Proje kavramı ve özellikleri. Turizmde proje yönetimi "Proje yönetimi" kavramı, özellikleri ve özellikleri

B) proje tek seferlik, döngüsel olmayan bir faaliyettir;

C) Temel farklılıklar yoktur.

3. Proje uygulamasına ilişkin kısıtlamalar nelerdir?

A) kültürel;

B) şirketin durumunu ve gelişimini incelemek;

D) finansal

D) Yukarıdaki kısıtlamaların tümü.

5 Projenin üç ana sınırlaması nelerdir:

A) zaman, program, kalite

B) zaman, para, program

c) zaman, para, kalite

D) program, para, zaman

6. Projenin ana özellikleri şunları içermelidir:

A) alternatif teknik çözümlerin mevcudiyeti;

B) projenin karmaşıklığı;

C) projenin süresi;

D) Yukarıdaki özelliklerin tümü.

7. Tanımı verilen terimi seçin: "projenin sahibi ve sonuçlarının gelecekteki tüketicisi"

1. 
   proje yatırımcısı
2. 
   proje müşterisi
3. 
   Koordinasyon Konseyi
4. 
   Proje Küratörü
5. 
   Projenin başlatıcısı
6. 
   Proje Müdürü
7. 
   Proje ürünü tüketicileri

1. 
   proje yatırımcısı
2. 
   Koordinasyon Konseyi
3. 
   Proje Küratörü
4. 
   proje ekibi
5. 
   proje yönetim ekibi
6. 
   Proje Müdürü
7. 
   Proje ürünü tüketicileri
8. 
   Projenin başlatıcısı
9. 
   proje müşterisi

A) proje yönetim planı;

B) proje başlatma belgesi;

C) proje programı;

D) Projenin karmaşıklığı.

10. Proje konseptinin geliştirilmesi aşağıdaki adımları içerir:

A) yatırım öncesi çalışmalar;

B) proje fikrinin oluşumu;

C) tasarım analizi;

D) Projenin uygulanabilirliğinin ve finansal fizibilitesinin değerlendirilmesi.

11. Projenin yapısal ayrıştırması:

1. 
   
2. 
   Projeyi uygulayan ekibin organizasyon yapısı ve yetki devri
3. 
   Projenin uygulanması için gerekli kaynakların alınması ve harcanması takvimi

1. 
   Projenin bitiş tarihi açıklandı
2. 
   Projenin başlamasına izin verildi
3. 
   Genişletilmiş bir proje planı onaylandı

1. 
   Proje çalışmasının tüm hiyerarşik yapısının grafikler ve diyagramlar şeklinde görsel temsili
2. 
   Projeyi uygulayan ekibin organizasyon yapısı ve yetki devri
3. 
   Projenin uygulanması için gerekli kaynakların alınması ve harcanması takvimi

1. 
   büyük bütçe
2. 
   Yüksek derecede belirsizlik ve riskler
3. 
   Amaç, proje uygulaması sonucunda kar elde etmektir.

Görev 2.

1C: Enterprise 8.3 platformunda bir bilgi tabanının geliştirilmesi için bir yazılım projesinin hiyerarşik bir çalışma yapısını ayrıntı seviyeleriyle sunun.

Görev 3.
İlk verilere dayalı bir çalışma matrisi ve bir ağ diyagramı oluşturun. Ağ diyagramındaki daire olayı, ok ise işi temsil etmektedir. Süre üstte gösterilir.

"Proje" kavramı, bir dizi etkinlikle karakterize edilen çeşitli faaliyetleri birleştirir. işaretler, en yaygın aşağıdakilerden bazıları:

» belirli hedeflere ulaşmaya odaklanmak hedefler, belirli sonuçlar;

» çoklu, birbiriyle ilişkili eşgüdümlü uygulama hareketler;

» sınırlı uzunluk zamanında, belirli bir başlangıcı ve sonu olan.

Bir proje ile bir üretim sistemi arasındaki fark, bir projenin bekar, döngüsel aktivite değil. Seri Ancak, çıktının önceden belirlenmiş bir sonu yoktur ve sadece talebin mevcudiyeti ve büyüklüğü üzerine. Talep ortadan kalktığında üretim döngüsü sona erer. Saf haliyle üretim döngüleri proje değildir. Ancak son zamanlarda tasarım yaklaşımı, sürekli üretime odaklanan süreçlere giderek daha fazla uygulanmaktadır. Örneğin, belirli bir bütçeye göre belirli bir süre içinde üretimi belirli bir seviyeye çıkarma projeleri veya sözleşmeli teslimat tarihleri ​​olan belirli siparişlerin yerine getirilmesi..

Bir faaliyet sistemi olarak proje, tam olarak nihai sonucu elde etmek için gerekli olduğu sürece var olur. Ancak proje kavramı firma ya da işletme kavramıyla çelişmemekte ve onunla tamamen uyumludur. Ayrıca, proje genellikle firmanın ana faaliyet biçimi haline gelir.

Mevcut "proje" teriminin bir dizi tanımı”, uzmanın karşı karşıya olduğu belirli göreve bağlı olarak, her biri var olma hakkına sahiptir.

Bunlardan bazıları.

En genel şekilde proje(İngilizce projesi) “örneğin, büyük bir işletme gibi tasarlanmış veya planlanmış bir şeydir” (Webster Sözlüğü).

Sistemik bir bakış açısından yaklaşım, proje, başlangıç ​​durumundan nihai duruma geçiş süreci olarak düşünülebilir - katılım ile sonuç bir dizi kısıtlama ve mekanizma (Şekil 1.1.1).

Pirinç. 1.1.1. Sistemin ilk halinden son haline geçiş süreci olarak proje

"Proje Yönetimi Bilgi Kodu"nda proje - bazı görevler belirli ilk veriler ve onu çözmenin yolunu belirleyen gerekli sonuçlar (hedefler) ile. Proje bir fikir (problem), uygulama araçlarını (problem çözme) ve uygulama sürecinde elde edilen sonuçları içerir (Şekil 1.1.2).

Pirinç. 1.1.2. Projenin ana unsurları

Yatırım projesi sağlayan bir yatırım eylemi olarak anlaşılmaktadır. belirli bir miktar yatırım kaynaklar , dahil olmak üzere entelektüel, finansal, maddi, insan , planlanan sonucu elde etmek ve belirli hedeflere ulaşmak için hedefleri zamanında.

finansal sonuç yatırım projesi genellikle kar / gelir, somut sonuç - yeni veya yeniden inşa edilmiş sabit varlıklar (nesneler) veya finansal araçların veya maddi olmayan duran varlıkların edinilmesi ve kullanılması ardından gelen varlıklar gelir elde etmek.

Proje uygulamasının sonuçlarının bazı durumlarda fiziksel nesneler (binalar, yapılar i, endüstriyel kompleksler), projenin tanımı aşağıdaki gibi belirtilebilir.:

PROJE - fiziksel nesnelerin, teknolojik süreçlerin, onlar için teknik ve organizasyonel belgelerin, malzeme, finans, emek ve diğer kaynakların yanı sıra yönetim kararları ve bunların uygulanması için önlemlerin amaçlı, önceden tasarlanmış ve planlı oluşturulması veya modernizasyonu.

Yani, modern anlamda, projeler - dünyamızı değiştiren bir şey: inşaat konut binası veya endüstriyel tesis, program Araştırma çalışması, yeniden yapılanma işletmeler, yeni bir organizasyonun oluşturulması, yeni ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi, bir geminin inşası, bir filmin yaratılması, bölgenin kalkınması - bunların hepsi projeler.

Bu yorumu bir öncekiyle karşılaştırın. yakın zamanda elimizde: proje - bir yapının veya yapının belgelenmiş bir planı. Batı'da bu kavramı ifade etmek için "tasarım" teriminin kullanıldığını bilmelisiniz.

Havacılık ve savunma sanayii gibi bir dizi endüstride yaratılan nesneler çok üzerlerinde çalışan kompleks, projelerin bir parçası olarak değil, bir parçası olarak gerçekleştirilir. programlar, belirli bir ürün karmaşıklığı ve/veya uygulanmasını yönetme yöntemleri ile karakterize edilen bir dizi proje veya proje olarak tanımlanabilir. Bu yaklaşımla terim "proje" genellikle nispeten kısa vadeli hedeflerle ilişkilendirilir.

Şu anda, Rusya Federasyonu'nda bir dizi kalkınma programı geliştirildi ve uygulanıyor: yakıt ve enerji, gıda, ulaşım ve iletişim, Konut, makine mühendisliği ve diğerleri.

AT öncelikli federal sayısı programlar arasında enerji temini, kırsal alanların elektrifikasyonu ve gazlaştırılması, nükleer enerjinin güvenliğinin artırılması, geleneksel olmayan enerji kaynaklarının kullanılması, Yamal Yarımadası'nda gaz sahalarının geliştirilmesi ve Kansk-Achinsk yakıt ve enerji kompleksinin geliştirilmesi programları yer aldı.

Kavramsal olarak önemli olan bir sistem kavramıdır., aşağıdaki gibi tanımlanabilir: sistem bir grup unsurdur (hem insanlar hem de teknik unsurlar dahil)) amaçlarına ulaşmak için bir bütün olarak hareket edebilecek şekilde organize edilmişlerdir (Şekil 1.1.3). Bu tür sistemlere örnek olarak Aeroflot Şirketi, Uydu TV Sistemi vb. verilebilir. Buna göre programlar birinci seviyenin alt sistemleridir (Aeroflot programlarına örnek vermek kolaydır vb.) ve projeler programların bir parçasıdır.

Proje yönetiminin tarihi hakkında biraz

Herhangi bir proje, daha sonra konuşacağımız bir dizi aşamadan (aşamalar, aşamalar) geçer. Aşamalar, işlevler ve proje yönetimi alt sistemleri arasındaki ilişki, Şek. 2.1.1. (bölüm 2, s. 2.1.).

Tabii ki projeyi tüm aşamalardan (aşamalar, aşamalar) geçirebilmek için bir şekilde yönetilmesi gerekiyor. Bu anlamda, Mısır piramitlerinin veya Çin Seddi'nin inşası gibi ünlü projeleri zaten yönettiler. Yönetilen - ve başarılı olmakla birlikte (başarıyı yalnızca tamamlanma süresine veya teknik sonuçlara göre değerlendirirseniz) - savunma, yakıt ve enerji ve eski Sovyetler Birliği'nin diğer bazı endüstrilerindeki projeler.

Pirinç. 1.1.3. Sistem hiyerarşisi

Bağımsız bir disiplin "Proje Yönetimi" (Proje Yönetimi) ihtiyacı, 50'li yıllarda piyasa ekonomisine sahip Batı'nın gelişmiş ülkelerinde fark edildi. 20. yüzyıl Bunun nedeni, projelerin ölçeğindeki büyük artış ve proje başarısı kavramının, her şeyden önce, nihai maliyetinin tahsis edilen tahsisat miktarına, tasarruf miktarına ve proje başarısına tekabül etmesiyle ölçülmeye başlanmasıydı. kârın boyutu. İkincisi, sırayla, birlikte yönetimin konusunu oluşturan bir dizi görevi çözmenin karmaşıklığına (tutarlılığına) bağlıydı (Şekil 1.1.4).

50'lerin sonlarında ilk proje yönetimi yöntemleri arasında. ağ planlama ve yönetim yöntemleri (CPM ve PERT yöntemleri) geliştirildi. İlk olarak Atlas roket programını kontrol etmek için ve büyük bir sentetik elyaf fabrikasının yapımında kullanıldılar. 60'ların ortalarında. bu yöntemler aktif olarak incelenmeye başlandı ve daha az ölçüde SSCB'de sermaye inşası pratiğine dahil edildi.

Pirinç. 1.1.4. Anahtar yönetim görevlerinin çözüm derecesi ile tipik durum

Burada belirtmek gerekir ki 1930'ların sonlarında Sovyet bilim adamları, Gantt çizelgeleri ve sözde kullanarak çizelgeleme ve hat yapımı için teorik temelleri ve pratik yöntemleri geliştirdiler. birçok açıdan daha sonra oluşturulan proje yönetim aparatının temeli olarak kabul edilebilecek siklogramlar.

70'lerde. Batı'da çok sayıda büyük şirket, son derece rekabetçi bir ortamda faaliyetlerinin artan ölçeğine ve karmaşıklığına yanıt olarak, proje yönetimi yöntemleri geliştirmeye ve kullanmaya başladı. Bu sürecin hızlandırılması, bilgi işlemek için bilgisayar sistemlerinin yaygın olarak tanıtılmasıyla kolaylaştırılmıştır (Tablo 1.1.1).

Konsept ve proje türleri

"Proje" kavramı, bir dizi ortak özellikle karakterize edilen çeşitli faaliyetleri birleştirir, başlıcaları aşağıdaki gibidir:

Belirli hedeflere, belirli sonuçlara ulaşmaya odaklanın;

Birbiriyle ilişkili çok sayıda faaliyetin koordineli yürütülmesi;

Kesin bir başlangıç ​​ve bitiş ile zaman içinde sınırlı süre.

Proje ile üretim sistemi arasındaki fark, projenin tek seferlik, döngüsel olmayan bir faaliyet olmasıdır. Seri üretim ise önceden belirlenmiş bir süreye sahip değildir ve sadece talebin varlığına ve büyüklüğüne bağlıdır. Saf haliyle üretim döngüleri proje değildir, ancak son zamanlarda proje yaklaşımı, sürekli üretime odaklanan süreçlere giderek daha fazla uygulanmaktadır (örneğin, belirli bir bütçeye dayalı olarak belirli bir süre içinde üretimi belirli bir düzeye çıkarma projeleri veya sözleşmeye dayalı teslim süresi olan belirli siparişler) Bir faaliyetler sistemi olarak proje, nihai sonucun elde edilmesi için gereken süre boyunca tam olarak var olur.

Sistematik bir yaklaşım açısından, proje, bir dizi kısıtlama ve mekanizmanın katılımıyla, ilk durumdan son duruma geçiş süreci olarak düşünülebilir (Şekil 1.1).

Şekil 1.1. Proje yönetiminde sistem yaklaşımı

Proje faaliyeti, genellikle, onu tatmin etmek için birbiriyle ilişkili bir dizi eylem gerektiren belirli bir ihtiyaç tarafından başlatılır. İstenen sonucu elde etmeyi amaçlayan bu eylemler dizisi, amacı ihtiyacı ortadan kaldırmak olan projedir. Bir projeyi uygulamak için bir kuruluşun çeşitli kaynaklara ihtiyacı vardır, örneğin: insanlar, araç ve gereçler, bilgi, yönetimsel deneyim, teknoloji, vb. Herhangi bir projenin ayrıca uygulama koşulları yaratan ve nihai sonucu etkileyen sınırlamaları vardır. Bunlar: düzenleyici, etik, finansal, lojistik, zaman ve diğer kısıtlamalar ile sorunun çözümünde gerekli kalite seviyesi ve diğer dolaylı etkilerdir.

Modern anlamda, projeler dünyamızı değiştiren şeydir: bir konut binasının veya bir endüstriyel tesisin inşası, bir araştırma programı, bir işletmenin yeniden inşası, yeni bir organizasyonun oluşturulması, yeni ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi, bir filmin yaratılması, bir bölgenin geliştirilmesi - bunların hepsi projelerdir. İngilizce pratiğinde “tasarım” terimi bir projeyi tanımlamak için kullanılır.

Proje yönetimi yöntemlerinin büyük ölçüde özelliklerine bağlı olması nedeniyle, listelenen faktörlerden birinin baskın bir rol oynadığı ve özel dikkat gerektiren özel proje olarak adlandırılan ana türlerini ele alacağız. Proje türlerinin çeşitli kriterlere göre sınıflandırılması (Tablo 1.1), katılımcıların gerekli yönetim yöntemlerini ve kontrol prosedürlerini seçmelerine olanak tanır.

Tablo 1.1. Proje türlerinin sınıflandırılması

Havacılık ve savunma sanayii gibi bir dizi endüstride, yaratılan nesneler o kadar karmaşıktır ki, üzerlerindeki çalışmalar projelerin bir parçası olarak değil, bir dizi proje olarak tanımlanabilecek programların bir parçası olarak yürütülür. yaratılan ürünlerin özel karmaşıklığı ve/veya uygulanmasını yönetme yöntemleri ile karakterize edilen bir proje. Bu yaklaşımla, “proje” terimi genellikle nispeten kısa vadeli hedeflerle ilişkilendirilir.

Küçük projeler ölçek olarak küçük, basit ve kapsamı sınırlıdır. Yani, Amerikan pratiğinde küçük projelerin işaretleri:

Sermaye yatırımları - 10-15 milyon dolara kadar;

İşçilik maliyetleri - 40-50 bin adam-saat'e kadar.

Tipik küçük proje örnekleri: pilot tesisler, küçük (genellikle blok modüler) endüstriyel işletmeler, mevcut endüstrilerin modernizasyonu.

Küçük projeler, tasarım ve uygulama prosedüründe bir dizi basitleştirmeye, bir proje ekibinin oluşturulmasına izin verir (entelektüel, emek ve malzeme kaynaklarını kısa bir süre için yeniden dağıtabilirsiniz). Aynı zamanda, onları ortadan kaldırmak için zamanın olmaması nedeniyle yapılan hataları düzeltmenin zorluğu, projenin hacimsel özelliklerinin, katılımcılarının ve çalışma yöntemlerinin, proje takviminin ve rapor formlarının çok dikkatli bir şekilde tanımlanmasını gerektirir. hem de sözleşme şartları.

Konuyla ilgili daha fazla bilgi 1.1 Özet:

1. Alpatova O.V. Vikova psikolojisi: Ders notları. 2007, 2007

"Proje" kavramı, en karakteristikleri aşağıdaki özellikler olan çeşitli faaliyet türlerini birleştirir:

» belirli hedeflere veya belirli sonuçlara ulaşmaya odaklanmak;

» birbiriyle ilişkili eylemlerin uygulanmasının koordinasyonu;

" sınırlı zaman.

Bir proje ile bir üretim sistemi arasındaki fark, bir projenin döngüsel bir faaliyetten ziyade tek seferlik olmasıdır. Örneğin seri üretimin önceden belirlenmiş bir sonu yoktur ve yalnızca talebin varlığına ve büyüklüğüne bağlıdır. Talep ortadan kalktığında üretim döngüsü sona erer.

Bir faaliyetler sistemi olarak proje, hedefe ulaşıldığında veya nihai sonuç elde edildiğinde sona erer. Ancak proje kavramı firma ya da işletme kavramıyla çelişmemekte ve onunla tamamen uyumludur. Örneğin, verilen finansal kaynaklarla çıktıyı artırmaya yönelik bir proje. Uygulamanın gösterdiği gibi, proje genellikle modern koşullarda şirketin ana faaliyet biçimi haline gelir.

"Proje" teriminin, her biri var olma hakkına sahip olan bir dizi tanımı vardır.

Bunlardan bazıları.

1. En genel haliyle proje(İngilizce projesi) “örneğin, büyük bir işletme gibi tasarlanmış veya planlanmış bir şeydir” (Webster Sözlüğü).

2. PMI tarafından verilen tanım:

proje (projekt, Latince "ileri atmak" anlamına gelir) benzersiz bir ürün, hizmet veya belirli bir sonuca ulaşma hedefiyle yapılan geçici bir girişimdir. Bu, belirli bir zaman ve kaynak kısıtlamaları altında belirlenmiş bir hedefe ulaşmayı amaçlayan birbiriyle ilişkili bir dizi kontrollü faaliyetten oluşan bir süreçtir.

3. Sistematik bir yaklaşım açısından, bir proje, bir dizi kısıtlama ve mekanizmanın katılımıyla, ilk durumdan - bir fikirden, son duruma - sonuca geçiş sürecidir (Şekil 1.1. 1).

Pirinç. 1.1.1. Sistemin ilk halinden son haline geçiş süreci olarak proje

Proje bir fikir (problem), uygulama araçlarını (problem çözme) ve uygulama sürecinde elde edilen sonuçları içerir (Şekil 1.1.2).

Pirinç. 1.1.2. Projenin ana unsurları

Yatırım projesi Planlanan sonucu elde etmek ve belirli hedeflere öngörülen süre içinde ulaşmak için entelektüel, finansal, maddi, insan dahil olmak üzere belirli miktarda kaynağın yatırımını sağlayan bir yatırım eylemi olarak anlaşılmaktadır. Bir yatırım projesinin finansal sonucu çoğunlukla kar / gelirdir, somut sonuç yeni veya yeniden yapılandırılmış sabit varlıklar (nesneler) veya daha sonra gelir alınmasıyla birlikte finansal araçların veya maddi olmayan varlıkların satın alınması ve kullanılmasıdır.

Bazı fiziksel nesnelerin (binalar, yapılar, endüstriyel kompleksler) proje uygulamasının sonucu olarak hareket etmesi durumunda projenin tanımı şu şekilde yapılabilir: nesneler, teknolojik süreçler, onlar için teknik ve organizasyonel belgeler, malzeme, finansal, emek ve diğer kaynaklar ile bunların uygulanması için yönetim kararları ve önlemleri.

Modern anlamda, projeler dünyamızı değiştiren şeydir: bir konut binasının veya bir endüstriyel tesisin inşası, bir araştırma programı, bir işletmenin yeniden inşası, yeni bir organizasyonun oluşturulması, yeni ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi, bir geminin inşası, bir filmin yaratılması, bölgenin kalkınması için bir program, hepsi projedir.

Havacılık ve savunma sanayii gibi bir dizi endüstride, yaratılan nesneler o kadar karmaşıktır ki, üzerlerindeki çalışmalar projelerin bir parçası olarak değil, bir parçası olarak yürütülür. programlar, oluşturulan ürünlerin belirli karmaşıklığı ve / veya uygulanmasını yönetme yöntemleri ile karakterize edilen bir dizi proje veya proje olarak tanımlanabilir.

Şirketin faaliyetlerini koordine etmek ve bireysel yapılarının iş yükünü belirlemek için kimin, ne zaman ve neyin meşgul olacağını ve ne zaman serbest bırakılacağını açıkça tanımlaması gerekir.

Proje yönetimi teorisi, tüm projenin, yönetilebilir ve kolayca tanımlanabilen, nihai bir amacı olan yeterince küçük ara görevlere bölünebileceği kuralına dayanmaktadır. Bu tür işler için gereken kaynak miktarını ve bunların uygulanması için gereken süreyi belirlemek kolaydır. Böylece, büyük bir projeyi küçük ara görevlere bölerek, ilk olarak, proje görevinin çözüleceği ve hedefe ulaşılacağı bir dizi eylem hayal edilebilir. İkincisi, tüm iş kompleksi için kaç kaynağın gerekli olacağını hesaplamak. Teorik olarak, ancak pratikte değil, bu basit toplama ile yapılabilir.

Ancak, proje içindeki bazı süreçlerin paralel olarak çalıştırılabilmesinin zaman kazandıracağı açıktır. Ancak, tüm süreçler "paralelleştirilemez". Bu sorunu çözmenin tüm karmaşıklığı, bir projede paralel veya sıralı olarak yürütülen işler söz konusu olduğunda 1 + 1'in her zaman ikiye eşit olmaması ve projelerin terim yerlerindeki bir değişiklikten miktarın değişebilmesidir.

Örneğin, üç işçinin bir çit inşa etmesi ve boyaması gerekiyorsa, bunun için işçiler (birinci ve ikinci) tahtaları kesmeli, bir araya getirip çiti dikmeli ve üçüncü işçi daha sonra çiti boyamalıdır. Çalışma programlarını optimize etmek istersek, üçüncü işçinin tahtaları hızla boyayabileceğini, diğer ikisinin ise onları göreceğini varsayabiliriz. Ancak böyle bir "optimizasyon" kimseye yardımcı olmayacak, ayrıca görevi yalnızca karmaşıklaştırabilir, çünkü panoların boyamadan sonra hala kuruması gerekir. Aynı şekilde ilk aşamada bir işçi bir çukur kazar, sonra çukura bir direk koyar ve çukuru doldurursa bu, bu işleri tamamlamak için üç işçiye ihtiyaç olduğu anlamına gelmez.

İşçinin yalnız kalabileceği açıktır. Veya üçüncü bir örnek: İki işçinin yarım metre genişliğinde, uzunluğunda ve derinliğinde bir çukuru 30 dakikada kazmasına izin verin. 20 işçinin aynı deliği kazması ne kadar sürer? Aritmetiğe inanıyorsanız - 3 dakika içinde. Ancak 20 işçinin aynı anda bu kadar küçük bir delik açamayacağını anlıyoruz. Yani bu durumda cevap, aynı 30 dakika içinde yapacaklarıdır. Proje yönetimi teorisi, bu tür başarısızlıkların ardındaki birçok nedeni açıklar. Özellikle, kendilerine yeterli kaynak tahsis edilmediği takdirde işler tamamlanamaz. Örneğin, ilk durumda (bir çitin inşası), boya, levha eksikliği, işyerinde işçilerin olmaması veya sadece testere olmaması olabilir. Ayrıca, tamamlanması için zaman çerçevesi yanlış ayarlanmışsa (yani, 20 işçiden 3 dakikada bir çukur kazması istendiyse) proje başarıyla tamamlanamaz. Ve en zorlarından biri, proje "başarıyla" geliştiğinde, proje için ayrılan zaman veya para kaynağının harcandığı, ancak projenin yönlendirmesi gereken amaçlanan hedefler netleşene kadar hedefleri formüle etme hatasıdır. elde edilmemiştir.
Bu nedenle, bir proje planlarken, genel olarak, üç ilkeye bağlı kalmak gelenekseldir: proje zamanında tamamlanmalı, planlanan bütçeye yatırılmalı ve sonucu hedeflerine uygun olmalıdır. Sonuçta, bir proje belirli hedeflere ulaşmanın bir yoludur.

Bu nedenle, proje yönetimi uygulamaları aşağıdakilere yardımcı olmalıdır:

» projenin hedeflerini tanımlayın ve gerekçesini yürütün;

» projenin yapısını belirleyin (alt hedefler, tamamlanacak işin ana aşamaları);

» gerekli finansman miktarlarını ve kaynaklarını belirlemek;

» sanatçıları seçmek - özellikle ihale ve yarışmalar yoluyla;

» sözleşmeleri hazırlamak ve sonuçlandırmak;

» projenin zamanlamasını belirlemek, uygulanması için bir program hazırlamak, gerekli kaynakları hesaplamak;

» riskleri planlayın ve değerlendirin;

» projenin ilerleyişi üzerinde kontrol sağlamak ve çok daha fazlası.

Proje yönetiminin özünün bir tanımını (en genel, ancak tek değil) verelim:

Proje Yönetimi- proje döngüsü boyunca, modern yöntemler, teknikler ve yönetim teknolojilerini kullanarak hedeflerine etkin bir şekilde ulaşmayı amaçlayan organizasyon, planlama, yönetim, işgücü, finansal ve malzeme ve teknik kaynakların koordinasyonu metodolojisi (ayrıca sanat derler). işin bileşimi ve kapsamı, maliyet, zaman, kalite ve proje katılımcılarının memnuniyeti için projede tanımlanan sonuçlar.

Bu nedenle, sonuçların proje katılımcılarının beklentilerini karşılaması veya hatta aşması için aşağıdaki rekabet gereksinimlerinin sürekli olarak dengelenmesi gerekir:

· proje içeriğinin gereksinimleri ve projenin geliştirme süresi, maliyeti ve kalitesi;

proje katılımcılarının istekleri ve beklentileri ile gereksinimleri;

Belirli gereksinimler (ihtiyaçlar) ve belirsiz gereksinimler (beklentiler).

Aslında, projenin birbiriyle ilişkili, ancak farklı içerik kategorileriyle ilgilendiğini belirtmek gerekir: ürün ve proje.Ürünün içeriği, projenin sonucunun (ürün, hizmet) tüm özelliklerinin toplamıdır. Projenin içeriği, sonucu (ekipman, teknoloji vb.) oluşturmak için gerekli tasarım çalışmasının bileşimi olarak anlaşılır. Ürün, projenin müşterisinin özel ilgi alanı, tasarım çalışması ise proje ekibinin ilgi alanıdır. Bu iki farklı içerik türü ayrı ayrı ele alınabilse de aslında birbirinden ayrılamazlar. Ürün olmadan kimsenin proje yönetimine ihtiyacı yoktur ve ürünün kendisi de bir tür proje yönetimi olmadan üretilemez.

Bu iki içerik türünü ayrı ayrı ele almak aşağıdaki nedenlerle önemlidir:

· Başarı ölçüleri her tür için farklıdır;

Birindeki değişiklik hemen hemen her zaman diğerinde de değişikliğe yol açar, ancak her zaman orantılı değildir;

· Bunları yönetmek için kullanılan araçlar ve yöntemler farklıdır.

Bu nedenlerin her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Başarıyı ölçmek.

Bir ürünün (ürün içeriğinin) gerçekten başarılı bir şekilde üretilip üretilmediğini belirlemek için belirtilen parametreleri karşılayıp karşılamadığını kontrol etmemiz yeterlidir. Elde edilen sonucun kullanıcının gereksinimlerini karşıladığından emin olmak için projenin tamamlanmasından bir süre sonra bazı izlemeler düzenleyebiliriz.

Çalışmamızın (proje kapsamı) başarılı olduğunu tespit etmek için çalışmamızın zamanında ve ayrılan bütçe dahilinde tamamlanıp tamamlanmadığının tespit edilmesi gerekmektedir.

Değişiklikler

Daha önce belirtildiği gibi, ürün kapsamındaki bir değişiklik neredeyse her zaman tasarımda bir değişikliğe yol açar, ancak her zaman orantılı değildir. Basit bir örnek düşünelim. Projenin gereksinimlerine göre odayı maviye boyamamız gerekiyor. Daha sonra projenin müşterisi ihtiyacı değiştirir ve aynı marka boya ile kırmızıya boyamak ister. Bu, ürünün içeriğini değiştirdi mi? Kesinlikle - ürünün özellikleri değişecektir. Projenin içeriği değişti mi? Her şey bu değişikliklerin ne zaman geldiğine bağlı.

Boya aldıysanız, değiştirmeniz veya hatta değiştirirken fazladan ödeme yapmanız gerekir. Projede ve raporda bazı küçük değişiklikler yapılması gerekiyor. Bu durumda, projede küçük bir değişiklik yaratan ürünün bileşiminde küresel bir değişiklik - yeni bir renk şeması! - var. Ancak, değişikliği yaptığınızda odanın yarısını zaten boyamışsanız ne olur? Ve aynı zamanda boyanın bileşimi için gereksinimler değiştiyse? (sıradan yağlı boyaya kimyasal olarak daha dayanıklı). Bu, projede daha önemli değişiklikler gerektirecektir (birinci katmanın kaldırılması, teknoloji ve uygulama araçlarında değişiklik). Karmaşık teknoloji veya organizasyon yapıları geliştiriyorsanız, değişiklikleri uygularken daha da önemli sorunlar ortaya çıkacaktır.

Ürün kapsamı ile proje kapsamı arasındaki farkı anlamak, geliştiriciler ve müşteriler için kaçınılmaz değişiklikleri belirleme, değerlendirme ve yönetme sürecini çok daha kolay hale getirecektir.

Araçlar ve yöntemler.

Bir tür ürünü (ürün içeriği) elde etmek için kullanılan araç ve yöntemler, bir başka tür ürünü (bir ev inşa etmek ve bir uçak inşa etmek) elde etmek için gereken araç ve yöntemlerden farklıdır. Bu araçların ürün odaklı yöntemler olduğu söyleniyor.

Aynı zamanda, bir proje planı oluşturmak için kullanılan araçlar ve yöntemler projeden projeye benzer olma eğilimindedir. Proje yönetimi odaklıdırlar ve bir projenin çalışmasını tanımlamak ve düzenlemek için kullanılırlar. Örneğin, ister müstakil bir ev inşa etmek için bir proje yaratma çabalarını, ister Volga boyunca bir köprü inşa etme çabalarını tahmin etseniz de, maliyetleri tahmin etme süreci büyük ölçüde aynıdır.

Bu nedenle, ürünün kapsamı, ürünün özelliklerini ve üretimini belirlemeyi amaçlayan ürün odaklı süreçlerle karakterize edilir ve projenin kapsamı, proje çalışmasını tanımlamayı ve düzenlemeyi amaçlayan proje yönetimi süreçleri tarafından tanımlanır - bütçeleme , zamanlama vb.

Ürün odaklı süreçler düzeyinde, projelerin sektörel özelliği kendini göstermektedir. Proje yönetimi süreçleri tüm endüstriler için evrenseldir. Bu faaliyet alanında profesyonel bir bilgi alanı oluşturmak için proje yönetimi ve diğer eylemler hakkında bir bilgi gövdesi oluşturmayı mümkün kılan bu süreçlerin evrenselliğidir.

Proje yönetimi şemaları için temel seçenekler

Proje yönetimi şemaları için aşağıdaki seçenekler vardır:

"Ana" sistem. Proje başkanı (yöneticisi), müşterinin temsilcisidir ("vekil"), alınan kararlardan mali sorumluluk taşımaz. Herhangi bir tüzel veya gerçek kişi olabilir - profesyonel yönetim lisansına sahip proje katılımcısı. Bu durumda proje yöneticisi, projenin geliştirilmesi ve uygulanmasının koordinasyonunu ve yönetimini sağlar ve diğer proje katılımcıları (müşteri hariç) ile sözleşme ilişkisi içinde değildir.

Sistemin avantajı proje yöneticisinin objektifliği, dezavantajı ise projenin sonuçlarının sorumluluğunun tamamen müşteriye ait olmasıdır.

"Gelişmiş Kontrol" sistemi. Proje yöneticisi (yönetici) - sabit (tahmini) bir fiyat dahilinde projenin sorumluluğunu alır. Yönetici, kendisi, müşteri ve proje katılımcıları arasındaki anlaşmalara göre proje süreçlerinin yönetimini ve koordinasyonunu sağlar. "Ana" sistemde olduğu gibi, herhangi bir tüzel veya gerçek kişi olabilir - profesyonel yönetim lisansına sahip ve müşteriye karşı yükümlülüklerini yerine getirebilen bir proje katılımcısı. Proje yöneticisi projeyi yönetir, teslimatları ve mühendislik çalışmalarını koordine eder. Bu durumda sorumluluk, sözleşme hükümleri çerçevesinde proje yöneticisine aittir.

Anahtar teslimi sistem. Proje yöneticisi (yönetici) - müşterinin beyan edilen maliyet ve proje son tarihi ile anahtar teslimi bir sözleşme imzaladığı bir tasarım şirketi.

Benzer bilgiler.

proje

Proje nedir? Hepimiz günlük hayatımızda her zaman projeler yürütürüz. İşte basit örnekler: Yıldönümüne hazırlanmak, bir apartman dairesini yenilemek, araştırma yapmak, kitap yazmak... Tüm bu etkinliklerin onları proje yapan bir takım ortak özellikleri var:

1. belirli hedeflere ulaşmayı amaçlarlar;
2. birbiriyle ilişkili faaliyetlerin koordineli yürütülmesini içerirler;
3. belirli bir başlangıcı ve bitişi olan sınırlı bir zamana sahiptirler;
4. Hepsi bir şekilde taklit edilemez ve benzersizdir.

Genel olarak projeleri diğer faaliyetlerden ayıran bu dört özelliktir. Bu özelliklerin her birinin önemli bir iç anlamı vardır ve bu nedenle onları daha yakından inceleyeceğiz.

Hedeflere ulaşmaya odaklanın.

Projeler belirli sonuçları elde etmeyi amaçlar - başka bir deyişle hedeflere ulaşmayı amaçlar. Bu hedefler projenin arkasındaki itici güçtür ve bu hedeflere ulaşılması için her türlü planlama ve uygulama çabası gösterilmektedir. Proje genellikle birbiriyle ilişkili bir dizi hedefi içerir. Örneğin, bir bilgisayar yazılımı projesinin ana amacı, bir kurumsal yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi olabilir. Ara hedefler (alt hedefler) bir veritabanının geliştirilmesi, matematiksel ve yazılımın geliştirilmesi, sistem testi olabilir. Veritabanı geliştirmede, sırayla, alt düzey hedefler de ayırt edilebilir - veritabanının mantıksal yapısının geliştirilmesi, veritabanının DBMS kullanılarak uygulanması, veri yükleme vb.

Projelerin hedef odaklı olması, onları yönetmede çok mantıklı. Her şeyden önce, proje yönetiminin önemli bir özelliğinin, en üst düzeyden başlayarak ve daha sonra kademeli olarak en ayrıntılı amaç ve hedeflere inerek, hedeflerin kesin tanımı ve formülasyonu olduğunu öne sürer. Ayrıca, projenin özenle seçilmiş hedeflerin peşinde koşma olarak görülebileceği ve projeyi ilerletmenin nihai hedefe ulaşılana kadar daha yüksek ve daha yüksek hedeflere ulaşılmasıyla ilişkili olduğu sonucu çıkar.

Birbiriyle ilişkili faaliyetlerin koordineli yürütülmesi.

Projeler doğası gereği karmaşıktır. Birbiriyle ilişkili çok sayıda aktivite gerçekleştirmeyi içerirler. Bazı durumlarda, bu ilişkiler oldukça açıktır (örneğin, teknolojik bağımlılıklar), diğer durumlarda ise daha incelikli bir yapıya sahiptirler. Bazı ara görevler, diğer görevler tamamlanana kadar uygulanamaz; bazı işler yalnızca paralel olarak çalışabilir vb. Farklı görevlerin yürütülmesinin senkronizasyonu bozulursa, tüm proje tehlikeye girebilir. Projenin bu özelliği hakkında biraz düşünürseniz, projenin bir sistem olduğu, yani birbirine bağlı parçalardan oluşan bir bütün olduğu ve sistemin dinamik olduğu ve bu nedenle yönetime özel yaklaşımlar gerektirdiği ortaya çıkıyor.

sınırlı zaman aralığı.

Projeler belirli bir süre içinde tamamlanır. Onlar geçicidir. Az ya da çok net bir şekilde tanımlanmış bir başlangıcı ve sonu vardır. Proje, ana hedeflerine ulaşıldığında sona erer. Bir projeyle çalışmak için harcanan çabanın çoğu, özellikle projenin zamanında tamamlanmasını sağlamaya yöneliktir. Bunun için projede yer alan görevlerin başlangıç ​​ve bitiş zamanlarını gösteren grafikler hazırlanır.

Proje ile üretim sistemi arasındaki fark, projenin tek seferlik, döngüsel olmayan bir faaliyet olmasıdır. Seri üretim ise önceden belirlenmiş bir süreye sahip değildir ve sadece talebin varlığına ve büyüklüğüne bağlıdır. Talep ortadan kalktığında üretim döngüsü sona erer. Saf haliyle üretim döngüleri proje değildir. Bununla birlikte, son yıllarda tasarım yaklaşımı, sürekli üretime odaklanan süreçlere giderek daha fazla uygulanmaktadır. Örneğin, belirli bir bütçeye göre belirli bir süre içinde üretimi belirli bir seviyeye çıkarma projeleri veya sözleşmeli teslim süresi olan belirli siparişlerin yerine getirilmesi.

Bir faaliyet sistemi olarak proje, tam olarak nihai sonucu elde etmek için gerekli olduğu sürece var olur. Ancak proje kavramı firma ya da işletme kavramıyla çelişmemekte ve onunla tamamen uyumludur. Aksine, proje genellikle firmanın ana faaliyet biçimi haline gelir.

benzersizlik

Projeler, bir dereceye kadar benzersiz ve tek seferlik olaylardır. Bununla birlikte, benzersizlik derecesi bir projeden diğerine büyük ölçüde değişebilir. Kulübe inşaatı ile uğraşıyorsanız ve aynı tipte yirminci kulübeyi inşa ediyorsanız, projenizin benzersizliği oldukça küçüktür. Bu evin temel unsurları, daha önce inşa etmiş olduğunuz önceki on dokuz evinkilerle aynıdır. Bununla birlikte, benzersizliğin ana kaynakları, belirli bir üretim durumunun özelliklerinde bulunabilir - evin ve çevredeki peyzajın konumunda, malzeme ve bileşenlerin tedarikinin özelliklerinde, yeni taşeronlarda.

Öte yandan, benzersiz bir cihaz veya teknoloji geliştiriyorsanız, kesinlikle çok benzersiz bir görevle uğraşıyorsunuz. Daha önce hiç yapılmamış bir şey yapıyorsun. Ve bu durumda geçmiş deneyimler, bir projeden ne bekleyeceğiniz konusunda size yalnızca sınırlı ipuçları verebileceğinden, risk ve belirsizlikle doludur.

Proje Yönetimi

Lerman'ın iyi bilinen yasası şöyle der: "Herhangi bir teknik sorun, yeterli zaman ve parayla aşılabilir" ve Lerman'ın doğal sonucu şöyle der: "Asla yeterli zamanınız veya paranız olmayacak." Lerman'ın araştırmasında formüle edilen sorunun üstesinden gelmek için projeye dayalı faaliyetleri yönetme metodolojisi geliştirildi. Ve bu yönetim tekniğinin çeşitli faaliyet alanlarına yayılması, etkinliğinin ek kanıtıdır. Bir yöneticiden projenin uygulanmasındaki ana görevini nasıl anladığını açıklamasını isterseniz, büyük olasılıkla şu yanıtı verecektir: "İşin yapıldığından emin olun." Bu aslında liderin ana görevidir. Ancak aynı soruyu daha deneyimli bir yöneticiye sorarsanız, proje yöneticisinin asıl görevinin daha eksiksiz bir tanımını duyabilirsiniz: "İşin, görev tanımına uygun olarak, tahsis edilen fonlar dahilinde zamanında tamamlanmasını sağlayın. " Bu üç nokta: proje yöneticisinin sürekli dikkati altında olan zaman, bütçe ve işin kalitesi. Ayrıca projeye dayatılan ana kısıtlamalar olarak da adlandırılabilirler. Proje yönetimi, verilen zaman kısıtlamaları, para (ve kaynaklar) altında projenin mümkün olan en yüksek verimlilikle uygulanmasının yanı sıra projenin nihai sonuçlarının kalitesi (örneğin referans şartlarında belgelenmiştir) ile ilgili faaliyetleri ifade eder. .

Proje yönetimi teknolojisinin kullanıldığı 30 yılı aşkın süredir, proje yöneticilerinin bu kısıtlamaları yönetmesine yardımcı olmak için bir dizi metodoloji ve araç geliştirilmiştir.

Zaman kısıtlamalarıyla başa çıkmak için, çalışma çizelgelerini oluşturmak ve kontrol etmek için yöntemler kullanılır. Parasal kısıtları yönetmek için, projenin mali planını (bütçesini) oluşturacak yöntemler kullanılır ve iş ilerledikçe maliyetlerin kontrolden çıkmasını önlemek için bütçeye uygunluk izlenir. İşi gerçekleştirmek için kaynak desteği gereklidir ve insan ve malzeme kaynaklarını yönetmek için özel yöntemler vardır (örneğin, bir sorumluluk matrisi, kaynak yük diyagramları).

Üç ana kısıtlamadan, projenin amaçlanan çıktıları üzerindeki kısıtlamaları kontrol etmek en zor olanıdır. Sorun şu ki, atamaları hem formüle etmek hem de kontrol etmek genellikle zordur. Bu sorunları çözmek için özellikle kalite yönetimi yöntemleri kullanılmaktadır.

Dolayısıyla, proje yöneticileri proje uygulamasının üç yönünden sorumludur: zamanlama, maliyetler ve sonucun kalitesi. Genel kabul görmüş proje yönetimi ilkesine uygun olarak, her üç göstergede de başarının anahtarının etkin zaman yönetimi olduğuna inanılmaktadır. Proje zaman kısıtlamaları genellikle en kritik olanlardır. Proje teslim tarihlerinin ciddi şekilde ertelendiği durumlarda, maliyet aşımları ve standart altı performansın ortaya çıkması çok olasıdır. Bu nedenle, çoğu proje yönetimi yönteminde ana vurgu, işin programlanması ve programa uygunluğun izlenmesidir.

Biraz tarih...

Proje yönetimi yöntemleri, 1950'lerin sonlarında Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirilen ağ planlama tekniklerine dayanmaktadır. 1956'da DuPont'tan M. Walker, Univac bilgisayarını daha iyi kullanmanın yollarını araştırarak, Remington Rand'ın Sermaye Planlama Grubundan D. Kelly ile güçlerini birleştirdi. DuPont fabrikalarını modernize etmek için büyük projeler için zamanlama planları hazırlamak için bir bilgisayar kullanmaya çalıştılar. Sonuç olarak, bir projeyi bilgisayar kullanarak açıklamak için rasyonel ve basit bir yöntem oluşturuldu. Başlangıçta Walker-Kelly yöntemi olarak adlandırıldı ve daha sonra Kritik Yol Yöntemi - MCP (veya CPM - Kritik Yol Yöntemi) olarak adlandırıldı.

Paralel ve bağımsız olarak, ABD Donanması, programları analiz etmek ve değerlendirmek için PERT (Program Değerlendirme ve İnceleme Tekniği) yöntemini oluşturdu. Bu yöntem, Lockheed Corporation ve danışmanlık firması Booz, Allen & Hamilton tarafından, yaklaşık 3800 büyük yükleniciyi içeren ve 60 bin operasyondan oluşan Polaris füze sistemi projesinin uygulanması için geliştirildi. PERT yöntemini kullanmak, program yönetiminin herhangi bir zamanda tam olarak ne yapılması gerektiğini ve bunu tam olarak kimin yapması gerektiğini ve ayrıca bireysel işlemlerin zamanında tamamlanma olasılığını bilmesini sağladı. Programın yönetimi o kadar başarılıydı ki proje planlanandan iki yıl önce tamamlandı. Böylesine başarılı bir başlangıçla, bu yönetim yöntemi kısa süre sonra ABD ordusunda proje planlaması için kullanıldı. Teknik, yeni silah türleri geliştirmeye yönelik büyük projelerin bir parçası olarak çeşitli müteahhitler tarafından gerçekleştirilen çalışmaları koordine etmede kendini kanıtlamıştır.

Büyük sanayi şirketleri, yeni ürün türleri geliştirmek ve üretimi modernize etmek için orduyla neredeyse aynı anda benzer bir yönetim tekniğini uygulamaya başladı. Projeye dayalı iş planlama yöntemi inşaatta yaygın olarak kullanılmaktadır. Örneğin, Newfoundland'daki (Labrador Yarımadası) Churchill Nehri üzerindeki bir hidroelektrik projesini yönetmek. Projenin maliyeti 950 milyon dolardı. Hidroelektrik santrali 1967'den 1976'ya kadar inşa edildi. Bu proje, bazıları 76 milyon dolara mal olan 100'den fazla inşaat sözleşmesini içeriyordu. 1974'te projenin ilerlemesi, programın 18 ay ilerisinde ve planlanan maliyet tahminleri dahilindeydi. Projenin müşterisi, inşaatı tasarlaması ve yönetmesi için Acress Canadian Betchel'i kiralayan Churchill Falls Labrador Corp.'du.

Özünde, bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle mümkün hale gelen karmaşık iş paketlerinin yönetiminde doğru matematiksel yöntemlerin kullanılmasından önemli bir zaman kazanımı oluştu. Ancak, ilk bilgisayarlar pahalıydı ve yalnızca büyük kuruluşlar tarafından kullanılabiliyordu. Böylece, tarihsel olarak, ilk projeler, iş ölçeği, icracı sayısı ve sermaye yatırımları açısından görkemli olan devlet programlarıydı.

Başlangıçta büyük şirketler kendi projelerini desteklemek için yazılım geliştirdiler, ancak kısa süre sonra yazılım pazarında ilk proje yönetim sistemleri ortaya çıktı. Planlamanın başlangıcındaki sistemler, güçlü ana bilgisayar bilgisayarları ve mini bilgisayar ağları için tasarlandı.

Bu sınıftaki sistemlerin ana göstergeleri, yüksek güçleri ve aynı zamanda, karmaşık ağ planlama yöntemlerini kullanarak projeleri yeterince ayrıntılı olarak tanımlayabilmeleriydi. Bu sistemler, ağ planlama algoritmalarını ve özel terminolojiyi iyi bilen, en büyük projelerin geliştirilmesini yöneten son derece profesyonel yöneticilere yönelikti. Kural olarak, proje geliştirme ve proje yönetimi istişareleri özel danışmanlık firmaları tarafından gerçekleştirildi.

Proje yönetim sistemlerinin en hızlı gelişim aşaması, bilgisayarın çok çeşitli yöneticiler için bir çalışma aracı haline gelmesiyle kişisel bilgisayarların ortaya çıkmasıyla başladı. Yönetim sistemleri kullanıcı yelpazesinin önemli ölçüde genişlemesi, yeni bir tür proje yönetimi için sistemler oluşturma ihtiyacı yarattı, bu tür sistemlerin en önemli göstergelerinden biri kullanım kolaylığıydı. Yeni nesil yönetim sistemleri, her yöneticinin anlayabileceği, özel eğitim gerektirmeyen, kolay ve hızlı devreye alma sağlayan bir proje yönetim aracı olarak geliştirilmiştir. Zaman Çizgisi bu sistem sınıfına aittir. Sistemlerin dış basitliğini korumaya çalışan bu sınıftaki sistemlerin yeni sürümlerinin geliştiricileri, her zaman işlevselliklerini ve güçlerini genişletti ve aynı zamanda sistemleri neredeyse her seviyedeki şirketler için uygun fiyatlı hale getiren düşük fiyatlar tuttu.

Şu anda Amerika Birleşik Devletleri, yaşamın birçok alanında proje yönetim sistemlerini kullanma konusunda derin bir gelenek geliştirmiştir. Ayrıca, planlanan projelerin büyük bir kısmı küçük projelerdir. Örneğin, InfoWorld tarafından haftalık olarak yürütülen bir araştırma, ABD kullanıcılarının yüzde ellisinin 500 ila 1.000 işi destekleyebilecek sistemlere ihtiyaç duyduğunu ve kullanıcıların yalnızca yüzde 28'inin 1.000'den fazla iş içeren çizelgeler geliştirdiğini gösterdi. Kaynaklar açısından, kullanıcıların yüzde 38'inin bir projede 50 ila 100 kaynağı yönetmesi gerekir ve kullanıcıların yalnızca yüzde 28'inin 100'den fazla kaynağı yönetmesi gerekir. Araştırma sonucunda, proje programlarının ortalama büyüklükleri de belirlendi: küçük projeler için - 81 iş ve 14 kaynak türü, orta projeler için - 417 iş ve 47 tür kaynak, büyük projeler için - 1.198 iş ve 165 tür kaynaklar. Bu rakamlar, kendi organizasyonunun faaliyetlerini proje tabanlı bir yönetim biçimine geçmenin yararlılığını düşünen bir yönetici için bir başlangıç ​​noktası olarak hizmet edebilir. Gördüğünüz gibi pratikte bir proje yönetim sisteminin uygulanması çok küçük projeler için etkili olabilir.

Doğal olarak, proje yönetim sistemlerinin kullanıcı çemberinin genişlemesiyle birlikte, kullanımları için yöntem ve teknikler de genişlemektedir. Batılı bilgisayar dergileri, bu tür sistemlerin kullanıcılarına tavsiyeler ve yönetimin çeşitli alanlarındaki sorunları çözmek için ağ planlama tekniklerinin kullanımının analizi de dahil olmak üzere, proje yönetim sistemleri hakkında düzenli olarak makaleler yayınlamaktadır.

Proje yaşam döngüsü.

Herhangi bir proje, gelişiminde belirli aşamalardan geçer. Proje yaşam döngüsünün aşamaları, faaliyet kapsamına ve benimsenen iş organizasyon sistemine bağlı olarak farklılık gösterebilir. Ancak her proje, başlangıç ​​(yatırım öncesi) aşaması, proje uygulama aşaması ve projenin tamamlanma aşaması olarak ayrılabilir. Açık görünebilir, ancak proje yaşam döngüsü kavramı yönetici için en önemlilerinden biridir, çünkü yöneticinin görevlerini ve faaliyetlerini, kullanılan yöntemleri ve araçları belirleyen mevcut aşamadır.

Proje yöneticileri, proje yaşam döngüsünü çeşitli şekillerde aşamalara ayırır. Örneğin, yazılım geliştirme projelerinde, bir bilgi sistemi ihtiyacının farkındalığı, gereksinimlerin formülasyonu, sistem tasarımı, kodlama, test etme ve operasyonel destek gibi aşamalar genellikle ayırt edilir. Bununla birlikte, en geleneksel olanı, bir projeyi dört ana aşamaya bölmektir: proje formülasyonu, planlama, uygulama ve tamamlama.

Proje Formülasyonu esasen bir proje seçim fonksiyonunu ifade eder. Karşılanması gereken ihtiyaçlar ortaya çıktıkça projeler başlatılır. Ancak kaynakların kıt olduğu koşullarda tüm ihtiyaçları istisnasız karşılamak mümkün değildir. Bir seçim yapmalısın. Bazı projeler seçilir, diğerleri reddedilir. Kararlar, kaynakların mevcudiyetine ve öncelikle finansal yeteneklere, bazı ihtiyaçların karşılanmasının ve diğerlerinin göz ardı edilmesinin göreceli önemine ve projelerin göreceli etkinliğine dayalı olarak verilir. Büyük projeler gelecekteki faaliyetlerin yönünü (bazen yıllarca) belirlediğinden ve mevcut mali ve işgücü kaynaklarını bağladığından, uygulama için projelerin seçimine ilişkin kararlar, proje ne kadar büyük olursa o kadar önemlidir.

Buradaki belirleyici gösterge, yatırımların fırsat maliyetidir. Başka bir deyişle, organizasyon "B" projesi yerine "A" projesini seçerek, "B" projesinin getirebileceği faydaları reddediyor.

Bu aşamada projelerin karşılaştırmalı bir analizi için, finansal, ekonomik, ticari, organizasyonel, çevresel, risk analizi ve diğer proje analizi türleri dahil olmak üzere proje analizi yöntemleri kullanılır. Bu aşamada proje planlama ve yönetme sistemleri genellikle sınırlı bir şekilde kullanılır, bu nedenle bu kitapta bu yöntemler üzerinde daha ayrıntılı olarak durmayacağız.

Planlama. Bir biçimde veya başka bir şekilde planlama, projenin tüm süresi boyunca gerçekleştirilir. Bir projenin yaşam döngüsünün başlarında, genellikle resmi olmayan bir ön plan geliştirilir - proje uygulanacaksa ne yapılması gerektiğine dair kaba bir fikir. Bir proje seçme kararı büyük ölçüde ön plan değerlendirmelerine dayanmaktadır. Resmi ve ayrıntılı proje planlaması, uygulamaya karar verildikten sonra başlar. Projenin kilit noktaları (kilometre taşları) belirlenir, görevler (işler) ve karşılıklı bağımlılıkları formüle edilir. Bu aşamada, proje yöneticisine resmi bir plan geliştirmek için bir dizi araç sağlayan proje yönetim sistemleri kullanılır: işin hiyerarşik yapısını oluşturmak için araçlar, ağ grafikleri ve Gantt çizelgeleri, atama araçları ve kaynak yükü histogramları.

Kural olarak, proje planı değişmeden kalmaz ve proje ilerledikçe mevcut durum dikkate alınarak sürekli ayarlamalara tabi tutulur.

uygulama. Resmi planın onaylanmasından sonra yöneticinin görevi onu uygulamaktır. Proje ilerledikçe, yöneticiler işin ilerlemesini sürekli olarak izlemelidir. Kontrol, işin ilerleyişi hakkında gerçek verilerin toplanmasından ve bunların planlananlarla karşılaştırılmasından oluşur. Ne yazık ki proje yönetiminde, planlanan ve gerçekleşen göstergeler arasındaki sapmaların her zaman olduğundan kesinlikle emin olabilirsiniz. Bu nedenle, yöneticinin görevi, gerçekleştirilen çalışma kapsamındaki sapmaların bir bütün olarak projenin ilerlemesi ve uygun yönetim kararlarının geliştirilmesi üzerindeki olası etkisini analiz etmektir. Örneğin, çizelge kabul edilebilir bir varyans seviyesinin ötesinde çizelgenin gerisindeyse, onlara daha fazla kaynak tahsis ederek belirli kritik görevleri hızlandırmak için bir karar verilebilir.

tamamlama. Er ya da geç, ancak projeler sona erer. Proje, belirlenen hedeflere ulaşıldığında sona erer. Bazen bir projenin bitişi ani ve erken olur, tıpkı proje zamanında tamamlanmadan önce sonlandırılmasına karar verilmesi gibi. Olursa olsun, ancak proje sona erdiğinde, lideri projeyi tamamlayan bir dizi faaliyet gerçekleştirmelidir. Bu sorumlulukların özel doğası, projenin kendisinin doğasına bağlıdır. Projede ekipman kullanılmışsa, envantere alınmalı ve muhtemelen yeni bir kullanım için transfer edilmelidir. Sözleşmeli projelerde ise sonuçların sözleşme veya sözleşme şartlarını karşılayıp karşılamadığının belirlenmesi gerekmektedir. Nihai raporların üretilmesi ve ara proje raporlarının arşiv şeklinde düzenlenmesi gerekebilir.