Şirket portföyünün analizi ve yönetimi. Şirketin borç portföyünü yönetmek. Koşullu bakım maliyetleri, bin ruble

Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 145 s. ). Kullanımının temel amacı, yöneticiye firmanın portföyündeki SBA'lar arasındaki finansal kaynak akışı için gereksinimleri belirlemede yardımcı olmaktır. BCG yaklaşımı üç ana adımı içerir:
- şirketin kapsamını SZH'ye bölmek ve ikincisinin uzun vadeli beklentilerini değerlendirmek,
- bir matris kullanarak SZH'nin birbiriyle karşılaştırılması,
- her bir SZH ile ilgili stratejik hedeflerin geliştirilmesi.

1. Nakit ineklerden elde edilen fazla fon, seçilen vahşi kedileri geliştirmek ve gelişmekte olan yıldızları büyütmek için kullanılmalıdır. Uzun vadeli hedefler, "yıldızların" konumunu güçlendirmek ve çekici "vahşi kedileri", şirketin portföyünü daha çekici hale getirecek "yıldızlara" dönüştürmektir.

2. Daha zayıf veya belirsiz uzun vadeli beklentileri olan "vahşi kediler", şirketteki finansal kaynaklara olan talebi azaltacak şekilde "soyunmalıdır".

3. Bir şirket, SHZ'ler "hasat", "soyma" veya tasfiye yoluyla "köpekler" olarak sınıflandırıldığında sektörden çıkmalıdır.

4. Bir şirketin nakit inekleri, yıldızları veya vahşi kedileri yoksa, portföyü dengelemek için tavizler ve soygunlar yapılmalıdır. Portföy, şirketin sağlıklı büyümesini desteklemek için yeterli sayıda Yıldız ve Yaban Kedisi ve Yıldızlara ve Yaban Kedilere yatırım sağlamak için Nakit İnekler içermelidir.

BCG matrisinin temel gücü, farklı SBA türleri için nakit akışı gereksinimlerine odaklanmak ve bu akışların bir şirketin portföyünü optimize etmek için nasıl kullanılabileceğini göstermektir. Bununla birlikte, BCG matrisinin bir takım önemli dezavantajları vardır. Bu, bir dizi önemli faktörü hesaba katmayan iki boyutlu basitleştirilmiş bir modeldir. Küçük bir pazar payına sahip bir işletme çok karlı olabilir ve güçlü bir rekabet pozisyonuna sahip olabilir. Aynı şekilde, SBA'ların çekiciliğini belirleyen tek faktör pazar büyümesi değildir.

9.2. Matris McKinsey

BCG matrisi gibi, bu matris de iki boyutludur, ancak bu değişkenler birçok faktöre bağlıdır (Yönetimin Temelleri dersi).

SZH'nin çekiciliği dört aşamada değerlendirilir:
- stratejik yöneticiler, SZH'nin çekiciliği için kriterleri belirler;
- daha sonra bireysel faktörlerin göreceli önem ağırlıkları belirlenir;
- stratejik yöneticiler, şirketin portföyündeki bireysel endüstrilerin çekiciliğini kaydeder;
- son olarak, her bir SZH için genel ağırlıklı değerlendirmeler yapılır ("Yönetimin Temelleri" kursu).

Bir firmanın SZH'deki rekabet durumu benzer şekilde değerlendirilir:
- stratejik yönetici, şirketin rekabet ettiği her sektör için kilit başarı faktörlerini belirler;
- her kilit başarı faktörüne, faktörün rekabetçi konum için göreli önemine göre belirlenen uygun bir ağırlık verilir;
- daha sonra her bir SBA'daki rekabet gücü sıralaması, başarı faktörünün sektör için göreli önemine göre belirlenir;
- ayrıca, SBA'nın rekabetçi pozisyonunun tam ağırlıklı endeksi hesaplanır.

SZH karşılaştırması, BCG matrisine benzer şekilde MacKinsey matrisi (Şekil 15) kullanılarak yapılır.

McKinsey matrisi dokuz hücreye bölünmüştür. Üçünde SBA'lar "kazananlar" veya en çok arzu edilen iş alanları olarak nitelendiriliyor. Üç hücre, iş için en az arzu edilen (çekici olmayan endüstrilerde nispeten zayıf rekabet konumu) kaybedenler olarak karakterize edilir.

Şekil 15. Matris McKinsey

Bir hücre bir "soru işareti" ile işaretlenmiştir (BCG matrisinin "vahşi kedisine" benzer). Bu belirsiz ama umut verici bir iş pozisyonudur. Destekle, bu SBA'lar "kazananlara" dönüşür, ancak aynı zamanda "kaybedenler" olma riski de vardır. Bir hücreye "Kar Üreticisi" denir (BCG matrisinin "Nakit İnekleri"ne benzer).

McKinsey matrisine dayalı analizin stratejik sonuçları açıktır:
- "kaybedenler" "soyunmalı", tasfiye edilmeli veya hasat işlemine tabi tutulmalıdır;
- "kazananlar" ve "kazananlar" geliştirenlerin konumları, gerekirse finansal yatırımlar da dahil olmak üzere güçlendirilmelidir;
- şirketler, "kazananlar"a dönüştürülebilecek "soru işaretleri" seçmelidir;
- Güçlü rekabet konumları göz önüne alındığında, "kâr üreticileri", kârları "kazananlar"a veya seçilmiş "soru işaretleri"ne yeniden yatırmak için kullanılmalıdır;
- "Orta iş" ya "kazanan"a dönüşmeye çalışılmalı, ya da uzun vadede taviz vermiyorsa "soyunmaya" çalışılmalıdır.

Dengeli bir SBA portföyü, çoğunlukla "kazananlar" ve gelişmekte olan "kazananlar", az sayıda "kar getirenler" ve "kazananlar" haline gelme potansiyeli olan birkaç küçük "soru işareti" içermelidir.

Ancak, şirketler genellikle dengesiz portföylere sahiptir. Bu tür dengesizliklerin çeşitli türleri Tabloda yansıtılmıştır. 9.1.

Tablo 9.1

Bir firmanın SHZ portföyündeki dengesizlik türleri

MacKinsey matrisinin en büyük avantajlarından biri esnekliğidir. Yaklaşım, farklı endüstrilerin farklı rekabetçi başarı faktörleri tarafından karakterize edildiğini hesaba katar. Aynı zamanda, BCG yaklaşımında olduğundan daha fazla sayıda stratejik olarak önemli değişken dikkate alınır. Ancak, bu yaklaşımda her şey mükemmel değildir. Temel zorluklardan biri, bir dizi stratejik karar vermesi, ancak bunlardan hangisinin tercih edilmesi gerektiğini belirlememesidir. Bu nedenle, stratejik yönetici bu analizi öznel değerlendirmelerle tamamlamalıdır. Diğer bir sorun, firmanın pazar konumunun belirli bir statik gösterimidir.

9.3. SZH evrim matrisi

SZH'nin (Hofer Matrisi) evrim matrisi "Yönetimin Temelleri" kursunda anlatılmaktadır. Böyle bir matrisin avantajı, şirketin SBA'sının yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarına dağılımıdır. Örneğin, yüksek potansiyelli "soru işareti" SBA'lar ve "yükselen kazananlar", gelecekte "mükemmel kazananlar" ve "kar üreticileri" olmaları için desteklenmelidir. Potansiyel "kaybeden" SZH, mümkün olduğunca çabuk "soyunmalıdır". SBA'larda olgunluk ve düşüş aşamasında olan işletmeler rekabet gücünü kullanacak şekilde yönetilmelidir. Bu SBA'lardaki herhangi bir nakit fazlası, "yükselen kazananları" ve yavaşlayan bir aşamadan geçen SBA'ları desteklemek için kullanılmalıdır.

McKinsey matrisi gibi, bu matris de yöneticilerin SBA portföyünün ne derece dengeli olduğunu değerlendirmelerine olanak tanır. Dengeli bir portföy, "mükemmel kazananlar" ve "kar getirenler", az sayıda "gelişen kazanan" ve yüksek potansiyel "soru işaretleri" içermelidir. Aynı zamanda bu matris, SBA portföyünün dinamiklerinin değerlendirilmesine olanak tanır. Öte yandan, bu matris pek çok önemli faktörü yansıtmadığı için yalnızca McKinsey matrisini tamamlar.

9.4. SBA portföyünün matris analizinin sonuçları ve olası "tuzakları"

Bu tekniğin yadsınamaz avantajları:
- yöneticilere çeşitlendirmenin sonuçlarını analiz etme fırsatı;
- bireysel SZH arasında gerekli nakit akışlarının gösterilmesi, şirketin üst yönetiminin kaynakları doğru bir şekilde tahsis etme yeteneği;
- SBA portföy dengesi kavramı, mevcut SBA yapısını tanımlamaya ve uzun vadeli karlılığı optimize etmeye izin verir (dengeli bir portföy bir şirketin gücüdür ve dengesiz bir portföy onun zayıflığıdır).

Bununla birlikte, SZH analizinin matris tekniği de belirli "tuzaklara" yol açabilir:
- çok sayıda SBA, şirketin yönetimi için aşırı bilgi yüklemesi sorunları yaratabilir (pratikte bu, SBA'ların sayısı 40-50'ye yaklaştığında gerçekleşir) ve dolayısıyla genel olarak zayıf çözümler;
- SZH'nin finansal öncelikleri ile tüm şirket arasında çatışmalar olabilir;
- matris tekniğinin basitleştirilmiş uygulaması, dikey entegrasyon veya ilgili çeşitlendirme kullanan şirketler için problemler yaratabilir (SBA'lar arasında ek bir önemli stratejik ilişki dikkate alınmalıdır).

9.5. Pazara giriş stratejisi

Yeni bir iş alanına girmek için aşağıdaki ana stratejiler düşünülebilir:
- kazanma;
- yeni dahili girişim;
- ortak girişim.

Ekipman, personel ile gelişmiş bir şirket edinebilirsiniz. Yeni bir iç girişim hiçbir şeyle (binalar, ekipman, personel, dağıtım kanalları) yani "sıfırdan" başlar. Belirli bir stratejinin seçimi bir dizi faktöre bağlıdır:
- giriş engelleri (ürün farklılaşmasının derecesine, maliyet avantajlarına ve üretimde ölçek ekonomileri için fırsatlara bağlıdır; ne kadar önemliyse, satın alma o kadar karlı olur);
- yeni bir işletmenin şirketteki mevcut işletmelerle bağlantı derecesi (ne kadar büyükse, giriş engelleri o kadar düşük olur);
- yatırımın geri dönüş oranı (burada satın alma daha karlı olabilir);
- belirli bir giriş modelinin doğasında bulunan risk;
- endüstrinin yaşam döngüsü ile ilgili faktörler.

Genel olarak, aşağıdaki koşullar altında yeni bir yerel girişim daha kabul edilebilir olabilir:
- endüstri başlangıç ​​veya büyüme aşamasındadır;
- giriş engelleri düşüktür;
- yeni SZH, şirketin mevcut işiyle yakından bağlantılıdır;
- şirket, yatırım getirisi ve risk konusunda ek endişeler almayı kabul eder.

Satın alma daha kabul edilebilir olacaktır:
- endüstri olgunluk aşamasındayken;
- yüksek giriş engelleri;
- yeni işin mevcut SBA'larla bağlantısının olmaması (şirket ilgisiz çeşitlendirme stratejisine bağlı kalır);
- şirket, yatırım getirisi ve yeni girişimcilik riski konusunda ek endişeler istemiyor.

Portföy analizi terminolojisinde, portföyde daha fazla "soru işaretine" ihtiyaç duyan veya gelişme ya da büyüme aşamasında "yükselen kazananları" güçlendirmeye güçlü bir ihtiyacı olan bir şirket için yeni bir dahili girişim çekicidir. Satın alma, şirketin ihtiyacına göre "gelişmiş kazananlar" veya "kâr üreticileri" için uygundur (tablo 9.2).

Tablo 9.2

SBA Portföy Dengesizliğinin İşaretleri ve Tercih Edilen Giriş Stratejileri

Satın alma stratejisi yeterince geliştirilmediği takdirde, portföye “kazananlar” veya “kar üretenler” yerine “köpekler” eklenebileceği akılda tutulmalıdır. Bu, aşağıdaki nedenlerle olabilir:
- şirket, farklı kurumsal kültürleri bütünleştirmeye çalışırken genellikle zorluklar yaşar;
- şirketler potansiyel sinerji etkisini abartıyor;
- Satın almalar yüksek maliyetlerle ilişkilidir;
- şirketler genellikle satın almanın amacını yeterince temsil etmez.

Yukarıda belirtildiği gibi, portföy yönetim teknikleri açısından, yeni yerli girişimler "soru işaretleri" olarak hareket etmektedir. Aşağıdaki tipik yanlış hesaplamaların olasılığı dikkate alınarak hata olasılığı azaltılabilir:
- giriş küçük ölçeklidir;
- yeni girişimciliğin zayıf ticarileştirilmesi;
- şirket yönetimi tarafından iş sürecinin kötü yönetimi.

Şekil 16, küçük ve büyük iş hacimleri için giriş hacmi, karlılık ve nakit akışı arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Küçük işletme hacimleri daha küçük kayıplara yol açar, ancak uzun vadede büyük hacimler daha yüksek getiri oranı sağlar.

Bazı durumlarda, şirketler dahili yeni girişim satın alma stratejilerini tercih ederler, ancak yeni yatırım ve risk ihtiyacına karşı temkinlidirler (örneğin, doğmakta olan ve büyüme aşamalarında "gelişen bir kazanan" durumunda). Bu, riske karşı sigortayı ve yeni projelere yatırımı teşvik eden ortak girişimleri kullanmalarına yol açar.

Şekil 16. İş hacminin karlılık ve nakit akışları üzerindeki etkisi

Ancak, bu giriş yönteminin aşağıdaki dezavantajlarına dikkat edilmelidir:
- yatırım ve risk sigortasına ek olarak, yeni işin yeterli kârlılığının garantisi gereklidir;
- bu tür bir işbirliğine giren şirketler, "know-how"da önceliğini kaybetme riskiyle karşı karşıyadır;
- ortaklar, özellikle farklı iş felsefeleri, planlama ufukları, yatırım öncelikleri vb. ile birbirlerini kontrol etmelidir, aksi takdirde çatışmalar mümkündür.

9.6. Çıkış Stratejileri

Tablo 9.1'in gösterdiği gibi, bir şirketin birçok "kaybeden" veya "soru işareti" ve bazen de birçok "gelişmekte olan kazanan" olduğunda çıkış genellikle gereklidir. Bu durumda bir şirketin üç stratejisi olabilir:
- "soyunma";
- "hasat";
- tasfiye.

"Soyunma", bir işletmenin başka bir şirkete veya şirket içinden yönetime satışını içerir. "Gelişen kazananlar" veya bazı durumlarda "soru işaretleri" ve çok zor "kaybedenler" satmak kolaydır.

"Hasat", bir şirket bir sektörden çıktığında bir şirketin nakit akışını optimize etmek için kontrollü elden çıkarmayı içerir. Dahili nakit akışlarını artırmak için firma yönetimi yeni yatırımları ortadan kaldırır veya sınırlar, işletme maliyetlerini sınırlar, promosyon ve Ar-Ge maliyetlerini azaltır ve geçmiş iyi dönemlerden elde edilen karları harcar. Etki, Şekil 17'de gösterilmektedir.

Şekil 17. "Hasat" stratejisinin nakit akışları üzerindeki etkisi

SZH, satışlar açısından piyasayı kaybeder, ancak ondan gelen fon girişi kısa bir süre için artar. Bu fonlar, şirketin diğer SBA'larını geliştirmek için kullanılır. Nakit akışındaki düşüşle SZH'yi tasfiye etmeye başlarlar.

Bir çıkış stratejisi seçimi, SBA'nın özelliklerine ve sektördeki rekabetin yoğunluğuna göre belirlenir (Tablo 9.3).

Tablo 9.3

Bir çıkış stratejisi seçme

9.7. Çeşitlendirilmiş bir firma için en uygun stratejinin belirlenmesi

Uygulamada, çeşitlendirilmiş şirketlerin çoğu aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:
- ilgili veya ilgisiz işin orta derecede farklılaştırılmış bir kısmıyla (şirketin toplam satışlarının yaklaşık üçte biri veya daha azı) satış açısından "ana" bir iş ile iş;
- az sayıda (2-5) ilişkili SBA ile dar bir şekilde çeşitlendirilmiş girişimcilik;
- ilgili birçok SZH'den kesin olarak farklılaştırılmış bir durum;
- alakasız sektörlerdeki birkaç (2-5) SZH'nin dar bir şekilde farklılaştırılmış bir işi;
- birçok alakasız alanda birçok SZH'den oldukça farklılaşmış bir vaka;
- alakasız endüstrilerdeki birçok SBA meselesi, ancak her endüstrideki SBA'lar gruplara bağlı.

Kurum tarafından benimsenen stratejiyi değerlendirme prosedürü aşağıdaki adımları içermelidir:
- mevcut stratejinin tanımlanması;
- analizi için bir veya daha fazla SBA portföy matrisinin oluşturulması;
- her bir SZH'nin uzun vadeli çekiciliğinin değerlendirilmesi ve karşılaştırılması;
- hangisinin endüstri koşullarına en uygun olduğunu belirlemek için şirketin her bir SZH'deki rekabet gücünün değerlendirilmesi ve karşılaştırılması;
- SZH'yi faaliyetlerinin geçmişine (evrim aşamaları) ve beklentilerine göre sıralamak;
- her bir SBA'nın kurumsal stratejiye uygunluğunun değerlendirilmesi ve kurum için göreli stratejik önemlerinin belirlenmesi;
- SBA'ları yeni yatırımlar için önceliklere göre sıralamak, her SBA için genel gelişme yönünü ve stratejik eylemleri belirlemek (agresif gelişme, elde edilenin korunması, "soyunma", "hasat", tasfiye);
- bir bütün olarak şirkette çeşitlendirme durumunun belirlenmesi (bir bütün olarak şirkette SZH'deki satış hacimlerinin, içlerindeki mevcut kâra oranı);
- çeşitlendirme tabanını genişletmenin veya daraltmanın şirket için öneminin değerlendirilmesi;
- şirketin portföyündeki ilgili ve ilişkisiz SZH oranının değerlendirilmesi;
- ulusal çerçeve içinde şirketin gelişimindeki ve iş dünyasının uluslararasılaşmasındaki eğilimler;
- kilit SBA'ları geliştirmeye ve/veya mevcut iş pozisyonlarını güçlendirmeye yönelik son eylemlerin sonuçları;
- portföyü yeni SBA'larla desteklemek için eylemler;
- zayıf ve çekici olmayan SBA'ları azaltmaya yönelik eylemler;
- SZH'deki yatırım oranlarının değerlendirilmesi;
- Stratejik hedeflerin uygulanmasında kurumsal yönetimin etkinliğinin değerlendirilmesi ve rekabet avantajlarının artması.

Bu alanlarda yapılacak analizler sonucunda aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır:
- Firmanın portföyü, çekici sektörlerde gerekli SBA'ları içeriyor mu?
- Portföy yeterli sayıda karlı SBA içeriyor mu?
- SBA'ların gelişmesi ve solması arasında bir denge var mı?
- "yükselen kazananları" ve "soru işaretlerini" finanse etmek için yeterli "kar yapıcı" var mı?
- Şirketin ana işinin yeterli karlılığı ve beklentileri var mı yoksa "nakit inek" mi?
- Şirketin SZH portföyü mevsimsel ve diğer ticari dalgalanmaları azaltabilir mi?
- Şirketin gerçekten bu kadar çok SZH'ye ihtiyacı var mı yoksa gerçekten azaltılması mı gerekiyor?
- Şirket hacminde önemli bir paya sahip olan şirkette sektör lideri var mı, yoksa şirket orta-zayıf konumlarda çok sayıda SBA'dan mı oluşuyor?
- bir bütün olarak şirketin konumunu iyileştirmek için SZH portföyünden ne çıkarılmalıdır?

9.8. SZH portföyünün analizine dayalı bir kurumsal stratejinin geliştirilmesi (ayarlanması)

SZH portföyünün en iyi çeşidi, onları dengeleme ihtiyacını dikkate alarak yüksek derecede çekiciliğe sahip eksiksiz SZH setidir. Portföy dengesizliğinin çeşitli varyantları ve ortadan kaldırılması için yöntemler yukarıda tartışılmıştır. Eylem planının geliştirilmesindeki (ayarlanması) son aşama, rekabet potansiyelinin çekici eksenini oluşturan SBA'ların ilişkilerini koordine edecek eylemlerin sağlanmasıdır.

Bu tür koordinasyonun olası yolları:
- şirketin değer zincirindeki ilgili faaliyetlerin tahsisi (satın almaların merkezileştirilmesi, ortak Ar-Ge, üretimin tam veya kısmi entegrasyonu, bayi ağının ve satış organizasyonunun entegrasyonu, vb.);
- tüketicilere, tedarike, dağıtım kanallarına ve rakiplere karşı savunmacı veya saldırgan bir cephenin oluşturulmasına yönelik yaklaşımlarda firmanın güçlü yönlerini güçlendirmek için ilgili SBA'ların stratejilerini koordine etmek;
- rekabette tek bir stratejik eylem planının şirketler düzeyinde formülasyonu;
- SBA'lar arasındaki etkileşimin organizasyonu, SBA'lar arasında "know-how", ileri teknoloji, deneyim transferi için komiteler ve proje grupları oluşturulması;
- stratejik ilişkileri güçlendirmek, mevcut işin değer zincirinde kazanmak için yeni işlere çeşitlendirme;
- stratejik ilişkilerin temel kavramına uymayan ve koordine edilmesi zor olan SBA'ların azaltılması;
- SZH yöneticilerinin, şirketin stratejik potansiyelini gerçekleştirme çıkarları doğrultusunda birlikte çalışmaya teşvik etmek için motivasyonu.

9.9. 9. bölümün konusuyla ilgili sonuçların özetlenmesi

1. Bir firmanın portföyünü analiz etmek ve yönetmek için üç ana teknik vardır: BCG matrisi, McKinsey matrisi ve Hofer endüstri evrim matrisi.

2. BCG yaklaşımının gücü, nakit akışı gereksinimlerine odaklanmasında yatar. Zayıflık, iş kategorilerinin basitleştirilmesinde ve pazar büyüklüğü, büyüme ve karlılık ile ilgili statik varsayımlarda yatmaktadır.

3. McKinsey'in yaklaşımının gücü, bir analizde stratejik olarak önemli çok çeşitli değişkenleri bir araya getirme yeteneğidir. Ana zayıflık, endüstrinin evrimi ile ilgili olarak istikrardır.

4. SBA evrim matrisinin gücü, SBA'ların yaşam döngüsü aşamalarına göre dağılımındadır. Zayıflık, stratejik olarak önemli birçok miktarın göz ardı edilmesidir.

5. Genel olarak, portföy analizi bir şirketin bir çeşitlendirme konsepti geliştirmesine, kaynakları tahsis etmesine ve bir portföyü dengelemek için eylemleri belirlemesine yardımcı olur. Ancak, bir şirketin öngörülebilir sayıda SBA'ya bölünmesi gerektiği varsayımında, SBA'lar arasında ve SBA'lar içinde potansiyel nakit akışı önceliği çatışmalarının göz ardı edilmesi ve SBA ilişkilerini görmezden gelme eğiliminde zayıflıklar vardır.

6. SBA portföyündeki dengesizlikleri düzeltmek genellikle bir giriş veya çıkış stratejisinin uygulanmasını gerektirir.

7. Giriş stratejisi seçimi, giriş engelleri, mevcut faaliyetlerle bağlantılar, giriş maliyeti, yatırım getirisi oranı ile belirlenir. endüstri yaşam döngüsünün riskleri ve aşamaları. Yerli yeni girişimcilik, "soru işaretlerini" ve "gelişen kazananları" güçlendirme stratejik hedefi için uygundur. "Kâr üretenleri" veya "kazananları" güçlendirmek gerektiğinde satın alma tavsiye edilir.

8. Birçok satın alma, satın alma sonrası zayıf entegrasyon, potansiyel sinerji faydalarının fazla tahmin edilmesi, yüksek satın alma maliyetleri ve dahili iş sürecinin kötü yönetimi nedeniyle başarısız olur. Buna karşı koruma iyi bir yapı, satın alma stratejisi ve entegrasyon eylemleridir.

9. Birçok yeni şirket içi şirket kuruluşu, düşük giriş hacimleri, zayıf ticarileştirme ve kurumsal yönetim tarafından sürecin kötü yönetilmesi nedeniyle başarısız oluyor. Buna karşı savunmalar, proje seçimi ve yönetiminde yapısal yaklaşımları, başarılı ticarileştirme için Ar-Ge ve pazarlamanın entegrasyonunu ve yüksek hacimli girişi içerir.

10. Çıkış stratejileri şunları içerir: "sıyırma", "hasat" ve eleme. Seçim, ilgili SBA'nın özelliklerine ve sektördeki rekabetin yoğunluğuna göre belirlenir.

11. Çeşitlendirilmiş bir firma için altı ana strateji vardır:
- yeni satın almalar yapmak;
- zayıf SZH'yi "soyun" veya gelecekte onları beslemeyin;
- SZH portföyünü yeniden yapılandırmak;
- dar bir şekilde çeşitlendirilmiş bir SZH portföyüne geçmek;
- işin uluslararasılaşmasına geçmek;
- satmak mümkün değilse, kârsız SZH'yi kapatın/tasfiye edin.

Proje - bugün modaya uygun geliyor. Bu arada, modern bir şirketin görevleri, bireysel projelerin yönetiminin ötesine geçiyor. Uygulanmakta olan projelerin sayısı sürekli artıyor, kalite gereksinimleri, teslim tarihleri ​​ve bütçeleri daha katı hale geliyor. Bir şirketi yönetmenin ana zorlukları şunları içerir:

• çok sayıda projenin eşzamanlı uygulanması;
• kararlar alırken projelere öncelik vermede zorluk;
• projelerin stratejik hedeflerle zayıf bağlantısı;
• tüm sonuçlar net bir şekilde ölçülemediğinden, projelerin geri ödemesini veya şirket tarafından uygulamadan elde edilen faydaları değerlendirmenin zorluğu.

Ayrıca, her projenin olumlu bir etkisi olsa ve stratejiyle uyumlu olsa bile, birçok kuruluş tüm projeleri aynı anda yürütmek için yeterli enerjiye sahip değildir. Böyle bir durumda projeler kaynaklar için rekabet etmeye başlar, kaçınılmaz olarak çatışmalar ortaya çıkar ve proje yöneticileri, yatırımcılar ve diğer ilgili taraflar projenin süresini, maliyetini vb. artırma sorunuyla karşı karşıya kalır.

Bu nedenle, şirkette yürütülen tüm projelerin ayrılmaz bağlantısını ima eden, temelde yeni bir kurumsal proje yönetimi seviyesine geçme ihtiyacı vardır. Birçok kuruluş, şirket tarafından başlatılan herhangi bir projenin stratejik hedefler prizmasıyla değerlendirilmesi gerektiğinde, bireysel proje yönetiminden kurumsal proje yönetimine zor bir yoldan geçmiştir. Kurumsal proje yönetimi şu anlama gelir:

• proje ve programlar aracılığıyla şirketin işini yönetmek;
• proje ofisinin oluşturulması;
• faaliyetlerin analizi ve kaynakların stratejik hedeflere göre tahsisi;
• şirketin genel bütçesi;
• alanlarda eylemlerin koordinasyonu, dengeli proje portföylerine dayalı programlar.

Portföy yönetimi, kurumsal proje yönetimi araçlarından biridir. Portföy yönetimi, şirketin faaliyetleri, kaynakları ve programlarda tanımlanan öncelikler arasındaki olası çelişkileri dengelemenize olanak tanır. Yani şirketin stratejik hedefleri ışığında "yaşayabilir" proje grupları oluşturmayı amaçlar.

Proje portföy yönetimi süreci aşağıdaki adımlara ayrılabilir:

1. Bir proje portföyünün oluşturulması - şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayan "uygulanabilir" bir proje dizisinin tanımı.
2. Proje portföyünün analizi - kısa ve uzun vadeli hedefler için dengeli bir portföy elde etmek; riskler ve getiriler; araştırma ve geliştirme vb.
3. Proje portföy planlaması - portföyü oluşturan projeler için iş ve kaynakların planlanması.
4. Proje portföyü izleme - portföy performansının analizi ve onu iyileştirmenin yolları.
5. Portföy gözden geçirme ve yeniden planlama - proje portföyü açısından yeni fırsatların değerlendirilmesi.

Proje portföy yönetimindeki en önemli adım, dengeli bir portföyün tanımlanmasıdır. Proje portföy yönetiminde G. Markowitz Modern Portföy Teorisi teorisi yaygın olarak kullanılmaktadır. Markowitz'in menkul kıymet portföyünü yönetmek için önerdiği yöntemler, organik olarak proje yönetimi alanına aktarıldı. Modern Portföy Teorisinin ana konumu, proje portföyünün risk çeşitlendirmesi ve kriter açısından kabul edilebilir bir riskin oluşturulması - proje portföyünün avantajları.

Proje portföy yönetimi metodolojisinin uygulanması, projelere yapılan yatırımların şirketin stratejik hedeflerine uygunluk derecesini belirlemenize olanak tanır. Portföy yönetimi yöntemlerini kullanarak şirketler, projelerin risklerini, uygulanmasından elde edilen faydaları daha iyi değerlendirebilir, projelerin uygulanmasını izleyebilir ve şirketin gelişimini tahmin edebilir.

Proje portföy yönetimi araçları, Primavera Enterprise proje yönetimi için kurumsal bilgi sisteminde eksiksiz olarak sunulmaktadır. Bir dizi yazılım ürünü Primavera Enterprise, kurumsal bir proje yönetim sistemi oluşturmanıza olanak tanır ve tek bir veritabanı ile çalışan, ancak farklı işlevler sağlayan bir dizi sistem içerir. Primavera Enterprise:

• tek bilgi alanı;
• proje büyüklüğü ve organizasyonu açısından ölçeklenebilirlik;
• her proje için çok kullanıcılı ortam;
• yönetim seviyelerine göre modülerlik;
• tek veritabanı;
• istemci/sunucu mimarisi, web erişim işlevleri, çevrimdışı uygulamalar;
• düzenlenmiş erişim hakları;
• tipik çözümlerin (projelerin) bilgi tabanı;
• Diğer bilgi sistemleri ile entegrasyon imkanı:
  • ERP sistemleri,
  • finansal Yönetim,
  • PDM sistemleri,
  • belge yönetim sistemleri,
  • sözleşme yönetim sistemleri vb.

Primavera Enterprise serisi ürünlerine dayalı kurumsal proje yönetim sistemi esnek bir bilgi sistemidir. Tek bir veri tabanında çalışan modüllerin tek bir düzenlenmiş erişim hakları sistemi ile kombinasyonu, şirket yönetiminden yerel uygulayıcılara kadar tüm organizasyon yönetimi seviyeleri arasında bilgi akışlarının en uygun şekilde dağıtılmasını mümkün kılar.

Marka portföy yönetimi, bireysel markaların ve marka portföyünün geliştirilmesi için stratejilerin uyumlaştırılmasını gerektiren karmaşık ve karmaşık bir süreçtir.

Marka Portföyü - ortak markalar da dahil olmak üzere bir şirketin sahip olduğu tüm markaların ve alt markaların ve ayrıca şirketin örneğin bir lisans sözleşmesi kapsamında yönettiği markaların toplamı.

Aşağıdaki marka portföy yönetimi hedefleri formüle edilebilir:

• marka yamyamlığını en aza indirmek;
• örneğin satış hacimleri açısından portföy büyümesini hızlandırmak;
• verimlilik artışı, örneğin belirli kar.

marka mimarisi. Çoğu zaman, bir marka portföyü kendiliğinden oluşur ve bu da sonuçta yönetiminde sorunlara yol açar. Bu nedenle, bir marka mimarisi oluşturmaya ihtiyaç vardır.

Bir marka mimarisi, bir şirketin marka portföyü ve ürün pazarları bağlamında markaların rollerini ve bunlar arasındaki ilişkileri tanımlayarak marka portföyünü düzenler ve yapılandırır.

Portföy içindeki markalar belirli bir hiyerarşi içinde düzenlenmiştir. Hiyerarşinin her seviyesindeki her markanın sistemde oynayacağı bir rolü vardır ve diğer seviyelerdeki markalarla önemli bağlantıları vardır. D. Aaker'a göre marka hiyerarşisi dört seviye ile temsil edilir:

• kurumsal marka, ürün veya hizmetin arkasındaki kurumu tanımlar (örneğin, Nestle);
• bir ürün yelpazesi (aile) markası, çeşitli mal sınıflarını kapsar (örneğin, Karanfil-,
• bir ürün hattı markası, belirli şirket ürünleriyle ilişkilendirilir (örneğin, Karanfil Hazır Kahvaltı)-,
• alt marka - ana (kurumsal, ürün yelpazesi) markayla ilişkilendirilen ve onunla olan ilişkileri güçlendiren veya değiştiren bir marka (örneğin, Catenation Anında Kahvaltı).

D. Aaker ve E. Johimsteiler iki temel marka mimarisi türü tanımlar:

• Marka evi. Bir şemsiye altında olduğu gibi, diğer markaların (alt markalar) toplandığı tek markayı (ana marka, ana marka) temsil eder. Bir alt marka mutlaka ana marka ile ilişkilendirilir, ancak onunla olan çağrışımları değiştirir ve ana markanın anlaşılmasını tüketici için doğru yöne yönlendirir. Böylece ana marka, şirketin kalite ve itibarının bir göstergesi olarak hareket eder, bu markanın özünü (duygusal ve rasyonel özellikler) taşırken, alt marka ürünü bireyselleştirir, hedef kitleyi, pazar segmentini belirler. Bu mimari, her yeni marka için minimum yatırım gerektirir, ürün netliğini ve sinerjiyi artırır. Ancak ana markanın sorunlarının diğer markaların satışlarını ve karlarını olumsuz etkileme riski vardır, hareket kabiliyetinde azalma vardır ve nişlerde çalışma imkanlarında kısıtlamalar vardır. Şirketler böyle bir mimarinin örnekleri olarak hizmet edebilir. Genel elektrik ve bakire, birçok Japon şirketinin yanı sıra, örneğin, Yamaha.
• Markalar evi. Bu mimari, birbiriyle ilgisi olmayan bireysel markaların tanıtımına dayanmaktadır. Açık bir marka konumlandırması ve niş kapsamı sağlamanın yanı sıra pazar başarısızlığı durumunda olumsuz marka çağrışımlarından kaçınma ve dağıtım kanalları arasındaki çatışmaları önleme (en aza indirme) sağlar. Aynı zamanda bu yaklaşım, yeni markalara önemli yatırımlar gerektiriyor ve sinerji elde etme fırsatı vermiyor. Buna ek olarak, bireysel markalar düşüşe eğilimlidir ve şirketlerin sağlıklarını sürekli olarak izlemelerini gerektirir. Bu mimari, tüketici pazarlarına odaklanan birçok şirket tarafından kullanılmaktadır, örneğin, Unilever ve Procter ve Gamble.

Portföyde markaların rolü. Portföy içindeki markalar sınırlı kaynaklar için rekabet ettiğinden, başlangıçta portföy içindeki markaların rollerinin dağılımı gereklidir.

D. Aaker, portföy içindeki markaların birbirini dışlamayan dört rolünü ayırt etmeyi önerir:

• Stratejik marka - gelecekteki satış ve kâr seviyesini ifade eden bir marka. Konumunu koruması veya güçlendirmesi gereken şu anda baskın bir marka veya gelecekte büyük bir marka haline gelmesi gereken küçük bir marka olabilir. Şirketin marka portföyünde Biersdorf stratejik marka Nivea Visage.
• Lansman markası, işletmenin ana alanlarına veya firmanın gelecek vizyonuna geçiş için başlangıç ​​noktasıdır. Alıcı güveninin temelini oluşturarak dolaylı olarak işi etkileyecektir. Şirket için Biersdorf markanın oynadığı rol nivea güneşi, bu onun için yeni bir gelişme aşaması oldu - güneşten korunma ürünleri kategorisinde tanıtım.
• Cash Cow, portföydeki diğer markalar için gereken yatırımı içermeyen, oldukça büyük bir tüketici kitlesine sahip bir markadır. Nakit ineğin rolü, gelecekteki marka portföyü büyümesi ve yaşayabilirliği için temel teşkil edecek stratejik lansman markalarına veya gümüş mermilere yatırılabilecek bir kaynak havuzu oluşturmaktır. Bir şirketin portföyündeki bir "nakit inek" örneği Biersdorf - Nivea Krem.
• "Silver Bullet", başka bir markanın imajını olumlu yönde etkileyen bir marka veya alt markadır. Şirket Biersdorf"gümüş mermi" markalı bir moleküldür QIOplus,Şirketin yaşlanma karşıtı ürün grubunda kullanılan yaşlanma karşıtı ürün.

Portföydeki bir markanın bir diğer önemli rolü daha belirtilebilir: yan markalar. Bunlar, kriz gibi zor zamanlarda marka satışlarını desteklemek için piyasaya sürülen ürünlerdir. Genellikle daha uygun maliyetlidirler, ancak bir ön koşul, açıkça tanımlanmış bir

lider marka ile kişisel bağlantı. evrak çantasında Biersdorf yan markaya bir örnek Etiket, genellikle yerel pazarların koşullarına uyum sağlayan veya ürün grubuna dahil bir ürün olarak piyasaya sunulan bir marka Nivea dudak Bakımı.

Ürün pazarları bağlamında markaların rolü.Ürün pazarı bağlamlarında belirli bir teklifi tanımlamak için birlikte çalışan dört rol grubu vardır:

• Destekleyici markalar (alt markalar), alt markanın ana marka çağrışımlarını pazara özel olarak değiştirmesiyle birlikte, teklife güvenilirlik ve değer sağlayan yerleşik markalardır. Bir örnek, bir dizi saç şekillendirme ürünü. Taft ve şampuanlar Şauma itibaren Schwarzkopf & /Lenkel Kozmetik.
• Markalı avantajlar, markalı teklifi güçlendiren bir özelliğin, bileşenin veya hizmetin markalaştırılmasıdır. Fayda markalaşması, bir ürün veya hizmete gerçekten değer kattığı zaman faydalıdır. Kıl, markalı özelliklere örnek teşkil edebilir. Güç ipucu ve kıl şekli Eylem Sar(diş ve diş etlerinin dış hatlarını takip eder) diş fırçalarında Sözlü b. Markalı bileşenlerin örnekleri arasında mikroişlemciler bulunur Intel ve markalı hizmetler için - mobil operatörlerin tarifeleri, örneğin "Sınırsız Dünya".
• İşbirlikçi markalar, her birinin önemli bir motive edici rol oynadığı bir teklif oluşturan farklı şirketlerin birleştirilmiş markalarıdır.
• Markaları Teşvik Etmek - Bu rol, bir markanın satın alma kararını ne kadar etkilediğini gösterir ve bir ürünü kullanma deneyimini belirler. Motive edici bir rol oynayan bir marka, belirli bir miktarda tüketici sadakatine sahiptir. Yönlendirici rol genellikle ana marka veya alt marka tarafından oynanır. Örneğin, tıraş aksesuarları hattında Mac-3 veya Venüsşirketler jilet gibi alt markalarla ilişkili çağrışımlardan ziyade itici güce sahip olan bu markalardır. Turbo veya ilahi.

Marka portföy yönetimi. 1990'ların ortalarında. birçok büyük uluslararası şirket (örneğin, Unilever, Procter&Gambi, Gerçek, Akzo Nobel),özellikle FMCG pazarlarında faaliyet gösterenler (hızlı tüketim Malları, FMCG) marka portföylerinde bir bollukla karşı karşıya.

şirkete göre mackinsey, Bu sektördeki firmalar, ortalama 250 markadan oluşan portföyleri yönetmektedir. Ve 1997-2004 için. portföydeki marka sayısı %75 arttı.

Bu önemli portföy enflasyonunun nedeninin çoğu, bu şirketlerin, daha önce birleşme ortaklarının sahip olduğu markaların veya satın alınan şirketlerin yenilenen şirketin portföyüne dahil edilmesiyle birleşme ve satın almaları hedefleyen stratejisiydi. Bu stratejik kararların sonuçları,

aşırı maliyetler, şirketler içinde bilginin yayılmasında zorluk, esneklik eksikliği ve yavaş karar verme.

Ancak, FMCG marka portföylerinin aşırı genişleme dalgası yavaş yavaş kayboluyor. Ayrıca, bazı şirketler, örneğin Unilever ve Nestle onları azaltmaya çalıştı.

İngiliz-Hollanda endişesi Unilever- tüketim malları pazarlarında faaliyet gösteren en büyük ve en etkili şirketlerden biri. Unilever uzun yıllar şirketlerin markalarıyla birlikte farklı ülkelerdeki satın almalarla büyüme stratejisini kullandı.

Bununla birlikte, bu büyümeye ek maliyetler ve 1990'ların sonunda büyüklüğüne ulaşan devasa bir portföyü yönetmenin karmaşıklığı eşlik etti. 1600 markaya ulaştı. Bu nedenle 2000 yılında Unileverşirketin portföyünün dörtte üçünü kesmek zorunda olduğu beş yıllık bir "Büyümeye Giden Yol" programının başladığını duyurdu.

2000'lerin başında, şirketin markalarından on üçü (1999'da dördü) 1 milyar doları aşan gelir elde etti. Güvercin, Lipton, Knorr. Tedarik zincirlerinin standardizasyonu ve pazarlama karmasının iyileştirilmesi, şirketin faaliyet karını %15'e (1999'da %11.2) yükseltmesini sağladı.

Ancak 2003'te plan aksamaya başladı: büyüme oranları %5,4'ten %4'ün altına düştü, pazarda bir dizi yeni ürün başarısız oldu. Sonuç olarak, şirketin portföyünde kalan markalardan getirebileceklerinden çok daha yüksek bir satış düzeyi elde etmesi gerekiyordu.

2014 yılına kadar Unilever on üç markayı elinde tuttu (Güvercin, Lipton, Knorr, Balta ve diğerleri), satış geliri 1 milyar avroyu aşan şirket, marka portföyünü sürekli güçlendirmeye devam ediyor. Özellikle 2014 yılında gıda kategorisinde anahtar olmayan bazı markaların satışını gerçekleştiren şirket, yeni bir marka ekledi - yenilenmek(ağız bakımı) ve ayrıca ana rakibi olan şirketten satın aldı. Pmcter&Gamble- markalar Camay ve Lezzet.

Marka portföy yönetiminin amacı, sadece şirkete yeterli kâr getirmeyen bazı markaları ortadan kaldırmak değil, portföyün tamamı ve içinde kalan bireysel markalar için daha yüksek büyüme oranları elde etmektir. Etkin marka portföy yönetiminin temel ilkelerinden biri, portföyde yer alan her bir markanın bakımının maliyeti ile bu markanın sağladığı gelir arasında bir denge sağlamaktır: gelir, maliyetleri aşmalıdır. Marka portföy planlaması, kaynakları pazar fırsatlarından en iyi şekilde yararlanmak için yeniden tahsis etmek ve kaybını önlemek için rekabet avantajı kaynaklarını belirlemek için yapılmalıdır.

Şirket MSKiteu marka portföyünün yeniden düzenlenmesi için üç genel kurala güvenmeyi önerir:

• sadece bir markayı değil, portföyün tamamını başarıya ulaştırmak için portföy yeniden yapılandırması yapılmalı;
• markaların tüketici ihtiyaçlarını karşılamasını ve yeni büyüme fırsatlarını belirlemesini sağlamak için ürün kategorilerine değil, tüketici segmentlerine yönelik marka yakınlığı geliştirmemiz gerekiyor;
• portföydeki yatırımları optimize etmek gerekir (kaynakların markalar arası dağılımı).

Dengeli bir marka portföyü oluşturmanın ilk adımı, her bir markanın portföye katkısının belirlenmesi ve bu markaların hedef tüketiciler tarafından algılanmasının yanı sıra portföydeki markalar arasındaki ilişkilerin analiz edilmesini içeren bir portföy denetimidir. Bir marka portföyünü denetlemek için çeşitli matris yöntemleri kullanılabilir (örneğin, matrisler BCG Boston Danışmanlık Grubu ve Şirketi McKinsey) markanın pazardaki konumunu belirlemeye izin vererek, daha sonra gelişimi için stratejilerin geliştirilmesi.

Bir marka portföyünü denetlemek için bireysel araçlar kullanma olasılığına ek olarak, her bir belirli markanın portföye katkısını (öncelikle finansal) değerlendirme unsurlarını ve markaların dahil olduğu konumu değerlendirme unsurlarını içeren karmaşık yaklaşımlar uygulanabilir. portföy piyasada işgal. Böyle bir yaklaşım S. Hill ve diğerleri tarafından önerilmiştir. Sadece her bir markanın portföye finansal katkısının bir değerlendirmesini değil, aynı zamanda markanın portföye katkısını sırasıyla artıran veya azaltan markayla ilişkili gizli faydaların ve maliyetlerin bir analizini içerir (Şekil 10.7). .

Üzerinde ilk aşama kaç tane ve hangi markaların dikkate alınacağı konusunda anlaşmak gerekiyor. Burada birkaç seçenek var:

• 1) marka portföyü tanımını takiben, şirketin sahip olduğu ve işlettiği tüm markaları içerir;
• 2) en önemli markaların ayrıntılı bir analizine odaklanın (en fazla 50).

İlk durumda, büyük kaynaklar gerekli olacaktır; ikincisinde, şirket yeni büyüme fırsatları yaratabilecek bazı markaları kaçırabilir.

Üzerinde ikinci sahne her markanın portföye bireysel katkısının bir değerlendirmesi yapılır (Şekil 10.8). Bireysel katkı, markanın geliri ile onu tanıtmanın maliyeti arasındaki fark olarak hesaplanan "açık" katkısı ve gizli maliyetlerin analizi kullanılarak tahmin edilen "örtük" katkı temelinde belirlenir. ve gizli faydalar.

Yöneticiler, markaların bir portföye bireysel katkılarını değerlendirirken markaları şu şekilde sıralar:

• belirli bir markanın portföydeki diğer markalara göre katkısı önemlidir;
• bu markanın şirketin mevcut performansına katkısının tartılması;
• söz konusu marka orta vadede şirket için önemli olacaktır.

Üçüncü sahne markaların pazar konumunun değerlendirilmesini içerir. Bu aşamanın görevi, hem markanın mevcut konumunu hem de gelişme potansiyelini değerlendirmektir.

Mevcut durumu değerlendirmek için, mevcut ve potansiyel tüketiciler arasındaki farkındalık göstergelerini, tüketicilerin ve aracıların markanın fiyatı, kalitesi ve diğer özellikleri hakkındaki görüşlerini, tüketicinin markaya bağlılık düzeyini ortaya koyan pazarlama araştırması yapılır. vb.

Potansiyel değerlendirme, örneğin gelecekte bir marka satın alma arzusunu, rakip markalara geçme eğilimini, markayla çalışmaya devam etme arzusunu ortaya çıkaran hem iç hem de dış paydaşların anketleri kullanılarak gerçekleştirilir. Pazar eğilimleri ve bunların markanın geleceği üzerindeki olası etkileri de burada analiz edilebilir.

dördüncü aşama fırsatları belirlemeye adanmıştır.

Markanın katkısının, mevcut konumunun ve büyüme potansiyelinin analizine dayanarak, sekiz kategoriden birinde sınıflandırılabilir:

• "güçlü adam" - ciddi koruma ve kaynakların makul yatırımını gerektiren bir marka;
• "Sonya" - küçük bir itme ile güçlü bir marka statüsüne geçebilen bir marka;
• "kafası karışmış" - potansiyelini boşa harcayan ve gücünü hızla kaybeden değerli bir marka; tam yıkımı önlemek için acil müdahale gerektirir;
• "asker" - portföye önemli katkı sağlayan, ancak yönetimden yakın ilgi gerektirmeyen değerli bir marka (bir tür "nakit inek");
• "roket" - güçlü bir marka olma yolunda olan bir marka (genellikle bunlar henüz güçlü bir konum kazanmamış yeni markalardır);
• "kara delik" - kaynakları aktif olarak emen, ancak geri dönüşlerini garanti etmeyen bir marka (güçlü bir marka olabilir veya olmayabilir);
• Cinderella, çok sadık bir tüketici tabanına sahip küçük, değeri bilinmeyen bir markadır. Genellikle bu tür markalar şirketten yeterli desteği alamamakta ve indirimli fiyatlarla satılabilmektedir;
• "yük" - kurtulmanız gereken bir marka.

Aynı göstergelere sahip oldukları için iki kategori en büyük zorluğa neden olur: "kara delik" ve "roket" (Tablo 10.1). Bu nedenle, marka yöneticilerinin net performans ölçümleri belirlemesi gerekir.

ve gelecekte bu markayı sürdürme veya terk etme kararı vermek için ilerlemelerini takip edin.

Tablo 10.1

Temel marka göstergelerine dayalı bir strateji seçme

Üzerinde beşinci aşama bir portföy geliştirme eylem planı geliştirilmektedir. Burada marka yöneticileri tarafından sürekli izlenmesi gereken bir performans göstergeleri listesi oluşturmak da önemlidir. Geliştirme planı, marka sayısını azaltmak, yeniden konumlandırmak veya genişletmek vb. için talimatlar içerebilir. Burada önemli olan soru, "itfa için" verilen markaların sağladığı tüketici ve satış gelirlerini kaybetmeden portföyün ne kadar küçültülebileceğidir. Bu sorunun yanıtı, zayıf ve kârsız markaların bile belirli bir dizi varlığa sahip olması gerçeğiyle karmaşıklaşıyor: özellikle bir tüketici havuzu ve dağıtım kanalları aracılığıyla ortaklarla ilişkiler.

Tasfiye edilmiş markalar için N. Kumar, dört senaryodan birinin kullanılmasını önerir:

• Marka satmanın genel prensibi, şirketlerin kilit markalardan kurtulmamasıdır: sadece şirketin kendi ana markalarını geliştirmeye odaklanmasını sağlayacak markalar satılmalıdır.
• Şirketler, markanın hala sınırlı bir sadık tüketici çevresinin desteğine sahip olduğu, ancak şirket için stratejik bir marka ve diğer paydaş grupları için bir zincir olarak hareket etmediği durumlarda kâr elde etmeye başvurur. Bu senaryo, marka pazarlama desteğinin tamamen kesilmesini (ürün hattını daraltmak, reklam desteğini azaltmak, marka yöneticilerini başka markalara aktarmak) varsayar ve bu da kısa vadeli kârda artış sağlar. Aynı zamanda marka satışları da giderek azalmakta ve marka piyasadan tamamen çekilmektedir.
• Satın alma, "daha küçük" marka tüketiciler tarafından talep ediliyorsa ve nispeten büyük bir satış hacmi oluşturuyorsa, iki markanın tek bir markada birleştirilmesini içerir. Genellikle, bu tür "çekilen" markalar, tüketiciler arasında talep gören belirli özelliklere sahip yerel markalardır. Daha sonra şirketler, bazı durumlarda sadece "daha büyük" markanın adını koruyarak, ancak ona "daha küçük" olanın özel özelliklerini vererek marka birleştirmeye giderler.
• Silme işlemleri genellikle düşük satış hacmine sahip küçük markalar için kullanılır.

Aynı zamanda, Paul Temporal, markaların tasfiyesinin birkaç temel nedenini belirler:

• marka hızla bozuluyor ve onu iyileştirmenin görünür bir yolu yok;
• markanın kârlılığı sona erdi ve tekrar gelir elde etme olasılığı sıfır;
• pazar yenilikleri nedeniyle markanın tamamen modası geçmiş;
• Kumar II. Bir strateji olarak pazarlama. M.: Öntest, 2008. S. 234-235.

Çoğu yönetici ve işletme sahibi, proje portföy yönetiminin ne olduğunu ve neden gerekli olduğunu gerçekten anlamıyor. Çoğu zaman, sunumları bir yatırım portföyünü yönetmeye gelir. Bu materyal, proje portföy yönetiminin iş terimleriyle nasıl açıklanacağına dair küçük bir kılavuzdur.

Küçük bir vakayla başlayalım. Makalenin yazarı, 2008 mali krizi öncesinde, sırasında ve sonrasında büyük bir Avrupa bankası için çalıştı. Banka krizin etkisinden ciddi şekilde etkilendi ve kelimenin tam anlamıyla ayakta kaldı. Bankanın portföyü, bütçesi 500.000€'dan fazla olan 150'den fazla büyük projeyi içeriyordu, ancak hiç kimse tam olarak durumlarının ne olduğunu ve her birinin getirmesi gereken değeri bilmiyordu. Gartner kutusunun sağ üst köşesindeki aracın kullanılmasına karar verildi, ancak veri sağlama ve kullanma konusundaki disiplin eksikliği tüm çabaları ve maliyetleri boşa çıkardı.

Projenin başlatılması, strateji değil, mevcut kaynaklar ve fizibilite tarafından yönlendirildi. Yani uzmanlar ve diğer kaynaklar mevcutsa proje başlatıldı. Değilse, reddedildi. Ve sadece kriz sırasında yönetim, portföydeki projelerin kaliteli seçimi sorusunu sordu.

Çoğu yönetici, proje portföy yönetimi konusunda net bir anlayışa sahip değildir. Ve makalenin yazarı ekibinin ilk görevi, bu bilgiyi şirketin üst yönetimine aktarmaktı. Bunun için aşağıda vereceğimiz kısa bir rehber yazılmıştır.

Değeri maksimize etmek için portföye hangi projeler dahil edilmelidir? Şirketin mevcut ve gelecekteki mali ve diğer kaynaklarının en iyi kullanımı nedir? Ya da tam tersine hangi projeler dondurulmalı ya da tamamen durdurulmalı? Tüm bu sorular proje portföy yönetimi metodolojisi ile yanıtlanmaktadır. Proje portföy yönetiminin en önemli yönleri:

1. Tüm proje fikirlerini ve ihtiyaçlarını toplamak için standartlaştırılmış ve yapılandırılmış bir süreç. Organizasyonun tamamına yayılan bir süreç tutarlı bir şekilde yürütülmelidir, aksi takdirde bir sonraki adım - fikirleri karşılaştırmak - zor ve etkisiz olacaktır. Her fikrin bir iş vakası (iş vakası veya fizibilite çalışması) ve değerlendirme ve seçim için niteliksel bir göstergeye ihtiyacı vardır. Örneğin: strateji ile uyum, risk seviyesi, diğer projelerle ilişki. Satın almalar veya birleşmeler gibi stratejik projelerin kendileri için fikirler genellikle üst yönetimin kendisinden gelir. Ancak bu durumda bile tek bir süreç takip edilmelidir. Bunun sadece stratejik, araştırma veya iş fikirleri ile ilgili olmadığını hatırlamak da önemlidir. Dahili dönüşümler, maliyet düşürme ve diğer dahili projeler için fikirler de taranmalıdır.
2. Yeni proje fikirlerinin önceliklendirilmesi ve seçimi için prosedür. Halihazırda devam eden projelere de sürecin uygulanmasının hemen ardından öncelik verilmeli ve düşük öncelik alan projeler durdurulmalıdır. Değerlendirme süreci şeffaf ve adil olmalıdır. Danışmanlar ve gurular genellikle bu süreci otomatikleştirmek için formüller geliştirmeyi önerir. Aynı türden çok sayıda proje varsa, bu yararlı olabilir, ancak bu çözüm tüm şirketler için geçerli değildir. Stratejiyle uyum, risk, karmaşıklık vb. gibi birkaç önemli kritere odaklanın. Sonuçta kararlar onların bilgi ve deneyimlerine göre alınıyor ve bu değerlendirme onlara yardımcı olmak için tasarlandı.
3. Önümüzdeki 2-3 yıl için stratejik projeler belirleyen stratejik bir yol haritası. Bu harita şirketin ana stratejik hedeflerini yansıtmalı ve proje listesi dikkatlice değerlendirilmeli ve önceliklendirilmelidir. Bakış açısına göre en önemli projeler, kural olarak, iyi bir sebep olmadan değiştirilmez veya askıya alınmaz ve yönetimin dikkati onlara odaklanır. Yol haritası organizasyonun tüm çalışanlarına iletilir.
4. Hangi projelere yatırım yapılacağına ve hangilerine yatırım yapılmayacağına karar verecek bir yönetim organının oluşturulması. Bu kurum ayrıca geliştirilen yol haritasını da onaylar. Komitenin yapısı farklı olabilir, ancak üyelerin çok geniş yetkileri ve bilgiye erişimleri olmalıdır. Yazar, CEO veya başkan yardımcılarından birinin komite başkanı olarak atanmasını ve direktörleri ve direktör başkanlarını komitenin kendisine davet etmesini tavsiye eder. Oluştururken, bu komitenin sınırlarını anlamak önemlidir. Çoğu zaman, şirketlerde böyle bir komite, örneğin bir BT departmanı veya bir Ar-Ge departmanı gibi bir iş alanı çerçevesinde oluşturulur. Başlangıçta verilen örnekte amaç, departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırmak ve farklı departmanlardan çalışanları ortak bir amaç üzerinde birlikte çalışmaya teşvik etmek için tüm şirket için bir komite oluşturmaktı.
5. Kapı yaklaşımının uygulanması, proje finansmanının daha etkin bir şekilde kontrol edilmesini sağlar. Yaklaşımın amacı, proje yaşam döngüsünün birkaç belirli aşamasını oluşturmaktır - örneğin, "hazırlık aşaması", "geliştirme", "uygulama", "test etme" ve benzerleri. Projenin her aşamasının sonunda fizibilitesi değerlendirilir ve bir sonraki aşama için projeye kaynak ayrılıp ayrılmayacağına karar verilir. Proje istenen sonuçları göstermezse, proje ortamı ve şirketin öncelikleri değişmişse, proje finansmanı sonlandırılır.
6. Yol haritasının uygulanmasının izlenmesi. Proje kilometre taşları, risk değerlendirmesi, problemler gibi araçlar kullanılarak proje ile ilgili aylık ve üç aylık raporların oluşturulması.
7. Faydaları çıkarma ve yönetme süreci. Projelerle ilgili temel sorunlardan biri, değer elde etmenin ve bunlardan yararlanmanın çok zor olmasıdır. Bunun nedeni sponsor eksikliği, değeri ölçmenin zorluğu ve çoğu projeden yararlanmak için uzun döngü süreleridir. Örneğin, bazı projeler tamamlandıktan 5 yıl sonrasına kadar fayda sağlamaya başlamamaktadır.

BCG matrisi

Kullanımının temel amacı, yöneticiye firmanın portföyündeki SBA'lar arasındaki finansal kaynak akışı için gereksinimleri belirlemede yardımcı olmaktır.

BCG yaklaşımı üç ana adımı içerir:
- şirketin kapsamını SZH'ye bölmek ve ikincisinin uzun vadeli beklentilerini değerlendirmek,
- bir matris kullanarak SZH'nin birbiriyle karşılaştırılması,
- her bir SZH ile ilgili stratejik hedeflerin geliştirilmesi.

1. Nakit ineklerden elde edilen fazla fon, seçilen vahşi kedileri geliştirmek ve gelişmekte olan yıldızları büyütmek için kullanılmalıdır. Uzun vadeli hedefler, "yıldızların" konumunu güçlendirmek ve çekici "vahşi kedileri", şirketin portföyünü daha çekici hale getirecek "yıldızlara" dönüştürmektir.

2. Daha zayıf veya belirsiz uzun vadeli beklentileri olan "vahşi kediler", şirketteki finansal kaynaklara olan talebi azaltacak şekilde "soyunmalıdır".

3. Bir şirket, SHZ'ler "hasat", "soyma" veya tasfiye yoluyla "köpekler" olarak sınıflandırıldığında sektörden çıkmalıdır.

4. Bir şirketin nakit inekleri, yıldızları veya vahşi kedileri yoksa, portföyü dengelemek için tavizler ve soygunlar yapılmalıdır. Portföy, şirketin sağlıklı büyümesini desteklemek için yeterli sayıda Yıldız ve Yaban Kedisi ve Yıldızlara ve Yaban Kedilere yatırım sağlamak için Nakit İnekler içermelidir.

BCG matrisinin ana avantajı farklı SBA türleri için nakit akışı gereksinimlerine ve bu akışların bir şirketin portföyünü optimize etmek için nasıl kullanılacağına odaklanmaktır.

Bununla birlikte, BCG matrisinin bir takım önemli dezavantajları vardır. Bu, bir dizi önemli faktörü hesaba katmayan iki boyutlu basitleştirilmiş bir modeldir.

Matris McKinsey

SZH'nin çekiciliği dört aşamada değerlendirilir:
- stratejik yöneticiler, SZH'nin çekiciliği için kriterleri belirler;
- daha sonra bireysel faktörlerin göreceli önem ağırlıkları belirlenir;
- stratejik yöneticiler, şirketin portföyündeki bireysel endüstrilerin çekiciliğini kaydeder;
- son olarak, her bir SZH için genel ağırlıklı değerlendirmeler yapılır ("Yönetimin Temelleri" kursu).

McKinsey matrisi dokuz hücreye bölünmüştür:

Anahtar öneriler:
- "kaybedenler" "soyunmalı", tasfiye edilmeli veya hasat işlemine tabi tutulmalıdır;
- "kazananlar" ve "kazananlar" geliştirenlerin konumları, gerekirse finansal yatırımlar da dahil olmak üzere güçlendirilmelidir;
- şirketler, "kazananlar"a dönüştürülebilecek "soru işaretleri" seçmelidir;
- Güçlü rekabet konumları göz önüne alındığında, "kâr üreticileri", kârları "kazananlar"a veya seçilmiş "soru işaretleri"ne yeniden yatırmak için kullanılmalıdır;
- "Orta iş" ya "kazanan"a dönüşmeye çalışılmalı, ya da uzun vadede taviz vermiyorsa "soyunmaya" çalışılmalıdır.

MacKinsey matrisinin en büyük avantajlarından biri esnekliğidir.

Temel zorluklardan biri, bir dizi stratejik karar vermesi, ancak bunlardan hangisinin tercih edilmesi gerektiğini belirlememesidir.

SZH evrim matrisi

SZH evrim matrisi (Hofer Matrisi).

McKinsey matrisi gibi, bu matris de yöneticilerin SBA portföyünün ne derece dengeli olduğunu değerlendirmelerine olanak tanır.

Öte yandan, bu matris yalnızca McKinsey matrisini tamamlar.

Martitz Hofer'in Faydaları: Şirketin SZH'sinin yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında dağılımı.

SBA portföyünün matris analizinin sonuçları ve olası "tuzakları"

Yine de SZH analizinin matris tekniği ayrıca belirli "tuzaklara" yol açabilir:
- çok sayıda SBA, şirketin yönetimi için aşırı bilgi yüklemesi sorunları yaratabilir (pratikte bu, SBA'ların sayısı 40-50'ye yaklaştığında gerçekleşir) ve dolayısıyla genel olarak zayıf çözümler;
- SZH'nin finansal öncelikleri ile tüm şirket arasında çatışmalar olabilir;
- matris tekniğinin basitleştirilmiş uygulaması, dikey entegrasyon veya ilgili çeşitlendirme kullanan şirketler için problemler yaratabilir (SBA'lar arasında ek bir önemli stratejik ilişki dikkate alınmalıdır).

Pazara giriş stratejisi

Yeni bir iş alanına girmek için aşağıdaki ana stratejiler düşünülebilir:
- kazanma; - yeni dahili girişim; - ortak girişim.

Strateji seçimi bir dizi faktöre bağlıdır:
- giriş engelleri (ürün farklılaşmasının derecesine, maliyet avantajlarına ve üretimde ölçek ekonomileri için fırsatlara bağlıdır; ne kadar önemliyse, satın alma o kadar karlı olur);
- yeni bir işletmenin şirketteki mevcut işletmelerle bağlantı derecesi (ne kadar büyükse, giriş engelleri o kadar düşük olur);
- yatırımın geri dönüş oranı (burada satın alma daha karlı olabilir);
- belirli bir giriş modelinin doğasında bulunan risk;
- endüstrinin yaşam döngüsü ile ilgili faktörler.

Yeni bir dahili girişim, aşağıdaki koşullar altında daha kabul edilebilir olabilir:
- endüstri başlangıç ​​veya büyüme aşamasındadır;
- giriş engelleri düşüktür;
- yeni SZH, şirketin mevcut işiyle yakından bağlantılıdır;
- şirket, yatırım getirisi ve risk konusunda ek endişeler almayı kabul eder.

Satın alma daha kabul edilebilir olacaktır:
- endüstri olgunluk aşamasındayken;
- yüksek giriş engelleri;
- yeni işin mevcut SZH ile bağlantısının olmaması (şirket ilgisiz çeşitlendirme stratejisine bağlı kalır);
- şirket, yatırım getirisi ve yeni girişimcilik riski konusunda ek endişeler istemiyor.

Ancak, bu giriş yönteminin aşağıdaki dezavantajlarına dikkat edilmelidir:
- yatırım ve risk sigortasına ek olarak, yeni işin yeterli kârlılığının garantisi gereklidir; - bu tür bir işbirliğine giren şirketler, "know-how"da önceliğini kaybetme riskiyle karşı karşıyadır; - ortaklar, özellikle farklı iş felsefeleri, planlama ufukları, yatırım öncelikleri vb. ile birbirlerini kontrol etmelidir, aksi takdirde çatışmalar mümkündür.

Çıkış Stratejileri

Bu durumda bir şirketin üç stratejisi olabilir:
- "soyunma"; - "hasat"; - tasfiye.

"şerit" bir işletmenin başka bir şirkete veya şirket içinden yönetime satılmasını içerir. "Gelişen kazananlar" veya bazı durumlarda "soru işaretleri" ve çok zor "kaybedenler" satmak kolaydır.

"Hasat"şirket sektörden çıktığında şirketin nakit akışını optimize etmek için kontrollü elden çıkarmayı içerir.

Nakit akışında bir düşüşle, devam edin SZH'nin tasfiyesi.

"Hasat" stratejisinin nakit akışları üzerindeki etkisi

SZH portföyünün analizine dayalı bir kurumsal stratejinin geliştirilmesi (ayarlanması)

SZH portföyünün en iyi çeşidi, onları dengeleme ihtiyacını dikkate alarak yüksek derecede çekiciliğe sahip eksiksiz SZH setidir. Eylem planının geliştirilmesindeki (ayarlanması) son aşama, rekabet potansiyelinin çekici eksenini oluşturan SBA'ların ilişkilerini koordine edecek eylemlerin sağlanmasıdır.

Bu tür koordinasyonun olası yolları:
- şirketin değer zincirindeki ilgili faaliyetlerin tahsisi (satın almaların merkezileştirilmesi, ortak Ar-Ge, üretimin tam veya kısmi entegrasyonu, bayi ağının ve satış organizasyonunun entegrasyonu, vb.);
- tüketicilere, tedarike, dağıtım kanallarına ve rakiplere karşı savunmacı veya saldırgan bir cephenin oluşturulmasına yönelik yaklaşımlarda firmanın güçlü yönlerini güçlendirmek için ilgili SBA'ların stratejilerini koordine etmek;
- rekabette tek bir stratejik eylem planının şirketler düzeyinde formülasyonu;
- SBA'lar arasındaki etkileşimin organizasyonu, SBA'lar arasında "know-how", ileri teknoloji, deneyim transferi için komiteler ve proje grupları oluşturulması;
- stratejik ilişkileri güçlendirmek, mevcut işin değer zincirinde kazanmak için yeni işlere çeşitlendirme;
- stratejik ilişkilerin temel kavramına uymayan ve koordine edilmesi zor olan SZH'nin azaltılması;
- SZH yöneticilerinin, şirketin stratejik potansiyelini gerçekleştirme çıkarları doğrultusunda birlikte çalışmaya teşvik etmek için motivasyonu.