştiren standart işçi sayısıdır.

Destek personelinin ana kısmı için personel sayısı göstergelerinin hesaplanması, ana personelin hesaplanmasıyla aynıdır ve aşağıdaki formülle belirlenir:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

nerede Chspvs - yardımcı işçi sayısı) nvs - yardımcı işçilerin iş sayısı) S - günlük vardiya sayısı.

Yukarıdaki yönteme göre, vinç operatörü, depo görevlisi, sapancı ve diğerleri gibi uzmanlıkların sayısını belirlemek uygundur. Destek personeli sayısının planlanması (hizmet standartlarının sabit olduğu alanlarda), vardiyalı çalışmayı dikkate alarak toplam hizmet nesnesi sayısının hizmet oranına bölünmesidir. Bu hesaplamanın sonucu, çalışanların planlanan devam sayısı olacaktır.

Kuruluştaki çalışan sayısını belirlemek için kural olarak endüstri ortalaması göstergeleri kullanılır. Bunların olmaması durumunda, standartlar işletmede bağımsız olarak geliştirilebilir. Bu durumda, hem çeşitli iş türleri hem de belirli pozisyonlar için normlar geliştirilebilir.

Görevlilere gelince, burada genişletilmiş hizmet standartları esas alınır (örneğin, bir temizleyici için norm metrekareye göre belirlenir).

Yönetim ekibi için yönetim standartları ve daha birçok gösterge esas alınır.

Personelin doğal hareketini dikkate alarak personel ihtiyaçlarının planlanması

Personelin doğal hareketi, herhangi bir organizasyonun ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle, muhasebesi, gelecekteki personel ihtiyaçlarının daha doğru bir şekilde planlanmasını sağlar. Doğal hareket aşağıdaki durumları ifade eder:

Aynı işletme içindeki her departman için personel devir hızı farklılık gösterebilmektedir. Yönetim kadrosu arasında ciro en düşüktür ve yaklaşık %5'tir. İmalat sektöründeki uzmanlar arasında personel devri %10 ile %15 arasında değişmektedir. Üretimin aktif olarak genişletilmesi ve toplu personel alımı durumunda ciro %20'nin üzerinde olabilir.

Gelecek için personel ihtiyaçlarını kapatmanın yolları

Çeşitli tipte personel ihtiyaçlarının tanımları geliştirildikten sonra, bu ihtiyaçları karşılamanın yollarının ana hatlarıyla belirtilmesi tavsiye edilir. Burada iki ana alan vardır:

• Harici. Burada, esas olarak eğitim kurumlarına, uzmanların eğitimi ve yeniden eğitilmesi için eğitim merkezlerine, çeşitli işe alım ajanslarına, iş bulma merkezlerine ve doğrudan açık işgücü piyasasına dikkat etmeye değer.
• Dahili. Mevcut personel rezervi ile ilgili olarak kuruluşun kaynakları. Bu yöntemi kullanırken, çalışanların becerilerini geliştirme ihtiyacına, herhangi bir pozisyon için olası yeniden eğitime hazırlıklı olmalısınız. Bu yönü uygulamanın büyük bir artısı, personelin kariyer gelişimi için motivasyonunu arttırmaktır. Çalışanın kuruma bağlılığı artar ve bunun bir yan etkisi olarak tüm organizasyondaki personel devir hızı azalır.

Temel olarak, çoğu kuruluş aktif bir personel aramayı tercih eder. Kural olarak, bu, boş pozisyonların hızlı bir şekilde kapanması şeklinde meyve verir.

Personel planlama sürecini başlatmak için ana adımlar şunlardır:

• şu anda personel sayısının bir analizini yapmak ve çalışmalarının etkinliğini değerlendirmek)
• gelecekteki personel eğitimi ihtiyacına dikkat ederek, mevcut personel ihtiyacına ilişkin işletmenin gelişme beklentilerini analiz etmek)
• Bölgedeki işgücü piyasasını analiz edin)
• değerlendirme ve personel seçimi teknolojisini ayrıntılı olarak açıklayın)
• boş pozisyonları kapatmak için bir plan hazırlayın)
• bir bütçe planlayın.

Böylece stratejik personel ihtiyaçlarının tanımlanması, organizasyonun geleceğe güvenle bakmasını ve personel risklerine karşı kendini sigortalamasını sağlar.

• Şirket kültürü

1 -1