Conceptul proiectului și caracteristicile acestuia. Managementul proiectelor în turism Conceptul de „management de proiect”, caracteristici și caracteristici

B) proiectul este o activitate unică, neciclică;

C) nu există diferențe fundamentale.

3. Care sunt limitările la implementarea proiectului?

A) cultural;

B) cercetarea situaţiei şi dezvoltării firmei;

d) financiar

D) toate restricțiile de mai sus.

5 Care sunt cele trei limitări principale ale proiectului:

A) timp, program, calitate

B) timp, bani, program

C) timp, bani, calitate

D) program, bani, timp

6. Principalele caracteristici ale proiectului includ:

A) disponibilitatea soluțiilor tehnice alternative;

B) complexitatea proiectului;

B) durata proiectului;

D) toate caracteristicile enumerate.

7. Selectați termenul pentru care este dată definiția: „proprietarul proiectului și viitorul consumator al rezultatelor acestuia”

1. 
   Investitorul de proiect
2. 
   Client de proiect
3. 
   Consiliul de coordonare
4. 
   Curator de proiect
5. 
   Inițiatorul proiectului
6. 
   Manager de proiect
7. 
   Consumatorii produsului proiectului

1. 
   Investitorul de proiect
2. 
   Consiliul de coordonare
3. 
   Curator de proiect
4. 
   Echipa de proiect
5. 
   Echipa de management de proiect
6. 
   Manager de proiect
7. 
   Consumatorii produsului proiectului
8. 
   Inițiatorul proiectului
9. 
   Client de proiect

A) plan de management al proiectului;

B) carta proiectului;

B) calendarul proiectului;

D) complexitatea proiectului.

10. Dezvoltarea conceptului de proiect include următoarele etape:

A) cercetare pre-investiţie;

B) formarea ideii de proiect;

B) analiza de proiectare;

D) evaluarea viabilității și fezabilității financiare a proiectului.

11. Descompunerea structurală a proiectului este:

1. 
   
2. 
   Structura de organizare și delegare de competențe a echipei care implementează proiectul
3. 
   Programul de primire și cheltuire a resurselor necesare implementării proiectului

1. 
   Se anunță finalul proiectului
2. 
   Demararea proiectului este autorizata
3. 
   Planul extins al proiectului este aprobat

1. 
   Reprezentarea vizuală sub formă de grafice și diagrame a întregii structuri ierarhice a lucrării proiectului
2. 
   Structura de organizare și delegare de competențe a echipei care implementează proiectul
3. 
   Programul de primire și cheltuire a resurselor necesare implementării proiectului

1. 
   Buget mare
2. 
   Grad ridicat de incertitudine și riscuri
3. 
   Scopul este de a obține un profit ca urmare a implementării proiectului

Sarcina 2.

Prezentați structura ierarhică a muncii unui proiect software pentru a dezvolta o bază de informații pe platforma 1C:Enterprise 8.3 cu niveluri de detaliu.

Sarcina 3.
Construiți o matrice de lucru și o diagramă de rețea pe baza datelor sursă. Cercul de pe diagrama rețelei reprezintă evenimentul, săgeata reprezintă lucrarea. Durata lucrării este afișată în partea de sus.

Conceptul de „proiect” reunește diverse tipuri de activități caracterizate printr-un număr de semne, cele mai frecvente dintre care sunt următoarele:

» concentrați-vă pe realizarea specifice obiective, anumite rezultate;

» implementare coordonată de multiple, interconectate acțiuni;

» limitat lungime la timp, cu un început şi un sfârşit hotărât.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o dată, nu activitate ciclică. Serial producția nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde numai pe disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Cicluri de producție în formă pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, în În ultima vreme Abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor orientate către producția continuă. De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o perioadă specificată pe baza unui buget dat sau îndeplinirea anumitor comenzi care au date contractuale de livrare.

Un proiect ca sistem de activități există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Mai mult, proiectul devine adesea principala formă de activitate a companiei.

Există o serie de definiții ale termenului „proiect”„, dintre care fiecare are dreptul de a exista, în funcție de sarcina specifică cu care se confruntă specialistul.

Aici sunt câțiva dintre ei.

În chiar vedere generala proiect(proiect în limba engleză) este „orice lucru care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” ( Dicţionar Webster).

Din punct de vedere sistemic abordare, proiectul poate fi considerat ca un proces de tranziție de la starea inițială la starea finală - rezultatul participării o serie de restricţii şi mecanisme (Fig. 1.1.1).

Orez. 1.1.1. Proiect ca proces de tranziție a unui sistem de la starea inițială la starea finală

În Codul de cunoștințe privind managementul proiectelor proiect - o sarcină cu anumite date inițiale și rezultate solicitate (obiective), care determină metoda de soluționare a acestuia. Proiectul include o idee (problemă), mijloace de implementare a acesteia (rezolvarea problemei) și rezultatele obținute în timpul procesului de implementare (Fig. 1.1.2).

Orez. 1.1.2. Elementele principale ale proiectului

Proiect de investiții este înțeles ca o cotă de investiție care asigură investiție de o anumită sumă resurse , inclusiv intelectual, financiar, material, uman , pentru a obține rezultatul planificat și a obține anumite obiective în intervale de timp specificate.

Rezultat financiar proiect de investitii cel mai adesea este profit/venit, material rezultat - nou sau reconstruit mijloace fixe (obiecte) sau achizitie si utilizare instrumente financiare sau intangibile active urmate primind venituri.

În cazul în care rezultatele implementării proiectului sunt unele obiecte fizice (cladiri, structuri I, complexe de producție), definiția proiectului poate fi precizată după cum urmează:

PROIECT - crearea sau modernizarea intenționată, pre-dezvoltată și planificată de obiecte fizice, procese tehnologice, documentație tehnică și organizatorică pentru acestea, resurse materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și decizii de managementși măsuri pentru implementarea acestora.

Deci, în sensul modern, proiectele - ceea ce ne schimbă lumea: construcția clădire rezidențială sau instalație industrială, program lucrări de cercetare, reconstrucţie intreprinderi, crearea unei noi organizații, dezvoltarea de noi echipamente și tehnologii, construirea unei nave, crearea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte.

Comparați această interpretare cu cea acceptată anterior recent avem: proiect - Este un plan documentat al unei structuri sau structuri. Trebuie să știți că termenul „design” este folosit pentru a desemna acest concept în Occident.

Într-o serie de industrii - precum aerospațial sau apărare - obiectele create sunt așa complex, că munca la ele se desfășoară nu ca parte a proiectelor, ci ca parte a Programe, care poate fi definit ca un set de proiecte sau un proiect caracterizat prin complexitatea deosebită a produselor create și/sau metode de gestionare a implementării acestuia. Cu această abordare, termenul „proiect” este de obicei asociat cu obiective pe termen relativ scurt.

Momentan în Federația Rusă au fost dezvoltate și sunt implementate o serie de programe de dezvoltare: combustibil și energie, alimente, transport și comunicații, locuințe, inginerie mecanică și altele.

ÎN numărul de prioritate federală Programele au inclus programe de alimentare cu energie, electrificare și gazeificare a zonelor rurale, îmbunătățirea siguranței energiei nucleare, utilizarea surselor de energie netradiționale, dezvoltarea zăcămintelor de gaze din Peninsula Yamal și dezvoltarea combustibilului și combustibilului Kansk-Achinsk. complex energetic.

Conceptual important este conceptul de sistem, care poate fi definit astfel: Sistem este un grup de elemente (incluzând atât oameni, cât și elemente tehnice)), organizate în așa fel încât să poată acționa ca un întreg în vederea atingerii scopurilor stabilite pentru ei (Fig. 1.1.3). Exemple de astfel de sisteme includ „Compania Aeroflot”, „Sistemul de televiziune prin satelit”, etc. În consecință, programele sunt subsisteme de prim nivel (nu este dificil să dau exemple de programe Aeroflot etc.), iar proiectele fac parte din programe. .

Câteva despre istoria managementului de proiect

Orice proiect trece printr-o serie de faze (etape), despre care vom vorbi mai târziu. Relația dintre faze, funcții și subsisteme ale managementului de proiect este prezentată în Fig. 2.1.1. (Capitolul 2, paragraful 2.1.).

Desigur, pentru a duce proiectul prin toate fazele (etapele), acesta trebuie gestionat cumva. În acest sens, au gestionat deja proiecte atât de celebre precum construcția Piramidele egiptene sau Marele Zid Chinezesc. Ei au gestionat - și nu fără succes (dacă succesul este evaluat doar prin finalizarea la timp sau rezultatele tehnice) - proiecte în apărare, combustibil și energie și alte câteva industrii din fosta Uniune Sovietică.

Orez. 1.1.3. Ierarhia sistemelor

Necesitatea unei discipline independente „Managementul de proiect” a fost realizată în țările occidentale dezvoltate cu economii de piață în anii 50. secolul XX Acest lucru a fost cauzat de o creștere masivă a dimensiunii proiectelor și de faptul că conceptul de succes al proiectului a început să fie măsurat, în primul rând, prin corespondența costului său final cu volumul creditelor alocate, cu valoarea economiilor și profitul. marginile. Acesta din urmă, la rândul său, depindea de complexitatea (sistematicitatea) rezolvării multor probleme care constituie împreună subiectul managementului (Fig. 1.1.4).

Printre primele metode de management de proiect la sfârșitul anilor 50. au fost elaborate metode de planificare și management al rețelei (metode CPM și PERT). Ele au fost folosite pentru a controla programul de rachete Atlas și în construcția unei mari fabrici de fibre sintetice. La mijlocul anilor '60. Aceste metode au început să fie studiate activ și, într-o măsură mai mică, introduse în practica construcției de capital în URSS.

Orez. 1.1.4. Situație tipică cu gradul de rezolvare a sarcinilor cheie de management

Trebuie remarcat aici că pe la sfârșitul anilor 30. S-au dezvoltat oamenii de știință sovietici baza teoreticaȘi metode practice programare și construcție continuă folosind diagrame Gantt etc. ciclograme, care din multe puncte de vedere pot fi considerate fundamentul aparatului de management al proiectelor creat ulterior.

În anii 70 un număr mare de companii mari din Occident, ca răspuns la amploarea și complexitatea tot mai mare a activităților lor în condiții de concurență acerbă, au început să dezvolte și să utilizeze metode de management de proiect. Accelerarea acestui proces a fost facilitată de introducerea pe scară largă a sistemelor informatice de procesare a informațiilor (Tabelul 1.1.1).

Concept și tipuri de proiecte

Conceptul de „proiect” reunește diverse tipuri de activități caracterizate printr-un număr de aspecte comune, principalele sunt:

Concentrați-vă pe atingerea unor obiective specifice, rezultate specifice;

Execuția coordonată a acțiunilor multiple interconectate;

O perioadă limitată de timp, cu un început și un sfârșit definit.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, neciclică. Producția în serie de produse nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte, dar recent abordarea prin proiect a fost aplicată din ce în ce mai mult proceselor orientate spre producție continuă (de exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o anumită perioadă, pe baza unui buget dat sau implementarea anumite comenzi care au termen contractual de livrare).Proiectul ca sistem de activitati exista exact atat cat este nevoie pentru a obtine rezultatul final.

Din punct de vedere abordare sistematica un proiect poate fi considerat ca un proces de tranziție de la o stare inițială la o stare finală - un rezultat cu participarea unui număr de restricții și mecanisme (Figura 1.1).

Figura 1.1. Abordare sistematică a managementului de proiect

Activitatea proiectului este de obicei inițiată de o anumită nevoie care necesită un întreg complex de acțiuni interconectate pentru a fi satisfăcută. Acest set de acțiuni care vizează obținerea rezultatului solicitat este un proiect, al cărui scop este eliminarea nevoii. Pentru implementarea unui proiect, o organizație are nevoie de diverse resurse, precum: oameni, instrumente și echipamente, informații, experiență de management, tehnologie etc. Orice proiect are și limitări care creează condiții de implementare și influențează rezultatul final. Acestea sunt: ​​restricții de reglementare, etice, financiare, logistice, de timp și alte restricții, precum și nivelul necesar de calitate la rezolvarea problemei și a altor impacturi indirecte.

Deci, în înțelegerea modernă, proiectele sunt cele care ne schimbă lumea: construcția unei clădiri rezidențiale sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, reconstrucția unei întreprinderi, crearea unei noi organizații, dezvoltarea de noi echipamente și tehnologii, crearea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte. În practica în limba engleză, termenul „design” este folosit pentru a defini un proiect.

Datorită faptului că metodele de management de proiect depind în mare măsură de specificul lor, vom lua în considerare principalele tipuri de așa-numite proiecte speciale, în care unul dintre factorii enumerați joacă un rol dominant și necesită atentie speciala. Clasificarea tipurilor de proiecte (Tabelul 1.1) în funcție de diferite criterii permite participanților să selecteze metodele de management și procedurile de control necesare.

Tabelul 1.1. Clasificarea tipurilor de proiecte

Într-o serie de industrii, cum ar fi industria aerospațială sau de apărare, obiectele create sunt atât de complexe încât lucrările la ele se desfășoară nu ca parte a proiectelor, ci ca parte a unor programe care pot fi definite ca un set de proiecte sau ca un proiect caracterizat prin complexitatea deosebită a produselor create și/sau metode de gestionare a implementării acestuia. Cu această abordare, termenul „proiect” tinde să fie asociat cu obiective pe termen relativ scurt.

Proiectele mici sunt mici ca amploare, simple și limitate ca scop. Astfel, în practica americană, semnele proiectelor mici sunt:

Investiții de capital – până la 10-15 milioane de dolari;

Costurile forței de muncă – până la 40-50 mii de ore-om.

Exemple de proiecte tipice mici: uzine pilot, întreprinderi industriale mici (adesea în proiectare bloc-modulară), modernizarea instalațiilor de producție existente.

Proiectele mici permit o serie de simplificări în procedura de proiectare și implementare și formarea unei echipe de proiect (puteți redistribui pur și simplu resursele intelectuale, de muncă și materiale pentru o perioadă scurtă de timp). În același timp, dificultatea de a corecta greșelile din cauza lipsei de timp pentru a le elimina necesită o determinare foarte atentă a domeniului proiectului, a participanților acestuia și a metodelor de lucru ale acestora, a graficului proiectului și a formularelor de raport, precum și a termenilor. al contractului.

Mai multe despre subiectul 1.1 Rezumat:

1. Alpatova O.V.. Psihologie de secol: Note de curs. 2007, 2007

Conceptul de „proiect” reunește diferite tipuri de activități, dintre care cele mai caracteristice sunt următoarele caracteristici:

» concentrarea pe atingerea unor obiective sau rezultate specifice;

» coordonarea implementării acțiunilor interdependente;

" timp limitat.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, mai degrabă decât una ciclică. Producția în serie de produse, de exemplu, nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie.

Un proiect ca sistem de activități se încheie atunci când scopul este atins sau se obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. De exemplu, un proiect de creștere a producției cu resurse financiare date. După cum arată practica, un proiect devine adesea principala formă a activității unei companii în condiții moderne.

Există o serie de definiții ale termenului „proiect”, fiecare dintre ele având dreptul de a exista.

Aici sunt câțiva dintre ei.

1. În forma cea mai generală proiect(proiect în limba engleză) este „ceva care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” (Webster's Dictionary).

2. Definiție dată de PMI:

Un proiect (projekt, din latinescul „aruncă înainte”) este o întreprindere temporară care vizează crearea unui produs, serviciu unic sau atingerea unui anumit rezultat. Acesta este un proces care constă dintr-un set de activități interconectate, controlate, menite să atingă un obiectiv stabilit în condițiile unor constrângeri de timp și resurse.

3. Din punctul de vedere al abordării sistemelor, un proiect este un proces de trecere de la o stare inițială - o idee, la o stare finală - un rezultat cu participarea unui număr de restricții și mecanisme (Fig. 1.1.1). ).

Orez. 1.1.1. Proiect ca proces de tranziție a unui sistem de la starea inițială la starea finală

Proiectul include o idee (problemă), mijloace de implementare a acesteia (rezolvarea problemei) și rezultatele obținute în timpul procesului de implementare (Fig. 1.1.2).

Orez. 1.1.2. Elementele principale ale proiectului

Proiect de investiții se înțelege ca o acțiune investițională care presupune investirea unei anumite cantități de resurse, inclusiv intelectuale, financiare, materiale, umane, pentru a obține rezultatul planificat și a atinge anumite obiective într-un interval de timp specificat. Rezultatul financiar al unui proiect de investiții este cel mai adesea profit/venit, rezultatul material este active fixe (obiecte) noi sau reconstruite sau achiziția și utilizarea instrumentelor financiare sau imobilizărilor necorporale cu încasarea ulterioară a veniturilor.

În cazul în care unele obiecte fizice (clădiri, structuri, ansambluri industriale) acționează ca rezultate ale implementării proiectului, definiția proiectului poate fi specificată astfel: Proiect - crearea sau modernizarea obiectelor fizice cu scop, prelucrat și planificat. , procesele tehnologice, documentația tehnică și organizatorică a acestora, resursele materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și deciziile de management și măsurile de implementare a acestora.

Deci, în înțelegerea modernă, proiectele sunt ceea ce ne schimbă lumea: construcția unei clădiri rezidențiale sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, reconstrucția unei întreprinderi, crearea unei noi organizații, dezvoltarea de noi echipamente și tehnologii, construirea unei nave, realizarea unui film, un program de dezvoltare regională, - toate acestea sunt proiecte.

Într-o serie de industrii - cum ar fi industria aerospațială sau de apărare - obiectele create sunt atât de complexe încât lucrările la ele se desfășoară nu ca parte a proiectelor, ci ca parte a Programe, care poate fi definit ca un set de proiecte sau un proiect caracterizat prin complexitatea deosebită a produselor create și/sau metode de gestionare a implementării acestuia.

Pentru a coordona activitățile companiei și a determina volumul de muncă al structurilor sale individuale, este necesar să se stabilească clar cine va fi ocupat cu ce, când și când vor fi liberi.

În centrul teoriei managementului de proiect se află regula conform căreia întregul proiect poate fi împărțit în sarcini intermediare suficient de mici, care au un scop final, sunt gestionabile și pot fi descrise cu ușurință. Pentru o astfel de muncă, este ușor de determinat cantitatea de resurse necesare, precum și timpul necesar pentru implementarea lor. Astfel, prin împărțirea unui proiect mare în sarcini intermediare mici, vă puteți imagina, în primul rând, o succesiune de acțiuni în care sarcina proiectului va fi rezolvată și obiectivul atins. În al doilea rând, calculați câte resurse vor fi necesare pentru întreaga gamă de lucru. Teoretic, dar nu practic, acest lucru se poate face prin simplă însumare.

Cu toate acestea, este clar că, dacă unele procese din cadrul unui proiect pot fi rulate în paralel, atunci acest lucru economisește timp. Cu toate acestea, nu toate procesele pot fi „paralelizate”. Întreaga dificultate a rezolvării acestei probleme este că 1+1 nu este întotdeauna egal cu doi atunci când vine vorba de munca desfășurată într-un proiect în paralel sau secvenţial, iar schimbarea locurilor termenilor în proiecte poate modifica suma.

De exemplu, dacă trei lucrători trebuie să construiască un gard și să-l vopsească, atunci pentru a face acest lucru, lucrătorii (primul și al doilea) trebuie să taie scânduri, să bată împreună și să instaleze gardul, iar al treilea muncitor trebuie apoi să picteze gardul. Dacă dorim să le optimizăm programul de lucru, putem presupune că al treilea muncitor poate picta rapid scândurile în timp ce ceilalți doi le taie. Dar o astfel de „optimizare” nu va ajuta pe nimeni, în plus, nu poate decât să complice sarcina, deoarece plăcile trebuie încă să se usuce după vopsire. În același mod, dacă în prima etapă un muncitor sapă o groapă, apoi pune un stâlp în groapă, apoi umple groapa, asta nu înseamnă că sunt necesari trei muncitori pentru a finaliza aceste lucrări.

Evident, poate fi un singur muncitor. Sau un al treilea exemplu: lăsați doi muncitori să poată săpa o groapă de o jumătate de metru lățime, lungă și adâncă în 30 de minute. Cât timp va dura 20 de muncitori să sape aceeași groapă? Dacă crezi aritmetica - în 3 minute. Dar înțelegem că 20 de muncitori nu pot săpa simultan o groapă atât de mică. Deci, în acest caz, răspunsul este că o vor face în aceleași 30 de minute. Teoria managementului de proiect descrie o mulțime de motive care stau în spatele unor astfel de eșecuri. În special, munca nu poate fi finalizată dacă îi sunt alocate resurse insuficiente. De exemplu, în primul caz (construirea unui gard), aceasta poate fi o lipsă de vopsea, scânduri, lipsa lucrătorilor la locul de muncă sau pur și simplu lipsa unui ferăstrău. De asemenea, un proiect nu poate fi finalizat cu succes dacă intervalul de timp pentru finalizarea lui este stabilit incorect (adică dacă 20 de muncitori au fost rugați să sape o groapă în 3 minute). Și una dintre cele mai dificile este greșeala de a formula obiective, atunci când proiectul se dezvoltă „cu succes” până când devine clar că timpul sau resursa monetară alocată proiectului a fost cheltuită, dar obiectivele vizate la care trebuia să conducă proiectul. nu au fost realizate.
Deci, atunci când planificați un proiect, în general, se obișnuiește să se respecte trei principii: proiectul trebuie finalizat la timp, trebuie să se încadreze în bugetul planificat, iar rezultatul său trebuie să corespundă obiectivelor sale. La urma urmei, un proiect este o modalitate de a atinge anumite obiective.

Prin urmare, tehnicile de management de proiect ar trebui să ajute:

» determină scopurile proiectului și realizează justificarea acestuia;

» identificarea structurii proiectului (subobiectivele, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate);

» determinați sumele și sursele de finanțare necesare;

» selectarea interpreților – în special, prin proceduri de licitație și concurs;

» intocmeste si incheie contracte;

» stabiliți calendarul proiectului, întocmește un grafic pentru implementarea acestuia, calculează resursele necesare;

» planificați și luați în considerare riscurile;

» asigura controlul asupra progresului proiectului și multe altele.

Să dăm o definiție (cea mai generală, dar nu singura) a esenței managementului de proiect:

Management de proiect- metodologia (se mai spune - artă) de organizare, planificare, management, coordonare a forței de muncă, resurse financiare și materiale și tehnice pe tot parcursul ciclului proiectului, care vizează atingerea eficientă a obiectivelor acestuia prin utilizarea metodelor, tehnicilor și tehnologiei moderne de management pentru a le atinge rezultatele definite în componența proiectului și domeniul de activitate, costul, timpul, calitatea și satisfacția participanților la proiect.

Prin urmare, pentru ca rezultatele să îndeplinească sau chiar să depășească așteptările participanților la proiect, este necesară o echilibrare constantă a următoarelor cerințe competitive:

· cerințele privind conținutul proiectului și timpul de dezvoltare, costul și calitatea proiectului;

· cerințele participanților la proiect cu cererile și așteptările acestora;

· anumite cerințe (nevoi) și cerințe incerte (așteptări).

De menționat că, în esență, proiectul tratează două categorii de conținut interdependente, dar diferite: produs și proiect. Conținutul produsului este comunitatea tuturor caracteristicilor rezultatului proiectului (produs, serviciu). Conținutul proiectului este înțeles ca alcătuirea lucrării de proiectare necesară creării rezultatului (tehnică, tehnologie etc.). Produsul este zona de atenție deosebită a clientului proiectului, în timp ce munca de proiectare este zona de atenție a echipei de proiect. Deși aceste două tipuri diferite de conținut pot fi discutate separat, ele nu pot fi de fapt separate unul de celălalt. Nimeni nu are nevoie de management de proiect fără un produs, iar produsul în sine nu poate fi produs fără un fel de management de proiect.

Este importantă luarea în considerare separată a acestor două tipuri de conținut următoarele motive:

· măsurile de succes sunt diferite pentru fiecare tip;

· o schimbare a unuia duce aproape întotdeauna la o schimbare a celuilalt, dar nu întotdeauna proporțional;

· Instrumentele și metodele utilizate pentru gestionarea acestora sunt diferite.

Să ne uităm la fiecare dintre aceste motive mai detaliat.

Măsurarea succesului.

Pentru a determina dacă produsul (conținutul produsului) a fost produs cu succes, trebuie doar să verificăm dacă îndeplinește parametrii specificați. Este posibil să efectuăm unele monitorizări la ceva timp după finalizarea proiectului pentru a ne asigura că rezultatul satisface cerințele utilizatorului.

Pentru a stabili dacă munca noastră (conținutul proiectului) a avut succes, este necesar să stabilim dacă munca noastră a fost finalizată la timp și în bugetul alocat.

Schimbări.

După cum sa menționat deja, o modificare a conținutului produsului duce aproape întotdeauna la o schimbare a designului, dar nu întotdeauna proporțional. Să ne uităm la un exemplu simplu. Conform cerințelor proiectului, trebuie să pictăm camera în interior Culoarea albastră. Ulterior, proprietarul proiectului modifică cerința și dorește să o vopsească în roșu cu aceeași marcă de vopsea. A schimbat acest lucru conținutul produsului? Absolut, caracteristicile produsului vor fi modificate. S-a schimbat conținutul proiectului? Totul depinde de când au venit aceste schimbări.

Dacă ați cumpărat vopsea, trebuie să o schimbați sau chiar să plătiți suplimentar pentru un schimb. Este necesar să se facă câteva modificări minore proiectului și raportului. În acest caz avem schimbare globală produsul include o nouă schemă de culori!- ceea ce aduce o ușoară schimbare în proiect. Dar ce se întâmplă dacă ați vopsit deja jumătate din cameră până când faceți modificările? Ce se întâmplă dacă s-ar schimba și cerințele pentru compoziția vopselei? (vopseaua de ulei obișnuită este mai rezistentă chimic). Acest lucru va presupune modificări mai semnificative ale proiectului (eliminarea primului strat, modificări în tehnologia aplicației și instrumentele). Probleme și mai semnificative apar atunci când introduceți schimbări dacă dezvoltați tehnologii complexe sau structuri organizaționale.

Înțelegerea diferenței dintre domeniul de aplicare al produsului și cel al proiectului va face mult mai ușor pentru dezvoltatori și clienți să identifice, să evalueze și să gestioneze schimbările inevitabile.

Instrumente și metode.

Instrumentele și metodele folosite pentru a produce un tip de produs (conținutul produsului) sunt diferite de instrumentele și metodele necesare pentru a produce un alt tip (construirea unei case sau crearea unui avion). Se spune că aceste instrumente sunt orientate spre produs.

În același timp, instrumentele și metodele folosite pentru a crea un plan de proiect tind să fie similare de la proiect la proiect. Acestea sunt orientate spre managementul proiectelor și sunt folosite pentru a descrie și organiza activitatea unui proiect. De exemplu, procesul de estimare a costurilor este în mare parte același, indiferent dacă estimați efortul proiectului de a construi o casă unifamilială sau un pod peste Volga.

În consecință, conținutul produsului este caracterizat de procese orientate spre produs care vizează definirea specificațiilor și fabricarea produsului, iar conținutul proiectului este descris prin procese de management de proiect care vizează descrierea și organizarea activității proiectului - întocmirea devizelor, graficelor etc.

La nivelul proceselor orientate pe produs se manifesta specificul industriei proiectelor. Procesele de management de proiect sunt universale în toate industriile. Universalitatea acestor procese a făcut posibilă formarea unui corp de cunoștințe privind managementul proiectelor și alte acțiuni de stabilire a unui domeniu profesional de cunoaștere în acest domeniu de activitate.

Opțiuni de bază pentru scheme de management de proiect

Există următoarele opțiuni pentru schemele de management de proiect:

Sistemul „principal”. Liderul de proiect (managerul) este un reprezentant („agent”) al clientului și nu poartă responsabilitate financiară pentru deciziile luate. Poate fi orice legal sau individual- un participant la proiect care are licență pentru management profesional. În acest caz, managerul de proiect asigură coordonarea și managementul dezvoltării și implementării proiectului și nu este într-o relație contractuală cu alți participanți la proiect (cu excepția clientului).

Avantajul sistemului este obiectivitatea managerului de proiect, dezavantajul este că responsabilitatea pentru rezultatele proiectului revine în întregime clientului.

Sistem de „control avansat”. Lider de proiect (manager) - își asumă responsabilitatea pentru proiect în limita unui preț fix (estimat). Managerul asigură managementul și coordonarea proceselor proiectului conform acordurilor dintre el, client și participanții la proiect. Ca și în sistemul „principal”, poate fi orice persoană juridică sau fizică - un participant la proiect, care are o licență de management profesional și este capabil să răspundă pentru obligațiile sale față de client. Managerul de proiect gestionează proiectul, coordonează proviziile și lucrările de inginerie. În acest caz, responsabilitatea revine managerului de proiect în termenii contractuali.

Sistem la cheie. Seful de proiect (managerul) este o firma de proiectare cu care clientul incheie un contract la cheie cu un cost declarat si termen pentru proiect.

Informații conexe.

Proiect

Ce este un proiect? Cu toții realizăm în mod constant proiecte în cadrul nostru Viata de zi cu zi. Iată exemple simple: pregătirea pentru o aniversare, renovarea unui apartament, efectuarea de cercetări, scrierea unei cărți... Toate aceste tipuri de activități au o serie de caracteristici comune care le fac proiecte:

1. au ca scop atingerea unor obiective specifice;
2. ele presupun executarea coordonată a acțiunilor interdependente;
3. au o întindere limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit;
4. toate sunt unice și unice într-o anumită măsură.

În general, aceste patru caracteristici disting proiectele de alte activități. Fiecare dintre aceste caracteristici are o semnificație internă importantă și, prin urmare, le vom analiza mai atent.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.

Proiectele au ca scop producerea anumitor rezultate - cu alte cuvinte, au ca scop atingerea obiectivelor. Aceste obiective sunt forța motrice din spatele proiectului și toate eforturile de planificare și implementare sunt făcute pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Un proiect implică de obicei un întreg set de obiective interconectate. De exemplu, scopul principal al unui proiect de software pentru computer ar putea fi dezvoltarea unui sistem informațional de management al întreprinderii. Obiectivele intermediare (subgoaluri) pot fi dezvoltarea unei baze de date, dezvoltarea matematicii și software, testarea sistemului. În dezvoltarea bazelor de date, la rândul lor, pot fi evidențiate și mai multe obiective. nivel scăzut- dezvoltarea structurii logice a bazei de date, implementarea bazei de date folosind un SGBD, încărcarea datelor etc.

Faptul că proiectele sunt orientate spre obiective are un mare sens intern pentru gestionarea lor. În primul rând, el presupune că caracteristică importantă managementul de proiect este definirea și formularea precisă a scopurilor, începând de la cel mai înalt nivel, iar apoi coborând treptat până la cele mai detaliate scopuri și obiective. Rezultă, de asemenea, că un proiect poate fi văzut ca urmărind obiective alese cu grijă și că avansarea proiectului implică atingerea obiectivelor din ce în ce mai mult. nivel inalt până când scopul final este în sfârșit atins.

Execuția coordonată a acțiunilor interdependente.

Proiectele sunt complexe prin însăși natura lor. Ele presupun efectuarea a numeroase acțiuni interdependente. În unele cazuri, aceste relații sunt destul de evidente (de exemplu, dependențe tehnologice), în alte cazuri sunt de natură mai subtilă. Unele sarcini intermediare nu pot fi implementate până la finalizarea altor sarcini; unele sarcini pot fi efectuate doar în paralel și așa mai departe. Dacă sincronizarea diferitelor sarcini este întreruptă, întregul proiect poate fi pus în pericol. Dacă te gândești puțin la această caracteristică a proiectului, devine evident că proiectul este un sistem, adică un întreg format din părți interconectate, iar sistemul este dinamic și, prin urmare, necesită abordări speciale ale managementului.

Măsura limitată în timp.

Proiectele sunt finalizate într-o perioadă determinată de timp. Sunt temporare. Au un început și un sfârșit mai mult sau mai puțin clar definite. Proiectul se încheie atunci când obiectivele sale principale sunt atinse. O mare parte a efortului dintr-un proiect se concentrează pe asigurarea faptului că proiectul este finalizat la timp. În acest scop, sunt pregătite grafice care arată orele de început și de sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, neciclică. Producția în serie de produse nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, recent abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor orientate către producția continuă. De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o anumită perioadă, pe baza unui buget dat, sau implementarea anumitor comenzi care au date contractuale de livrare.

Un proiect ca sistem de activități există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a companiei.

Unicitatea.

Proiectele sunt, într-o anumită măsură, evenimente unice și unice. Cu toate acestea, gradul de unicitate poate varia foarte mult de la un proiect la altul. Dacă sunteți angajat în construcția de cabane și construiți a douăzecea cabană de același tip, gradul de unicitate al proiectului dvs. este destul de mic. Elementele de bază ale acestei case sunt identice cu cele din precedentele nouăsprezece pe care le-ați construit deja. Principalele surse de unicitate, totuși, pot fi găsite în specificul unei anumite situații de producție - în locația casei și a peisajului înconjurător, în particularitățile furnizării de materiale și componente, la noi subcontractanți.

Pe de altă parte, dacă dezvoltați un dispozitiv sau o tehnologie unică, cu siguranță aveți de-a face cu o problemă foarte unică. Faci ceva ce nu s-a mai facut pana acum. Și pentru că experiența din trecut vă poate oferi doar îndrumări limitate cu privire la ce să vă așteptați într-un proiect, este plin de riscuri și incertitudine.

Management de proiect

Celebra lege a lui Lerman spune: „Orice problemă tehnică poate fi depășită cu suficient timp și bani”, iar corolarul lui Lerman precizează: „Nu vei avea niciodată suficient timp sau bani”. Pentru a depăși problema formulată în investigația lui Lerman a fost dezvoltată o metodologie de management al activității bazată pe proiecte. Iar răspândirea acestei tehnici de management în diverse domenii de activitate este o dovadă suplimentară a eficacității sale. Dacă îi cereți unui manager să descrie modul în care își înțelege sarcina principală în finalizarea unui proiect, cel mai probabil el va răspunde: „Asigurați-vă că munca este finalizată”. Aceasta este cu adevărat sarcina principală a unui lider. Dar dacă pui aceeași întrebare unui manager mai experimentat, poți auzi o definiție mai completă sarcina principala manager de proiect: „Se asigură că lucrările sunt finalizate la timp, în limitele fondurilor alocate, în conformitate cu termeni de referinta„Aceste trei puncte: timpul, bugetul și calitatea muncii se află sub atenția constantă a managerului de proiect. Ele pot fi numite și principalele constrângeri impuse proiectului. Managementul de proiect se referă la activitățile care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în anumite constrângeri de timp, fonduri (și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului (documentate, de exemplu, în termenii de referință).

De-a lungul celor peste treizeci de ani în care tehnologia de management de proiect a fost utilizată, au fost dezvoltate o serie de tehnici și instrumente pentru a ajuta managerii de proiect să gestioneze aceste constrângeri.

Pentru a face față constrângerilor de timp, se folosesc metode de construire și monitorizare a programelor de lucru. Pentru a gestiona constrângerile monetare, sunt folosite metode pentru a formula un plan financiar (buget) pentru proiect și, pe măsură ce lucrările progresează, respectarea bugetului este monitorizată pentru a preveni scăderea de sub control a costurilor. Pentru a efectua munca, au nevoie de suport de resurse și există metode speciale de gestionare a oamenilor și resurse materiale(de exemplu, matricea responsabilităților, diagramele de încărcare a resurselor).

Dintre cele trei constrângeri majore, constrângerile privind livrabilele specificate ale proiectului sunt cele mai greu de controlat. Problema este că sarcinile sunt adesea greu de formulat și de controlat. Pentru a rezolva aceste probleme, în special, se folosesc metode de management al calității muncii.

Deci, managerii de proiect sunt responsabili pentru trei aspecte ale implementării proiectului: calendarul, costurile și calitatea rezultatului. Conform principiilor general acceptate de management de proiect, managementul eficient al timpului este considerat a fi cheia succesului în toate cele trei dimensiuni. Constrângerile de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice. Acolo unde termenele limită ale proiectelor sunt întârziate serios, depășirile costurilor și munca de proastă calitate sunt consecințe probabile. Prin urmare, în majoritatea metodelor de management de proiect, accentul principal este pus pe programarea lucrărilor și monitorizarea respectării programului.

Puțină istorie...

Metodele de management de proiect se bazează pe tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 50 în SUA. În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând posibilitatea utilizării mai eficiente a computerului Univac al companiei, și-a unit forțele cu D. Kelly de la grupul de planificare a capitalului Remington Rand. Ei au încercat să folosească un computer pentru a întocmi grafice ale complexelor mari de lucru pentru modernizarea fabricilor DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly, iar mai târziu a primit numele de Metodă de cale critică (sau CPM).

În paralel și independent, Marina SUA a creat o metodă de analiză și evaluare a programelor, PERT (Program Evaluation and Review Technique). Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton pentru proiectul de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, implicând aproximativ 3.800 de contractori principali și constând din 60.000 de operațiuni. Utilizarea metodei PERT a permis managementului programului să știe exact ce trebuie făcut la un moment dat, cine ar trebui să o facă și probabilitatea ca activitățile individuale să fie finalizate la timp. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Datorită unui început atât de reușit aceasta metoda controlul a început în curând să fie folosit pentru planificarea proiectelor în întreaga armată americană. Tehnica s-a dovedit a fi excelentă în coordonarea lucrărilor desfășurate de diverși contractori ca parte a unor proiecte mari de dezvoltare a unor noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să folosească astfel de tehnici de management aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Tehnica de planificare a lucrărilor bazată pe proiecte a devenit utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect de construcție a unei centrale hidroelectrice pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost construită între 1967 și 1976. Proiectul a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au costat până la 76 de milioane de dolari. În 1974, proiectul a fost cu 18 luni înainte de termen și în limita costurilor estimate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a proiecta proiectul și a gestiona construcția.

În esență, un câștig semnificativ în timp a rezultat din utilizarea unor metode matematice precise în gestionarea unor seturi complexe de muncă, lucru care a devenit posibil datorită dezvoltării tehnologiei informatice. Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și disponibile doar pentru organizațiile mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat care au fost grandioase în ceea ce privește amploarea lucrărilor, numărul de executanți și investițiile de capital.

Inițial, marile companii au dezvoltat software pentru a-și susține propriile proiecte, dar în scurt timp au apărut primele sisteme de management de proiect pe piața de software. Sistemele de la originile planificării au fost dezvoltate pentru calculatoare mari puternice și rețele de minicalculatoare.

Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiecte în detaliu suficient folosind metode complexe de planificare a rețelei. Aceste sisteme s-au adresat managerilor de înaltă profesie, care gestionează dezvoltarea de proiecte mari, cunoscători bine algoritmii de planificare a rețelei și terminologia specifică. De regulă, consultările de dezvoltare și management de proiect au fost efectuate de firme de consultanță speciale.

Cea mai rapidă dezvoltare a sistemelor de management de proiect a început odată cu apariția calculatoare personale, când computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de manageri. O extindere semnificativă a gamei de utilizatori ai sistemelor de management a dat naștere nevoii de a crea sisteme de gestionare a proiectelor de un nou tip; unul dintre cei mai importanți indicatori ai unor astfel de sisteme este ușurința în utilizare. Sistemele de management de nouă generație au fost dezvoltate ca instrument de management al proiectelor care este pe înțelesul oricărui manager, nu necesită pregătire specială și asigură o implementare ușoară și rapidă. Time Line aparține tocmai acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni de sisteme din această clasă, încercând să mențină simplitatea externă a sistemelor, și-au extins invariabil funcționalitatea și puterea și, în același timp, au menținut prețuri mici, făcând sistemele accesibile companiilor de aproape orice nivel.

În prezent, Statele Unite au dezvoltat deja tradiții profunde de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. În plus, cea mai mare parte a proiectelor planificate sunt proiecte de dimensiuni reduse. De exemplu, cercetările efectuate de InfoWorld au descoperit că cincizeci la sută dintre utilizatorii din Statele Unite au nevoie de sisteme care pot suporta programe de 500 până la 1.000 de activități și doar 28% dintre utilizatori dezvoltă programe care conțin mai mult de 1.000 de activități. În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze între 50 și 100 de tipuri de resurse în cadrul unui proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să gestioneze mai mult de 100 de tipuri de resurse. În urma cercetării au fost determinate și dimensiunile medii ale graficelor de proiecte: pentru proiecte mici - 81 activități și 14 tipuri de resurse, pentru cele medii - 417 activități și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 activități și 165 tipuri. a resurselor. Aceste cifre pot servi drept punct de plecare pentru un manager care are în vedere utilitatea trecerii la o formă bazată pe proiecte de gestionare a activităților propriei organizații. După cum putem vedea, utilizarea unui sistem de management de proiect în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.

Desigur, odată cu extinderea cercului de utilizatori ai sistemelor de management de proiect, există o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. Reviste de computere occidentale publică în mod regulat articole despre sistemele de management al proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii unor astfel de sisteme și analiza utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru rezolvarea problemelor din diverse domenii ale managementului.

Ciclul de viață al proiectului.

Orice proiect trece prin anumite faze în dezvoltarea lui. Etape ciclu de viață proiectele pot varia în funcţie de domeniul de activitate şi sistem adoptat organizarea muncii. Cu toate acestea, pentru fiecare proiect este posibil să se distingă etapa inițială (pre-investiție), etapa de implementare a proiectului și etapa de finalizare a proiectului. Acest lucru poate părea evident, dar conceptul de ciclu de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru un manager, deoarece este etapa actuală cea care determină sarcinile și activitățile managerului, metodele și instrumentele utilizate.

Managerii de proiect despart ciclul de viață al proiectului în etape căi diferite. De exemplu, proiectele de dezvoltare software includ adesea etape precum recunoașterea necesității Sistem informatic, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificarea, testarea, suportul operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională abordare este împărțirea proiectului în patru etape majore: formularea proiectului, planificarea, implementarea și finalizarea.

Formularea proiectului implică în esență o funcție de selecție a proiectelor. Proiectele sunt inițiate din cauza unor nevoi care trebuie satisfăcute. Cu toate acestea, în condiții de deficit de resurse, este imposibil să satisfaci toate nevoile fără excepție. Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt selectate, altele sunt respinse. Deciziile se iau în funcție de disponibilitatea resurselor și în primul rând de capacitățile financiare, de importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și de ignorarea altora și de eficiența comparativă a proiectelor. Deciziile privind selectarea proiectelor pentru implementare sunt cu atât mai importante cu cât proiectul propus este mai mare, cu cât proiectele mari determină direcția de activitate pentru viitor (uneori de ani de zile) și leagă resursele financiare și de muncă disponibile.

Factorul determinant aici este costul de oportunitate al investiției. Cu alte cuvinte, alegând proiectul „A” mai degrabă decât proiectul „B”, organizația renunță la beneficiile pe care le-ar putea aduce proiectul „B”.

Pentru analiza comparativa proiecte în această etapă, sunt utilizate metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiare, economice, comerciale, organizaționale, de mediu, analize de risc și alte tipuri de analiză a proiectelor. Sistemele de planificare și gestionare a proiectelor în această etapă sunt de obicei utilizate într-o formă limitată, prin urmare, nu ne vom opri mai detaliat asupra acestor metode în această carte.

Planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata proiectului. La începutul ciclului de viață al proiectului, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui realizat dacă proiectul urmează să fie implementat. Decizia de selecție a proiectului se bazează în mare parte pe estimări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după ce a fost luată decizia de implementare. Se determină punctele cheie (reperele) ale proiectului, se formulează sarcinile (munca) și dependența lor reciprocă. În această etapă sunt utilizate sistemele de management de proiect, oferind managerului de proiect un set de instrumente pentru elaborarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, grafice de rețea și diagrame Gantt, instrumente de atribuire și histograme de încărcare a resurselor.

De regulă, planul proiectului nu rămâne neschimbat, iar pe măsură ce proiectul avansează, acesta este supus unor ajustări constante ținând cont de situația actuală.

Implementarea. Odată ce un plan formal este aprobat, managerul are sarcina de a-l implementa. Pe măsură ce proiectul progresează, managerii trebuie să monitorizeze continuu progresul. Controlul constă în colectarea datelor efective privind progresul lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul de proiect poți fi absolut sigur că abaterile între indicatorii planificați și cei reali au loc întotdeauna. Prin urmare, sarcina managerului este de a analiza posibilul impact al abaterilor în domeniul de aplicare a lucrărilor efectuate asupra progresului proiectului în ansamblu și în elaborarea deciziilor de management adecvate. De exemplu, dacă programul depășește un nivel de abatere acceptabil, se poate lua o decizie de a accelera anumite sarcini critice prin alocarea mai multor resurse pentru acestea.

Completare. Mai devreme sau mai târziu, proiectele se termină. Proiectul se încheie când obiectivele sale sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, ca atunci când se ia decizia de a încheia un proiect înainte ca acesta să fie finalizat conform programului. Oricum ar fi, atunci când un proiect se încheie, managerul de proiect trebuie să finalizeze o serie de activități care finalizează proiectul. Natura exactă a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost utilizat în proiect, acesta ar trebui inventariat și, eventual, transferat într-o nouă utilizare. În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc termenii contractului sau contractului. Poate fi necesar să se producă rapoarte finale și să se organizeze rapoarte intermediare ale proiectelor într-o arhivă.