Analiza si managementul portofoliului companiei. Gestionarea portofoliului de datorii al companiei. Costuri de întreținere condiționată, mii de ruble

Taganrog: Editura TRTU, 1995. 145 p. ). Scopul principal al utilizării acestuia este de a asista managerul în determinarea cerințelor pentru fluxul de resurse financiare între activele agricole din portofoliul companiei. Abordarea BCG include trei pași principali:
- împărțirea domeniului de activitate al companiei în SZH și evaluarea perspectivelor pe termen lung ale acestora din urmă;
- compararea SZH între ele folosind o matrice,
- dezvoltarea obiectivelor strategice în raport cu fiecare sector agricol.

1. Fondurile în exces de la vacile de bani ar trebui folosite pentru a dezvolta pisici sălbatice selectate și pentru a hrăni stelele emergente. Obiectivele pe termen lung sunt consolidarea poziției „vedetelor” și transformarea „pisicilor sălbatice” atractive în „stele”, ceea ce va face portofoliul companiei mai atractiv.

2. „Pisicile sălbatice” cu perspective mai slabe sau neclare pe termen lung ar trebui să se „dezbrace” astfel încât să reducă cererea de resurse financiare în companie.

3. Firma trebuie să părăsească industrie atunci când plantele agricole situate acolo sunt considerate „câini” - prin „recoltare”, „decojire” sau lichidare.

4. Dacă unei companii îi lipsesc vaci de bani, vedete sau pisici sălbatice, atunci trebuie făcute compromisuri și dezmembrari pentru a echilibra portofoliul. Portofoliul ar trebui să conțină suficiente stele și pisici sălbatice pentru a sprijini creșterea sănătoasă a companiei și vaci de numerar pentru a oferi investiții pentru vedete și pisici sălbatice.

Principalul avantaj al matricei BCG este concentrarea pe cerințele de flux financiar pentru diferite tipuri de active agricole și indicațiile de utilizare a acestor fluxuri pentru optimizarea portofoliului corporației. Cu toate acestea, matricea BCG are o serie de dezavantaje semnificative. Acesta este un model simplificat în două dimensiuni care nu ține cont de serie factori importanți. O afacere care ocupă o mică parte a pieței poate fi foarte profitabilă și poate avea o poziție competitivă puternică. De asemenea, creșterea pieței nu este singurul factor care determină atractivitatea SZH.

9.2. Matricea McKinsey

La fel ca matricea BCG, această matrice este în două dimensiuni, dar aceste variabile depind de mulți factori (cursul „Fundamentals of Management”).

Atractivitatea SZH este evaluată în patru etape:
- managerii strategici identifică criteriile pentru atractivitatea SZH;
- apoi se stabilesc ponderile importantei relative a factorilor individuali;
- managerii strategici înregistrează atractivitatea industriilor individuale în portofoliul corporației;
- în final, se efectuează evaluări generale ponderate pentru fiecare sector agricol (cursul „Fundamentele managementului”).

Statutul concurențial al unei companii din sectorul agricol este evaluat în mod similar:
- managerul strategic identifică factorii cheie de succes pentru fiecare industrie în care compania concurează;
- fiecărui factor cheie de succes i se atribuie o pondere adecvată, determinată de importanţa relativă a factorului pentru poziţia competitivă;
- apoi se stabilește rangul forței competitive în fiecare SZH în funcție de importanța relativă a factorului de succes pentru industrie;
- apoi se calculează indicele ponderat complet al poziţiei concurenţiale a producătorilor agricoli.

Comparația SZH se face folosind matricea McKinsey (Fig. 15) similară cu matricea BCG.

Matricea McKinsey este împărțită în nouă celule. SZH-urile din trei dintre ele sunt caracterizate drept „câștigători” sau cele mai dorite domenii de afaceri. Trei celule sunt caracterizate drept perdanți, care sunt cele mai puțin dorite pentru afaceri (poziție competitivă relativ slabă în industriile neatractive).

Fig. 15. Matricea McKinsey

O celulă este marcată cu un „semn de întrebare” (analog cu „pisica sălbatică” a matricei BCG). Aceasta este o poziție incertă, dar promițătoare în afaceri. Cu sprijin, aceste SBA devin „învingători”, dar există și riscul ca ei să devină „învinși”. O celulă este numită „producător de profit” (analog cu „vaci de numerar” din matricea BCG).

Implicațiile strategice ale analizei bazate pe matricea McKinsey sunt evidente:
- „perdanții” trebuie să fie „decapați”, lichidați sau supuși unui proces de recoltare;
- pozițiile „câștigătorilor” și ale „câștigătorilor” în curs de dezvoltare ar trebui consolidate, inclusiv, dacă este necesar, prin investiții financiare;
- companiile trebuie să aleagă „semne de întrebare” care pot fi transformate în „câștigători”;
- „producătorii de profit”, având în vedere poziția lor competitivă puternică, ar trebui folosiți pentru a reinvesti profiturile în „câștigători” sau „semne de întrebare” selectate;
- „Întreprinderile mijlocii” ar trebui să fie încercate fie să fie transformate în „câștigători”, fie „dezbrăcate” dacă nu sunt promițătoare pe termen lung.

Un portofoliu SBA echilibrat ar trebui să conțină în mare parte câștigători și câștigători în curs de dezvoltare, un număr mic de producători de profit și câteva semne de întrebare mici care au potențialul de a deveni câștigători.

Cu toate acestea, companiile au adesea portofolii dezechilibrate. Diferite tipuri de astfel de dezechilibru sunt reflectate în tabel. 9.1.

Tabelul 9.1

Tipuri de dezechilibru în portofoliul de producție agricolă al unei companii

Unul dintre marile avantaje ale matricei McKinsey este flexibilitatea acesteia. Abordarea ia în considerare faptul că diferitele industrii sunt caracterizate de diferiți factori de succes competitiv. În același timp, un număr mai mare de variabile importante din punct de vedere strategic sunt luate în considerare decât în ​​abordarea BCG. Cu toate acestea, nu totul este perfect în această abordare. Una dintre principalele dificultăți este că oferă o serie de soluții strategice, dar nu precizează care dintre ele ar trebui preferată. Prin urmare, managerul strategic trebuie să completeze această analiză cu aprecieri subiective. O altă problemă este afișarea statică sigură a poziției companiei pe piață.

9.3. Matricea de evoluție SZH

Matricea de evoluție SZH (Matricea Hofer) este descrisă în cursul „Fundamentals of Management”. Avantajul unei astfel de matrice este distribuția produselor agricole ale companiei în diferite etape ale ciclului de viață. De exemplu, SBA-urile cu „semn de întrebare” cu potențial ridicat și „câștigătorii emergenti” trebuie sprijinite pentru a se dezvolta în „câștigători excelenți” și „producători de profit” în viitor. Potențialii „perdanți” ai SZH ar trebui să se „dezbrace” cât mai repede posibil. Afacerile din SZH în stadiile de maturitate și de declin trebuie gestionate într-o manieră care să le valorifice puterea competitivă. Orice exces de numerar din aceste SBA ar trebui să fie folosit pentru a sprijini câștigătorii emergenti și SBA-urile care trec printr-o încetinire.

La fel ca matricea McKinsey, această matrice permite managerilor să evalueze gradul de echilibru al portofoliului SZH. Un portofoliu echilibrat ar trebui să conțină „câștigători depășiți” și „producători de profit”, cu unii „câștigători emergenti” și „semne de întrebare” cu potențial ridicat. În același timp, această matrice ne permite să evaluăm dinamica portofoliului SZH. Pe de altă parte, această matrice completează doar matricea McKinsey, deoarece nu reflectă mulți factori semnificativi.

9.4. Concluzii și posibile capcane ale analizei matriceale a portofoliului SZH

Avantajele incontestabile ale acestei tehnici:
- oportunitatea managerilor de a analiza consecintele diversificarii;
- afișarea fluxurilor de numerar necesare între întreprinderile agricole individuale, capacitatea conducerii de vârf a companiei de a aloca corect resursele;
- conceptul de echilibrare a portofoliului SZH ne permite să identificăm structura actuală a SZH și să optimizăm profitabilitatea pe termen lung (un portofoliu echilibrat este punctul forte al companiei, iar unul dezechilibrat este slăbiciunea acesteia).

Cu toate acestea, tehnica matriceală a analizei SZH poate duce și la anumite „capcane”:
- un număr mare de depozite agricole poate crea probleme de supraîncărcare informațională pentru conducerea companiei (în practică, acest lucru se întâmplă dacă numărul de depozite agricole se apropie de 40-50), și deci decizii generale slabe;
- pot apărea conflicte între prioritățile financiare ale SZH și întreaga companie;
- aplicarea simplificată a tehnicilor matrice poate crea probleme companiilor care utilizează integrarea verticală sau diversificarea aferentă (în plus, ar trebui luate în considerare relațiile strategice importante între SZH-uri).

9.5. Strategia de intrare pe piață

Următoarele strategii de bază pentru intrarea într-o nouă zonă de afaceri pot fi luate în considerare:
- achizitie;
- întreprindere internă nouă;
- societate în participație.

Puteți achiziționa o companie dezvoltată cu echipamente și personal. O nouă aventură internă începe cu absență completă ceva (clădiri, echipamente, personal, canale de distribuție), cu alte cuvinte, „de la zero”. Alegerea unei anumite strategii depinde de o serie de factori:
- bariere la intrare (depind de gradul de diferențiere a produsului, avantajele de cost și oportunitățile de economii de scară; cu cât sunt mai semnificative, cu atât achiziția devine mai profitabilă);
- gradul de legătură dintre o afacere nouă și cele existente în companie (cu cât este mai mare, cu atât barierele de intrare sunt mai mici);
- rata rentabilității investiției (aici achiziția poate fi mai profitabilă);
- riscul inerent unui anumit model de intrare;
- factori asociati cu ciclu de viață industrie.

În general, o nouă afacere internă poate fi mai potrivită în următoarele condiții:
- industria se află în stadii de inițiere sau de creștere;
- barierele de intrare sunt scăzute;
- noua unitate de depozitare agricolă este strâns legată de activitatea existentă a companiei;
- compania este de acord să primească preocupări suplimentare cu privire la rentabilitatea investiției și la risc.

Achiziția va fi mai acceptabilă:
- când industria este în stadiul de maturitate;
- bariere mari la intrare;
- nelegarea noilor afaceri cu întreprinderile agricole existente (firma aderă la strategia de diversificare fără legătură);
- compania nu vrea griji suplimentare cu privire la rentabilitatea investitiei si riscul unor noi afaceri.

În terminologia analizei portofoliului, o nouă întreprindere internă este atractivă pentru o companie care necesită mai multe semne de întrebare în portofoliu sau are o nevoie presantă de a consolida „câștigătorii emergenti” în faza de dezvoltare. Achiziția este recomandabilă dacă compania are nevoie de „câștigători dezvoltați” sau „producători de profit” (Tabelul 9.2).

Tabelul 9.2

Semne de dezechilibru în portofoliul SZH și strategiile preferate de intrare

Trebuie avut în vedere faptul că în cazul în care strategia de achiziție a unei companii nu este suficient de dezvoltată, se poate descoperi că în loc să achiziționeze „câștigători” sau „producători de profit”, în portofoliu s-au adăugat „câini”. Acest lucru se poate întâmpla prin următoarele motive:
- compania întâmpină adesea dificultăți atunci când încearcă să integreze diferite culturi corporative;
- companiile supraestimează efectul potențial al sinergiei;
- achizitiile sunt asociate cu costuri ridicate;
- Companiile adesea nu reprezintă în mod adecvat obiectivele de achiziție.

După cum sa discutat mai sus, în ceea ce privește tehnicile de gestionare a portofoliului, noile întreprinderi interne acționează ca semne de întrebare. Probabilitatea de erori poate fi redusă luând în considerare posibilitatea următoarelor calcule greșite tipice:
- intrarea este de dimensiuni reduse;
- slaba comercializare a noului antreprenoriat;
- managementul defectuos al procesului de antreprenoriat de către conducerea corporației.

Figura 16 arată relația dintre volumul de intrare, profitabilitate și fluxul de numerar pentru volumele mici și mari de afaceri. Volumele mici de afaceri duc la mai puține pierderi, dar pe termen lung, volumele mari generează o rată de rentabilitate mai mare.

În unele situații, companiile preferă start-up-ul intern în detrimentul achiziției, dar se tem de nevoia de noi investiții și riscuri (de exemplu, în cazul unui „câștigător emergent” în fazele de dezvoltare și dezvoltare). Acest lucru duce la utilizarea de către aceștia a antreprenoriatului comun, care promovează asigurarea riscurilor și investițiile în noi proiecte.

Fig. 16. Impactul volumului afacerii asupra profitabilității și fluxului de numerar

Cu toate acestea, trebuie remarcate următoarele dezavantaje ale acestei metode de conectare:
- pe langa asigurarea de investitii si risc, se cere si o garantie a rentabilitatii suficiente a noii afaceri;
- companiile care intră într-o astfel de cooperare riscă să piardă prioritate în „know-how”;
- partenerii trebuie să se controleze reciproc, în special cu diferite filosofii de afaceri, orizonturi de planificare, priorități de investiții etc., în caz contrar sunt posibile conflicte.

9.6. Strategii de îngrijire

După cum arată Tabelul 9.1, ieșirea este de obicei necesară atunci când o companie are mulți „perdanți” sau „semne de întrebare” și uneori mulți „câștigători emergenti”. Compania poate avea trei strategii în acest caz:
- „dezbracare”;
- „recoltarea”;
- lichidare.

„Stripping” presupune vânzarea unei afaceri către o altă companie sau gestionarea acesteia din interiorul companiei. „Câștigătorii emergenti” sau, în unele cazuri, „semnele de întrebare” sunt ușor de vândut, iar „perdanții” sunt foarte greu de vândut.

Recoltarea implică dezinvestirea controlată pentru a optimiza fluxul de numerar al unei companii pe măsură ce iese dintr-o industrie. Pentru a crește fluxurile interne de numerar, managementul firmei elimină sau limitează noile investiții, limitează costurile de operare, reduce costurile de promovare și cercetare și dezvoltare și cheltuiește profiturile din perioadele de succes trecute. Efectul este ilustrat în Fig. 17.

Fig. 17. Impactul strategiei de recoltare asupra fluxurilor de numerar

SZH pierde piața din punct de vedere al vânzărilor, dar pentru o perioadă scurtă de timp afluxul de numerar din aceasta crește. Aceste fonduri sunt folosite pentru dezvoltarea altor întreprinderi agricole ale corporației. Când fluxul de numerar scade, ei încep să lichideze instalațiile de depozitare agricole.

Alegerea strategiei de ieșire este determinată de caracteristicile sectorului agricol și de intensitatea concurenței din industrie (Tabelul 9.3).

Tabelul 9.3

Alegerea unei strategii de ieșire

9.7. Determinarea strategiei optime pentru o firmă diversificată

În practică, cele mai diversificate companii pot fi clasificate după cum urmează:
- o întreprindere cu o afacere „primară” din punct de vedere al vânzărilor, cu o parte moderat diferențiată a afacerilor conexe sau neafiliate (aproximativ o treime sau mai puțin din vânzările totale ale corporației);
- afaceri restrâns diversificate cu un număr mic (2-5) de întreprinderi agricole asociate;
- o afacere strict diferențiată de multe SZH-uri conexe;
- o afacere restrâns diferenţiată de câteva (2-5) întreprinderi agricole din industrii neafiliate;
- afaceri strict diferențiate de multe întreprinderi agricole din multe domenii neînrudite;
- un caz de mai multe SZH în industrii neînrudite, dar în cadrul fiecărei industrie SZH-urile sunt legate în grupuri.

Procedura de evaluare a strategiei adoptate de corporație ar trebui să includă următorii pași:
- identificarea strategiei existente;
- construirea uneia sau mai multor matrice de portofoliu SZH pentru analiza acestuia;
-evaluarea și compararea atractivității pe termen lung a fiecărui sector agricol;
- evaluarea și compararea puterii competitive a companiei în fiecare sector agricol pentru a determina care dintre acestea se potrivește cel mai bine condițiilor din industrie;
- clasarea producătorilor agricoli în funcție de istoria activităților lor (etape de evoluție) și perspective;
- evaluarea fiecărei SZH pentru conformitatea cu strategia corporativă și determinarea importanței lor strategice relative pentru corporație;
- ierarhizarea întreprinderilor agricole agricole în funcție de priorități pentru noi investiții, determinând pentru fiecare întreprindere agricolă agricolă direcția generală de dezvoltare și acțiunile strategice (dezvoltare agresivă, protejarea a ceea ce s-a realizat, „decapare”, „recoltare”, lichidare);
- determinarea stării de diversificare în corporație în ansamblu (raportul volumelor de vânzări în SZH, în corporație în ansamblu, profitul curent în acestea);
- evaluarea semnificației pentru corporație a extinderii sau îngustării bazei de diversificare;
- evaluarea raporturilor dintre SZH afiliate și neafiliate din portofoliul companiei;
- tendințele de dezvoltare a corporației în cadrul național și în perioada internaționalizării afacerilor;
- rezultatele acțiunilor recente de dezvoltare a sectoarelor agricole cheie și/sau consolidarea pozițiilor existente în afacere;
- actiuni de completare a portofoliului cu noi SZH-uri;
- acțiuni de reducere a sectoarelor agricole slabe și neatractive;
- evaluarea proporțiilor investițiilor în SZH;
- evaluarea eficacității managementului corporativ în atingerea obiectivelor strategice și creșterea avantajelor competitive.

Ca rezultat al analizei în aceste domenii, ar trebui să se obțină răspunsuri următoarele întrebări:
- Portofoliul companiei contine produsele agricole necesare in industrii atractive?
- portofoliul conține un număr suficient de SZH profitabile?
- există un echilibru între dezvoltarea și decolorarea SZH-urilor?
- există destui „producători de profit” pentru a finanța „câștigători emergenti” și „semne de întrebare”?
- Afacerea principală a companiei are suficientă profitabilitate și perspective sau este o „vacă de bani”?
- Poate portofoliul de produse agricole al companiei să atenueze fluctuațiile sezoniere și alte fluctuații ale afacerii?
- Într-adevăr, compania are nevoie de atâtea depozite agricole sau chiar trebuie reduse?
- întreprinderea are un lider în industrie care ocupă o cotă semnificativă din volumul corporației sau compania este formată din multe întreprinderi agricole în poziții medii slabe?
- ce trebuie eliminat din portofoliul SZH pentru a îmbunătăți poziția corporației în ansamblu?

9.8. Dezvoltarea (ajustarea) unei strategii corporative pe baza unei analize a portofoliului SZH

Cea mai bună opțiune Portofoliul SZH este setul complet de SZH cu un grad ridicat de atractivitate, ținând cont de necesitatea echilibrării acestora. Diferite opțiuni pentru dezechilibrul portofoliului și metode de eliminare sunt discutate mai sus. Etapa finală în elaborarea (ajustarea) planului de acțiuni este asigurarea unor acțiuni de coordonare a relațiilor acelor întreprinderi agricole agricole care constituie axa atractivă a potențialului competitiv.

Modalitati posibile astfel de coordonare:
- evidențierea activităților conexe în lanțul valoric al companiei (centralizarea achizițiilor, cercetare și dezvoltare comună, integrarea totală sau parțială a producției, integrarea rețelei de dealeri și organizarea vânzărilor etc.);
- coordonarea strategiilor SZH-urilor aferente în vederea întăririi punctelor forte ale companiei în abordarea consumatorilor, bunurilor, canalelor de distribuție și crearea unui front defensiv sau ofensiv împotriva concurenților;
- formularea la nivel corporativ a unui plan strategic unificat de actiune in competitie;
- organizarea interacțiunii între întreprinderile agricole agricole, crearea de comitete și grupuri de proiecte pentru transferul de know-how, tehnologie avansată și experiență între întreprinderile agricole agricole;
- diversificarea intr-o afacere noua pentru intarirea relatiilor intr-un plan strategic, castig in lantul valoric al unei afaceri existente;
- reducerea intreprinderilor agricole care nu corespund conceptului de baza de relatii strategice si greu de coordonat;
- motivarea managerilor SZH pentru a-i încuraja să lucreze împreună în interesul realizării potenţialului strategic al companiei.

9.9. Concluzii generale pe tema capitolului 9

1. Există trei tehnici principale pentru analizarea și gestionarea portofoliului unei firme: matricea BCG, matricea McKinsey și matricea de evoluție a industriei Hofer.

2. Puterea abordării BCG constă în concentrarea sa pe cerințele fluxului de numerar. Punctul slab constă în categoriile de afaceri simpliste și ipotezele statice despre dimensiunea pieței, creșterea și profitabilitatea.

3. Punctul forte al abordării lui McKinsey este capacitatea sa de a integra o gamă largă de variabile importante din punct de vedere strategic într-o analiză. Principala slăbiciune este stabilitatea în raport cu evoluția industriei.

4. Puterea matricei de evoluție SZH constă în distribuția SZH în fazele ciclului de viață. Punctul slab este că multe cantități importante din punct de vedere strategic sunt ignorate.

5. În general, analiza portofoliului ajută o companie să dezvolte un concept de diversificare, să aloce resurse și să determine acțiuni de echilibrare a portofoliului. Cu toate acestea, există puncte slabe în ipoteza că compania ar trebui să fie împărțită într-un număr previzibil de SBA, nerespectarea potențialelor conflicte de prioritate a fluxului de numerar între și în cadrul SBA-urilor și tendința de a ignora relațiile SBA.

6. Corectarea dezechilibrelor dintr-un portofoliu SBA necesită de obicei utilizarea unei strategii de intrare sau de ieșire.

7. Alegerea strategiei de intrare este determinată de barierele de intrare, conexiunile cu activitățile existente, costul de intrare și rata de rentabilitate a investiției. riscul și etapele ciclului de viață al industriei. Noul antreprenoriat intern este recomandabil cu scopul strategic de a consolida „semnele de întrebare” și „câștigătorii emergenti”. Achiziția este recomandabilă atunci când este necesară întărirea „producătorilor de profit” sau „câștigătorilor”.

8. Multe achiziții eșuează din cauza integrării slabe post-achiziție, supraestimării sinergiilor potențiale, costurilor mari de achiziție și managementului defectuos al procesului de antreprenoriat intern. Apărarea împotriva acestui lucru este o bună structură, strategia de cumpărare și activități de integrare.

9. Multe noi întreprinderi interne de afaceri eșuează din cauza volumelor scăzute de intrare, a unei comercializări proaste și a unei gestionări proaste a acestui proces de către managementul corporativ. Apărările împotriva acestui lucru includ abordări structurate ale selecției și managementului proiectelor, integrarea cercetării și dezvoltării și marketingului pentru o comercializare de succes și intrarea la scară.

10. Strategiile de ieșire includ decaparea, recoltarea și lichidarea. Alegerea este determinată de caracteristicile sectorului agricol relevant și de intensitatea concurenței în această industrie.

11. Există șase strategii de bază pentru o firmă diversificată:
- face noi achizitii;
- „dezbracă” SZH slabi sau nu îi hrănește în viitor;
- reconstruirea portofoliului SZH;
- trecerea la un portofoliu restrâns diversificat de SZH;
- trecerea la internationalizarea afacerilor;
- inchide/lichida intreprinderi agricole neprofitabile daca nu pot fi vandute.

Proiect - astăzi sună la modă. Între timp, sarcinile unei companii moderne depășesc deja managementul proiectelor individuale. Numărul de proiecte implementate este în continuă creștere, iar cerințele privind calitatea, termenele și bugetele acestora devin din ce în ce mai stricte. Principalele dificultăți ale conducerii unei companii includ:

• implementarea simultană a unui număr mare de proiecte;
• dificultate în determinarea priorităților proiectului la luarea deciziilor;
• conexiune slabă între proiecte și obiective strategice;
• dificultatea de a evalua rambursarea proiectelor sau beneficiile primite de companie din implementarea acestora, deoarece nu toate rezultatele pot fi măsurate clar.

Mai mult, chiar dacă fiecare proiect are un impact pozitiv și este în concordanță cu strategia, multe organizații pur și simplu nu au puterea de a finaliza toate proiectele simultan. Într-o astfel de situație, proiectele încep să concureze pentru resurse, inevitabil apar conflicte, iar managerii de proiect, investitorii și alte părți interesate se confruntă cu problema creșterii duratei proiectului, a costului acestuia etc.

Prin urmare, este nevoie de a trece la un nivel fundamental nou de management al proiectelor corporative, care implică o legătură inextricabilă între toate proiectele aflate în derulare în companie. Multe organizații au trecut printr-o călătorie dificilă de la gestionarea proiectelor individuale la managementul proiectelor corporative, când orice proiect inițiat de companie trebuie privit prin prisma obiectivelor strategice. Managementul proiectelor corporative înseamnă:

• gestionarea afacerii companiei prin proiecte si programe;
• formarea unui birou de proiect;
• analiza domeniilor de activitate și alocarea resurselor în conformitate cu obiectivele strategice;
• bugetul total al companiei;
• coordonarea acțiunilor în domenii și programe pe baza unor portofolii de proiecte echilibrate.

Managementul portofoliului este unul dintre instrumentele pentru managementul proiectelor corporative. Managementul portofoliului vă permite să echilibrați posibilele contradicții între activitățile companiei, resursele și prioritățile definite în programe. Adică, își propune să creeze grupuri de proiecte „viabile” în lumina obiectivelor strategice ale companiei.

Procesul de management al portofoliului de proiecte poate fi împărțit în următoarele etape:

1. Formarea unui portofoliu de proiecte - determinarea unui set „viabil” de proiecte care să asigure atingerea obiectivelor companiei.
2. Analiza portofoliului de proiecte - realizarea unui portofoliu echilibrat pentru obiective pe termen scurt si lung; riscuri și profituri; cercetare-dezvoltare etc.
3. Planificarea portofoliului de proiecte - planificarea muncii și a resurselor pentru proiectele care compun portofoliul.
4. Monitorizarea portofoliului de proiecte - analiza performanței portofoliului și modalități de îmbunătățire a acestuia.
5. Revizuirea și replanificarea portofoliului de proiecte - evaluarea noilor oportunități din perspectiva portofoliului de proiecte.

Un pas cheie în managementul portofoliului de proiecte este definirea unui portofoliu echilibrat. În gestionarea portofoliilor de proiecte, teoria G. Markowitz Modern Portfolio Theory este utilizată pe scară largă. Metode propuse de Markowitz pentru managementul portofoliului hârtii valoroase, au fost transferate organic în domeniul managementului proiectelor. Poziția principală a Modern Portfolio Theory este diversificarea riscului unui portofoliu de proiecte și formarea unui portofoliu de proiecte acceptabil din punct de vedere al criteriului risc-beneficiu.

Utilizarea metodologiei de management al portofoliului de proiecte ne permite să determinăm gradul de conformitate a investițiilor în proiecte cu obiectivele strategice ale companiei. Folosind metode de management al portofoliului, companiile pot evalua mai bine riscurile proiectelor, beneficiile obținute în urma implementării acestora, pot monitoriza implementarea proiectelor și pot anticipa dezvoltarea companiei.

Instrumentele de management al portofoliului de proiecte sunt prezentate integral în sistemul de informații corporative de management al proiectelor Primavera Enterprise. Seria de produse software Primavera Enterprise vă permite să creați un sistem de management al proiectelor corporative și include o serie de sisteme care funcționează cu o singură bază de date, dar oferă funcționalități diferite. Primavera Enterprise este:

• spațiu informațional unificat;
• scalabilitate în ceea ce privește dimensiunea și organizarea proiectului;
• mediu multi-utilizator pentru fiecare proiect;
• modularitatea la niveluri de management;
• baza de date unificata;
• arhitectura client/server, functii de acces web, aplicatii off-line;
• drepturi de acces reglementate;
• baza de cunoștințe a soluțiilor standard (proiecte);
• posibilitate de integrare cu alte sisteme informatice:
  • sisteme ERP,
  • management financiar,
  • sisteme PDM,
  • sisteme de management al documentelor,
  • sisteme de management al contractelor etc.

Sistemul de management al proiectelor corporative bazat pe produsele din seria Primavera Enterprise este flexibil Sistem informatic. Combinația de module care funcționează pe o singură bază de date cu un singur sistem reglementat de drepturi de acces face posibilă distribuirea optimă a fluxurilor de informații între toate nivelurile de management al organizației - de la managementul companiei până la performanții „la fața locului”.

Managementul portofoliului de mărci este un proces complex, integrat, care necesită alinierea între marcă individuală și strategiile de dezvoltare a portofoliului de mărci.

Portofoliul de mărci este colecția tuturor mărcilor și sub-mărcilor deținute de o companie, inclusiv mărcile comune, precum și mărcile pe care compania le gestionează, de exemplu, în baza unui acord de licență.

Următoarele obiective de management al portofoliului de mărci pot fi formulate:

• minimizarea canibalismului de marcă;
• accelerarea ritmului de creștere a portofoliului, de exemplu în ceea ce privește volumele vânzărilor;
• creșterea eficienței, de exemplu, profitul unitar.

Arhitectura de brand. Adesea, un portofoliu de mărci se formează spontan, ceea ce duce în cele din urmă la probleme în managementul său. Prin urmare, este nevoie de a crea o arhitectură de brand.

Arhitectura mărcii organizează și structurează un portofoliu de mărci prin definirea rolurilor mărcilor în contextul portofoliului de mărci ale unei companii și al piețelor de produse, precum și al relațiilor dintre acestea.

Mărcile din portofoliu sunt situate într-o anumită ierarhie. Fiecare marcă de la fiecare nivel al ierarhiei joacă propriul rol în sistem și are legături semnificative cu mărcile de la alte niveluri. Ierarhia mărcii conform lui D. Aaker este reprezentată de patru niveluri:

• O marcă corporativă identifică corporația din spatele unui produs sau serviciu (de ex. Nestle);
• o marcă de sortiment (de familie) acoperă mai multe clase de produse (de exemplu, Garoafa)-,
• o marcă de linie de produse este asociată cu anumite produse ale companiei (de ex. Carnation Instant Breakfast)-,
• subbrand - o marcă care este asociată cu marca principală (corporativă, sortimentală) și întărește sau modifică asocierile cu aceasta (de exemplu, Catenation Instant Breakfast).

D. Aaker și E. Jochimsteiler identifică două tipuri cheie de arhitecturi de marcă:

• Casa de marcă. Este un singur brand (mamă, marca principală), sub care, ca o umbrelă, sunt colectate și alte mărci (sub-mărci). Un sub-brand este in mod necesar asociat cu marca principala, dar modifica asocierile cu acesta si orienteaza intelegerea brandului-mama in directia dorita de consumator. Astfel, marca principală acționează ca un semn al calității și reputației companiei, poartă esența acestui brand (caracteristici emoționale și raționale), în timp ce submarca individualizează produsul, determină publicul țintă și segmentul de piață. Această arhitectură necesită investiții minime în fiecare marcă nouă și îmbunătățește produsul, oferind claritate și sinergie. Cu toate acestea, există riscul ca problemele mărcii-mamă să aibă un impact negativ asupra vânzărilor și profiturilor altor mărci, să se producă o scădere a mobilității și să apară restricții privind oportunitățile de a lucra în nișe. Exemple de astfel de arhitecturi includ companiile General ElectricȘi Virgin, precum și multe companii japoneze, de ex. Yamaha.
• Casa brandurilor. Această arhitectură se bazează pe promovarea mărcilor individuale care nu au legătură între ele. Face posibilă poziționarea clară a mărcilor și acoperirea nișelor și, de asemenea, vă permite să evitați asocierile nefavorabile cu marca în cazul eșecului acestuia pe piață și să evitați (minimizați) conflictele între canalele de vânzare. Cu toate acestea, această abordare necesită investiții semnificative în noi mărci și nu oferă oportunitatea de a obține sinergie. În plus, mărcile individuale sunt susceptibile la recesiuni, solicitând companiilor să-și monitorizeze în mod constant sănătatea. Această arhitectură este folosită de multe companii axate pe piețele de consum, de exemplu, UnileverȘi Procter & Gamble.

Rolurile mărcilor în portofoliu. Inițial, este necesară o distribuție a rolurilor de brand în cadrul portofoliului, deoarece mărcile din portofoliu concurează pentru resurse limitate.

D. Aaker propune să distingem patru roluri ale mărcilor în cadrul portofoliului, care nu se exclud reciproc:

• Un brand strategic este un brand care exprimă nivelul viitor al vânzărilor și al profiturilor. Acesta poate fi o marcă dominantă în prezent, care trebuie să-și mențină sau să-și consolideze poziția, sau o marcă mică care trebuie să devină dominantă în viitor. În portofoliul de mărci ale companiei Biersdorf acționează ca un brand strategic Nivea Visage.
• Brandul de lansare este punctul de plecare pentru trecerea în domeniile de business de bază sau viziunea de viitor a firmei. Va influența indirect afacerea prin crearea unei baze de încredere a clienților. Pentru companie Biersdorf marca a jucat un asemenea rol Nivea Sun, care a devenit o nouă etapă de dezvoltare pentru aceasta – promovarea în categoria produselor de protecție solară.
• O vacă de bani este o marcă cu o bază semnificativă de consumatori care nu implică investiția necesară pentru alte mărci din portofoliu. Rolul vacii de bani este de a acumula rezerve de resurse care pot fi investite în branduri strategice, de lansare sau „gloanțele de argint” care vor servi drept bază pentru creșterea viitoare și viabilitate a portofoliului de mărci. Un exemplu de „vacă de bani” în portofoliul unei companii Biersdorf - Nivea Creme.
• Un „glonț de argint” este o marcă sau sub-brand care are un impact pozitiv asupra imaginii unui alt brand. Compania Biersdorf„glonțul de argint” este o moleculă de marcă QIOplus, prevenirea îmbătrânirii pielii, utilizată în linia de produse anti-îmbătrânire a companiei.

Putem evidenția un alt rol important al unui brand într-un portofoliu: flancarea mărcilor. Acestea sunt produse care sunt lansate pentru a susține vânzările mărcii în timpuri dificile, de exemplu, în timpul unei crize. De obicei, acestea sunt mai accesibile, dar o condiție prealabilă este prezența unor clar definite

legătura personală cu marca lider. În servietă Biersdorf Un exemplu de brand de flancare ar fi Labello, un brand care este de obicei adaptat la condițiile piețelor locale sau este prezentat pe piață ca un produs inclus într-o linie de produse Niveaîngrijirea buzelor.

Rolurile mărcilor în contextele pieței de produse. Există patru seturi de roluri în contextele pieței de produse care acționează împreună pentru a defini o anumită ofertă:

• Mărcile de sprijin (sub-mărci) sunt mărci celebre, care oferă credibilitate și consistență ofertei, sub-brand modificând asociațiile mărcii-mamă pentru a se potrivi cu caracteristicile pieței. Un exemplu este o serie de produse pentru coafarea părului Taftși șampoane Shauma din Schwarzkopf & /Cosmetice Lenkel.
• Beneficiile de marcă sunt brandingul unei caracteristici, componente sau serviciu care întărește oferta de marcă. Brandingul de beneficii este util atunci când adaugă cu adevărat ceva produsului sau serviciului. Exemple de caracteristici de marcă includ miriște Sfat de putereși forma perilor Action Sar(repetă conturul dinților și gingiilor) în periuțele de dinți Oral-B. Exemple de componente de marcă includ microprocesoare Intel, iar pentru serviciile acoperite - tarifele operatorilor de telefonie mobilă, de exemplu, „Lumea fără frontiere”.
• Co-brandurile sunt mărcile combinate ale diferitelor companii, creând o ofertă în care fiecare dintre ele joacă un rol de conducere semnificativ.
• Brand Drivers - Acest rol descrie cât de mult o marcă influențează deciziile de cumpărare și modelează experiența utilizării unui produs. Un brand care joacă un rol motivant se bucură de un anumit nivel de loialitate a consumatorilor. Rolul conducător este de obicei jucat de marca-mamă sau sub-marca. De exemplu, în linia de accesorii de bărbierit Mas-3 sau Venus companiilor Gillette aceste mărci au puterea de motivare mai degrabă decât asocierile asociate cu sub-mărci precum Turbo sau Divin.

Managementul portofoliului de mărci. La mijlocul anilor 1990. multe companii internaționale mari (de exemplu, Unilever, Procter&GambIe, L'Oreal, Akzo Nobel),în special cei care operează pe piețele FMCG (bunuri de larg consum, FMCG) se confruntă cu o suprasaturare a portofoliilor lor de mărci.

Potrivit companiei MacKinsey, firmele din acest sector gestionează portofolii care în medie 250 de mărci. Mai mult, pentru 1997 2004. numărul mărcilor din portofoliu a crescut cu 75%.

În multe privințe, motivul care a dus la o inflație atât de semnificativă a portofoliilor a fost strategia acestor companii care vizează fuziuni și achiziții cu tragerea ulterioară a mărcilor care aparțineau anterior partenerilor de fuziune sau companii achiziționate în portofoliul companiei actualizate. Consecințele unor astfel de decizii strategice au fost

costuri excesive, dificultăți de diseminare a informațiilor în cadrul companiilor, lipsă de flexibilitate și viteza redusă de luare a deciziilor.

Cu toate acestea, valul de supraextindere a portofoliilor de mărci ale companiilor de FMCG se estompează. Mai mult, unele companii precum UnileverȘi Nestle, au fost făcute încercări de reducere a acestora.

Preocuparea anglo-olandeză Unilever- una dintre cele mai mari și mai influente companii care operează pe piețele bunurilor de larg consum. Unilever de mulți ani a folosit o strategie de creștere prin achiziții în tari diferite companii împreună cu mărcile lor.

Cu toate acestea, această creștere a fost însoțită de costuri suplimentare și de complexitatea gestionării unui portofoliu imens, a cărui dimensiune până la sfârșitul anilor 1990. a ajuns la 1600 de mărci. Prin urmare, în 2000 Unilever a anunțat lansarea unui program de cinci ani „Drumul către creștere”, în baza căruia compania își va tăia trei sferturi din portofoliu.

La începutul anilor 2000, treisprezece dintre mărcile companiei (de la patru în 1999) au generat venituri de peste 1 miliard USD, inclusiv Dove, Lipton, Knorr. Standardizarea lanțurilor de aprovizionare și îmbunătățirea mixului de marketing au permis companiei să crească profitul operațional la 15% (11,2% în 1999).

Dar în 2003, planul a început să se clatine: ratele de creștere au scăzut de la 5,4 la mai puțin de 4%, iar o serie de produse noi au eșuat pe piață. Ca urmare, compania trebuia să atingă niveluri de vânzări mult mai mari de la acele mărci care au rămas în portofoliu decât puteau aduce acestea.

Până în 2014 Unilever a păstrat treisprezece mărci (Dove, Lipton, Knorr, Axși altele), ale căror venituri din vânzări depășesc 1 miliard de euro, în timp ce compania continuă să își consolideze în mod constant portofoliul de mărci. În special, în 2014, compania a vândut unele dintre mărcile non-cheie din categoria alimente și a adăugat un nou brand - Regenera(îngrijire bucală) și l-a cumpărat și de la principalul său concurent - companie Pmcter&Gamble- mărci CamayȘi Zest.

Scopul managementului portofoliului de mărci nu este pur și simplu acela de a elimina unele dintre mărcile care nu aduc suficient profit companiei, ci de a obține rate de creștere mai mari pentru întregul portofoliu și pentru mărcile individuale rămase în acesta. Unul dintre principiile cheie ale managementului eficient al portofoliului de mărci este realizarea unui echilibru între costurile de menținere a fiecărei mărci individuale incluse în portofoliu și veniturile generate de acest brand: veniturile trebuie să depășească costurile. Planificarea portofoliului de mărci ar trebui efectuată pentru a realoca resursele la maximum utilizare deplină oportunități de piață și identificarea surselor de avantaj competitiv pentru a preveni pierderea acestuia.

Companie MSKiteu propune să se bazeze pe trei reguli generale reorganizarea portofoliului de mărci:

• restructurarea portofoliului ar trebui efectuată pentru succesul nu doar al unui singur brand, ci al întregului portofoliu;
• Mărcile trebuie să fie aliniate mai degrabă cu segmentele de consumatori decât cu categoriile de produse, pentru a se asigura că mărcile sunt aliniate la nevoile consumatorilor și pentru a identifica noi oportunități de creștere;
• este necesară optimizarea investiţiilor în portofoliu (repartizarea resurselor între mărci).

Primul pas către crearea unui portofoliu de mărci echilibrat este un audit de portofoliu, care presupune determinarea contribuției fiecărui brand la portofoliu și evaluarea percepției acestor mărci de către consumatorii țintă, precum și analiza relațiilor dintre mărcile din portofoliu. Pentru a audita un portofoliu de mărci, pot fi utilizate diverse metode matrice (de exemplu, matrice BCG Bostoskaya grup de consultanta si companii McKinsey), permițând determinarea poziției mărcii în piață, cu elaborarea ulterioară a strategiilor de dezvoltare a acestuia.

Pe lângă posibilitatea utilizării instrumentelor individuale de audit al portofoliului de mărci, pot fi utilizate abordări integrate care conțin atât elemente de evaluare a contribuției (în primul rând financiare) a fiecărei mărci specifice la portofoliu, cât și a poziției pe care mărcile incluse în portofoliu o ocupă în piața. O astfel de abordare a fost propusă de S. Hill et al. Ea presupune nu numai evaluarea contribuției financiare a fiecărei mărci individuale la portofoliu, ci și analizarea beneficiilor și costurilor ascunse asociate mărcii, care, respectiv, cresc sau scad contribuția mărcii la portofoliu (Fig. 10.7).

Pe primul stagiu este necesar să se convină asupra câte și care mărci vor fi luate în considerare. Există mai multe opțiuni aici:

• 1) după definirea unui portofoliu de mărci, includ toate mărcile deținute și operate de companie;
• 2) concentrați-vă pe o analiză detaliată a celor mai semnificative mărci (nu mai mult de 50).

În primul caz, vor fi necesare resurse mari; în al doilea, compania poate pierde unele mărci care ar putea deschide noi oportunități de creștere.

Pe a doua faza se evaluează contribuția individuală a fiecărei mărci la portofoliu (Fig. 10.8). Contribuția individuală este determinată pe baza contribuției „explicite” a mărcii, care se calculează ca diferența dintre veniturile sale și costurile promoționale, și contribuția „implicită”, care este evaluată printr-o analiză a costurilor ascunse și a beneficiilor ascunse.

Atunci când evaluează contribuția individuală a mărcilor la un portofoliu, managerii clasifică mărcile în funcție de cum:

• este importantă contribuția unei anumite mărci în raport cu alte mărci din portofoliu;
• contribuția semnificativă a acestui brand la performanța actuală a companiei;
• marca în cauză va fi importantă pentru companie pe termen mediu.

A treia etapă presupune evaluarea poziției pe piață a mărcilor. Sarcina acestei etape este de a evalua atât poziția actuală a mărcii, cât și potențialul său de dezvoltare.

Pentru evaluarea situației actuale se efectuează cercetări de marketing, care identifică indicatori de conștientizare în rândul consumatorilor existenți și potențiali, opiniile consumatorilor și intermediarilor cu privire la preț, calitate și alte caracteristici ale mărcii, nivelul de loialitate al consumatorilor față de marcă etc.

Evaluarea potențialului se realizează prin sondaje ale părților interesate interne și externe, care relevă, de exemplu, dorința de a cumpăra marca în viitor, tendința de a trece la mărci concurente și dorința de a continua să lucreze cu marca. De asemenea, poate analiza tendințele pieței și posibilul lor impact asupra viitorului mărcii.

Etapa a patra dedicat identificării oportunităților.

Pe baza unei analize a contribuției unui brand, a poziției sale actuale și a potențialului de creștere, acesta poate fi clasificat în una dintre cele opt categorii:

• „omul puternic” este un brand care necesită protecție serioasă și investiții rezonabile de resurse;
• „Sonya” este un brand care, cu puțină împingere, poate deveni un brand puternic;
• „confuz” - un brand valoros care își irosește potențialul și își pierde rapid puterea; necesită intervenție imediată pentru a preveni distrugerea completă;
• „soldat” este un brand valoros care aduce o contribuție semnificativă la portofoliu, dar nu necesită o atenție deosebită din partea conducerii (un fel de „vacă de bani”);
• „rachetă” - un brand care este pe cale să devină un brand puternic (deseori acestea sunt mărci noi care încă nu au câștigat poziții puternice);
• „gaura neagră” - o marcă care absoarbe activ resurse, dar nu garantează revenirea acestora (poate deveni sau nu un brand puternic);
• Cenușăreasa este un brand mic, subevaluat, cu o bază de consumatori foarte loială. Adesea, astfel de mărci nu primesc suficient sprijin din partea companiei și pot fi vândute la prețuri reduse;
• „o povară” este un brand de care ar trebui scăpat.

Două categorii cauzează cea mai mare dificultate: „gaura neagră” și „racheta”, deoarece au aceiași indicatori (Tabelul 10.1). Prin urmare, managerii de brand trebuie să stabilească indicatori clari de performanță.

importanța acestor mărci și urmărirea progresului lor pentru a lua o decizie în viitor de a menține sau abandona acest brand.

Tabelul 10.1

Alegerea unei strategii bazate pe indicatori cheie de brand

Pe a cincea etapă Se elaborează un plan de acțiune pentru dezvoltarea portofoliului. De asemenea, este important să se creeze o listă de indicatori de performanță care ar trebui monitorizați în mod constant de către managerii de brand. Planul de dezvoltare poate conține instrucțiuni pentru reducerea numărului de mărci, repoziționarea sau extinderea acestora etc. Întrebarea importantă aici este cât de mult poate fi redus portofoliul fără a pierde consumatorii și veniturile din vânzări care au fost furnizate de mărci să fie „șterse”. Răspunsul la aceasta este complicat de faptul că chiar și mărcile slabe și neprofitabile au format un anumit set de active: în special, un grup de consumatori și relații cu partenerii din canalele de distribuție.

Pentru mărcile lichidate, N. Kumar sugerează utilizarea unuia dintre cele patru scenarii:

• Principiu general vânzarea mărcilor înseamnă că companiile nu ar trebui să scape de mărcile cheie: ar trebui vândute doar acele mărci care vor permite companiei să se concentreze pe dezvoltarea mărcilor cheie.
• Companiile recurg la realizarea de profit în cazurile în care marca se bucură în continuare de sprijinul unui cerc restrâns de consumatori loiali, dar nu acționează strategic pentru companie și este un lanț pentru alte grupuri de părți interesate. Acest scenariu presupune o încetare completă a suportului de marketing pentru brand (îngustarea liniei de produse, reducerea suportului publicitar, transferul managerilor de brand către alte mărci), ceea ce duce la o creștere a profiturilor pe termen scurt. În același timp, vânzările mărcii sunt în scădere constantă, iar marca părăsește complet piața.
• O achiziție presupune combinarea a două mărci într-una singură dacă marca „mai mică” este solicitată de consumatori și generează un volum relativ mare de vânzări. Adesea, aceste mărci „trase” sunt mărci locale care au caracteristici specifice care sunt solicitate în rândul consumatorilor. Apoi companiile merg să combine mărci, în unele cazuri păstrând doar numele mărcii „mai mari”, dar dându-i caracteristicile speciale ale celei „mai mici”.
• Anulările sunt de obicei utilizate pentru mărcile minore cu volum scăzut de vânzări.

În același timp, Paul Temporal identifică câteva motive cheie pentru lichidarea mărcilor:

• poziția mărcii se deteriorează rapid și nu există nicio modalitate vizibilă de a o îmbunătăți;
• marca a încetat să mai fie profitabilă, iar probabilitatea ca acesta să genereze din nou venituri este zero;
• marca a devenit complet învechită din cauza inovației pieței;
• Kumar II. Marketingul ca strategie. M.: Pretest, 2008. p. 234-235.

Majoritatea directorilor și proprietarilor de afaceri nu înțeleg cu adevărat ce este managementul portofoliului de proiecte și de ce este necesar. Cel mai adesea, prezentarea lor se reduce la managementul portofoliului de investiții. Acest material este un mic ghid despre cum să explicați managementul portofoliului de proiecte în termeni de afaceri.

Să începem cu un mic caz. Autorul materialului a lucrat într-o mare bancă europeană înainte, în timpul și după criza financiară din 2008. Banca a suferit serios din cauza efectelor crizei și a supraviețuit literalmente. Portofoliul băncii era format din peste 150 de proiecte mari, cu un buget de peste 500.000 de euro, dar nimeni nu știa exact care este statutul lor și valoarea pe care ar trebui să o aducă fiecare dintre ele. S-a decis să se folosească un instrument din partea dreaptă sus a pătratului Gartner, dar lipsa de disciplină în furnizarea datelor și utilizarea lor a redus toate eforturile și costurile la nimic.

Lansarea proiectului a fost condusă de disponibilitatea resurselor disponibile și de fezabilitate, nu de strategie. Adică, dacă erau disponibili experți și alte resurse, proiectul a fost lansat. Dacă nu, a respins-o. Abia în timpul crizei managementul a început să pună problema selecției calității proiectelor pentru portofoliu.

Majoritatea directorilor nu au o înțelegere clară a managementului portofoliului de proiecte. Și prima sarcină a echipei autorului articolului a fost să transmită aceste cunoștințe conducerii de vârf a companiei. În acest scop, a fost scris un scurt ghid, pe care îl vom oferi mai jos.

Ce proiecte ar trebui incluse în portofoliu pentru a atinge valoarea maximă? Care este cea mai bună utilizare a resurselor financiare și de altă natură actuale și viitoare ale companiei? Sau, invers, ce proiecte trebuie înghețate sau oprite cu totul? La toate aceste întrebări se răspunde prin metodologia de management al portofoliului de proiecte. Cele mai importante aspecte ale managementului portofoliului de proiecte sunt:

1. Un proces standardizat și structurat pentru colectarea tuturor ideilor și nevoilor de proiect. Procesul, care se extinde în întreaga organizație, trebuie desfășurat în mod consecvent, altfel următoarea etapă - compararea ideilor - va fi dificilă și ineficientă. Fiecare idee are nevoie de o justificare de afaceri (caz de afaceri sau studiu de fezabilitate) și un indicator de calitate pentru evaluare și selecție. De exemplu: corelația cu strategia, nivelul de risc, relația cu alte proiecte. Ideile pentru proiecte strategice în sine, cum ar fi achizițiile sau fuziunile, provin de obicei de la conducerea de vârf. Dar chiar și în acest caz, același proces trebuie urmat. De asemenea, este important să ne amintim că nu este vorba doar despre idei strategice, de cercetare sau de afaceri. Idei pentru transformări interne, reduceri de costuri și altele proiecte interne trebuie să cadă și în sita de selecție.
2. Procedura de prioritizare și selectare a ideilor pentru proiecte noi. De asemenea, proiectele deja în desfășurare ar trebui prioritizate imediat după implementarea procesului în sine, iar proiectele care primesc prioritate scăzută ar trebui oprite. Procesul de evaluare trebuie să fie transparent și corect. Consultanții și guru-urile recomandă adesea dezvoltarea de formule pentru automatizarea acestui proces. Dacă există un număr mare de proiecte similare, acest lucru poate fi util, dar această soluție nu este aplicabilă pentru toate companiile. Concentrați-vă pe câteva criterii importante, cum ar fi alinierea la strategie, risc, complexitate etc. În final, deciziile sunt luate pe baza cunoștințelor și experienței lor, iar această evaluare este menită să-i ajute.
3. O foaie de parcurs strategică care conturează proiecte strategice pentru următorii 2-3 ani. Această hartă ar trebui să reflecte principalele obiective strategice ale companiei, iar lista de proiecte ar trebui să fie atent evaluată și prioritizată. Cele mai importante proiecte din punct de vedere, de regulă, nu sunt modificate sau suspendate fără un motiv convingător și atenția conducerii este concentrată asupra lor. Foaia de parcurs este comunicată tuturor angajaților organizației.
4. Crearea unui organism de conducere care va decide în ce proiecte să investească și în care nu. Acest organism aprobă și foaia de parcurs elaborată. Componența comitetului poate varia, dar membrii ar trebui să aibă competențe foarte largi și acces la informații. Autorul recomandă numirea președintelui comitetului director general sau unul dintre vicepreședinți și invită directori și șefi de zone la comitetul propriu-zis. Atunci când îl creați, este important să înțelegeți limitele acestui comitet. Cel mai adesea, în companii, un astfel de comitet este creat în cadrul unei arii de afaceri, de exemplu, departamentul IT sau departamentul R&D. În exemplul dat la început, scopul a fost crearea unui comitet la nivel de companie care să distrugă barierele dintre departamente și să încurajeze angajații din diferite departamente să lucreze împreună pentru o cauză comună.
5. Utilizarea unei abordări gate permite un control mai eficient asupra finanțării proiectelor. Scopul abordării este de a stabili mai multe faze specifice ale ciclului de viață al proiectului - de exemplu, „etapa pregătitoare”, „dezvoltare”, „implementare”, „testare” și altele asemenea. La sfârșitul fiecărei etape a proiectului, se evaluează fezabilitatea acestuia și se ia o decizie dacă se alocă fonduri proiectului pentru următoarea fază. Dacă proiectul nu arată rezultatele cerute, mediu inconjurator proiectul și prioritățile companiei, apoi finanțarea proiectului se oprește.
6. Monitorizarea implementării foii de parcurs. Construirea de rapoarte lunare și trimestriale de proiect folosind instrumente precum etapele de referință ale proiectului, evaluarea riscurilor și a problemelor.
7. Procesul de extragere și gestionare a beneficiilor. Una dintre principalele probleme ale proiectelor este că este foarte dificil să extragi valoare și să beneficiezi de pe urma acestora. Acest lucru se datorează lipsei de sponsorizare, dificultății în măsurarea valorii și timpului lung de ciclu pentru realizarea beneficiilor din majoritatea proiectelor. De exemplu, unele proiecte încep să genereze beneficii la numai 5 ani de la finalizare.

Matricea BCG

Scopul principal al utilizării acestuia este de a asista managerul în determinarea cerințelor pentru fluxul de resurse financiare între activele agricole din portofoliul companiei.

Abordarea BCG include trei pași principali:
- împărțirea domeniului de activitate al companiei în SZH și evaluarea perspectivelor pe termen lung ale acestora din urmă;
- compararea SZH între ele folosind o matrice,
- dezvoltarea obiectivelor strategice în raport cu fiecare sector agricol.

1. Fondurile în exces de la vacile de bani ar trebui folosite pentru a dezvolta pisici sălbatice selectate și pentru a hrăni stelele emergente. Obiectivele pe termen lung sunt consolidarea poziției „vedetelor” și transformarea „pisicilor sălbatice” atractive în „stele”, ceea ce va face portofoliul companiei mai atractiv.

2. „Pisicile sălbatice” cu perspective mai slabe sau neclare pe termen lung ar trebui să se „dezbrace” astfel încât să reducă cererea de resurse financiare în companie.

3. Firma trebuie să părăsească industrie atunci când plantele agricole situate acolo sunt considerate „câini” - prin „recoltare”, „decojire” sau lichidare.

4. Dacă unei companii îi lipsesc vaci de bani, vedete sau pisici sălbatice, atunci trebuie făcute compromisuri și dezmembrari pentru a echilibra portofoliul. Portofoliul ar trebui să conțină suficiente stele și pisici sălbatice pentru a sprijini creșterea sănătoasă a companiei și vaci de numerar pentru a oferi investiții pentru vedete și pisici sălbatice.

Principalul avantaj al matricei BCG este să se concentreze pe cerințele de flux financiar pentru diferite tipuri de active agricole și să se indice utilizarea acestor fluxuri pentru a optimiza portofoliul corporației.

Cu toate acestea, matricea BCG are o serie de dezavantaje semnificative. Acesta este un model simplificat în două dimensiuni care nu ia în considerare o serie de factori importanți.

Matricea McKinsey

Atractivitatea SZH este evaluată în patru etape:
- managerii strategici identifică criteriile pentru atractivitatea SZH;
- apoi se stabilesc ponderile importantei relative a factorilor individuali;
- managerii strategici înregistrează atractivitatea industriilor individuale în portofoliul corporației;
- în final, se efectuează evaluări generale ponderate pentru fiecare sector agricol (cursul „Fundamentele managementului”).

Matricea McKinsey este împărțită în nouă celule:

Recomandări de bază:
- „perdanții” trebuie să fie „decapați”, lichidați sau supuși unui proces de recoltare;
- pozițiile „câștigătorilor” și ale „câștigătorilor” în curs de dezvoltare ar trebui consolidate, inclusiv, dacă este necesar, prin investiții financiare;
- companiile trebuie să aleagă „semne de întrebare” care pot fi transformate în „câștigători”;
- „producătorii de profit”, având în vedere poziția lor competitivă puternică, ar trebui folosiți pentru a reinvesti profiturile în „câștigători” sau „semne de întrebare” selectate;
- „Întreprinderile mijlocii” ar trebui să fie încercate fie să fie transformate în „câștigători”, fie „dezbrăcate” dacă nu sunt promițătoare pe termen lung.

Unul dintre marile avantaje ale matricei McKinsey este flexibilitatea acesteia.

Una dintre principalele dificultăți este că oferă o serie de soluții strategice, dar nu precizează care dintre ele ar trebui preferată.

Matricea de evoluție SZH

Matricea de evoluție SZH (Matricea Hofer).

La fel ca matricea McKinsey, această matrice permite managerilor să evalueze gradul de echilibru al portofoliului SZH.

Pe de altă parte, această matrice completează doar matricea McKinsey.

Avantajele Martitsa Hofer: Distribuția SZH al companiei în diferite etape ale ciclului de viață.

Concluzii și posibile capcane ale analizei matriceale a portofoliului SZH

in orice caz Tehnica matricială a analizei SZH poate duce, de asemenea, la anumite „capcane”:
- un număr mare de depozite agricole poate crea probleme de supraîncărcare informațională pentru conducerea companiei (în practică, acest lucru se întâmplă dacă numărul de depozite agricole se apropie de 40-50), și deci decizii generale slabe;
- pot apărea conflicte între prioritățile financiare ale SZH și întreaga companie;
- aplicarea simplificată a tehnologiei matrice poate crea probleme companiilor care utilizează integrarea verticală sau diversificarea aferentă (în plus, ar trebui luate în considerare relațiile strategice importante între SZH).

Strategia de intrare pe piață

Următoarele strategii de bază pentru intrarea într-o nouă zonă de afaceri pot fi luate în considerare:
- achizitie; - întreprindere internă nouă; - societate în participație.

Alegerea strategiei depinde de o serie de factori:
- bariere la intrare (depind de gradul de diferențiere a produsului, avantajele de cost și oportunitățile de economii de scară; cu cât sunt mai semnificative, cu atât achiziția devine mai profitabilă);
- gradul de legătură dintre o afacere nouă și cele existente în companie (cu cât este mai mare, cu atât barierele de intrare sunt mai mici);
- rata rentabilității investiției (aici achiziția poate fi mai profitabilă);
- riscul inerent unui anumit model de intrare;
- factori legati de ciclul de viata al industriei.

O nouă întreprindere autohtonă poate fi mai acceptabilă în următoarele condiții:
- industria se află în stadii de inițiere sau de creștere;
- barierele de intrare sunt scăzute;
- noua unitate de depozitare agricolă este strâns legată de activitatea existentă a companiei;
- compania este de acord să primească preocupări suplimentare cu privire la rentabilitatea investiției și la risc.

Achiziția va fi mai acceptabilă:
- când industria este în stadiul de maturitate;
- bariere mari la intrare;
- nelegarea noilor afaceri cu întreprinderile agricole existente (firma aderă la strategia de diversificare fără legătură);
- compania nu vrea griji suplimentare cu privire la rentabilitatea investitiei si riscul unor noi afaceri.

Cu toate acestea, trebuie remarcate următoarele dezavantaje ale acestei metode de conectare:
- pe langa asigurarea de investitii si risc, se cere si o garantie a rentabilitatii suficiente a noii afaceri; - companiile care intră într-o astfel de cooperare riscă să piardă prioritate în „know-how”; - partenerii trebuie să se controleze reciproc, în special cu diferite filosofii de afaceri, orizonturi de planificare, priorități de investiții etc., în caz contrar sunt posibile conflicte.

Strategii de îngrijire

Compania poate avea trei strategii în acest caz:
- „dezbracare”; - „recoltarea”; - lichidare.

"Bandă" presupune vânzarea unei afaceri către o altă companie sau gestionarea acesteia din interiorul companiei. „Câștigătorii emergenti” sau, în unele cazuri, „semnele de întrebare” sunt ușor de vândut, iar „perdanții” sunt foarte greu de vândut.

"Recoltarea" implică cesionare controlată pentru a optimiza fluxurile de numerar ale companiei pe măsură ce compania iese din industrie.

Când fluxul de numerar scade, ei încep să o facă lichidarea SZH.

Impactul strategiei de recoltare asupra fluxurilor de numerar

Dezvoltarea (ajustarea) unei strategii corporative pe baza unei analize a portofoliului SZH

Cea mai bună opțiune pentru un portofoliu SZH este includerea SZH cu un grad ridicat de atractivitate, ținând cont de necesitatea echilibrării acestora. Etapa finală în elaborarea (ajustarea) planului de acțiuni este asigurarea unor acțiuni de coordonare a relațiilor acelor întreprinderi agricole agricole care constituie axa atractivă a potențialului competitiv.

Modalități posibile de astfel de coordonare:
- evidențierea activităților conexe în lanțul valoric al companiei (centralizarea achizițiilor, cercetare și dezvoltare comună, integrarea totală sau parțială a producției, integrarea rețelei de dealeri și organizarea vânzărilor etc.);
- coordonarea strategiilor SZH-urilor aferente în vederea întăririi punctelor forte ale companiei în abordarea consumatorilor, bunurilor, canalelor de distribuție și crearea unui front defensiv sau ofensiv împotriva concurenților;
- formularea la nivel corporativ a unui plan strategic unificat de actiune in competitie;
- organizarea interacțiunii între întreprinderile agricole agricole, crearea de comitete și grupuri de proiecte pentru transferul de know-how, tehnologie avansată și experiență între întreprinderile agricole agricole;
- diversificarea intr-o afacere noua pentru intarirea relatiilor intr-un plan strategic, castig in lantul valoric al unei afaceri existente;
- reducerea intreprinderilor agricole care nu corespund conceptului de baza de relatii strategice si greu de coordonat;
- motivarea managerilor SZH pentru a-i încuraja să lucreze împreună în interesul realizării potenţialului strategic al companiei.