Libri di testo sulla motivazione d.Libro di testo: motivazione. Essenza e funzioni della motivazione al lavoro

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1 MOTIVAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA Libro di testo Raccomandato dall'associazione educativa e metodologica delle università russe per l'istruzione nel campo della gestione per scapoli e master nelle aree di "Gestione del personale" e "Gestione" KNORUS MOSCOW 2016

2 UDC BBK M85 Revisori: L.V. Sankova, Capo del Dipartimento di Teoria Economica ed Economia del Lavoro, Università Tecnica Statale di Saratov. Yu.A. Gagarina, dottore in economia. Scienze, RA Nabiev, capo del dipartimento di economia e gestione delle imprese, Università tecnica statale di Astrakhan, dottore in economia. scienze, prof. Team di autori: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalia Nikolaevna, Mordasova Tatyana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovich M85 Motivazione dell'attività lavorativa: un libro di testo / team di autori. M.: KNORUS; Astrakhan: ASU, casa editrice dell'Università di Astrakhan, p. ISBN DOI / Viene rivelata un'ampia gamma di disposizioni fondamentali e moderne conoscenze interdisciplinari nel campo della motivazione del personale dal punto di vista della gestione delle risorse umane, i meccanismi concettuali e applicati della motivazione del personale sono descritti come base per aumentare la competitività delle organizzazioni. È destinato a scapoli e maestri delle direzioni "Gestione del personale" e "Gestione". UDC BBK MOTIVAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA Certificato di Conformità ROSS RU. AE51. H da Ed Formato 60 90/16. conv. forno l. 10.0. LLC "Casa editrice" KnoRus ", Mosca, st. Kedrova, morto 14, edificio. 2. Tel.: Casa editrice dell'Università di Astrakhan, Astrakhan, st. Tatishcheva, 20. Tel./fax, tel. "KnoRus", 2016

3 CONTENUTI Introduzione... 4 CAPITOLO 1. COSA DEVI SAPERE SULLA MOTIVAZIONE E GLI INCENTIVI DEL PERSONALE Cos'è la motivazione? Tipi psicologici della personalità e loro forme Motivazione del lavoro individuale Analisi comparativa dei modelli di motivazione Sviluppi degli psicologi domestici nel campo della motivazione Possibilità pratiche per studiare la motivazione al lavoro Fiaba manageriale sulle risorse umane e motivazione dei commercianti Motivazione dell'attività di gruppo Politica di ricompensa Il pratica di formare una politica di ricompensa nella gestione giapponese e il suo analogo russo Possibilità di applicazione Esperienza giapponese in Russia CAPITOLO 2. COMUNICAZIONI DI GESTIONE NELLE ORGANIZZAZIONI COME STRUTTURA MOTIVAZIONALE AGGIUNTIVA Come formare un meccanismo motivazionale efficace in un'organizzazione. L'essenza del meccanismo motivazionale Elementi dell'ambiente esterno e interno che influenzano la motivazione del personale dell'organizzazione Metodi di motivazione Il processo di creazione e presa di decisioni individuali e collettive come struttura motivazionale aggiuntiva Sistemi organizzativi per la risoluzione dei problemi Metodi per problemi razionali solving Sistemi informativi per la gestione organizzativa Approcci collettivi al processo decisionale Compiti pratici per la padronanza indipendente del materiale Casi per il lavoro indipendente Riferimenti

4 INTRODUZIONE Oggi, un'efficace gestione del personale è il primo dei compiti principali di qualsiasi azienda. I dipendenti delle organizzazioni, le loro competenze, esperienze e capacità sono praticamente la principale fonte di miglioramento delle prestazioni di un'impresa e, di conseguenza, di ottimizzazione dei costi. Il sistema di motivazione del personale deve essere strutturato in modo da mantenere un equilibrio tra tutti i principi necessari alla gestione dell'organizzazione e allo sviluppo individuale delle risorse umane. C'è il concetto di “stimolazione ottimale del lavoro”, che dovrebbe essere la base per creare un meccanismo motivazionale che abbia i principi di correttezza, trasparenza e obiettività, e questo deve essere confermato dagli stessi dipendenti, poiché è creato appositamente per loro. Questo manuale di formazione contiene un blocco teorico aggiornato sui temi della motivazione del personale nelle organizzazioni moderne e materiali di prova pratici per lo studio della motivazione individuale della personalità di un dipendente, che consentirà agli specialisti delle risorse umane di sviluppare nel migliore dei modi meccanismi di incentivazione, mirati sul miglioramento dell'efficienza di ciascun dipendente e dell'intero team nel suo insieme. Il manuale rivela in dettaglio e sistematizza un'ampia gamma di disposizioni fondamentali e moderne conoscenze interdisciplinari nel campo della motivazione del personale dal punto di vista della gestione delle risorse umane, descrive i meccanismi concettuali e applicati della motivazione del personale come base per aumentare la competitività delle organizzazioni . Lo scopo di questo manuale formativo è quello di formare un sistema di conoscenze sulla motivazione del lavoro individuale e di gruppo, i principi per lo sviluppo delle politiche di incentivazione, la possibilità di introdurre alcuni elementi dell'esperienza straniera sulle tematiche oggetto di studio, l'uso delle tecnologie dell'informazione in nel campo della gestione del personale e del monitoraggio psicologico del personale. Il workshop sui capitoli presentati del manuale è rappresentato da situazioni di caso, business games, test psicologici, incluso il test di Eysenck, e altri materiali che consentono agli studenti di formare in modo ottimale le capacità manageriali. 4

5 La struttura del manuale di formazione è costruita in modo abbastanza logico e determina il passaggio dalla divulgazione di molti aspetti dell'essenza della motivazione alle regole per lo sviluppo di un meccanismo di comunicazione manageriale in un'organizzazione. Il primo capitolo tratta argomenti importanti come i tipi di personalità psicologica, un'analisi comparativa dei modelli motivazionali e la pratica di formare politiche di incentivazione nelle organizzazioni russe e giapponesi. Il secondo capitolo introduce il lettore all'essenza di un meccanismo motivazionale efficace, fattori che influenzano l'ambiente motivazionale, il processo di creazione di decisioni individuali e collettive, metodi di decisioni razionali come struttura motivazionale aggiuntiva, nonché l'uso di sistemi informativi nel settore della gestione del personale organizzativo. Durante tutto il percorso di studio, gli autori si propongono di applicare attivamente i compiti pratici proposti alla fine del manuale per la padronanza del materiale e dei casi di studio. Come risultato dello studio del materiale del manuale, i tirocinanti svilupperanno le seguenti abilità: comprendere e applicare nella pratica i principi e le basi della formazione di un sistema di motivazione, incentivi materiali e non per il personale; possedere la capacità di organizzare efficacemente il lavoro individuale e di gruppo con possibilità di combinazione; conoscere la procedura per l'applicazione di sanzioni disciplinari efficaci; essere in grado di descrivere la funzionalità del personale e dei reparti di diversi livelli; essere in grado di considerare e valutare in modo completo i compiti di aumentare l'efficienza dell'uso e dello sviluppo del personale; essere in grado di sviluppare una strategia di sviluppo del personale e un'etica professionale; essere in grado di valutare il potenziale del personale dell'organizzazione, di diagnosticare e monitorare lo sviluppo del personale; essere in grado di sviluppare e attuare una politica di motivazione, tenendo conto dei fattori dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, dei suoi obiettivi e obiettivi strategici. 5

6 CAPITOLO 1. COSA DEVE SAPERE SULLA MOTIVAZIONE E DEGLI INCENTIVI DEL PERSONALE 1.1. Cos'è la motivazione? Lo studio dello sviluppo di idee teoriche sul contenuto e sulla regolazione dei processi motivazionali nella sfera del lavoro ci consente di determinare che con lo sviluppo socio-economico della società, la direzione del vettore delle influenze motivazionali è cambiata. Dall'obiettivo iniziale rigorosamente sull'aumento della produttività del lavoro, ovvero sulla stimolazione dell'attività fisica, la motivazione ha gradualmente iniziato a concentrarsi sul miglioramento della qualità del lavoro, stimolando l'attività creativa, l'iniziativa e assicurando i dipendenti nell'impresa. La gestione, o gestione d'impresa, è il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo, necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione attraverso l'influenza di altre persone 1. La motivazione è una delle funzioni principali di qualsiasi manager, ed è con il suo aiuto che il personale dell'impresa. La funzione della motivazione sta nel fatto che colpisce la forza lavoro dell'impresa sotto forma di incentivi al lavoro efficiente, impatto sociale, misure di incentivazione collettiva e individuale 2. Queste forme di influenza attivano il lavoro dei soggetti dirigenti, aumentano l'efficienza delle l'intero sistema di gestione aziendale, organizzazione. L'essenza della motivazione risiede nel fatto che il personale della società svolge il lavoro nel rispetto dei diritti e dei doveri ad essa delegati, nel rispetto delle decisioni gestionali adottate. Quando pianifica e organizza il lavoro, il manager determina cosa dovrebbe fare esattamente l'organizzazione che guida, chi, come e quando, secondo lui, dovrebbe farlo. Se la scelta di queste decisioni viene presa in modo efficace, il manager ha l'opportunità di coordinare gli sforzi di molte persone e realizzare insieme il potenziale di un gruppo di lavoratori. Il compito principale dal punto di vista del processo motivazionale dei dipendenti è 1 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fondamenti di gestione. M. : Delo, S Borisov A. B. Grande dizionario economico. M.: Knizhny Mir, S

7 renderli non tanto proprietari dei mezzi di produzione quanto proprietari della propria forza lavoro 3. I manager mettono in atto le loro decisioni mettendo in pratica i principi base della motivazione. Le persone che lavorano nelle organizzazioni moderne sono generalmente molto più istruite e benestanti rispetto al passato, quindi le loro motivazioni per lavorare sono più complesse e difficili da influenzare. L'efficacia della motivazione, come altri problemi nella gestione, è sempre associata a una situazione specifica. Nella letteratura classica straniera e nazionale sulla gestione, la motivazione ha varie definizioni: 1. La motivazione è il processo per incoraggiare se stessi e gli altri a lavorare per raggiungere obiettivi personali o gli obiettivi dell'organizzazione La motivazione è il processo di scelta consapevole di una persona o un altro tipo di comportamento, determinato dalla complessa influenza di fattori (motivi) esterni e interni. Nel processo di attività produttiva, la motivazione consente ai dipendenti di soddisfare i propri bisogni primari svolgendo mansioni lavorative La motivazione al lavoro è il desiderio di un dipendente di soddisfare bisogni (ottenere determinati benefici) attraverso il lavoro 6. Considerare i concetti di base che spiegano l'essenza della motivazione e stimolazione del travaglio. Motivazione del lavoro Una motivazione è una spinta consapevole a raggiungere un obiettivo specifico, inteso da un individuo come una necessità personale 7. La motivazione del lavoro è una motivazione diretta di un dipendente all'attività (lavoro) associata alla soddisfazione dei suoi bisogni. Il motivo del lavoro si forma solo nel caso in cui l'attività lavorativa sia, se non l'unica, la condizione principale per ottenere il beneficio. Di grande importanza per la formazione delle motivazioni lavorative è la valutazione della probabilità di raggiungere gli obiettivi. Se l'ottenimento di un beneficio non richiede sforzi particolari, o è molto difficile da ottenere, allora motivo 3 Gestione del personale organizzativo / ed. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fondamenti di gestione. M.: Delo, S Utkin E. A. Fondamenti di gestione motivazionale. Mosca: Associazione di autori ed editori "TANDEM", S. Travin V. V., Dyatlov V. A. Gestione del personale aziendale. M.: Delo, S Enikeev M. I. Psicologia generale. M.: PRIOR, S

8 il lavoro molto spesso non è formato. La formazione del motivo del lavoro avviene se il soggetto di gestione ha a sua disposizione l'insieme necessario di prestazioni, corrispondenti ai bisogni socialmente determinati di una persona. Per ottenere i benefici, è necessario l'impegno lavorativo personale del lavoratore. L'attività lavorativa consente al lavoratore di percepire tali benefici con costi materiali e morali inferiori rispetto a qualsiasi altro tipo di attività. Il gruppo di motivazioni principali che determinano il comportamento di un dipendente è chiamato nucleo motivazionale (complesso), che ha una sua struttura, che differisce a seconda della specifica situazione lavorativa 8. La forza del motivo è determinata dal grado di rilevanza di una particolare esigenza del lavoratore. Quanto più urgente è il bisogno di questo o quel bene, tanto più forte è il desiderio di riceverlo, tanto più attivamente il lavoratore agirà 9. I motivi del lavoro sono diversi. Differiscono nei bisogni che una persona cerca di soddisfare attraverso l'attività lavorativa; secondo quei benefici di cui una persona avrà bisogno per soddisfare i suoi bisogni; al prezzo che il lavoratore è disposto a pagare per i benefici desiderati. Ciò che li accomuna è che la soddisfazione dei bisogni è sempre associata all'attività lavorativa. Esistono diversi gruppi di motivazioni lavorative che formano un unico sistema. Questi sono i motivi della significatività del lavoro, la sua utilità sociale, i motivi di status associati al riconoscimento pubblico della fecondità dell'attività lavorativa, i motivi per ottenere benefici materiali, nonché i motivi incentrati su una certa intensità di lavoro. Il bene diventa stimolo al lavoro se costituisce il motivo del lavoro. L'essenza pratica dei concetti di "motivazione al lavoro" e "incentivo al lavoro" è identica. Nel primo caso, si tratta di un dipendente che cerca di ottenere benefici attraverso l'attività lavorativa (motivo), nel secondo, di un soggetto dirigente che ha un insieme di benefici di cui un dipendente ha bisogno e glieli fornisce a condizione di attività lavorativa (incentivo). Tipi di motivazioni lavorative Le motivazioni lavorative possono essere suddivise in biologiche e sociali. I motivi biologici sono correlati a pulsioni e bisogni fisiologici (fame, sete, sonno, ecc.). Cioè, ad esempio, per soddisfare la sensazione di fame, una persona deve fare una sorta di 8 Organizzazione di gestione del personale / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, S Leontiev A.N. Attività. Coscienza. Personalità. [Testo] - M.: Conoscenza, S

9 semplici lavori per raccogliere frutta, pescare o guadagnare denaro in altro modo e usarli per comprare cibo. Ma è soprattutto un motivo biologico che lo spinge a lavorare. Le motivazioni sociali includono le seguenti: il collettivismo (la necessità di essere in una squadra) è caratteristico dello stile giapponese di gestione del personale, ma ha una posizione forte anche in Russia; l'autoaffermazione personale (auto-espressione) è tipica di un gran numero di dipendenti, per lo più giovani o maturi; il motivo dell'indipendenza è insito nei dipendenti che sono disposti a sacrificare stabilità e salari elevati in cambio dell'atteggiamento di essere il proprietario e di avere un'attività in proprio; il motivo dell'affidabilità (stabilità) è opposto al precedente; il motivo per acquisire qualcosa di nuovo (conoscenza, cose) è alla base del marketing, è utilizzato dai produttori di nuovi beni e servizi; il motivo della giustizia percorre tutta la storia della civiltà. L'inosservanza della giustizia porta alla demotivazione; il motivo competitivo è geneticamente inerente a ogni persona. Questa è la base per organizzare la competizione nell'impresa. Bisogni Un fattore importante dell'individuo è il sistema dei suoi bisogni, motivazioni, interessi, cioè ciò che determina le cause del comportamento dell'individuo, aiuta a spiegare le decisioni prese. Da un punto di vista psicologico, il bisogno di un individuo è la consapevolezza dell'assenza di qualcosa che fa agire una persona 10. Per quanto riguarda l'attività lavorativa, un bisogno è uno stato di una persona che funge da fonte della sua attività attività ed è creato dal bisogno che sente in relazione agli oggetti necessari alla sua esistenza 11. Il numero e la varietà dei bisogni è enorme. I bisogni possono essere classificati in primari e secondari. I bisogni primari sono causati dalla fisiologia umana e di solito sono innati. Questi sono i bisogni di cibo, acqua, aria, sonno, che assicurano l'esistenza dell'uomo come specie biologica. I bisogni secondari sono di natura psicologica. 10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fondamenti di gestione. M.: Delo, S. Uznandze N. D. Psicologia della ricerca. M.: Nauka, S

10 Si sviluppano nel corso dello sviluppo e dell'acquisizione di esperienza di vita. Sono molto più diversi di quelli primari, in gran parte dipendenti dallo sviluppo psicologico dell'individuo, dalle condizioni di vita, dalle norme sociali adottate nella società, dal gruppo. Ad esempio, il bisogno di successo, rispetto, affetto, potere o il bisogno di appartenere a qualcuno o qualcosa. I bisogni primari sono stabiliti geneticamente e quelli secondari di solito compaiono con l'esperienza. Poiché le persone hanno esperienze acquisite diverse, i bisogni secondari delle persone differiscono in misura maggiore rispetto a quelli primari. I bisogni non possono essere osservati o misurati direttamente. La loro esistenza può essere giudicata solo dal comportamento delle persone. I bisogni si trovano nei motivi che inducono una persona all'attività e diventano una forma della loro manifestazione. L'insieme dei bisogni dell'individuo è la fonte, il motivo dell'attività dell'individuo. Quando un bisogno è sentito da una persona, risveglia in lui uno stato di aspirazione 12. Poiché il numero dei bisogni umani è molto diverso, in relazione all'attività lavorativa si distinguono i fattori più comuni che influenzano la motivazione effettiva. La “gerarchia dei bisogni” di A. Maslow e la teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland, descritta nel prossimo capitolo, possono fungere da struttura di tali fattori. I modi per ottenere un lavoro efficiente nelle imprese sono legati alle motivazioni delle persone. La motivazione è una sensazione di mancanza di qualcosa che ha una certa direzione. È una manifestazione comportamentale di un bisogno ed è focalizzata sul raggiungimento di un obiettivo. Un fine in questo senso è qualcosa che viene percepito come un mezzo per soddisfare un bisogno. Quando una persona raggiunge un tale obiettivo, il suo bisogno è soddisfatto, parzialmente soddisfatto o insoddisfatto. Il grado di soddisfazione ricevuto nel raggiungimento dell'obiettivo prefissato influisce sul comportamento di una persona in circostanze simili in futuro. Le persone tendono a ripetere quei comportamenti che associano alla soddisfazione di un bisogno ed evitano quelli associati a una soddisfazione insufficiente. Questo fatto è chiamato legge del risultato. Un modello semplificato di motivazione attraverso i bisogni, descritto da Shapiro 13, è rappresentato nella figura Marshall A. Il principio della scienza economica. M. : Progresso, T. 1. S. Shapiro S. A. Motivazione e stimolazione del personale. Mosca: Gross Media,

11 Bisogni (mancanza di qualcosa) Motivi o motivazioni Comportamento (azione) Risultato (obiettivo) Piena soddisfazione Parziale soddisfazione Mancanza di soddisfazione Fig. 1. Un modello semplificato di motivazione attraverso i bisogni A questo proposito, immaginiamo la seguente situazione, descritta dal famoso filosofo sovietico A.F. Losev nel libro "Filosofia, mitologia, cultura". Discutendo la natura dell'empirismo, l'autore racconta la seguente storia. Un medico medievale in Germania va da un paziente con la febbre. Il paziente era un sarto di professione. Voleva il prosciutto e il dottore gli ha dato il permesso di dargli un pezzo di prosciutto. Dopo qualche tempo, il paziente si è ripreso. Il medico ha scritto nel suo diario: "Il prosciutto aiuta con la febbre". Giunto da un altro malato di febbre, che era un calzolaio di professione, il dottore, armato di esperienza positiva, ordinò che gli fosse dato del prosciutto. Ma il paziente è morto. Poi il dottore scrisse nel suo diario: "Il prosciutto aiuta i sarti con la febbre, ma non aiuta i calzolai". Losev conclude: "Un dottore del genere può essere definito un empirista, no, è impossibile, perché è solo uno sciocco!" Ma nell'ambito di questo libro, questa situazione è istruttiva proprio nel senso che la legge del risultato non è sempre giustificata. Poiché i bisogni fanno sì che una persona desideri la propria soddisfazione, i manager devono creare situazioni che permettano alle persone di sentirsi in grado di soddisfare i propri bisogni attraverso un certo tipo di comportamento che porta al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. In tutti i casi, conoscere i veri motivi del comportamento del dipendente aiuterà a evitare la perdita di un buon specialista, a prevenire possibili conflitti nel team. undici

12 RIFERIMENTI 1. Borisov AB Grande dizionario economico / AB Borisov. M.: Knizhny Mir, p. 2. Enikeev M. I. Psicologia generale / M. I. Enikeev. M.: PRIMA, p. 3. Storia della gestione / ed. D.V. Lordo. M.: INFRA-M, p. 4. Kochetkova AI Introduzione al comportamento organizzativo e modelli organizzativi: libro di testo. insediamento / A. I. Kochetkova. 3a ed. M.: Delo, pag. 5. Kretschmer E. Struttura e carattere del corpo / E. Kretschmer. Modalità di accesso: gratuito. Titolo della schermata. Yaz. russo 6. Leontiev A. N. Attività. Coscienza. Personalità / A. N. Leontiev. M. : Conoscenza, S Makarova I.K. Gestione del personale: schemi e commenti / I.K. Makarova. M.: Giurisprudenza, p. 8. Marshall A. Il principio della scienza economica / A. Marshall. M.: Progresso, T s. 9. Maslov E. V. Gestione del personale aziendale / E. V. Maslov. M.: INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, pag. 10. Maslow A. Motivazione e personalità / A. Maslow. SPb. : Eurasia, pag. 11. Meskon M. Fondamenti di gestione / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; per. dall'inglese. M., Nuovi test del QI. Hans Eysenck. Mosca: Eksmo, p. 13. Pavlov IP Tipi generali di attività nervosa superiore di animali e umani / IP Pavlov. Modalità di accesso: gratuito. Titolo della schermata. Yaz. russo 14. Pronnikov V. A. Gestione del personale in Giappone / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M.: Nauka, pag. 15. Travin V. V. Gestione del personale dell'impresa / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. M.: Delo, pag. 16. Uznandze N. D. Psicologia della ricerca / N. D. Uznandze. M.: Nauka, pag. 17. Gestione del personale dell'organizzazione / ed. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, Gestione del personale dell'organizzazione / ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, p. 19. Utkin E. A. Fondamenti di gestione motivazionale / E. A. Utkin. M. : Associazione di autori ed editori "TANDEM": EKMOS, S. Shapiro S. A. Motivazione e stimolazione del personale / S. A. Shapiro. M.: Gross Media, p. 159

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13. Merlin V. S. Lezioni sulla psicologia delle motivazioni umane. - Permanente: BI 1971. 14. Naumova NF. Motivazione del lavoro e strategie nelle politiche sociali // Problemi socio-psicologici dell'intensificazione del moderno

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1. CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE CONOSCENZE E DELLE CAPACITÀ DEI CANDIDATI L'esame si svolge sotto forma di colloquio orale. I biglietti d'esame includono due domande. Nel sostenere un esame, la commissione d'esame tiene conto:

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Licenza del Comitato per l'istruzione del governo di San Pietroburgo 0665 del 09/03/2013 1. Programma introduttivo "Gestione del personale" 2. Argomento 1. Introduzione alla gestione del personale. Aree di attività per

Vengono presi in considerazione i concetti di base e gli aspetti psicologici della motivazione al lavoro, i metodi per stimolare i dipendenti e le risorse motivazionali per la gestione di un'organizzazione. Queste informazioni consentiranno ai futuri manager di scegliere tra una varietà di risorse, metodi e schemi di gestione il sistema più adatto per la formazione di un meccanismo motivazionale, tenendo conto delle specificità del loro campo di attività, e applicarlo per aumentare la produttività dei dipendenti .
Per i laureati in economia, management e sociologia, tra cui 080400 "Gestione del personale", 080200 "Management", master, dottorandi, docenti. Sarà anche utile a chiunque sia interessato agli aspetti socio-economici dell'efficienza del lavoro.

Essenza e funzioni della motivazione al lavoro.

Gli studi sull'evoluzione delle idee teoriche sul contenuto e sulla regolazione dei processi motivazionali nella sfera del lavoro hanno dimostrato che, con lo sviluppo socio-economico della società, è cambiata anche la direzione del vettore delle influenze motivazionali. Dall'obiettivo iniziale rigorosamente sull'aumento della produttività del lavoro, ad es. stimolando l'attività fisica, la motivazione iniziò gradualmente ad essere indirizzata verso l'aumento della qualità del lavoro e stimolando la creatività, l'iniziativa e consolidando il picco lavorativo nell'impresa.
La gestione, o gestione d'impresa, è il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo, necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi dell'azienda attraverso l'impatto sulle altre persone1.
La motivazione è una delle funzioni principali dell'attività di qualsiasi manager ed è con il suo aiuto che si esercita l'impatto sul personale dell'impresa.
La funzione della motivazione è quella di influenzare la forza lavoro dell'azienda sotto forma di incentivi per un lavoro efficiente, impatto sociale, misure di incentivazione collettiva e individuale. Queste forme attivano il lavoro dei soggetti dirigenti, aumentano l'efficienza dell'intero sistema di gestione dell'impresa e dell'organizzazione.

Dall'autore.
Introduzione.
CAPITOLO 1. LA MOTIVAZIONE DEL LAVORO COME BASE. COMPONENTE DELLA GESTIONE DELLE Risorse umane.
CAPITOLO 2. ASPETTI TEORICI DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO.
CAPITOLO 3. ASPETTI PSICOLOGICI DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO.
CAPITOLO 4. ASPETTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO NELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO.
CAPITOLO 5. ASPETTI ECONOMICI DELLA MOTIVAZIONE DEL LAVORO.
CAPITOLO 6. FORMAZIONE EFFICACE.
MECCANISMO MOTIVAZIONALE NELL'ORGANIZZAZIONE.
Conclusione.

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Il libro di testo delinea i fondamenti teorici, le caratteristiche della motivazione e della stimolazione nelle varie fasi del ciclo di vita dell'organizzazione. Vengono presi in considerazione il processo di formazione, la classificazione dei motivi e dei fattori che influenzano la motivazione dell'attività lavorativa, il meccanismo di formazione del nucleo motivazionale del personale dell'organizzazione. Trattati: classificazione degli incentivi, direzioni di stimolo dell'attività lavorativa; incentivi monetari e non monetari materiali; organizzazione e regolamentazione delle retribuzioni, comprese le retribuzioni aggiuntive e incentivanti, e molto altro. Vengono divulgate l'essenza e la tecnologia del processo di formazione e gestione del sistema di motivazione e stimolazione dell'attività lavorativa.
Il libro di testo è destinato agli studenti delle università economiche, nonché a dottorandi, dottorandi, insegnanti, studenti di formazione professionale aggiuntiva, può essere utile anche a capi di organizzazioni, dipendenti dei servizi di gestione del personale.

L'oggetto di studio della disciplina "Motivazione e stimolazione dell'attività lavorativa" è la natura organizzativa, economica e socio-psicologica di motivazioni e incentivi, motivazione e stimolazione, loro relazione, interazione e interdipendenza nel processo dell'attività lavorativa; un sistema di incentivi e motivazioni che, da un lato, costituiscono il nucleo motivazionale di un individuo e, dall'altro, il nucleo motivazionale del personale dell'organizzazione nel suo insieme; meccanismi di motivazione e stimolo dell'attività lavorativa, mettendo in moto motivazioni e incentivi sia monetari e non monetari, sia immateriali; tecnologia per la formazione di un sistema di motivazione e stimolazione dell'attività lavorativa e l'organizzazione di una gestione efficace di questo sistema.

SOMMARIO
PREMESSA 3
Capitolo 1 TEORIA E PRATICA DELLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA 7
1.1. EVOLUZIONE DELLE OPINIONI SULLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA CON LO SVILUPPO DELLE TEORIE DI GESTIONE DEL PERSONALE 7
1.2. FONDAMENTI TEORICI DELLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA 14
1.2.1. Scuole di teoria della motivazione e stimolazione della vita umana 14
1.2.2. Teorie della motivazione e della stimolazione dell'attività lavorativa 16
1.3. CONCETTI DI MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELLE ATTIVITÀ LAVORATIVE 30
1.4 COMPONENTI FISIOLOGICHE, PSICOLOGICHE E SOCIALI DELLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DEL LAVORO 43
1.4.1. Componente fisiologica della motivazione e della stimolazione 43
1.4.2. Componente psicologica della motivazione e della stimolazione 45
1.4.3. Componente sociologica della motivazione e della stimolazione 52
1.5. CONCETTI FONDAMENTALI E DEFINIZIONI DI MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DEL LAVORO 61
1.5.1. Termini di base ed essenza della motivazione al lavoro 61
1.5.2. Termini di base ed essenza della stimolazione dell'attività lavorativa 70
1.6. INTERRELAZIONE E INTERAZIONE DEI CONCETTI “STIMULUS1. "INCENTIVO", "MOTIVO", "MOTIVAZIONE" NEL PROCESSO DELLE ATTIVITÀ LAVORATIVE DEL PERSONALE DELL'ORGANIZZAZIONE 73
1.7. LUOGO E RUOLO DELLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELLE ATTIVITÀ LAVORATIVE NEL SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE DELL'ORGANIZZAZIONE 7B
1.7.1. Digressione storica, il posto della motivazione e dello stimolo nel sistema di gestione del personale 7B
1.7.2. Caratteristiche distintive dei sistemi di motivazione e stimolazione delle organizzazioni domestiche 81
1.8. CARATTERISTICHE DELLA MOTIVAZIONE E DELLA STIMOLAZIONE NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA DELL'ORGANIZZAZIONE 84
1.8.1. Fasi del ciclo di vita di un'organizzazione e compiti della politica del personale B4
1.8.2. Influenza della fase del ciclo di vita di un'organizzazione sul sistema di motivazione e incentivi 91
Domande di controllo e compiti pratici 97
Capitolo 2 MOTIVAZIONE DEL LAVORO 100
2.1. PROCESSO DI FORMAZIONE, FUNZIONI E CLASSIFICAZIONE DEI MOTIVI DI LAVORO 100
2.2. BISOGNI MATERIALI E SPIRITUALI NEL PROCESSO MOTIVAZIONALE 106
2.3. STRUTTURA E COMPONENTI DELLA MOTIVAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA 113
2.3.1. Tipi di struttura motivazionale 113
2.3.2. Componenti, metodi e obiettivi della motivazione 116
2.4. FATTORI CHE INFLUENZANO LA MOTIVAZIONE AL LAVORO 119
2.5. MECCANISMI DI MOTIVAZIONE AL LAVORO 131
2.5.1. Meccanismi intrapersonali di formazione e funzionamento della motivazione al lavoro 131
2.5.2. Metodi di analisi dei meccanismi di motivazione all'attività lavorativa 136
2.6. (NORMALIZZAZIONE DEL NUCLEO MOTIVAZIONALE DEL PERSONALE DELL'ORGANIZZAZIONE 146
2.6.1. Essenza e segni del nucleo motivazionale del personale dell'organizzazione 146
2.6.2. Fattori che influenzano la formazione del nucleo motivazionale del personale dell'organizzazione 152
2.6.3. Gestione del nucleo motivazionale del personale dell'organizzazione 155
2.6.4. L'efficacia del nucleo motivazionale del personale dell'organizzazione 157
2.7. MOTIVAZIONI DELLA PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE ALLE ATTIVITÀ DELL'ORGANIZZAZIONE 159
2.7.1. Motivazione della complicità e modelli di governo societario 159
2.7.2. Il motivo della complicità negli utili dell'ente 165
2.7.3. Motivo di complicità nella proprietà dell'ente 172
2.7.4. Il motivo di complicità nella gestione dell'organizzazione 177
2.7.5. Il motivo della complicità negli utili e nelle perdite dell'organizzazione 180
Domande di controllo e compiti pratici 182
Capitolo 3 STIMOLAZIONE DEL LAVORO 184
3.1. CLASSIFICAZIONE DEGLI INCENTIVI E INDICAZIONI DEGLI INCENTIVI DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA 1B4
3.2. STIMOLAZIONE MATERIALE MONETARIA E NON DENARO DELLE ATTIVITÀ LAVORATIVE 168
3.2.1. L'essenza degli incentivi monetari materiali per l'attività lavorativa 188
3.2.2. Essenza, contenuto economico e funzioni del salario 194
3.2.3. Fattori che influenzano i salari 205
3.2.4. L'essenza degli incentivi materiali non monetari per l'attività lavorativa 210
3.3. ORGANIZZAZIONE DEL PAGAMENTO 19
3.3.1. L'essenza, i principi e gli elementi dell'organizzazione della remunerazione 219
3.3.2. Razionamento del lavoro 222
3.3.3. Condizioni di pagamento 225
3.3.4. Forme e sistemi di remunerazione 238
3.4. PAGAMENTO AGGIUNTIVO E INCENTIVANTE 246
3.4.1. L'essenza delle maggiorazioni e delle indennità 246
3.4.2. La procedura per l'erogazione di pagamenti aggiuntivi e indennità 249
3.4.3. Organizzazione dei bonus 251
3.5. REGOLAMENTO DI PAGAMENTO 259
3.5.1. Il sistema di regolamentazione dei contratti collettivi dei salari 259
3.5.2. Regolamentazione statale dei salari 269
3.5.3. Regolazione dei salari tenendo conto della domanda e dell'offerta nel mercato del lavoro 282
3.6. INCENTIVI AL LAVORO NON MATERIALI 287
3.6.1. L'essenza e le direzioni principali degli incentivi immateriali 2B7
3.6.2. Stimolazione morale 290
3.6.3. Incentivi organizzativi 300
3.6.4. Stimolazione del tempo libero 309
Domande di controllo e compiti pratici 316
Capitolo 4 FORMAZIONE DEL SISTEMA DI MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA 319
4.1. ESSENZA E PRINCIPALI ELEMENTI DEL SISTEMA DI MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELL'ATTIVITÀ LAVORATIVA 319
4.2. TECNOLOGIA DI DIAGNOSI DEL SISTEMA DI MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DEL PERSONALE LAVORO ESISTENTE NELL'ORGANIZZAZIONE 333
4.3. TECNOLOGIA PER LA FORMAZIONE DI OBIETTIVI E PRINCIPI DELLA POLITICA DELL'ORGANIZZAZIONE NEL CAMPO DELLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DEL LAVORO DEL PERSONALE 343
4.4. TECNOLOGIA DI SVILUPPO DI UN SISTEMA DI INCENTIVI MONETARI MATERIALI (PAGATI) 346
4.4.1. Categorizzazione del personale dell'organizzazione 346
4.4.2. Descrizione, analisi, valutazione e classificazione dei lavori [posizioni) 347
4.4.3. Classificazione dei luoghi di lavoro (posizioni) 354
4.4.4. Istituzione di una parte permanente del salario (stipendi base), indennità e pagamenti aggiuntivi 356
4.4.5. Evoluzione della parte variabile del sistema salariale 361
4.5. TECNOLOGIA PER LO SVILUPPO MATERIALE INCENTIVI NON SOLDI PER IL PERSONALE (PACCHETTO SOCIALE) E6V
4.6. TECNOLOGIA PER LO SVILUPPO DI UN SISTEMA DI INCENTIVI NON FINANZIARI PER IL PERSONALE 375
4.6.1. Modalità di analisi della necessità di incentivi non materiali per i dipendenti 375
4.6.2. Formazione di un sistema di incentivi immateriali 379
4.7. TECNOLOGIA PER LO SVILUPPO DI DOCUMENTI NORMATIVI INTERNI CHE REGOLANO IL SISTEMA DI MOTIVAZIONE E DI INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE 384
4.8. GESTIONE DELLA MOTIVAZIONE E STIMOLAZIONE DELLE ATTIVITÀ LAVORATIVE 392
4.8.1. Basi metodologiche e metodiche di gestione della motivazione e stimolazione dell'attività lavorativa 392
4.8.2. Organizzazione della gestione della motivazione e della stimolazione dell'attività lavorativa 399
Domande di controllo e compiti pratici 409
RIFERIMENTI 412
APP
ESEMPI DI DOCUMENTI NORMATIVI INTERNI. REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI MOTIVAZIONE E DEGLI INCENTIVI DELL'ORGANIZZAZIONE 415
Allegato 1. Regolamento sul personale dell'organizzazione 416
Allegato 2. Regolamento sul servizio di gestione del personale dell'organizzazione 422
Appendice 3. Codice sociale di OAO LUKOIL 424
Allegato 4. Regolamento interno del lavoro per i dipendenti dell'organizzazione 441
Allegato 5. Norme di condotta negli affari del personale dell'organizzazione (codice di etica aziendale] 460
Appendice 6. Diagnosi e formazione di un sistema di motivazione e incentivi per l'azienda Raduga 462
Allegato 7. Regolamento sulla politica di motivazione e stimolazione di una delle organizzazioni di Mosca 474
Appendice 8. Regolamento sulla remunerazione del personale di CJSC Polyus 483
Allegato 8. Regolamento sulla remunerazione dei dipendenti della OJSC f Russian Company 480
Appendice 10. Organizzazione del sistema di motivazione e stimolazione dell'attività lavorativa in "Union Vinyl" 487
Appendice 11. Questionario "Personale dell'organizzazione e gestione del lavoro" - 508

Oggi, la motivazione del personale occupa un posto centrale nel sistema di gestione del personale dell'organizzazione, poiché è essenzialmente la causa del comportamento dei dipendenti. La motivazione dei dipendenti dipende dal loro orientamento verso gli obiettivi dell'organizzazione, dal desiderio di raggiungerli, di fornire il risultato desiderato. E questa, a sua volta, è la base per il lavoro efficace dell'organizzazione nel suo insieme.

I risultati raggiunti dalle persone nel processo lavorativo non dipendono solo dalle conoscenze, abilità e capacità di queste persone. Affinché tutti i compiti assegnati all'organizzazione siano raggiunti, non è sufficiente assumere personale qualificato e sviluppare una struttura efficace per la loro interazione. L'attività produttiva è possibile solo se i dipendenti hanno la motivazione adeguata, cioè la voglia di lavorare.

In connessione con la crescente comprensione della necessità di tenere conto delle caratteristiche psicologiche di una persona per l'efficace funzionamento delle organizzazioni, la base della moderna gestione è lo studio non solo degli aspetti manageriali, ma anche psicologici della motivazione del lavoro del personale. Nell'ambito della psicologia, la motivazione al lavoro è un insieme di forze motivanti inerenti a una persona (bisogni, interessi, intenzioni, motivazioni e così via) associate alla sua attività lavorativa.

Il libro di testo rispecchia il contenuto di molte lezioni, tuttavia, non pretende di essere una presentazione completa del corso, ma ha lo scopo di aiutare gli studenti a tempo pieno nell'auto-preparazione per i seminari e per le prove.

CONCETTI FONDAMENTALI NELLA STRUTTURA DELLA MOTIVAZIONE

Ad oggi esistono diversi approcci alla definizione del concetto di motivazione e delle sue componenti. Così, H. Heckhausen definisce la motivazione come un processo di scelta tra varie azioni possibili, un processo che regola, dirige l'azione per raggiungere specifici stati obiettivo per un determinato motivo e sostiene questa direzione. F. Lutens afferma che la motivazione è un processo che inizia con una mancanza o un bisogno fisiologico o psicologico, che attiva un comportamento o crea un impulso volto al raggiungimento di un determinato obiettivo o ricompensa.

Alcuni autori sottolineano che è necessario considerare il concetto di motivazione da due punti di vista: 1) la motivazione è un sistema di fattori che determinano l'attività dell'organismo e determinano la direzione del comportamento umano. Ciò include tali formazioni come bisogni, motivazioni, intenzioni, obiettivi, interessi, aspirazioni; 2) la motivazione è una caratteristica di un processo che prevede attività comportamentali ad un certo livello.

Separatamente viene individuato il concetto di motivazione al lavoro, definito come il desiderio di un dipendente di soddisfare i propri bisogni (di ricevere determinati benefici) attraverso l'attività lavorativa. E dicono che poi la struttura del movente lavorativo comprende: il bisogno che il lavoratore vuole soddisfare; un bene che possa soddisfare questa esigenza; azione lavorativa necessaria per ottenere un beneficio; prezzo - costi di natura materiale e morale associati all'attuazione di un'azione lavorativa.

Pertanto, se analizziamo le definizioni di motivazione di autori diversi, possiamo distinguere diversi concetti chiave nel processo di motivazione: bisogno, motivazione, incentivo.

BisognoÈ uno stato di bisogno di qualcosa. Attivano il corpo, lo indirizzano alla ricerca di ciò di cui il corpo ha bisogno in questo momento.

Pretese e aspettative sono reali, correlate con le forme ambientali di manifestazione dei bisogni. I reclami sono il livello abituale di soddisfazione dei bisogni che determina il comportamento umano. Sulla base della stessa esigenza si possono formare rivendicazioni e aspettative diverse. Quindi, in una persona, il bisogno primario di nutrizione può essere soddisfatto con l'aiuto di panini economici, in un'altra la sua normale soddisfazione prevede una cena squisita in un ristorante costoso. Le aspettative specificano le affermazioni in relazione alla situazione reale ea determinati comportamenti. Basandosi approssimativamente sulle stesse affermazioni, le aspettative, tuttavia, possono differire in modo significativo

motivo– è ciò che provoca certe azioni umane.

Viene chiamato il processo di attivazione delle motivazioni umane motivazione.

Il motivo non solo induce una persona all'azione, ma determina anche cosa deve essere fatto e come verrà eseguita questa azione. Potrebbe esserci un bisogno, ma persone diverse possono avere azioni diverse per soddisfarlo.

Pertanto, il collegamento iniziale nel meccanismo della motivazione è il bisogno.

Incentivi agiscono come leve di influenza, provocando l'azione di determinati motivi. Stimolazione - risveglio, intensificazione o accelerazione del pensiero, del sentimento e dell'azione.

Un punto importante è la distinzione tra i concetti di motivazione e incentivo. Il motivo caratterizza il desiderio di una persona di ricevere determinati benefici.

Lo stimolo sono i benefici stessi. Un incentivo potrebbe non trasformarsi in un motivo se richiede azioni impossibili da parte di una persona. Ad esempio, offrire a un team di costruzione una grossa somma di denaro per costruire un ponte complesso su un fiume non sarà il loro motivo d'azione se non hanno le qualifiche necessarie per questo e se non hanno né l'attrezzatura né qualsiasi altra cosa che è richiesto per la costruzione. Pertanto, l'incentivo è direttamente focalizzato sul bisogno, sulla sua soddisfazione, mentre il motivo è il principale anello di connessione che, a determinate condizioni, collega l'incentivo e i bisogni. Perché questo nesso si realizzi è necessario che lo stimolo sia più o meno riconosciuto e accettato dal lavoratore.

Così, nonostante tutta l'importanza degli stimoli e della stimolazione da un punto di vista psicologico, è il motivo, e non lo stimolo in sé, che induce e dirige l'attività umana. Lo stimolo, la stimolazione, la stimolazione è qualcosa di esterno a una persona.

Gli incentivi sono fondamentalmente diversi dalla motivazione. La differenza sta nel fatto che la stimolazione agisce come mezzo attraverso il quale la motivazione può essere svolta.

La motivazione come processo

La motivazione come processo può essere rappresentata come una serie di fasi successive.

Primo stadio- l'emergere dei bisogni. La persona sente che manca qualcosa. Decide di agire.

Seconda fase- cercare modi per soddisfare un bisogno che può essere soddisfatto, represso o semplicemente ignorato.

Terza fase- definizione degli obiettivi (direzioni) di azione. È determinato cosa esattamente e con quali mezzi deve essere fatto. Rivela ciò che occorre ottenere per soddisfare il bisogno.

Quarto stadio- attuazione dell'azione. Una persona si impegna a compiere azioni che gli aprono la possibilità di acquisire ciò che è necessario per soddisfare un bisogno.

Quinta tappa - ricevere ricompense per l'attuazione dell'azione. Rivela come l'attuazione delle azioni abbia fornito il risultato desiderato. A seconda di ciò, c'è un cambiamento nella motivazione all'azione.

Sesta fase- soddisfazione dei bisogni. Una persona interrompe le attività prima che sorga un nuovo bisogno o continua a cercare opportunità e intraprendere azioni per soddisfare il bisogno.

Teorie della motivazione

Uno studio sistematico della motivazione da un punto di vista psicologico non ci consente di determinare esattamente cosa motiva una persona a lavorare. Tuttavia, lo studio del comportamento umano sul lavoro fornisce alcune spiegazioni generali sulla motivazione e consente di creare modelli pragmatici di motivazione dei dipendenti sul posto di lavoro.

La maturità psicologica della teoria della motivazione è stata raggiunta negli anni '40. Ora il loro ramo occidentale è diviso in due gruppi: sostanziale e procedurale. Le teorie del contenuto della motivazione si basano sull'identificazione dei bisogni. Il compito delle teorie del contenuto è stabilire le esigenze dei dipendenti e determinare come e in quali proporzioni applicare i premi interni ed esterni. Il compito delle teorie di processo è quello di stabilire la probabilità del risultato atteso con il ruolo motivante dei bisogni e i vari possibili gradi di soddisfazione; si basano principalmente su come si comportano le persone, tenendo conto della loro percezione e conoscenza, su come le persone distribuiscono gli sforzi per raggiungere obiettivi. Le teorie di processo sulla motivazione analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un particolare tipo di comportamento. Le teorie dei processi credono che il comportamento delle persone sia determinato non solo dai bisogni. Esistono tre principali teorie procedurali della motivazione: la teoria dell'aspettativa di W. Vroom, la teoria della giustizia di S. Adams e il modello di Porter-Lawler.

È importante capire che, sebbene queste teorie differiscano su una serie di questioni, non si escludono a vicenda.

A. La teoria dei bisogni di Maslow

R. Maslow parte dal fatto che tutte le persone sentono costantemente qualsiasi bisogno che le spinga ad agire. Ha formulato tre presupposti fondamentali sulla natura umana che costituiscono la base della sua teoria.

1. Gli esseri umani sono creature bisognose i cui bisogni non possono mai essere soddisfatti.
2. Lo stato di insoddisfazione parziale o totale dei bisogni spinge una persona ad agire (secondo A. Maslow, “il modo migliore per incoraggiare qualcuno a cercare l'amore è negarglielo”).
3. Esiste una gerarchia di bisogni in cui i bisogni di base di livello inferiore sono in fondo e quelli di livello superiore sono in cima.

Di solito una persona sperimenta diversi bisogni interagenti contemporaneamente, il più forte dei quali determina il suo comportamento.

A. Maslow identifica 5 gruppi principali di bisogni umani.

1. 1. Bisogni fisiologici

Questi includono i bisogni di cibo, sonno, vestiti, alloggio, sesso. La loro soddisfazione è vitale. In relazione alla produzione si manifestano come necessità di salario, ferie, pensioni e condizioni di lavoro favorevoli. I lavoratori il cui comportamento è determinato da questi bisogni hanno scarso interesse per il significato e il contenuto del lavoro.

1. 2. Esigenze di sicurezza

Questi includono sia la sicurezza fisica (salute, luogo di lavoro sicuro) che quella economica (reddito monetario, assicurazioni sociali). Questi bisogni si realizzano solo quando i bisogni fisiologici sono soddisfatti. Soddisfare le esigenze di sicurezza fornisce fiducia nel futuro. Riflettono il desiderio di mantenere la posizione già raggiunta, compreso il livello dei salari e vari benefici.

1. 3. Bisogni sociali

Sono focalizzati sulla comunicazione e sulle connessioni emotive con gli altri: amicizia, amore, accettazione, appartenenza a un gruppo. In un'organizzazione, ciò si manifesta nel fatto che le persone sono incluse in gruppi formali e informali, in un modo o nell'altro collaborano con i colleghi di lavoro. Una persona motivata da bisogni sociali considera il proprio lavoro come parte dell'attività di tutto il team.

4. Bisogni di stima

Questi includono sia il bisogno di autostima che il rispetto degli altri, compreso il bisogno di prestigio, autorità, potere, carriera. L'autostima si forma solitamente quando un obiettivo viene raggiunto ed è associata alla presenza di autonomia e indipendenza. Il bisogno del rispetto degli altri orienta una persona a ottenere e ricevere riconoscimenti pubblici, reputazione, status all'interno del gruppo, le cui manifestazioni esterne possono essere riconoscimento, lode, titoli onorifici.

5. Bisogni di autorealizzazione

Includono il bisogno di creatività, l'attuazione delle proprie idee, la realizzazione delle capacità individuali. Per loro natura, i bisogni di autorealizzazione sono più individuali degli altri.

Inoltre, A. Maslow ha diviso i bisogni nella sua gerarchia in due grandi categorie. I bisogni carenti coprono i bisogni ai livelli inferiori. I bisogni di crescita e sviluppo sono l'essenza del bisogno di rispetto e di autorealizzazione. Va notato che i bisogni scarsi sono soddisfatti da fattori in qualche modo esterni all'individuo, e questi includono, ad esempio, il cibo, un ambiente sano, amici e persone care, mentre il bisogno di crescita è insito nell'individuo, il suo interno caratteristiche.

I seguenti sono modi possibili per soddisfare le esigenze di crescita e sviluppo di un'organizzazione.

Modalità per soddisfare i bisogni di crescita e sviluppo.

Necessità di rispetto:

• aumento costante del contenuto del lavoro dei dipendenti;
• feedback efficace sui risultati del lavoro e sulla reazione del manager;
• alta valutazione e incoraggiamento dei risultati raggiunti;
• coinvolgimento dei subordinati nella formulazione degli obiettivi e nello sviluppo di soluzioni;
• delega di diritti e poteri sufficienti ai subordinati;
• promozione dei subordinati attraverso i ranghi;
• fornire o supportare la formazione e la riqualificazione dei subordinati che aumentino il loro livello di competenza.
• fornire un'opportunità per realizzare il potenziale personale e professionale;
• assegnazione a subordinati di compiti complessi e importanti che richiedono piena dedizione;
• incoraggiamento e sviluppo delle capacità creative dei subordinati.

Il bisogno di auto-espressione:

quando si utilizza il modello, è necessario osservare attentamente i dipendenti e cercare di determinarne i bisogni attivi; sviluppare un sistema motivazionale in accordo con le mutevoli esigenze; per creare situazioni in cui un dipendente soddisfa i suoi bisogni a beneficio degli obiettivi dell'organizzazione, il compito principale è determinare il ritratto psicologico di un dipendente che ha un bisogno attivato e metterlo in una posizione in cui sarà soddisfatto a beneficio di l'organizzazione.

1. Affinché un livello superiore di bisogni inizi a influenzare il comportamento umano, non è necessario soddisfare pienamente i bisogni di un livello inferiore, perché. il comportamento umano è stimolato da più di un bisogno attivo.
2. Il meccanismo del passaggio dei bisogni da un livello all'altro non viene rivelato (dov'è il limite di saturazione?).
   1. Il processo di riproduzione dei bisogni nel tempo non è chiaro.
   2. Il meccanismo per identificare i bisogni attivi (reali) è complicato.

La teoria dei bisogni di K. Alderfer.

La teoria di A. Maslow è stata ulteriormente sviluppata nelle opere di K. Alderfer. Tentò di chiarire e sviluppare creativamente la teoria di A. Maslow. Ha individuato tre livelli di bisogni, che sostanzialmente coincidono con i cinque livelli di bisogni secondo A. Maslow (vedi tabella 1).

Tabella 1

Classificazione dei bisogni

A differenza di A. Maslow, che ammetteva l'effetto motivante dei bisogni solo quando si muoveva dal basso verso l'alto, cioè nel passaggio dal più basso al più alto, K. Alderfer sostiene che un tale impatto può andare in entrambe le direzioni, i bisogni di diversi livelli possono influenzare contemporaneamente il comportamento umano

K. Alderfer ha cercato di stabilire una connessione tra la soddisfazione dei bisogni e la loro attivazione e, di conseguenza, l'ha individuata 7 dipendenze.

1. Meno bisogni esistenziali sono soddisfatti, più forti si manifestano.
2. Quanto più deboli sono i bisogni sociali, tanto più forte è l'effetto dei bisogni dell'esistenza.
3. Quanto più pienamente vengono soddisfatti i bisogni dell'esistenza, tanto più attivamente si manifestano i bisogni sociali.
4. Meno i bisogni sociali sono soddisfatti, più il loro effetto è accresciuto.
5. Meno i bisogni di crescita sono soddisfatti, più forti diventano i bisogni sociali.
6. Quanto più i bisogni sociali sono pienamente soddisfatti, tanto più forti diventano attuali i bisogni di crescita personale.
7. Più o meno vengono soddisfatte le esigenze di crescita, più attivamente si manifestano.

La teoria dei bisogni motivazionali di D.McClelland.

Nella sua teoria, D. McClelland ha cercato di individuare il più importante tra i "bisogni secondari", che vengono analizzati a condizione di una sufficiente sicurezza materiale. Sostiene che qualsiasi organizzazione offre al dipendente l'opportunità di realizzare tre esigenze di livello superiore: nel potere, nel successo e nell'appartenenza. Sulla base di essi, sorge anche una quarta esigenza: evitare guai, cioè ostacoli nella realizzazione dei tre bisogni nominati.

Tutti i dipendenti sperimentano bisogni di potere, successo e appartenenza. Tuttavia, in persone diverse questi bisogni sono espressi in modi diversi o esistono in determinate combinazioni. Il modo in cui sono combinati dipende dalle qualità innate, dall'esperienza personale, dalla situazione e dalla cultura della persona.

Il bisogno di successo non è espresso allo stesso modo in tutti i dipendenti. Una persona orientata al successo di solito desidera autonomia ed è disposta ad assumersi la responsabilità dei risultati del proprio lavoro. Vuole conoscere i risultati specifici del suo lavoro, si sforza di fissare obiettivi realisticamente realizzabili, evita rischi irragionevoli, gode del processo stesso del lavoro, soprattutto dal suo completamento con successo.

Il bisogno di successo è soggetto a sviluppo, che può essere utilizzato per l'efficienza del lavoro.

Il bisogno di potere si esprime nel desiderio di influenzare le altre persone, controllarne il comportamento, così come nella volontà di essere responsabili degli altri. Questa esigenza si esprime nel desiderio di una posizione di leadership. Ha un effetto positivo sull'efficacia della leadership. Queste persone hanno un alto autocontrollo, sono impegnate nella loro organizzazione e appassionate del loro lavoro.

Il bisogno di appartenenza si manifesta nel desiderio di comunicare e di avere amicizie. I dipendenti con un forte bisogno di affiliazione eccellono principalmente in compiti che richiedono un alto livello di interazione sociale e buone relazioni interpersonali.

Sulla base della sua ricerca, D. McClelland ha identificato 3 tipi di manager.

1. Manager istituzionali con un alto livello di autocontrollo. Sono caratterizzati da un maggiore bisogno di potere che di affiliazione di gruppo.
2. Manager in cui il bisogno di potere prevale sul bisogno di appartenenza, ma in generale queste persone sono più aperte e socialmente attive.
3. Anche i manager il cui bisogno di appartenenza prevale sul bisogno di potere sono aperti e socialmente attivi.

La conclusione principale di D. McClelland è l'affermazione che una combinazione di tutti e tre i tipi di manager può essere utile per un'organizzazione.

Metodologia per l'utilizzo pratico del modello: le persone con bisogno di potere dovrebbero essere formate per posizioni di leadership e non dovrebbero essere assegnate a posizioni al di sotto del grado medio; stabilire compiti complessi e delegare autorità sufficienti per risolverli a persone con un bisogno di successo, garantire loro una ricompensa specifica in base ai risultati del loro lavoro; creare e mantenere comunicazioni informali per e con l'aiuto di persone con un forte bisogno di coinvolgimento, poiché mostrano il massimo impegno per l'azienda.

1. Il modello non mostra il meccanismo per soddisfare i bisogni del livello inferiore, che, come dimostra la pratica, non sono meno attivi di quelli superiori.
2. Non c'è chiarezza sui metodi per identificare i bisogni attivi. Sorge la domanda sull'adeguatezza dell'utilizzo della metodologia proiettiva proposta da McClelland per determinare le caratteristiche della sfera motivazionale di una persona.
3. La classificazione dei bisogni individuali è piuttosto semplificata.

La teoria dei due fattori F. Herzberg.

Questa teoria è stata descritta da molti autori. È stato creato da F. Herzberg sulla base dei dati di interviste effettuate in diversi luoghi di lavoro, in diversi gruppi professionali e in diversi paesi. Agli intervistati è stato chiesto di descrivere situazioni in cui si sentivano completamente soddisfatti o, al contrario, insoddisfatti del lavoro.

Le risposte sono state classificate in gruppi. Studiando il materiale raccolto, F. Herzberg è giunto alla conclusione che la soddisfazione e l'insoddisfazione sul lavoro sono causate da vari fattori.

La soddisfazione sul lavoro è influenzata da:

● traguardi raggiunti (qualifiche) e riconoscimento del successo;

● lavoro in quanto tale (interesse per il lavoro e per il compito);

● responsabilità;

● promozione;

● opportunità di crescita professionale.

Ha chiamato questi fattori "motivatori".

L'insoddisfazione sul lavoro è influenzata da:

● metodo di controllo;

● politica e amministrazione dell'organizzazione;

● condizioni di lavoro;

● rapporti interpersonali sul posto di lavoro;

● guadagni;

● mancanza di fiducia nella stabilità del lavoro;

● l'impatto del lavoro sulla vita personale.

Questi fattori esterni sono chiamati "fattori di contesto" o fattori "igienici".

Le motivazioni che causano soddisfazione sul lavoro sono state associate al contenuto del lavoro e sono state causate dai bisogni interni dell'individuo nell'espressione di sé. I fattori che causavano insoddisfazione sul lavoro erano associati a carenze di lavoro e condizioni esterne. A questi fattori è facile associare sensazioni spiacevoli che devono essere evitate.

Se i fattori igienici creano una brutta situazione, i dipendenti provano insoddisfazione, ma anche nella migliore delle ipotesi questi fattori non portano a una grande soddisfazione sul lavoro, ma piuttosto a un atteggiamento neutrale. I fattori igienici di per sé non causano soddisfazione, ma il loro deterioramento genera insoddisfazione per il lavoro.

La soddisfazione sul lavoro è causata solo da fattori motivazionali, il cui sviluppo positivo può aumentare la motivazione e la soddisfazione da uno stato neutro a un "plus".

Al fine di prevenire l'insoddisfazione per il lavoro, è sufficiente la presenza di fattori igienici, mentre un aumento della produttività del lavoro si ottiene con l'aiuto di motivatori.

F. Herzberg ha tratto le seguenti conclusioni:

1. la mancanza di fattori igienici porta all'insoddisfazione del lavoro;
2. la presenza di motivatori può solo in parte compensare l'assenza di fattori igienici;
3. in condizioni normali, la presenza di fattori igienici è percepita come naturale e non ha effetto motivazionale;
4. il massimo impatto emotivo positivo si ottiene con l'ausilio di motivatori e in presenza di fattori igienici.

La principale conclusione pratica è che i gestori dovrebbero essere differenziati e molto cauti nell'uso dei vari incentivi e, quando sono soddisfatte le esigenze dei livelli inferiori, non fare affidamento sui fattori igienici come principali. Al contrario, non dovresti sprecare tempo e denaro nell'uso di motivatori fino a quando le esigenze igieniche dei dipendenti non saranno soddisfatte.

è necessario garantire la presenza nell'organizzazione di due gruppi di fattori contemporaneamente; fare un elenco di fattori per l'autodeterminazione delle preferenze da parte dei dipendenti; motivare il proprio lavoro in base ai dati ricevuti.

1. i dipendenti dovrebbero conoscere regolarmente i risultati positivi e negativi del loro lavoro;
2. è necessario creare le condizioni affinché i dipendenti crescano la propria autostima e rispetto;
3. ai dipendenti dovrebbe essere data l'opportunità di programmare autonomamente il proprio lavoro;
4. i dipendenti devono assumersi una certa responsabilità finanziaria;
5. i dipendenti devono essere responsabili del loro lavoro nell'area loro affidata.

Svantaggi del modello teorico.

1. La premessa "la soddisfazione porta all'azione" è ipotetica e non è stata provata sperimentalmente. Non è stata dimostrata alcuna correlazione tra soddisfazione sul lavoro e produttività.
2. Non sono stati proposti metodi oggettivi per analizzare la presenza e la gravità dei due gruppi di fattori in un'organizzazione.

Teorie di processo della motivazione.

La teoria delle aspettative di Vroom.

Si basa sulla posizione che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica e necessaria condizione per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona è sempre, in un modo o nell'altro, motivata e fa una scelta tra comportamenti alternativi. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che ha scelto porti alla soddisfazione o all'acquisizione del desiderato.

La scelta di una particolare forma di comportamento dipende da tre variabili: valenza- A, strumentalità- E e aspettative- O.

Valenzaè una misura di attrattiva, valore obiettivo, ricompensa, varia da -1 a +1.

Strumentalitàè la probabilità stimata del dipendente di raggiungere l'obiettivo. Varia anche da -1, l'azione non porta al raggiungimento dell'obiettivo, a +1, l'azione termina con il raggiungimento dell'obiettivo.

Aspettativa -è la probabilità soggettiva che l'azione (D) porti al raggiungimento di un risultato intermedio (P1). Si misura da 0 a 1.

Il modello di aspettativa di Vroom può essere rappresentato come un diagramma riflesso da tre formule.

1. Valenza P1 = Strumentalità (P1 - P2) * Valenza P2

Questa formula significa che l'attrattiva del risultato intermedio P1 è uguale alla probabilità che il risultato 1 porti al risultato 2 moltiplicata per l'attrattiva del risultato 2 (P2), ovvero all'obiettivo finale.

1. Sforzo (U) \u003d Aspettativa (D1 - P1) * Strumentazione (P1 - P2) * Valenza P2

Secondo questa formula, lo sforzo di lavoro è uguale al prodotto dell'aspettativa che l'azione 1 porti al risultato 1, moltiplicato per l'attrattiva del risultato 1.

1. Sforzo (U) \u003d Aspettativa (D1 - P1) * Strumentazione (P1 - P2) * Valenza P2

Questa formula va letta a partire dalla fine. Lo sforzo lavorativo, la volontà di applicarlo è determinato dall'attrattiva dell'obiettivo finale e dalla sua fattibilità, ovvero una valutazione soggettiva della probabilità di attuazione. Più precisamente, ciò significa: il dipendente si adopera per raggiungere l'obiettivo finale, quindi all'inizio ne valuta l'attrattività (valenza), quindi valuta quanto i mezzi a sua disposizione (P1) gli consentono di raggiungere l'obiettivo finale (strumentalità P1 per P2). Successivamente, il dipendente valuta anche la probabilità che la sua azione raggiunga il risultato 1 (l'aspettativa che D1 porti a P1) e, infine, fornisce una valutazione complessiva di come la sua possibile azione possa portarlo all'obiettivo. Questa valutazione determina direttamente la forza della sua motivazione, ovvero il grado di disponibilità del dipendente ad applicare i suoi sforzi lavorativi per raggiungere l'obiettivo.

Metodologia per l'applicazione pratica del modello: abbinare la retribuzione proposta alle esigenze dei dipendenti e adeguarli; stabilire un solido rapporto tra i risultati del lavoro e la retribuzione; costituiscono un livello elevato, ma realistico, dei risultati attesi dai dipendenti.

La teoria di V. Vroom si basa sulla giustificazione matematica e sulla ricerca empirica. Nonostante la sufficiente complessità, ha un significato sia teorico (espande le idee sul meccanismo della motivazione) che pratico. In particolare, ne derivano una serie di raccomandazioni pratiche, che devono essere prese in considerazione quando si lavora con il personale:

1. Un dipendente sarà più produttivo quando si rende conto dell'elevata probabilità che i suoi sforzi personali portino a risultati lavorativi complessivi elevati. Se le persone sentono che non esiste una relazione diretta tra gli sforzi profusi e i risultati ottenuti, secondo la teoria dell'aspettativa, la motivazione si indebolirà (Sforzi - Risultati).

1. Se una persona è fiduciosa che i risultati raggiunti saranno premiati, ma con uno sforzo ragionevole non può raggiungere questi risultati, la motivazione in questo caso sarà debole.
2. Se una persona non sente una chiara connessione tra i risultati raggiunti e l'incoraggiamento o la ricompensa desiderati, la motivazione all'attività lavorativa si indebolirà (Risultato - Ricompensa).
3. Se il valore della retribuzione ricevuta per una persona non è troppo alto, la teoria dell'aspettativa prevede che in questo caso la motivazione all'attività lavorativa si indebolirà. (Valenza).

Svantaggi del modello teorico:

1. Le caratteristiche individuali delle persone e delle organizzazioni non sono completamente prese in considerazione.
2. I fondamenti metodologici e concettuali, il lato tecnico dell'applicazione del modello nella pratica gestionale, non sono stati sufficientemente sviluppati.
3. Difficoltà ad attuare un approccio differenziato al personale a causa dell'elevata soggettività delle valutazioni e delle aspettative.

La teoria della giustizia di S. Adams.

Questa teoria postula che le persone determinino soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso e quindi lo mettano in correlazione con la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile. Se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia, cioè una persona crede che il suo collega abbia ricevuto più remunerazione per lo stesso lavoro, allora sperimenta uno stress psicologico, se crede di aver ricevuto più del suo collega, allora sorge un senso di colpa. Di conseguenza, è necessario motivare il dipendente, alleviare la tensione e lo squilibrio. I normali rapporti di lavoro tra il lavoratore e il datore di lavoro si instaurano solo in presenza di giustizia distributiva:

ricompensa = ricompensa

contributo del dipendente A contributo del dipendente B

Nel tentativo di sbarazzarsi di uno stato psicologico spiacevole, un dipendente può agire come segue:

1. ridurre o aumentare il proprio contributo di lavoro nella speranza di ottenere giustizia, “per un salario così piccolo non si può fare nulla”;
2. cambiare reddito, ad esempio, aumentarlo guadagnando da parte o parlando con i superiori;
3. cercare di sopravvalutare il rapporto tra costi e ricavi;
4. influenzare il dipendente scelto come standard di confronto, ad esempio, per proporgli di lavorare meglio o peggio;
5. scegli un'altra persona per il confronto e calmati se il rapporto non è a suo favore;
6. abbandonare l'organizzazione.

Pertanto, quei dipendenti che si sentono sottopagati rispetto ad altri possono iniziare a lavorare meno intensamente o cercare ricompense più elevate. Quei dipendenti che li considerano sovrapagati tenderanno a mantenere l'intensità del lavoro allo stesso livello o addirittura ad aumentarla.

Metodologia per l'utilizzo pratico del modello: La conclusione principale della teoria della giustizia per la pratica del management è che finché non cominceranno a credere di ricevere un'equa remunerazione, tenderanno a ridurre l'intensità del lavoro. Tuttavia, la percezione e la valutazione della giustizia sono relative. Le persone si confrontano con altri dipendenti della stessa organizzazione o dipendenti di altre organizzazioni che svolgono un lavoro simile. Poiché la produttività dei dipendenti che valutano la propria retribuzione come ingiusta (a causa del fatto che un'altra persona che fa lo stesso lavoro ottiene di più) diminuirà, è necessario spiegare loro e spiegare perché c'è una tale differenza. È necessario spiegare ai dipendenti la dipendenza della retribuzione dai risultati del lavoro (la sua intensità, efficienza) e spiegare le prospettive di crescita in termini di impegno e remunerazione. Va spiegato, ad esempio, che un collega più pagato guadagna di più perché ha più esperienza, il che gli consente di produrre di più. Se la differenza di retribuzione è dovuta a prestazioni diverse, allora è necessario spiegare ai dipendenti che ricevono meno che quando le loro prestazioni raggiungeranno il livello dei loro colleghi, riceveranno la stessa retribuzione maggiorata.

Alcune organizzazioni stanno cercando di risolvere il problema dei dipendenti che ritengono che il loro lavoro venga valutato ingiustamente mantenendo segreti gli importi dei pagamenti. Non solo è difficile da fare tecnicamente, ma fa anche sospettare alle persone l'ingiustizia dove non ce n'è. Inoltre, se i guadagni dei dipendenti vengono tenuti segreti, l'organizzazione rischia di perdere l'impatto motivazionale positivo degli aumenti salariali associati alle promozioni.

Una delle raccomandazioni pratiche per i manager, che scaturiscono da questa teoria e dalla ricerca empirica condotta su di essa, riguarda l'impatto sulla motivazione del pagamento insufficiente e del pagamento in eccesso nel lavoro a cottimo e nelle forme salariali a tempo. Questa influenza può essere presentata sotto forma di tabella (vedi tabella 2).

Svantaggi del modello teorico.

1. La determinazione dell'equità della remunerazione è un processo soggettivo sia da parte del dipendente che da parte del management.
2. Il modello si basa maggiormente sulla soddisfazione dei bisogni di diversi livelli con l'aiuto di ricompense materiali.

Modello Porter-Lawler.

Lyman Porter e Edward Lawler hanno sviluppato una complessa teoria procedurale della motivazione, combinando organicamente le idee delle teorie di A. Maslow,

F. Herzberg, D. McClelland e le idee della teoria delle aspettative di V. Vroom e della teoria della giustizia di S. Adams. Il modello Porter-Lawler può essere rappresentato schematicamente (vedi Figura 2)

La logica alla base di questo modello è:

(1) Una persona determina da sé l'attrattiva, il valore della ricompensa attesa per il raggiungimento dell'obiettivo lavorativo, (2) valuta la probabilità di raggiungere l'obiettivo e di ricevere la ricompensa. (3) Questo determina il suo sforzo lavorativo, il desiderio di fare il lavoro. (4) Il raggiungimento dell'obiettivo è influenzato dalle capacità individuali del dipendente, nonché (5) requisiti di ruolo, ad es. percezione delle proprie responsabilità lavorative. (6) Raggiungimento dell'obiettivo, vale a dire il risultato ottenuto, comporta ricompense interne: orgoglio, autostima (7a) e ricompense esterne (7b). (8) La remunerazione è valutata come giusta o ingiusta. (9) I premi interni ed estrinseci, e la loro equità, determinano la soddisfazione sul lavoro, che a sua volta ha un effetto inverso sul valore del nuovo premio (indicato dalla linea tratteggiata). Inoltre, i risultati conseguiti (6) influenzano la successiva valutazione della probabilità di futuri ricompense (2).

Quando si analizza questo modello, possiamo formulare alcuni risultati chiave.

1. Il valore della ricompensa attesa è determinato sia dalle ricompense interne, derivanti dal processo lavorativo stesso, sia dalle ricompense esterne, in relazione al compito.
2. L'efficacia dell'incarico dipende dalla valutazione da parte del dipendente delle azioni necessarie per completare l'attività e della sua capacità di svolgerle, il che sottolinea la necessità di una chiara formulazione degli obiettivi e di una determinazione preliminare del rispetto da parte del dipendente dell'incarico assegnato a lui al fine di eseguirlo al meglio e garantire la soddisfazione dei dipendenti dal processo di soluzione.
3. La sensazione di equità della ricompensa influisce sul grado di soddisfazione che ne deriva.

Svantaggi del modello teorico:

In pratica, ci sono difficoltà a comprendere i fondamenti psicologici della motivazione e la corretta selezione della retribuzione per un dipendente.

Esistono numerosi approcci alla motivazione del lavoro ampiamente diversi: alcuni si concentrano sui bisogni alla base dei motivi del lavoro, altri sui fattori che determinano un bisogno particolare e altri descrivono le condizioni e le fasi dell'emergere di un motivo. Tuttavia, la somiglianza di questi approcci risiede nell'idea generale che il comportamento lavorativo di una persona è sempre motivato da determinate forze interne associate, in primo luogo, alla consapevolezza e all'accettazione del significato (a cosa serve il lavoro) e del contenuto (a cosa serve vissuto dal lavoratore come qualcosa di importante ed essenziale, connesso ai suoi bisogni) lavoro. Insieme, questi approcci forniscono una comprensione più completa e completa della motivazione al lavoro come fenomeno psicologico e sono anche un'importante base teorica sia per creare metodi per diagnosticare la motivazione al lavoro che per lo sviluppo pratico di programmi di gestione e stimolare l'efficacia di dipendenti e dirigenti .

Tipi di motivazione

Ci sono vari modi per classificare i tipi di motivazione.

. Evidenzia estrinseco intrigante(interno, legato alle disposizioni personali: bisogni, atteggiamenti, interessi, inclinazioni, desideri, in cui si compiono atti e atti "di buona volontà" del soggetto).

Dodonov BI identifica i tipi di motivazione a seconda orientamento di una persona al lavoro(vedi diagramma 3):

modi per motivare e allocare diretto indiretto

Motivazione normativa

Motivazione forzata

Fattori di supporto:

• i soldi;
• condizioni;
• strumenti per il lavoro;
• sicurezza;
• affidabilità.

Fattori motivanti:

• confessione;
• crescita;
• risultati;
• responsabilità e autorità.

situazione esterna;

proprie opportunità;

Metodo di controllo;

clima organizzativo;

Cultura, norme di gruppo;

La logica alla base di questo modello è:

(1) Una persona determina da sé l'attrattiva, il valore della ricompensa attesa per il raggiungimento di un obiettivo lavorativo,(2) valuta la probabilità di raggiungere l'obiettivo e di ricevere ricompense.(3) Questo determina il suo sforzo lavorativo, il desiderio di fare il lavoro.(4) Il raggiungimento dell'obiettivo è influenzato dalle capacità individuali del dipendente, nonché(5) requisiti di ruolo, ad es. percezione delle proprie responsabilità lavorative.(6) Raggiungere l'obiettivo, cioè il risultato ottenuto, comporta una ricompensa interna: orgoglio, autostima(7 bis) e ricompensa esterna(7b) . (8) La ricompensa è valutata come giusta o ingiusta.(9) I premi intrinseci ed estrinseci, nonché la valutazione della loro congruità, determinano la soddisfazione sul lavoro, che a sua volta ha un effetto inverso sulla valutazione del valore del nuovo premio (indicato dalla linea tratteggiata). Inoltre i risultati raggiunti(6) influenzare la successiva valutazione della probabilità di futuri premi(2) .

Quando si analizza questo modello, possiamo formularealcuni risultati chiave.

1. Il valore della ricompensa attesa è determinato sia dalle ricompense interne, derivanti dal processo lavorativo stesso, sia dalle ricompense esterne, in relazione al compito.

2. L'efficacia dell'incarico dipende dalla valutazione da parte del dipendente delle azioni necessarie per completare l'attività e della sua capacità di svolgerle, il che sottolinea la necessità di una chiara formulazione degli obiettivi e di una determinazione preliminare del rispetto da parte del dipendente dell'incarico assegnato a lui al fine di eseguirlo al meglio e garantire la soddisfazione dei dipendenti dal processo di soluzione.

3. La sensazione di equità della ricompensa influisce sul grado di soddisfazione che ne deriva.

Svantaggi del modello teorico:

In pratica, ci sono difficoltà a comprendere i fondamenti psicologici della motivazione e la corretta selezione della retribuzione per un dipendente.

Conclusione generale sulle teorie della motivazione: Esistono numerosi approcci alla motivazione del lavoro ampiamente diversi: alcuni si concentrano sui bisogni alla base dei motivi del lavoro, altri sui fattori che determinano un bisogno particolare e altri descrivono le condizioni e le fasi dell'emergere di un motivo. Tuttavia, la somiglianza di questi approcci risiede nell'idea generale che il comportamento lavorativo di una persona è sempre motivato da determinate forze interne associate, in primo luogo, alla consapevolezza e all'accettazione del significato (a cosa serve il lavoro) e del contenuto (a cosa serve vissuto dal lavoratore come qualcosa di importante ed essenziale, connesso ai suoi bisogni) lavoro. Insieme, questi approcci forniscono una comprensione più completa e completa della motivazione al lavoro come fenomeno psicologico e sono anche un'importante base teorica sia per creare metodi per diagnosticare la motivazione al lavoro che per lo sviluppo pratico di programmi di gestione e stimolare l'efficacia di dipendenti e dirigenti .

Tipi di motivazione

Ci sono vari modi per classificare i tipi di motivazione.

Quindi, Ilyin E.P. offre come parametro per la classificazione condizionalità del processo motivazionale.Evidenzia estrinseco(a causa di condizioni e circostanze esterne) e intrigante(interno, legato alle disposizioni personali: bisogni, atteggiamenti, interessi, inclinazioni, desideri, in cui si compiono atti e atti "di buona volontà" del soggetto).

Dodonov BI identifica i tipi di motivazione a seconda orientamento umano sul lavoro(vedi diagramma 3):

Pen AA e Sakada NA proporre di classificare la motivazione secondo modi per motivare e allocare diretto(presuppone un impatto diretto su una persona) e indiretto motivazione (basata sull'impatto di fattori esterni).

La motivazione diretta include: normativa e coercitiva.

Motivazione normativa rappresenta un impatto diretto sulla personalità di un dipendente al fine di cambiare il suo sistema di valori e quindi formare il desiderato sistema di motivazioni lavorative. Questo impatto è ottenuto con l'aiuto di metodi e mezzi come la persuasione, il suggerimento, l'infezione, l'agitazione, la dimostrazione di un esempio e simili. Se questo metodo di influenza manageriale ha successo, gli obiettivi della gestione vengono interiorizzati dall'oggetto della gestione e diventano i propri obiettivi. Così, l'interesse personale del personale per i risultati effettivi del proprio lavoro, per le attività produttive di successo della propria squadra e impresa si forma e poi si manifesta negli affari.

Motivazione forzata- si tratta di una modalità basata sulla minaccia di un peggioramento della soddisfazione di determinati bisogni dei dipendenti qualora questi non soddisfino i requisiti della materia di gestione. In pratica, si attua con l'ausilio di ordini, istruzioni, istruzioni, istruzioni, prescrizioni, sanzioni negative.

In termini di gestione operativa, la motivazione coercitiva presenta una serie di vantaggi. In primo luogo, non richiede una profonda penetrazione nel mondo soggettivo dei lavoratori. Per implementarlo è sufficiente utilizzare i bisogni di base, elementari, essenziali per tutte le persone. In secondo luogo, è il più efficiente possibile. In terzo luogo, questo metodo per influenzare il personale non richiede il costo di alcun beneficio reale.

Tuttavia, ci sono una serie di carenze di natura psicologica e sociale inerenti a questo metodo manageriale di formazione delle motivazioni lavorative. Una forte motivazione può portare i lavoratori, oltre al desiderio di eliminare la minaccia dall'oggetto della gestione, a una progressiva paura, paura di perdere il posto di lavoro. Ciò può causare sia attività costruttiva che conflitti, nevrosi, violazioni della disciplina del lavoro e rotazione del personale.

In generale, questo metodo di influenza si concentra sulla rigida subordinazione dei dipendenti all'argomento della gestione, ai suoi obiettivi e requisiti, che è irto di alcune conseguenze negative: la motivazione forzata può limitare le possibilità di autorealizzazione dei dipendenti, frenare la loro creatività , e non contribuiscono allo sviluppo dell'attività innovativa dei subordinati. Tutto ciò indica che la motivazione forzata di per sé non è il modo manageriale ottimale per formare motivazioni lavorative desiderabili.

Stimolazione - l'impatto sulle circostanze esterne con l'aiuto di benefici - incentivi che incoraggiano una persona a un determinato comportamento. Una caratteristica distintiva della stimolazione rispetto ai metodi e ai mezzi della motivazione diretta è che con essa il comportamento umano è regolato influenzando non la personalità stessa, ma le condizioni della sua vita, le circostanze esterne in relazione alla personalità che danno origine alla sua interessi e bisogni. Ciò crea una situazione di scelta personale, che i dipendenti attuano secondo le proprie preferenze. Al fine di influenzare questo sistema di preferenze in una direzione desiderabile ai fini della gestione, l'oggetto della gestione cerca di modificare le circostanze esterne in relazione all'oggetto della gestione. Per fare ciò, tali incentivi sono utilizzati come incentivi materiali e monetari (stipendio, bonus, pagamenti aggiuntivi, indennità), incentivi materiali e non monetari (industriali, tecnici, organizzativi, sanitari e igienici, temporanei, domestici e così via), immateriali (lodi, titoli onorifici, premi governativi, ecc.).

Modalità di incentivazione del personale

La stimolazione del travaglio è una procedura piuttosto complicata. Ci sono alcuni requisiti per la sua organizzazione: complessità, differenziazione, flessibilità ed efficienza.

La complessità implica l'unità dell'uso di incentivi non materiali e materiali, collettivi e individuali, il cui valore dipende dal sistema di approcci alla gestione del personale, dall'esperienza e dalle tradizioni dell'impresa. La complessità implica anche la presenza di antistimoli.

Differenziazione significa un approccio individuale per stimolare diversi strati e gruppi di lavoratori. Gli approcci ai lavoratori ricchi ea basso reddito dovrebbero differire in modo significativo. Gli approcci ai lavoratori regolari e ai giovani dovrebbero essere diversi.

Flessibilità ed efficienza si manifesta nella revisione degli incentivi in ​​funzione dei cambiamenti in atto nella società e nella squadra.

Pertanto, non è facile creare un meccanismo motivazionale appropriato. La pratica dell'utilizzo di tipi di gestione diretti e indiretti mostra che le influenze manageriali indirette danno l'effetto maggiore, tuttavia, per il lavoro a breve termine, le attività di gestione delle emergenze, la motivazione del potere è più efficace e la motivazione diretta è ottimale per lunghi intervalli di tempo. Di conseguenza, l'uso degli incentivi non è solo un espediente, ma deve essere combinato in pratica con l'uso di metodi e mezzi di motivazione lavorativa imperiosa e diretta. Solo insieme, questi metodi per influenzare il comportamento lavorativo dei lavoratori costituiscono un efficace sistema di motivazione al lavoro.

La stimolazione è, prima di tutto, un cambiamento nell'elemento della situazione lavorativa che influenza il comportamento di una persona nel mondo del lavoro. Nei tempi moderni, nella pratica e nella teoria della gestione, questo metodo per influenzare la motivazione al lavoro di una persona è considerato il più accettabile e promettente, poiché le condizioni di lavoro create stimolano indirettamente il dipendente a realizzare il proprio potenziale lavorativo e creativo, a mostrarsi come un persona e un dipendente contemporaneamente.

Gli incentivi possono essere materiali o immateriali. L'errore più comune di gestione è l'assolutizzazione di incentivi e motivazioni materiali. Questi incentivi, sebbene molto importanti, non soddisfano ancora pienamente i bisogni del dipendente, ad esempio i bisogni del più alto livello di motivazione (bisogno di rispetto, autorealizzazione).

Attualmente, ci sono due approcci principali per stimolare il personale: metodologico complesso e adattivo-organizzativo.

Il primo comprende un complesso di quattro gruppi principali di metodi volti ad ottimizzare il potenziale motivazionale del lavoro. In base alla forza dell'effetto produttivo che provocano, sono disposti nella seguente sequenza: i metodi economici, il metodo obiettivo, il metodo di ideazione e ridisegno del lavoro ("arricchimento del lavoro"), il metodo della complicità (coinvolgendo i lavoratori - il metodo partecipativo).

I metodi economici si basano sulla remunerazione materiale per il lavoro svolto, la parte più importante del quale è il salario. La struttura salariale è aliquote di base, pagamenti di bonus, programmi sociali.

Il tasso base - una parte costante della retribuzione - dovrebbe essere sufficiente ad attrarre nell'impresa lavoratori con le qualifiche e la formazione necessarie. Le prestazioni e i pagamenti sociali svolgono un ruolo importante nel reddito totale dei dipendenti. Attualmente, la gamma di benefici offerti ai dipendenti è piuttosto ampia: ferie pagate, ferie, pause di riposo, assicurazione medica presso l'impresa, assicurazione pensionistica aggiuntiva, assicurazione contro gli infortuni, assistenza nell'aumento dell'istruzione, formazione professionale e riqualificazione, offerta ai dipendenti di attività ricreative e di intrattenimento strutture e così via.

L'azienda può anche effettuare pagamenti aggiuntivi (bonus, premi, premi, ecc.), in base agli obiettivi stabiliti nel programma di incentivazione del lavoro. Le aziende orientate all'innovazione, ad esempio, pongono molta enfasi sull'agevolazione della creatività. Pertanto, IBM incoraggia proposte di razionalizzazione che trovano applicazione. Se la proposta viene accettata, il suo autore riceve il 25% del risparmio totale entro due anni dalla sua attuazione.

Un intero sistema di premi è stato sviluppato in organizzazioni negli Stati Uniti, in Giappone, in Italia e in Germania. Si tratta di pasti gratuiti, inviti a gite in campagna, pranzi gratuiti in ristoranti costosi, aumento dell'attrattiva del luogo di lavoro (banchi colorati, fontane, luci, fiori, uccelli e piccoli animali).

La forma più comune di incentivi materiali è un sistema di partecipazione agli utili, la cui essenza è che, a scapito di una quota predeterminata di profitto, si forma un fondo bonus, dal quale i dipendenti ricevono pagamenti regolari.

I sistemi di partecipazione dei dipendenti agli utili dell'azienda includono il sistema Scanlon, che si basa sulla distribuzione tra dipendenti e azienda dei risparmi sui costi salariali derivanti dalla produttività del lavoro - produzione pro capite.

Non meno popolare è il sistema Rucker, basato sui bonus ai dipendenti per aumentare il volume della produzione netta condizionata per un dollaro di salario.

Un sistema salariale diffuso è il sistema Iproshear, che consiste in pagamenti aggiuntivi ai dipendenti per risparmiare tempo di lavoro (in ore uomo) speso per produrre un determinato volume di output.

Nell'ambito del complesso approccio metodologico, viene utilizzato anche il metodo target di stimolazione, che si basa su due importanti schemi psicologici. In primo luogo, dare agli obiettivi una forma chiara e precisa di per sé porta a una maggiore motivazione. In secondo luogo, gli obiettivi più difficili di solito hanno più potere motivante di quelli facilmente realizzabili, poiché un obiettivo difficile è considerato da una persona come una sfida alle proprie capacità, e la fiducia nella possibilità di raggiungerlo accresce la sua autostima delle proprie capacità e delle proprie capacità. proprio significato. Sulla base di ciò, gli obiettivi dovrebbero essere formulati in modo chiaro, mobilitante, ma realisticamente realizzabili.

Il metodo di progettazione e ridisegno del lavoro ("arricchimento del lavoro") consiste nell'accrescere la motivazione modificando e migliorando l'organizzazione del lavoro.

Ci sono tre possibili opzioni di ristrutturazione:

1. rotazione - un certo numero di lavori vengono scambiati a intervalli regolari tra i dipendenti al fine di rimuovere i problemi di ripetizioni eccessive, affaticamento da lavori di alta precisione e dettagli;
2. espansione: al dipendente vengono assegnati compiti interconnessi più diversificati dello stesso livello professionale al fine di ridurre il lavoro monotono;
3. arricchimento del lavoro - espande i suoi limiti verticalmente per includere compiti che richiedono più abilità, più responsabilità nel processo decisionale e più libertà nel prendere iniziative individuali.

Il metodo di coinvolgimento del personale si basa sull'idea del massimo coinvolgimento possibile degli artisti nel processo stesso di organizzazione del suo lavoro e di gestione dello stesso. Di conseguenza, l'attività (anche creativa) e l'iniziativa dei dipendenti vengono liberate, la motivazione e la responsabilità aumentano. In termini procedurali, tale modalità richiede di conferire al dipendente il diritto di voto nella risoluzione dei problemi, una delega effettiva dei diritti in merito alla possibilità di prendere decisioni, determinare le azioni idonee per uscire dal problema. A titolo di esempio si può fare riferimento all'esperienza della società americana Digital Equipment, dove sono stati costituiti gruppi di autogoverno nel dipartimento di contabilità generale e rendicontazione, che risolvono i problemi della pianificazione del lavoro, dell'assunzione di nuovi dipendenti, dello svolgimento di riunioni e coordinarsi con gli altri reparti. Quando si utilizza questo metodo, aumenta la maturità professionale dei lavoratori, la loro capacità e disponibilità al lavoro. Ciò influisce direttamente sull'aumento della motivazione al lavoro e sul miglioramento delle attività dell'organizzazione.

Il secondo approccio per stimolare il personale dell'organizzazione è chiamato adattativo-organizzativo. Tuttavia, può essere separato solo condizionalmente da quello discusso sopra, poiché utilizza in gran parte gli stessi metodi e principi per creare motivazione. La specificità dell'approccio adattativo-organizzativo risiede nel fatto che il sistema delle influenze motivanti, per così dire, è distribuito nelle fasi principali della sua attività, a partire dall'assunzione e dall'adattamento professionale a ciò connesso, per finire con le fasi finali della sua carriera professionale.

Un fattore di grande valore motivante che ha un effetto a lungo termine è la prima impressione che il dipendente ha dell'organizzazione al momento dell'assunzione, quindi è necessario organizzare in modo appropriato i primi giorni e anche le ore di permanenza del dipendente nell'organizzazione , per garantire la fase di adattamento primario. Questa è la fornitura di un regime di lavoro delicato, criteri di valutazione più morbidi, tutela e tutoraggio.

Il successivo aspetto dell'ottimizzazione della funzione motivante è correlato alle fasi mature di una carriera professionale, con il raggiungimento di un elevato livello di competenza professionale. Qui dovrebbe emergere l'intero sistema delle già considerate modalità partecipative (il metodo di coinvolgimento dei dipendenti) di motivazione. Un altro mezzo di motivazione previsto in questo periodo da questo approccio è quello di garantire "l'elasticità dell'orario di lavoro" - concedendo al dipendente un diritto parziale a programmare il proprio orario di lavoro, gestirlo in base alle sue caratteristiche individuali e alle situazioni di vita.

Nell'approccio organizzativo-adattivo, un ruolo importante è dato al metodo di informazione sui risultati del lavoro, ovvero al feedback. È stato dimostrato che la necessità di informazioni sulla qualità del lavoro è un incentivo indipendente per la sua attuazione. L'informazione è associata alla pratica di "consulenze non direttive" (ascolto benevolo di un subordinato che si trova in uno stato di frustrazione o di forte stress emotivo), interviste "sopra la testa" del management (conversazioni periodiche dei dipendenti con il capo capo), programmi a porte aperte (appello personale di un dipendente al capo di qualsiasi grado) e così via.

Pertanto, la stimolazione del lavoro è un sistema di misure che influenzano indirettamente la personalità di un dipendente, modificano e formano la sua motivazione al lavoro, al fine di suscitare il suo desiderio di lavorare coscienziosamente, professionalmente e in modo organizzato, realizzando pienamente il suo potenziale personale e aziendale.

Attualmente esiste un numero enorme di metodi e forme di incentivi, tuttavia, va ricordato che lo sviluppo dei meccanismi di motivazione dei dipendenti non dovrebbe essere effettuato "secondo un modello". È sempre necessario tenere conto delle caratteristiche dell'organizzazione (storia, tradizioni, specificità delle attività e così via), nonché delle motivazioni individuali dei dipendenti che vi lavorano.

Pertanto, la motivazione al lavoro può essere considerata sia come un processo di influenza sull'esecutore in vari modi e mezzi, volti a indurlo a lavorare, sia come risultato di questa influenza, riflettendo l'insieme risultante di motivazioni lavorative.

Fattori che influenzano la motivazione del personale

Ci sono diversi punti di vista sui fattori che influenzano la motivazione del personale.

Utkin EA, Kochetkova AI identificare i fattori di supporto e di motivazione.

Fattori di supporto:

• i soldi;
• condizioni;
• strumenti per il lavoro;
• sicurezza;
• affidabilità.

Fattori motivanti:

• confessione;
• crescita;
• risultati;
• responsabilità e autorità.

Se entrambi i gruppi di fattori sono assenti, il lavoro diventa insopportabile.

Se sono presenti solo fattori di supporto, l'insoddisfazione sul lavoro è minima.

Se sono presenti solo fattori motivanti, il dipendente ama il lavoro, ma non può permetterselo.

Se sono presenti entrambi i gruppi di fattori, il lavoro porta la massima soddisfazione.

Questo approccio all'identificazione dei fattori che influenzano la motivazione è abbastanza vicino alla teoria dei due fattori di F. Herzberg.

Inoltre, Utkin E.A., Kochetkova A.I. distinguere i fattori demotivanti: il grido e la maleducazione delle autorità, il caos, la mancanza di comprensione della responsabilità e dell'autorità. Gli autori osservano che qualsiasi azione nei confronti dei dipendenti può essere sia un fattore motivante che demotivante. È importante valutare questa azione in relazione a persone specifiche. Un certo numero di fattori demotivanti sono il risultato della personalità del leader o della sua mancanza di comprensione di ciò che effettivamente motiva i subordinati.

Ilyin E.P. identifica i fattori psicologici (in altre parole - formazioni) coinvolti in un particolare processo motivazionale e li chiama motivatori (determinanti motivazionali). Dice che diventano argomenti decisionali quando spiegano le basi dell'azione e dell'azione. Di seguito sono elencati quelli identificati da Ilyin E.P. gruppi di motivatori:

Controllo morale (presenza di principi morali);

Preferenze (interessi, inclinazioni);

situazione esterna;

proprie opportunità;

Proprio stato al momento;

Condizioni per il raggiungimento dell'obiettivo (costo della fatica e del tempo);

Conseguenze della propria azione.

Nel processo di motivazione, molti motivatori rimangono solo “conosciuti”, “compresi”, e quelli che acquistano il maggior significato per una persona e portano alla formazione della motivazione diventano “effettivamente agendo”.

Mackenzie R.A. identifica i seguenti fattori:

Metodo di controllo;

clima organizzativo;

Cultura, norme di gruppo;

Fattori legati alla persona: immagine di sé, personalità, capacità e competenze, valori e bisogni del dipendente, nonché aspettative formate sulla base della sua precedente esperienza di vita.

Molta attenzione nella questione dei fattori che influenzano la motivazione dei dipendenti è data alla soddisfazione sul lavoro e si dice che influisca sulla motivazione. Anche se c'è anche il parere opposto. Quindi maneggia A.A. e Sakada NA descrivere lo studio di V.A. Yadov, che afferma che “lo studio della soddisfazione (insoddisfazione) per il lavoro è “il metodo più inadeguato per studiare la motivazione dell'attività lavorativa”. Lutens F. afferma inoltre che non esiste una chiara relazione diretta tra soddisfazione sul lavoro e produttività.

Pertanto, la questione dell'impatto della soddisfazione sul lavoro sulla motivazione del personale rimane irrisolta, ma in un modo o nell'altro questo fattore si verifica nella questione della motivazione dei dipendenti e richiede considerazione.

In generale, tra tutti i fattori elencati, si possono distinguere due fattori che richiedono una considerazione speciale quando si costruisce e si adegua il sistema motivazionale in una particolare organizzazione.

Il primo di questi fattori è la cultura organizzativa dell'impresa (il sistema di norme e regole di condotta che esiste nell'organizzazione per quanto riguarda l'interazione tra la direzione e il personale, le reti di comunicazione, i metodi di risoluzione dei conflitti, i metodi decisionali, ecc.). Esistono 4 tipi di culture organizzative.

1. Burocratico: l'organizzazione è diretta da una forte leadership, le funzioni e le responsabilità sono prescritte e fissate, la leadership determina i leader e le possibili direzioni di sviluppo, le informazioni ei dati sono controllati e l'accesso ad essi è limitato.
2. Organico: l'organizzazione è guidata dall'accordo con un'idea comune, le funzioni e le responsabilità sono implementate con precisione quasi automatica, la leadership definisce il contesto e lo scopo, riducendo al minimo altre interferenze, le informazioni e i dati sono considerati conoscenze condivise che non devono essere eliminate .
3. Imprenditoriale: l'organizzazione è diretta dalla libera iniziativa, le funzioni e le responsabilità si ottengono man mano che le persone le fanno, la leadership consente alle persone di fare ciò che ritengono opportuno, utilizzato per i risultati individuali.
4. Partecipativo: l'organizzazione è guidata da discussioni inclusive, ruoli e responsabilità sono condivisi e ruotati secondo necessità, la leadership funge da catalizzatore per l'interazione e la collaborazione di gruppo, le informazioni e i dati vengono valutati e condivisi apertamente

Se il sistema motivazionale sviluppato nell'organizzazione è in conflitto con le caratteristiche comportamentali dei dipendenti reali, il sistema deve essere adeguato. I tentativi di imporre motivazioni dall'alto senza tener conto della cultura organizzativa esistente sono inefficaci. Di seguito sono riportati i tratti più caratteristici della sfera motivazionale dei dipendenti per i diversi tipi di culture organizzative (a condizione che i dipendenti accettino e condividano la cultura organizzativa).

1. Con il predominio di una cultura organizzativa burocratica per i dipendenti, il motivo dell'incentivo è principalmente l'interesse economico (incentivi materiali, denaro, ecc.).
2. Con il predominio di una cultura organizzativa organica, i dipendenti sono principalmente interessati ai bisogni sociali e acquisiscono un senso di identità personale solo nelle relazioni con le altre persone. I dipendenti tendono a rispondere positivamente alle iniziative dei superiori quando tengono conto dei bisogni sociali dei propri subordinati e, in primo luogo, del bisogno di riconoscimento sociale.
3. Nel caso di predominanza di una cultura organizzativa imprenditoriale, il modo più efficace per motivare i dipendenti è una sfida che apre una buona opportunità per la loro autorealizzazione. Allo stesso tempo, la sfida dovrebbe essere commisurata al potenziale dei dipendenti e il manager dovrebbe prevedere una degna ricompensa in caso di successo.
4. In una cultura organizzativa partecipativa, ogni individuo è unico, quindi gli approcci gestionali standard non funzionano, ma devono essere formulati in relazione a una determinata persona e a una determinata situazione.

Il secondo fattore è lo stile di leadership e che merita il massimo interesse per la letteratura. Quindi Tarasov V. afferma che "un impatto diretto sulla soddisfazione delle condizioni di lavoro è esercitato dalle caratteristiche della gestione dei dipendenti - lo stile di leadership e il sistema di norme e regole di condotta esistenti nell'organizzazione - la cultura organizzativa". Korienko V. sottolinea anche che lo stile di leadership è un fattore motivante.

I concetti di stile di leadership e cultura organizzativa dell'organizzazione dovrebbero essere chiariti.

È necessario soffermarsi sul chiarimento dei concetti di stile di leadership e cultura organizzativa.

Lo stile di leadership è un insieme stabile di tratti di un leader che si manifesta nelle sue relazioni con i suoi subordinati. Ci sono tre stili di leadership principali.

1. Autoritario: l'unico processo decisionale da parte del capo di tutte le decisioni, un debole interesse per il dipendente come persona.
2. Democratico - caratterizzato dal desiderio del capo di sviluppare decisioni collettive, il capo concorda congiuntamente con i dipendenti sugli obiettivi dell'organizzazione, tiene conto dei desideri dei dipendenti.
3. Liberale - caratterizzato dal desiderio del leader di eludere il processo decisionale, di trasferire questo compito ad altri. Il manager lascia piena libertà di azione ai suoi dipendenti.

In questa fase dello studio sono disponibili tutte le informazioni necessarie per costruire un modello di diagnosi del sistema di motivazione del personale dell'organizzazione, che sarà oggetto del prossimo capitolo.

Pertanto, i fattori che in un modo o nell'altro influenzano la motivazione del personale possono essere rappresentati come segue (vedi tabella 3).

Metodi per studiare la motivazione al lavoro

I manager, quando utilizzano nella pratica determinate influenze manageriali, devono tenere conto delle motivazioni interne ed esterne del comportamento lavorativo dei dipendenti, ovvero sapere cosa li incoraggia specificamente a lavorare in modo coscienzioso e proattivo e cosa, al contrario, provoca indifferenza e persino un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro.

Comprendere il mondo interiore di una persona, i motivi delle sue azioni e azioni legate all'attività lavorativa, la capacità di prevedere e influenzare il suo comportamento lavorativo richiede lo studio del magazzino motivazionale dell'individuo, ovvero la ricerca della risposta a tali domande: cosa i bisogni nello svolgimento dell'attività lavorativa sono tipici di una persona, e qual è la loro gerarchia? In quali modi e con quali mezzi preferisce soddisfare questo o quel bisogno? Quali situazioni e condizioni di solito innescano questo o quel comportamento lavorativo? Qual è la direzione della personalità? La risposta alla maggior parte di queste domande può essere ottenuta solo utilizzando una varietà di metodi per studiare le motivazioni del lavoro.

La motivazione del lavoro come oggetto della ricerca psicodiagnostica ha alcune caratteristiche, che sono principalmente dovute alla specificità dei motivi dell'attività lavorativa stessa, alle fonti per ottenere informazioni sui motivi del lavoro, ai metodi per studiarli.

La base del motivo del comportamento lavorativo è il bisogno associato all'attività lavorativa. Tuttavia, non esiste una corrispondenza biunivoca tra il sistema dei bisogni e il sistema delle motivazioni. Sia i motivi che i bisogni hanno le loro specificità qualitative e non possono essere identificati. Lo stesso bisogno può essere realizzato attraverso motivi diversi e lo stesso motivo può realizzare bisogni diversi. Pertanto, un'intera classe di motivi corrisponde a un bisogno e un motivo può essere incluso in diverse classi di bisogni. Di conseguenza, la diagnosi di motivazioni e bisogni non è identica, sebbene sia strettamente correlata.

Ogni motivazione lavorativa ha un proprio peso motivazionale, che caratterizza il grado di contributo che tale motivazione apporta alla realizzazione di un particolare bisogno. Tuttavia, i motivi associati a un determinato bisogno non sono solo una somma di motivi, ma un sistema gerarchico in cui esistono determinati livelli di predominio dei motivi. La determinazione dei pesi motivazionali delle motivazioni permette di scoprire le caratteristiche generali dell'oggetto del bisogno. L'identificazione del livello di predominanza delle motivazioni consente di chiarire le specificità specifiche del contenuto tematico dei bisogni.

Nella psicodiagnostica della motivazione del lavoro vengono utilizzati numerosi indicatori, indicatori che consentono di giudicare le caratteristiche qualitative o quantitative delle motivazioni del lavoro. I più comuni di questi includono:

• valutazione diretta delle idee di una persona sulle cause o le caratteristiche del comportamento lavorativo;
• individuazione di un sistema di valori incentivanti rilevanti per le motivazioni del lavoro;
• tempo decisionale in caso di conflitto motivazionale nella scelta delle alternative;
• valutazione dell'efficacia dello svolgimento delle attività;
• la dinamica del comportamento lavorativo di una persona per un lungo periodo;
• prodotti dell'attività.

La fonte più naturale di informazioni sulle motivazioni lavorative delle persone è il lavoro stesso, il suo processo e il suo risultato. Osservando e analizzando l'attività lavorativa di un dipendente, si può rispondere alla domanda su quali aspetti del lavoro apprezza di più, quali valori del lavoro cerca di raggiungere, cosa non gli piace nel suo lavoro, a cosa è indifferente.

Un'altra fonte di informazioni sulle motivazioni lavorative dei dipendenti possono essere i risultati di studi psicologici pertinenti condotti utilizzando vari metodi psicodiagnostici. Di norma, per studiare i motivi dell'attività lavorativa vengono utilizzati metodi diretti di psicodiagnostica: questionari, sondaggi, interviste. I metodi di questo tipo si basano sul primo indicatore (valutazione diretta), sebbene i metodi possano differire nei metodi di progettazione e in altre caratteristiche. Il principio di queste tecniche è il seguente: a una persona viene offerto di selezionare o valutare un determinato elenco di motivazioni lavorative, bisogni, interessi e così via.

Il metodo più comune per studiare le motivazioni del lavoro è lo studio della soddisfazione dei dipendenti per il proprio lavoro. Nei metodi di studio della soddisfazione, di norma, vengono utilizzati tre tipi di domande: domande per identificare il grado di soddisfazione per il lavoro di un individuo; domande sull'identificazione delle opinioni sulla soddisfazione e insoddisfazione sul lavoro; domande sui possibili passi successivi dell'individuo.

Quando si formulano opzioni di risposta per domande del primo tipo, vengono utilizzate varie scale: a due termini (sì - no), a tre termini (soddisfatto - non del tutto soddisfatto - non soddisfatto), a cinque termini (completamente insoddisfatto - piuttosto insoddisfatto - entrambi soddisfatto e non soddisfatto - piuttosto soddisfatto - completamente soddisfatto), sette membri e dieci membri.

Oltre ai questionari di soddisfazione, esistono anche vari metodi per calcolare gli indici di soddisfazione sul lavoro - l'indice di valutazione della situazione lavorativa di V.A. Yadov, indice di soddisfazione V.S. Maksimenko e altro.

Un altro modo comune per studiare la motivazione del lavoro è registrare il significato soggettivo (valore) per i dipendenti del lavoro nel suo insieme e dei suoi aspetti individuali, poiché gli elementi più apprezzati della situazione lavorativa sono fattori motivanti per un lavoro efficace. Di solito i ricercatori - sostenitori di questo metodo di studio delle motivazioni del lavoro - sono interessati a tre domande in questo settore:

1. fattori di lavoro più significativi per le varie categorie di lavoratori;
2. la natura delle dipendenze tra i fattori più apprezzati e le caratteristiche delle diverse categorie di lavoratori;
3. la natura della relazione tra preferenze di valore e produttività del lavoro.

Attualmente, esiste un numero abbastanza elevato di metodi psicodiagnostici diretti che studiano vari aspetti della motivazione al lavoro. Questi includono:

• metodi volti allo studio della struttura della motivazione del lavoro - il metodo di K. Zamfir; tecnica, V.K. Gerbaciovskij;
• metodi per studiare la soddisfazione sul lavoro in generale e le sue singole componenti -. questionario T.L. Badoev, così come il metodo dei confronti accoppiati e la tecnica di V.A. Rozanova;
• diagnostica dei bisogni dominanti - un test basato sulla teoria motivazionale di F. Herzberg; metodologia, la cui base concettuale è la teoria della motivazione di D. McClelland;
• lo studio dell'orientamento professionale dell'individuo, sia in termini di interessi professionali sia in termini di atteggiamenti legati al lavoro - un questionario diagnostico differenziale (DDO) E.A. Klimov; questionario sviluppato da O.B. Godlinico; una rassegna degli interessi professionali di Jackson; introspezione delle inclinazioni professionali dell'Olanda; una rassegna degli interessi professionali di Kuder; questionario indicativo proposto da V. Smekail e M. Kucher;
• studiare i motivi per scegliere una professione - un questionario di E.P. Ilin; metodologia per studiare i motivi della scelta di una professione medica A.P. Vasilkova.

I metodi di diagnostica diretta della motivazione al lavoro presentano una serie di svantaggi. Dal momento che descrivono situazioni ipotetiche, può essere difficile per una persona rispondere a come si comporterebbe. Inoltre, non tutti i motivi sono consapevoli e una persona non può dire nulla di preciso su di essi. Un grave svantaggio è anche che le risposte ai questionari sono soggette a falsificazioni consce o inconsce. Una persona spesso cerca risposte socialmente approvate, cioè le risposte sono influenzate dal fattore della desiderabilità sociale. Tuttavia, questi metodi sono abbastanza semplici da eseguire, compatti e non richiedono molto tempo, motivo per cui si comportano come lo strumento più conveniente per diagnosticare la motivazione al lavoro in condizioni di produzione.

Conclusione

La motivazione del personale occupa uno dei posti centrali nella gestione del personale dell'organizzazione. L'atteggiamento positivo dei dipendenti nei confronti del lavoro e l'elevata efficienza ad esso associata, l'iniziativa aziendale e la coscienziosità sono raggiunti solo con l'interesse personale del dipendente nelle sue attività. Questo interesse è dovuto alla motivazione persistente al lavoro, che riflette una certa struttura delle motivazioni lavorative di una persona.

La motivazione del lavoro nella sua comprensione psicologica è un insieme gerarchizzato di motivazioni del lavoro che determina il desiderio di un dipendente di soddisfare qualsiasi bisogno (ottenere determinati benefici) attraverso l'attività lavorativa. Ogni persona ha una certa struttura di motivazione al lavoro specifica per lui, a seconda delle sue caratteristiche individuali, dell'esperienza, della natura degli standard e dei valori del lavoro assimilati.

La conoscenza di questa struttura è preziosa. Consente, in primo luogo, di comprendere la natura delle aspettative dei dipendenti associate all'attività lavorativa, in secondo luogo, di anticipare (con un certo grado di probabilità) la comparsa di determinati fatti del comportamento lavorativo e, in terzo luogo, di gestire con successo le attività di squadre, utilizzano razionalmente metodi e mezzi per influenzare non solo il comportamento lavorativo delle persone, ma anche la situazione lavorativa in generale, consentendo ai dipendenti di lavorarci comodamente e secondo le loro esigenze.

Attualmente, in psicologia, ci sono diverse direzioni teoriche nel campo della motivazione del personale. Tra questi, si possono individuare teorie di contenuto e di processo che differiscono nel loro approccio alla comprensione del processo motivazionale e dei fattori che lo determinano.

Per gli psicologi che lavorano nel campo della gestione del personale, la motivazione è una delle questioni più significative, poiché è importante non solo assumere dipendenti efficaci, ma anche fornire loro tutte le condizioni necessarie per un lavoro fruttuoso.

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