Calcolare gli indicatori del fabbisogno quantitativo di personale. Determinazione del fabbisogno quantitativo di personale. modalità per garantire la flessibilità quantitativa del personale. Tipo di lavoro "a", qualifica X per il prodotto

La necessità di personale è una delle aree più importanti del marketing del personale, che consente di stabilire la composizione qualitativa e quantitativa del personale per un determinato periodo di tempo.

Il fabbisogno qualitativo e quantitativo del personale è calcolato in unità e interconnessione.

Il fabbisogno qualitativo, ovvero il fabbisogno di categorie, professioni, specialità, il livello dei requisiti di qualificazione del personale, è calcolato sulla base di:
- divisione professionale e di qualificazione dei lavori registrati nella documentazione produttiva e tecnologica per il processo lavorativo;
- requisiti per posizioni e lavori specificati in job e job description, job description;
- il tavolo del personale dell'organizzazione e delle sue divisioni, dove è fissata la composizione degli incarichi e degli incarichi;
- documentazione che regola i vari processi organizzativi e gestionali con l'attribuzione dei requisiti per la composizione professionale e qualificante degli esecutori.

Il fabbisogno qualitativo di specialisti e manager può essere determinato attraverso lo sviluppo coerente dei seguenti documenti organizzativi:
- il sistema degli obiettivi come base della struttura organizzativa del management;
- struttura organizzativa generale, nonché strutture organizzative dei dipartimenti;
- personale;
- job description e job description.

Per determinare il fabbisogno complessivo di personale, il fabbisogno quantitativo è sintetizzato secondo criteri qualitativi individuali. Il calcolo del fabbisogno qualitativo per le professioni e le specialità è accompagnato da un calcolo simultaneo del numero di personale per ciascun criterio del fabbisogno qualitativo.

Il compito di determinare il fabbisogno quantitativo di personale si riduce alla scelta di un metodo per calcolare il numero di dipendenti, stabilire i dati iniziali per il calcolo e calcolare direttamente il numero di dipendenti richiesto per un determinato periodo di tempo.

Fabbisogno quantitativo di personale - necessità del numero di personale:
- per organizzazione;
- dalle singole divisioni dell'organizzazione; o
- secondo determinati criteri di esigenza qualitativa.

Luogo di lavoro - zona spaziale dell'attività lavorativa:
- dotato dei necessari mezzi di base e ausiliari;
- determinato sulla base del lavoro e di altri standard;
- assegnato a uno oa un gruppo di dipendenti per l'esecuzione di determinati lavori di produzione o di gestione.

I lavori variano:
- per categorie di lavoratori e professioni;
- per numero di esecutori: luoghi di lavoro individuali e collettivi;
- per tipo di produzione: principale e ausiliaria;
- per tipologia di produzione: di serie, seriale e singola;
- per grado di specializzazione: universale, specializzato e speciale;
- a seconda del livello di meccanizzazione: meccanizzata, automatizzata, per lavori manuali;
- dal numero di apparecchiature: stazione singola, stazione multipla.

La descrizione del luogo di lavoro è utilizzata nella selezione, selezione e assunzione del personale, nella certificazione dei luoghi di lavoro e dei dipendenti. La descrizione del posto di lavoro include sezioni tipiche:

il nome del luogo di lavoro;

gruppo di classificazione del posto di lavoro;

il numero dei dipendenti sul posto di lavoro;

Caratteristiche dei loro organi direttivi;

Subordinazione degli organi direttivi;

· Schema di sostituzione dei posti di lavoro;

caratteristiche tecniche del luogo di lavoro (contenuti, mezzi e organizzazione del lavoro);

requisiti per le qualifiche del dipendente (livello di istruzione, formazione professionale, esperienza professionale);

requisiti di natura fisica (carico muscolare, postura, acuità visiva, uditiva, influenze ambientali);

requisiti di natura mentale (monotonia del lavoro, capacità di regolazione, disponibilità alla cooperazione degli sforzi, presenza di uno spirito collettivista).

51. Il sistema degli indicatori del lavoro, necessari alle imprese per l'analisi e la pianificazione.

Il sistema delle norme sul lavoro è un insieme di costi del lavoro regolamentati per l'esecuzione di vari elementi e complessi di lavoro da parte del personale di un'impresa o di un'impresa. In un'economia di mercato, gli standard e le norme del lavoro sono ampiamente utilizzati nelle imprese e nelle organizzazioni di tutte le forme di proprietà. Esprimono il valore del costo del lavoro per l'attuazione di un'ampia varietà di tipi di produzione, economici, imprenditoriali e altre aree dell'attività lavorativa umana. Nella pianificazione e nell'attività economica, viene ampiamente utilizzata una varietà di indicatori del lavoro, che includono le seguenti norme e standard.

Norme di tempo - esprimono i costi necessari o scientificamente giustificati del tempo di lavoro per la fabbricazione di un'unità di produzione, l'esecuzione di un lavoro o servizio in minuti o ore (min/pezzo, h/pezzo).

Tassi di produzione: stabilisci il volume di produzione richiesto per il corrispondente periodo di orario di lavoro pianificato. Il valore della norma determina in metri naturali (pezzi, metri e altre unità) il risultato pianificato del lavoro per turno, ora o altro periodo di tempo.

Tariffe di servizio - caratterizzano il numero di posti di lavoro, la dimensione dell'area e altre strutture di produzione assegnate a un lavoratore, gruppo, squadra o collegamento del personale.

Norme numeriche: determina il numero richiesto di dipendenti della categoria corrispondente per eseguire una determinata quantità di lavoro o manutenzione dei processi di produzione.

Standard di gestibilità: regolano il numero di dipendenti subordinati di un capo del dipartimento pertinente dell'impresa. Attività di produzione normalizzate: imposta per un dipendente o un team i volumi pianificati e la gamma di prodotti fabbricati, lavori o servizi eseguiti per un determinato periodo di tempo di lavoro (turno, settimana, mese, trimestre). Il valore delle attività di produzione è misurato in unità fisiche, di manodopera, di costo (pezzi, tonnellate, ore standard, rubli standard).

Nelle attività pianificate di imprese e imprese, è necessario applicare gli standard per l'intensità di lavoro tecnologica, di produzione e totale dei prodotti.

L'intensità del lavoro tecnologico dei prodotti esprime i costi del lavoro dei principali lavoratori che svolgono l'impatto tecnologico sugli oggetti del lavoro: la ricezione e la produzione di grezzi, lo sviluppo e la produzione di parti, l'assemblaggio e l'installazione di macchine, ecc. La complessità tecnologica del prodotto è il tempo pezzo totale in minuti o ore (min/pezzo). L'intensità del lavoro di produzione dei prodotti include i costi del lavoro dei lavoratori principali e ausiliari per la produzione di un'unità di output, la prestazione di lavoro o servizi. L'intensità di lavoro totale dei prodotti caratterizza l'importo totale dei costi del lavoro del personale industriale e di produzione per la produzione di un'unità o di una certa quantità di lavoro. Include i costi totali del lavoro dei lavoratori principali e ausiliari e degli specialisti di produzione necessari per produrre un'unità di produzione o eseguire lavori, nonché servizi.

Le basi per pianificare la complessità tecnologica dei prodotti sono gli standard e le norme temporali per un prodotto, nonché gli indicatori del volume di produzione e del lavoro della produzione principale. L'intensità di lavoro degli interventi di manutenzione e gestione della produzione è stabilita secondo le norme per il numero dei lavoratori ausiliari e del personale amministrativo e direttivo o le norme per il rapporto tra diverse categorie di personale. Quando si pianifica la piena intensità di lavoro, è necessario allocare i costi di manodopera diretti e indiretti per la produzione. I costi diretti per unità di produzione di un certo tipo e qualità sono stabiliti da opportuni calcoli. I costi indiretti per unità di prodotto o lavoro sono distribuiti come percentuale dei costi diretti. In generale, l'intensità di lavoro totale dei prodotti è uguale alla somma dei costi del lavoro per i processi di produzione, manutenzione e gestione della produzione. Le norme e gli standard per il costo dell'orario di lavoro e della forza lavoro servono come base per la pianificazione di un'ampia varietà di indicatori delle attività produttive, economiche e socioeconomiche. Le norme sul costo del lavoro, che caratterizzano la quantità di consumo di energia mentale e fisica di una persona, trovano applicazione pratica nella pianificazione di una varietà di indicatori sociali e lavorativi. Le norme per il dispendio di energia fisica e mentale determinano gli indicatori consentiti del ritmo o della velocità del lavoro di una persona, l'intensità del lavoro, il consumo di energia umana, il grado di occupazione dei lavoratori, il loro livello di affaticamento, la gravità della lavoro, ecc. Sono utilizzati per pianificare condizioni di lavoro ottimali per i dipendenti, comprovare l'intensità normativa del lavoro, nonché ridurre la gravità del lavoro e stabilire norme per i supplementi compensativi quando si lavora in condizioni di lavoro avverse. Al fine di migliorare la pianificazione all'interno della produzione, è inoltre consigliabile dividere tutti gli standard del lavoro in due gruppi correlati: le norme sul costo del lavoro e le norme sui risultati del lavoro. Le norme che caratterizzano i risultati finali del lavoro includono, in primo luogo, le norme di produzione e la produzione normalizzata o gli obiettivi pianificati. Le norme sui risultati del lavoro sono generalmente stabilite sulla base delle norme sul costo del lavoro. Ad esempio, il tasso di produzione è generalmente determinato dal rapporto tra il periodo di tempo di lavoro stabilito (ora, turno o mese) e il tasso di tempo per unità di lavoro (min/pezzo). Quando si utilizzano standard e standard del lavoro per pianificare, contabilizzare e stimolare la produzione, è consigliabile tenere conto dei segni di base esistenti di somiglianza e delle differenze fondamentali tra i costi e i risultati del lavoro. Nelle relazioni di mercato, il risultato finale del lavoro e della produzione ha la priorità: il volume delle vendite dei prodotti e l'importo totale del profitto (reddito). Tuttavia, il risultato complessivo della produzione è predeterminato da molti fattori, nella formazione del valore del quale, a condizioni di mercato, giocano un ruolo primario le norme del costo del lavoro. Ciò significa che le tariffe dei costi ei risultati del lavoro sono strettamente collegati in un unico sistema di piani. Il meccanismo della loro interazione sta nel fatto che quando si pianifica, ad esempio, il volume di produzione e vendita dei prodotti, ci sono due approcci correlati alla scelta dell'opzione migliore. Il primo consiste nell'ottenere il massimo risultato ad un dato costo. Il secondo è l'uso di risorse minime per ottenere un determinato risultato. In connessione con la stretta interazione di costi e risultati, ne consegue la necessità di un uso diffuso di tali standard nelle attività produttive delle imprese. Il sistema di norme e standard del lavoro utilizzati nel processo di pianificazione interna alla produzione dovrebbe consentire di calcolare l'intensità di lavoro di prodotti, lavori e servizi non solo per le singole parti, ma anche per unità, kit e macchine nel loro insieme, come così come per tutte le fasi della produzione, categorie di personale e dipartimenti imprese. Allo stesso tempo, il grado di differenziazione delle norme dovrebbe tenere conto delle caratteristiche specifiche dei manufatti, dei volumi di mercato della domanda e dell'offerta, delle forme e dei metodi esistenti di divisione del lavoro e dell'organizzazione della produzione, dei mezzi tecnici e dei metodi utilizzati per costituiscono la base normativa per il costo del lavoro. Quando si pianificano le attività di produzione, le norme e gli standard dei costi del lavoro in base al grado della loro differenziazione possono essere stabiliti per i singoli elementi dei processi lavorativi, tecnologici e produttivi: standard di microelementi per i movimenti di lavoro e le azioni di lavoro o ampliati per un'accoglienza del lavoro, un complesso di metodi di lavoro, un'operazione tecnologica, un processo tecnologico, un processo produttivo. A seconda delle tipologie di costo dell'orario di lavoro, le norme e le norme sono suddivise nelle seguenti categorie: tempo principale o macchina, tempo ausiliario, tempo operativo, tempo di manutenzione sul posto di lavoro, tempo di riposo ed esigenze personali del dipendente, tempo preparatorio e finale, parte -tempo parziale, norme uniformi e standard ecc. Gli standard di costo del lavoro standard o unificato sono sviluppati per parti, lavori e servizi eseguiti in varie imprese utilizzando un unico gruppo o una tecnologia standard progressiva, sulla base dei requisiti moderni per l'organizzazione del lavoro e della produzione, le attrezzature utilizzate, le qualifiche del personale, le modalità operative delle apparecchiature e altri fattori. Nelle condizioni delle relazioni di mercato, i requisiti moderni per il quadro normativo consistono nell'ampliare la composizione di standard e norme e nel rafforzare la loro interconnessione nella pianificazione e nelle attività economiche delle imprese, che si concentra sull'ottenimento di risultati di fascia alta. Pertanto, nelle varie fasi della pianificazione, dovrebbero essere utilizzati anche standard sanitari, igienici ed estetici, norme sociali e legali, ecc. La composizione completa delle norme consente una valutazione economica completa dei processi lavorativi sia in termini di quantità di tempo di lavoro speso, sia in termini di livello di complessità del lavoro svolto e grado di intensità di lavoro. Di conseguenza, in presenza di adeguati standard, si creano adeguate condizioni economiche per il confronto scientifico dei costi e dei risultati in tutte le fasi della pianificazione intra-aziendale e, quindi, per l'ottenimento di elevati redditi reali in ciascuna impresa.

Problemi pratici

Il fabbisogno di personale può essere di due tipi: qualitativo e quantitativo.

Necessità qualitativa del personale- la necessità del numero di personale per categorie, professioni, specialità e livelli di requisiti di qualificazione. È calcolato sulla base della struttura organizzativa generale dell'organizzazione e dei reparti, sulla divisione professionale del lavoro nell'organizzazione, riflessa nella documentazione tecnica e normativa di produzione (processi tecnologici) e, infine, sui requisiti per le posizioni sanciti dalle descrizioni del lavoro . Il calcolo del fabbisogno qualitativo di personale viene effettuato contemporaneamente alla determinazione del numero di personale per ciascun criterio selezionato, ad esempio per specialità.

bisogno quantitativo- la necessità di personale senza tener conto dei requisiti di qualificazione e delle caratteristiche dell'organizzazione.

Esistono diversi metodi di base per calcolare il fabbisogno quantitativo di personale.

Metodo basato sull'utilizzo di dati sull'ora del processo lavorativo (metodo di lavoro) . I dati sul tempo di processo consentono di calcolare il numero lavoratori a cottimo o a tempo, il cui numero è determinato direttamente dalla complessità del processo.

La formula per calcolare il numero del personale di produzione per metodo dell'intensità di lavoro :

corsia H = T pr / T pf,

dove T pf è il tempo utile di un dipendente;

T pr - il tempo necessario per completare il programma di produzione.

dove n è il numero di articoli del prodotto nel programma di produzione;

N i - il numero di prodotti della i-esima posizione della nomenclatura;

T i - la complessità del processo di fabbricazione del prodotto della i-esima posizione della nomenclatura;

T np i - il tempo necessario per modificare il valore dei lavori in corso secondo il ciclo produttivo dei prodotti della i-esima posizione della nomenclatura;

K in - coefficiente di adempimento delle norme temporali.

Il numero del personale di produzione viene calcolato in base ai dati iniziali disponibili nella sequenza seguente.

1. Determinazione dell'intensità di lavoro del programma di produzione per prodotti e tipi di lavoro:

T 1 \u003d N 1 T 1, T 2 \u003d N 2 T 2

2. Determinazione dell'intensità di lavoro totale della produzione lorda secondo il programma per entrambi i prodotti:

T totale = N 1 T 1 + N 2 T 2 + N np1 + T np2 .

3. Calcolo del tempo necessario per completare il programma di produzione:

T pr \u003d T totale. /Parente.

4. Determinazione del numero stimato di addetti alla produzione:

Corsia H \u003d T pr / T pf.

Per calcolare il numero personale addetto alla manutenzione delle apparecchiature, alla riparazione e altre opere secondo gli standard di servizio. si usa la seguente formula:

dove H agr - numero di aggregati;

Carico K - fattore di carico;

H circa - la tariffa del servizio;

K n è il fattore di conversione del numero di affluenza in busta paga.

A sua volta, la tariffa del servizio viene calcolata come segue;

dove T floor è il fondo orario utile di un dipendente per giornata o turno;

n è il numero di tipi di interventi di manutenzione per l'unità;

t è il tempo necessario per eseguire un'operazione per l'i-esimo tipo di lavoro;

n i - il numero di operazioni per l'i-esimo tipo di lavoro svolto in un giorno lavorativo o in un turno;

T d - tempo per la manutenzione aggiuntiva dell'unità, non inclusa in t i .

Il fattore di carico è calcolato per il funzionamento senza turno singolo:

dove N totale è il numero totale di unità operative per un determinato periodo, inclusi tutti i turni di lavoro;

N max - il numero di unità operative per lo stesso periodo nel turno più occupato.

Di seguito è riportata la sequenza dei calcoli basati sui dati iniziali disponibili.

1. Calcolo del tempo totale per la manutenzione dell'unità:

T somma \u003d (t 1 n 1) + (t 2 n 2) + (t 3 n 3) + T d.

2. Calcolo della tariffa del servizio:

H circa \u003d T piano / T somma.

3. Determinazione del fattore di carico mediante la formula (2).

4. Determinazione del numero stimato di personale per le unità di servizio secondo la formula (1).

Quando si determina il numero personale amministrativo e gestionale può essere utilizzato La formula di Rosen Krantz . Serve a verificare se il numero effettivo di richieste, che è fissato dal carico di una determinata unità o impresa nel suo insieme:

La necessità di personale direttivo può essere calcolata in base a metodo normativo. Usato qui standard di controllabilità (norma) – il numero di dipendenti che riportano direttamente a un dirigente. Possono essere accettate come raccomandazioni generali per la loro istituzione:

1) per le posizioni manageriali in dipartimenti con una quota significativa di lavoro di natura creativa non standard, qualifiche elevate o frequenti deviazioni dalla tecnologia di processo pre-pianificata, il tasso di gestibilità dovrebbe essere compreso tra 5-7 persone;

2) per incarichi dirigenziali in funzioni con una natura di lavoro abbastanza consolidata, determinata in larga misura da procedure organizzative e gestionali standard, il tasso di gestibilità dovrebbe essere compreso tra 10-12 persone;

3) in ogni caso il tasso di gestibilità non deve superare le 15-17 persone, altrimenti la squadra diventa ingestibile.

Per calcolare il numero del personale amministrativo e direttivo secondo il metodo Rosencrantz si utilizza la seguente formula:

dove n è il numero di tipologie di lavoro organizzativo e gestionale che determina il carico di lavoro di un'unità o di un gruppo di dipendenti;

tm i - il numero medio di determinate azioni (calcoli, elaborazione degli ordini, trattative, ecc.) all'interno dell'i-esimo tipo di lavoro per un periodo specificato (ad esempio per un anno);

t i - il tempo necessario per compiere un'azione nell'ambito della i-esima tipologia di lavoro organizzativo e gestionale;

T è l'orario di lavoro di un dipendente secondo il contratto di lavoro (contratto) per il corrispondente periodo di tempo di calendario preso nei calcoli;

K NRW - il coefficiente della necessaria distribuzione del tempo.

Diamo la sequenza di calcolo del numero di personale in base ai dati iniziali disponibili.

1. Calcolo del tempo totale per l'attuazione del lavoro organizzativo e gestionale:

2. Calcolo del coefficiente della necessaria distribuzione del tempo: K nv = (coefficiente che tiene conto del tempo dedicato al lavoro aggiuntivo) x (coefficiente che tiene conto del tempo dedicato al riposo dei dipendenti) x (coefficiente di conversione delle presenze in buste paga ).

3. Determinazione del numero stimato del personale amministrativo e direttivo:

Domande:

1. Quali metodi per calcolare il fabbisogno quantitativo di personale si basano sui dati sull'intensità di lavoro del lavoro?

2. Per calcolare il numero di quali categorie di personale vengono applicati gli standard di servizio?

3. Cosa si intende per norma di controllabilità?

4. Quale formula viene utilizzata per verificare se è richiesto il numero effettivo?

Compiti a casa:

1. Studia materiale teorico.

2. Rispondi alle domande.

3. Ripetere l'argomento "Pianificazione del personale".

Dovere - Abstract sul tema "Piano operativo di lavoro con il personale: essenza, dati iniziali, contenuto".

3. Preparare 1 domanda sull'argomento del saggio (criteri di valutazione: formulazione della domanda, conoscenza della risposta alla domanda).

Tradizionalmente, l'obiettivo principale della pianificazione del personale è fornire all'organizzazione il numero necessario di dipendenti della qualità richiesta ed entro un periodo di tempo specifico.

La previsione delle esigenze dell'organizzazione nel personale (nel suo insieme e per le sue singole categorie) si basa sulle informazioni sui piani dell'impresa (in relazione al volume e alla struttura dei prodotti e servizi prodotti, ai cambiamenti nella struttura organizzativa, alle tecnologie utilizzate , principali progetti e processi aziendali, ecc.), nonché informazioni sul personale già esistente dell'organizzazione (composizione, struttura, produttività del lavoro, fatturato, ecc.).

La sequenza di azioni durante la pianificazione del fabbisogno di personale è mostrata in fig. 10.1.

Riso. 10.1. Schema di pianificazione del fabbisogno di personale

Il calcolo del fabbisogno lordo di personale (il numero di dipendenti richiesto) può essere effettuato con diverse modalità, solitamente suddivise in allargate e dettagliate.

Quelli ingranditi di solito includono metodi esperti e statistici. Con il loro aiuto si effettuano previsioni (di solito molto approssimative) del fabbisogno totale di personale senza dettagliare per categoria e altre caratteristiche qualitative.

I metodi esperti, a loro volta, includono valutazioni manageriali e il metodo Delphi. Le valutazioni dei manager si basano o sulla loro idea delle esigenze future della forza lavoro delle singole divisioni strutturali dell'azienda (quando i manager di linea agiscono come esperti) o sulle idee del top management dell'azienda sulla composizione desiderata del personale dell'organizzazione. Di solito questi due tipi di valutazioni sono combinati. Il metodo Delphi è una procedura iterativa per concordare i pareri degli esperti inviando loro appositi questionari (in questo caso, relativi al fabbisogno di personale).

I metodi statistici si basano sull'uso di dati sull'organizzazione, i principali indicatori delle sue attività nella proiezione del fabbisogno futuro di forza lavoro. Uno di questi metodi è il metodo dell'estrapolazione: il trasferimento delle tendenze che si sono verificate in passato al futuro. Questo metodo è più spesso utilizzato nelle piccole organizzazioni in cui non ci sono cambiamenti drastici nel campo e nelle condizioni di attività. In altre circostanze, il metodo di estrapolazione corretto può essere un metodo molto efficace per calcolare il numero di personale richiesto: i dati sul numero effettivo di dipendenti sono adeguati in relazione alle variazioni attese dei volumi di produzione, alle misure pianificate per modificare (crescita) la produttività del lavoro, tenendo conto del previsto aumento dell'efficienza nell'utilizzo dell'orario di lavoro, cambia le correlazioni tra lavoratori produttivi e non produttivi, ecc. Nelle organizzazioni più grandi possono essere utilizzati anche metodi statistici come la regressione e l'analisi di correlazione.

I metodi dettagliati includono calcoli basati su attività e calcoli basati su piani organizzativi e tabelle del personale.

I calcoli basati sui compiti impostati richiedono l'identificazione dei parametri principali del programma di produzione e l'esistenza di un sistema di razionamento del lavoro nell'organizzazione. Con il loro aiuto, viene determinata non solo la quantità richiesta di forza lavoro per lavori specifici, ma anche le sue caratteristiche qualitative. Uno dei metodi più comuni in questo gruppo è il metodo di input del lavoro (per maggiori dettagli, vedere il Capitolo 14).

Il calcolo del numero del personale (e principalmente addetti alla produzione) per tipologia di lavoro utilizzando il metodo dell'intensità di lavoro viene effettuato come segue:

ν=ν Γ πΦ· di·")

dove Gpf è il fondo tempo utile di un dipendente; T np è il tempo necessario per completare il programma di produzione, che a sua volta è determinato come segue:

r„ P = І(^7; + r pr,.) / k„

dove N j è il numero di prodotti della corrispondente posizione della nomenclatura; T j - la complessità del processo di fabbricazione della posizione della nomenclatura corrispondente; T npj - il tempo necessario per modificare il valore dei lavori in corso secondo il ciclo di produzione dei prodotti della corrispondente posizione della nomenclatura; K t - coefficiente di adempimento delle norme temporali; n - il numero di tipi di lavoro sulla fabbricazione di prodotti.

Per calcolare il numero di dipendenti è possibile utilizzare il metodo Rosencrantz, che è una variazione del metodo dell'intensità di lavoro:

Chel \u003d Zi m -VTVIC, (10.3)

dove n è il numero di tipologie di lavoro organizzativo e gestionale che determina il carico di lavoro di un'unità o di un gruppo di dipendenti; t ( - il numero medio di determinate azioni (calcoli, elaborazione degli ordini, trattative, ecc.) all'interno del /-esimo tipo di lavoro per un periodo specificato (ad esempio per un anno); / (- il tempo necessario per eseguirne uno azione entro / -esimo tipo di lavoro organizzativo e gestionale; T è l'orario di lavoro di un dipendente secondo il contratto di lavoro (contratto) per il corrispondente periodo di tempo solare preso nei calcoli; K nf è il coefficiente della necessaria distribuzione di tempo, determinato come segue:

K l, \u003d Kd * K 0 * Kc (10,4)

dove K d - coefficiente che tiene conto del tempo dedicato al lavoro aggiuntivo; K 0 - coefficiente che tiene conto del tempo trascorso a riposo dei dipendenti; K c - coefficiente di conversione delle presenze in buste paga. Questi coefficienti sono fissati in base alle caratteristiche del processo lavorativo e all'equilibrio dell'orario di lavoro.

Questo gruppo di metodi comprende anche il calcolo del numero di personale richiesto sulla base di standard di servizio (principalmente per i lavoratori addetti alla manutenzione di macchine e unità), nonché sulla base di standard di organico (standard di controllabilità). Questi metodi sono stati ampiamente utilizzati nelle condizioni del sistema pianificato, ma sono anche abbastanza applicabili in condizioni di mercato (se esiste una base metodologica appropriata).

I calcoli basati sui piani organizzativi e sulle tabelle del personale si basano sulla struttura organizzativa adottata (per maggiori dettagli, cfr. punto 7.1). Allo stesso tempo, fattori importanti presi in considerazione sono il tipo e la profondità della divisione del lavoro, i principi di raggruppamento di tipi specifici di lavoro e la creazione di unità specializzate, la gerarchia delle posizioni e il numero di livelli gerarchici, le idee adottate nell'organizzazione sul numero ottimale di subordinati per un manager, ecc.

Dopo aver determinato il fabbisogno lordo di personale, è necessario determinare il fabbisogno netto (aggiuntivo), tenendo conto del personale disponibile. Per fare ciò, sulla base dell'analisi dei dati dei periodi precedenti, si effettua una previsione dell'uscita di personale per motivi di turnover, pensionamento, coscrizione, ecc. Viene inoltre elaborata una previsione dell'afflusso di personale (il rientro dei dipendenti dopo laurea e dopo il servizio militare). Sulla base di tali previsioni, nonché dei dati sui fabbisogni lordi e sull'effettiva disponibilità del personale, si determina il fabbisogno netto:

P h \u003d P.-N f + O né + O e -P, (10.5)

dove Ph - fabbisogno netto di personale (carenza o eccedenza); P in - fabbisogno lordo di personale; H f - l'effettiva disponibilità del personale; O nessuno dei due - l'uscita di personale nel periodo di tempo previsto non è su iniziativa dell'azienda; O e - l'uscita di personale nel periodo previsto su iniziativa dell'azienda (promozione o trasferimento ad altro incarico all'interno dell'azienda, licenziamenti, permessi); P - afflusso di personale nel periodo di tempo pianificato.

Un calcolo simile viene effettuato per i singoli gruppi di personale. Pertanto, nell'arsenale dei servizi per il personale esiste un numero abbastanza elevato di metodi diversi per determinare il fabbisogno quantitativo di personale. La scelta di un metodo specifico (o

metodi) è predeterminato da un gran numero di fattori: la dimensione dell'organizzazione, lo stato del suo ambiente esterno, la disponibilità di una base informativa adeguata per la pianificazione, ecc. Tuttavia, riconoscendo l'importanza e la necessità di calcoli pianificati del numero del personale, va tenuto conto del fatto che il fabbisogno di personale nelle organizzazioni può cambiare in modo significativo anche in periodi di tempo relativamente brevi (un anno o meno). Questi cambiamenti sono spesso determinati da fattori esterni (cambiamenti nella domanda, nelle tecnologie applicate, nella quota di mercato, ecc.). In queste condizioni, le aziende sono alla ricerca di modi per adattarsi adeguatamente ai parametri dell'ambiente esterno.

È noto che il modo tradizionale di adeguare il numero del personale alle mutevoli esigenze dell'organizzazione (sotto forma di assunzione e licenziamento di dipendenti in esubero) è associato a notevoli costi economici e sociali. Nel tentativo di minimizzarli, le aziende cercano una via d'uscita nell'uso più ampio di modalità per garantire la flessibilità quantitativa del personale, che prevedano l'utilizzo di diverse tipologie di contratti di lavoro; l'impiego di personale interinale con contratto con agenzie specializzate; esternalizzazione e insourcing; personale esterno; invio di parte dei dipendenti a corsi di formazione fuori servizio, ecc.

L'utilizzo di diversi tipi di contratti di lavoro (a tempo determinato o indeterminato, nonché contratti di lavoro per dipendenti part-time, full-time o part-time, ecc.) consente all'organizzazione di rispondere in modo abbastanza flessibile ai cambiamenti nelle necessità di manodopera (per maggiori informazioni sulle tipologie di contratto di lavoro, cfr. pag. 3.3.1). In particolare, la risoluzione di un contratto di lavoro dopo la sua scadenza consente al datore di lavoro di licenziare i dipendenti senza costi aggiuntivi. Le aziende in questo caso non violano la legge, e non importa quanti dipendenti licenziano, secondo la legge questi licenziamenti non saranno massicci (questa non è una riduzione del personale e non la liquidazione dell'azienda).

Il numero e la quota di lavoratori assunti con contratto a tempo determinato sono in crescita negli ultimi anni in quasi tutti i Paesi, il che peggiora indubbiamente le condizioni di lavoro dei lavoratori, ma consente alle aziende di rispondere con maggiore flessibilità a fattori esterni a fronte di crescenti rischi e incertezza.

I vantaggi derivanti dall'utilizzo del personale interinale nell'ambito dei contratti di diritto civile stipulati con agenzie specializzate (c.d. staff leasing) rispetto al personale tradizionale sono i seguenti:

In primo luogo, l'utilizzo di questo personale libera l'azienda da un numero enorme di pagamenti legati al mantenimento di un dipendente a tempo indeterminato, ad es. parte delle tasse sui salari, delle assicurazioni, delle detrazioni sui vari fondi e riduce i costi amministrativi e contabili, nonché i costi di assunzione;

In secondo luogo, con i dipendenti a tempo determinato con contratto di lavoro non ci sono problemi legati al loro licenziamento;

In terzo luogo, questa strategia consente di prestare molta più attenzione al personale permanente;

In quarto luogo, aumenta significativamente la flessibilità e la mobilità dell'azienda attirando costantemente nuovi specialisti.

L'outsourcing è il trasferimento di alcuni tipi di attività lavorative e produttive a organizzazioni terze (subappaltatori). Di conseguenza, il fabbisogno di personale (sia generale che aggiuntivo) è ridotto. I subappaltatori possono trasferire non solo operazioni di produzione come la produzione di pezzi di ricambio o la pulizia dei locali di produzione, ma anche operazioni come l'elaborazione dei dati, la contabilità, il reclutamento e la selezione del personale, le ricerche di mercato e persino lo sviluppo della strategia di sviluppo di un'organizzazione. In tal senso, l'outsourcing può essere considerato sia uno strumento di flessibilità quantitativa, sia un'opportunità strategica che consente di ridurre al minimo i costi, concentrando l'attenzione del management su aree chiave di sviluppo, ecc.

Secondo gli esperti americani, la crescente popolarità dell'outsourcing è dovuta alle seguenti circostanze:

1) la possibilità di sfruttare una struttura salariale a due livelli da parte di imprese appaltatrici che pagano salari inferiori;

2) possibili economie di scala dovute alla specializzazione nella risoluzione di problemi specifici;

3) una produttività potenzialmente maggiore dei lavoratori delle imprese specializzate rispetto ai lavoratori temporanei assunti direttamente, per via di una migliore selezione e formazione fornita da tali imprese ai lavoratori;

4) la capacità di adeguare rapidamente il livello di occupazione in risposta a variazioni temporanee e/o implicite della domanda.

Con alcuni cambiamenti nell'ambiente esterno e interno, le imprese possono ricorrere al processo inverso: l'insourcing, ad es. alla restituzione di alcune opere e attività produttive precedentemente cedute a subappaltatori e alla creazione di ulteriori posti di lavoro.

Nella gestione del personale, i lavori sono visti come prodotti di marketing. Le aziende dell'Europa occidentale utilizzano metodi di marketing nella gestione del personale dagli anni '70 del secolo scorso. Seguendo i nostri consigli, sarai in grado di determinare le esigenze qualitative e quantitative della tua azienda per quanto riguarda il personale per un determinato periodo di tempo.

Negli approcci esistenti per determinare la composizione e il contenuto delle attività di marketing del personale, dovrebbero essere distinti due principi fondamentali.

Il primo riguarda la considerazione dei compiti del marketing del personale in senso lato. Il marketing del personale in questo caso si riferisce a una certa filosofia e strategia di gestione delle risorse umane. Il personale (compresi quelli potenziali) è considerato come cliente esterno e interno dell'organizzazione. Lo scopo di tale marketing è l'uso ottimale delle risorse umane creando le condizioni di lavoro più favorevoli che contribuiscono ad aumentarne l'efficienza, sviluppando in ogni dipendente una partnership e fedeltà all'azienda. Si tratta infatti della “vendita” dell'azienda ai propri dipendenti. Il marketing del personale nella sua interpretazione estensiva si basa sul pensiero di mercato, che lo distingue dai tradizionali concetti amministrativi di gestione del personale.

Il secondo principio riguarda l'interpretazione del marketing del personale in senso stretto, definendolo una funzione speciale del servizio di gestione del personale, finalizzata all'identificazione e alla copertura dei bisogni di un'impresa in termini di risorse umane.

Un'interpretazione estensiva del marketing del personale implica la sua attribuzione a uno degli elementi della politica del personale dell'organizzazione, attuata attraverso la soluzione di un insieme di compiti del servizio di gestione del personale (sviluppo di un sistema target, pianificazione dei fabbisogni, valutazione aziendale, gestione delle carriere, motivazione, ecc.). In senso stretto, il marketing del personale implica l'allocazione di alcune attività specifiche del servizio di gestione del personale e questa attività è relativamente isolata dalle altre aree di lavoro del servizio del personale.

Si segnala che entrambi i principi considerati non contraddicono la definizione di marketing del personale come tipo di attività gestionale volta a determinare e coprire il fabbisogno di personale.

L'attività di marketing nel campo del personale è un complesso di fasi interconnesse ( vedi diagramma.). La metodologia generale del marketing del personale si basa sulle principali disposizioni della teoria del marketing "di produzione".

Le informazioni iniziali per determinare le direzioni delle attività di marketing, la formazione di un piano di marketing del personale e le misure per la sua attuazione sono fornite da un'analisi di fattori esterni e interni ( scheda. uno). Sotto esterno per fattori si intendono le condizioni che l'organizzazione come soggetto di gestione, di regola, non può modificare, ma deve tenere in considerazione per determinare correttamente i fabbisogni qualitativi e quantitativi del personale e le fonti ottimali di copertura di tale fabbisogno. La contabilità per l'ambiente esterno consente di evitare gravi errori nello sviluppo delle attività di marketing. Sotto interno si riferisce a fattori che sono in gran parte sotto il controllo dell'organizzazione. La contabilità completa e accurata di tutti i fattori esterni e interni determina il livello e le caratteristiche dell'implementazione delle principali aree delle attività di marketing nel campo del personale.

Le principali direzioni di marketing del personale sono:

• sviluppo dei requisiti per il personale;
• determinazione del fabbisogno di personale;
• calcolo dei costi per l'acquisizione e l'ulteriore utilizzo del personale;
• scelta di modalità per coprire il fabbisogno di personale.

Tabella 1. Fattori che determinano la direzione del marketing del personale

Lo sviluppo dei requisiti per il personale consiste nella formazione di idee sulle caratteristiche qualitative del personale (capacità, motivazioni, qualifiche) e viene effettuato sulla base della tabella del personale, dell'analisi attuale e prospettica dei requisiti per posizioni e mansioni.

In questo articolo ci concentreremo sulla definizione di esigenze di personale- una delle aree più importanti del marketing del personale, che consente di stabilire la composizione qualitativa e quantitativa del personale per un determinato periodo di tempo.

Il fabbisogno qualitativo e quantitativo del personale è calcolato in unità e interconnessione.

bisogno di qualità, ovvero la necessità di categorie, professioni, specialità, il livello dei requisiti di qualificazione del personale, è calcolato sulla base di:

• divisione professionale e di qualificazione dei lavori registrati nella documentazione produttiva e tecnologica per il processo lavorativo;
• requisiti per posizioni e lavori specificati in job e job description, job description;
• il tavolo del personale dell'organizzazione e delle sue divisioni, dove è fissata la composizione delle posizioni e degli incarichi;
• documentazione che regola i vari processi organizzativi e gestionali con l'attribuzione dei requisiti per la composizione professionale e qualificante degli esecutori.

Il fabbisogno qualitativo di specialisti e manager può essere determinato attraverso lo sviluppo coerente dei seguenti documenti organizzativi:

• il sistema degli obiettivi come base della struttura organizzativa del management;
• struttura organizzativa generale, nonché strutture organizzative dei dipartimenti;
• personale;
• job description e job description.

Per determinare bisogno generale nel personale, il fabbisogno quantitativo è sintetizzato secondo criteri qualitativi individuali. Calcolo qualità esigenze per professioni e specialità è accompagnato da un calcolo simultaneo del numero di personale per ciascun criterio di necessità qualitativa.

Compito di definizione quantitativo il fabbisogno di personale si riduce alla scelta del metodo per il calcolo del numero di dipendenti, alla definizione dei dati iniziali per il calcolo e al calcolo diretto del numero richiesto di dipendenti per un determinato periodo di tempo.

Va notato che non vi sono differenze fondamentali negli approcci alla determinazione del numero di personale adottati nella prassi nazionale ed estera. Esistono diversi metodi di base per calcolare il fabbisogno quantitativo di personale.

Metodo basato sull'utilizzo di dati sull'ora del processo lavorativo

I dati sull'ora del processo lavorativo consentono di calcolare il numero di lavoratori, il cui numero è determinato direttamente dalla sua intensità di lavoro. Per il calcolo viene utilizzata la seguente dipendenza tipica:

,

dove T n è il tempo necessario per eseguire un determinato programma; F t- fondo normativo (utile) dell'orario di lavoro di un dipendente; Кп è il fattore di conversione delle presenze in busta paga (nel nostro caso è pari a 1,1).

Nel suo turno,

,

dove n- il numero di voci di nomenclatura dei prodotti nel programma di produzione; Ni- numero di prodotti io posizione nella nomenclatura; Ti- tempo di esecuzione del processo (parte del processo) per la fabbricazione del prodotto io posizione nella nomenclatura; T per esempio. і - il tempo necessario per modificare il valore dei lavori in corso secondo il ciclo produttivo dei prodotti io posizione nella nomenclatura; Kv è il coefficiente di adempimento degli standard temporali (nella letteratura straniera - il livello di produttività, il livello di utilizzo del tempo), che, a sua volta, si trova dalla formula:

Il numero degli incarichi può essere determinato differenzialmente in base alle tipologie professionali di lavoro, in base alla complessità della qualificazione del lavoro, con l'opportuna allocazione dei dati iniziali sull'epoca di fabbricazione del prodotto secondo i parametri qualitativi del fabbisogno di personale.

Nel corso dei calcoli, viene utilizzato un indicatore come il fondo normativo (utile) dell'orario di lavoro, sviluppato dal Ministero del lavoro e delle politiche sociali dell'Ucraina. Nel caso in cui la modalità operativa presso l'impresa differisca da quella sviluppata dal ministero, l'impresa calcola autonomamente il fondo per l'orario di lavoro in base al saldo dell'orario di lavoro di un dipendente. Si riporta la struttura del bilancio e un esempio del suo calcolo scheda. 2. Come calcolare il numero dei dipendenti secondo il metodo in esame è mostrato in scheda. 3 .

Tabella 2. Saldo dell'orario di lavoro per dipendente

Tabella 3. Calcolo del numero del personale sulla base dei dati sull'intensità del lavoro del flusso di lavoro

Una variante del metodo in esame è il metodo per determinare il numero del personale amministrativo e direttivo Cha utilizzando la formula di Rosencrantz in forma generale:

,

dove n- il numero di tipi di lavoro organizzativo e gestionale che determina il carico di lavoro di questa categoria di specialisti; mi- il numero medio di determinate azioni (transazioni, evasione ordini, trattative, ecc.) nell'ambito dell'i-esimo tipo di lavoro organizzativo e gestionale per un determinato periodo di tempo (ad esempio un anno); ti- il tempo necessario per completare un'unità m entro io esimo tipo di lavoro organizzativo e gestionale; T- l'orario di lavoro di uno specialista in conformità con il contratto di lavoro (contratto) per il corrispondente periodo di tempo di calendario preso nei calcoli; tr- tempi per vari lavori che non possono essere presi in considerazione nei calcoli preliminari (programmati); Кн.р.в - il coefficiente della necessaria distribuzione del tempo; Kf.r.v - il coefficiente della distribuzione effettiva del tempo.

Il coefficiente della necessaria distribuzione del tempo Kn.r.v è calcolato come segue:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

dove Kd.r è un coefficiente che tiene conto dei costi di lavoro aggiuntivo non precedentemente presi in considerazione nel tempo richiesto per un determinato processo ∑ mitigare(di norma, è nell'intervallo 1,2 ... 1,4); Ko - coefficiente che tiene conto del tempo trascorso a riposo dei dipendenti durante la giornata lavorativa (fissato a livello 1,12); Кп è il fattore di conversione del numero di affluenza in busta paga.

Il coefficiente della distribuzione effettiva del tempo Kf.r.v è determinato dal rapporto tra la cassa totale dell'orario di lavoro di qualsiasi unità e il tempo calcolato come ∑ mitigare .

Va notato che, in termini generali, la formula di Rosencrantz serve a verificare se è necessario il numero effettivo di personale (ad esempio di qualsiasi unità), che dipende dal carico di tale unità.

Per utilizzare la formula di Rosencrantz nei calcoli pianificati, dovrebbe essere data la seguente forma:

,

poiché le quantità t p e Kf.r.v sono sconosciuti in questo caso.

Facciamo un esempio di calcolo del numero del personale amministrativo e direttivo utilizzando la formula di Rosencrantz sulla base dei seguenti dati iniziali.

Numero di azioni per eseguire il lavoro:

• R-500
• B - 3000
• B - 300

Tempo richiesto per eseguire azioni per ogni lavoro, h:

• R - 1
• B - 0,5
• IN 3

Fondo mensile (normativo) del tempo di un dipendente secondo il contratto, h - 170
Il coefficiente di tempo dedicato al lavoro aggiuntivo - 1.3
Il coefficiente di tempo dedicato al riposo dei dipendenti - 1.12
Coefficiente di conversione delle presenze in busta paga - 1.1
Tempo assegnato per vari lavori non inclusi nei calcoli pianificati, h - 200
Il numero effettivo di unità, persone. - trenta

Il tempo totale per l'attuazione del lavoro organizzativo e gestionale:

(500 x 1) + (3000 x 0,5) + (300 x 3) = 2900.

Fattore di allocazione del tempo richiesto:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Coefficiente di allocazione del tempo effettivo:

Il numero di unità richiesto viene calcolato utilizzando la formula completa di Rosenkranz:

Come indicato nei dati iniziali, il numero effettivo di unità è di 30 persone. Pertanto, il calcolo del numero richiesto ha mostrato un'eccedenza (1 persona) del numero effettivo di dipendenti.

Metodo di calcolo della tariffa del servizio

Il numero di lavoratori HR secondo gli standard di servizio è calcolato dalla formula:

Le tariffe dei servizi sono determinate dalla formula:

dove f t- fondo normativo (utile) dell'orario di lavoro giornaliero (turno) del dipendente; n- il numero dei tipi di lavori sulla manutenzione dell'oggetto; t unità ioè il tempo necessario per completare un'unità di volume io-esimo tipo di lavoro; n R і - numero di unità di volume io-esimo tipo di lavoro per unità di attrezzatura o altro oggetto di calcolo (ad esempio per unità di area produttiva); T d - il tempo necessario al dipendente per lo svolgimento di ulteriori funzioni non previste dall'art t unità io .

Tempo di esecuzione dell'operazione per tali lavori, h:

Numero di operazioni per turno:

Numero di unità - 8
Fattore di carico - 1,5
Fondo normativo (utile) di un lavoratore per turno, h - 7.0
Tempo per ulteriori operazioni di manutenzione dell'unità, h - 1.4

In primo luogo, vengono definiti gli standard di servizio:

Da qui il numero dei lavoratori:

Metodo di calcolo per lavori e standard di organico

Questo metodo viene utilizzato nel caso di utilizzo del metodo di calcolo secondo standard di servizio, poiché sia ​​il numero di dipendenti richiesto in termini di numero di posti di lavoro che gli standard di organico sono stabiliti sulla base di standard di servizio.

Il numero di dipendenti per mansione è determinato dalla formula:

Gli standard di popolazione sono calcolati come segue:

Spesso nelle organizzazioni in cui il manager non presta sufficiente attenzione ai problemi di gestione, molti aspetti diversi del lavoro del personale non vengono presi in considerazione. In particolare non è prevista la necessità di personale per periodi di tempo diversi. Pertanto, è molto importante capire che determinare la necessità del personale dell'organizzazione è una delle aree più importanti delle attività di marketing nel campo del personale, che consente di pianificare la composizione dei dipendenti, aumentando significativamente l'efficienza dell'organizzazione nel complesso.

Tipi di esigenze di personale

Quando si avvia la pianificazione del personale in un'organizzazione, prima di tutto, è necessario comprendere che determinare la necessità di personale è un sistema chiaramente costruito di azioni complesse, i cui compiti sono il raggiungimento di determinati obiettivi. Di norma, l'intera serie di misure mira principalmente a fornire personale in un numero sufficiente di posti vacanti disponibili per periodi di tempo diversi. In secondo luogo, creare il sistema più efficace per il reclutamento e la formazione del personale.

Se l'organizzazione dedica abbastanza tempo alla pianificazione di varie aree di sviluppo, in questo caso il processo di pianificazione sarà il più efficace ed efficiente.

La pianificazione del personale si divide in due tipi principali:

1. Prospettiva (strategica). Questo tipo di pianificazione è correlato allo sviluppo futuro dell'organizzazione. A seconda del corso scelto, viene determinata la necessità di personale con una certa qualifica a lungo termine.
2. Situazionale. Questa pianificazione implica l'assunzione di personale in ogni specifico periodo di tempo. In primo luogo, l'attenzione è rivolta all'attuale turnover del personale: maternità, malattia, lunga durata, cassa integrazione, ecc.

Idealmente, la pianificazione del personale dovrebbe essere eseguita regolarmente per diversi periodi di tempo:

• a breve termine - fino a 1 anno)
• a medio termine - da 1 a 5 anni)
• a lungo termine - oltre 5 anni.

Inoltre, la pianificazione del personale può essere considerata nel contesto delle esigenze qualitative e quantitative del personale:

1. la necessità quantitativa è la necessità di un certo numero di personale di varie qualifiche)
2. Il bisogno qualitativo è la necessità di personale di una certa specializzazione e livello di abilità.

Fattori che influenzano la necessità di personale

I fattori che possono influenzare direttamente o indirettamente la determinazione e la pianificazione del fabbisogno di personale sono suddivisi in diverse varietà.

Fattori esterni

• Mercato del lavoro. Qui, una combinazione di fattori è decisiva: la situazione demografica, il tasso di disoccupazione, l'offerta e la domanda nel mercato del lavoro in vari settori, la qualità del lavoro delle istituzioni educative nel campo degli specialisti della formazione, il coinvolgimento del servizio per l'impiego in i processi di formazione del personale, ecc.
• Progresso tecnologico. Il suo sviluppo attivo nel mondo moderno spesso semplifica il lavoro umano e porta a un cambiamento nel suo contenuto, che, a sua volta, comporta la necessità di riqualificare specialisti qualificati in condizioni mutevoli.
• Modifica legislativa. Un fattore piuttosto complesso e non sempre prevedibile. È necessario concentrarsi sulla modifica della legislazione in materia di occupazione e tutela del lavoro, poiché questi due ambiti riguardano direttamente le attività del personale.
• Politica del personale dei concorrenti. È necessario monitorare regolarmente lo studio dei metodi utilizzati dai concorrenti quando lavorano con il personale e, sulla base delle conoscenze acquisite, apportare adeguamenti alla propria politica del personale.
• Obiettivi dell'organizzazione. Tutte le attività dell'organizzazione sono subordinate al raggiungimento di obiettivi a lungo ea breve termine. La pianificazione delle varie aree dello sviluppo dell'organizzazione, comprese le esigenze dei dipendenti, si basa sulla strategia di sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.
• Risorse finanziarie. A seconda delle capacità finanziarie dell'organizzazione, viene sviluppata l'una o l'altra politica del personale.
• Potenziale del personale. È un fattore chiave per l'attuazione di successo di un piano di marketing. La distribuzione competente del personale, nonché la capacità di vedere il potenziale e l'area di sviluppo in ciascun dipendente, consentono di riempire i posti vacanti emergenti il ​​prima possibile.

Fattori indiretti

Fasi di lavoro nella progettazione

L'intero sistema di pianificazione dei fabbisogni del personale è suddiviso in 3 fasi principali.

Analisi delle risorse proprie dell'azienda

Lo scopo di questo passaggio è determinare la possibilità di soddisfare in futuro il fabbisogno di personale con risorse proprie. Un ruolo importante in questo è svolto dagli indicatori finanziari dell'azienda: profitto, fatturato.

Condurre un'analisi delle esigenze di personale per un certo periodo del periodo passato

Viene fatta una previsione di quali specialisti e in quale quantità potrebbero essere necessari in futuro.

Il processo decisionale

Le decisioni vengono prese sulla base dell'attuale politica del personale. A seconda della politica aziendale - concentrarsi o meno sulla fidelizzazione dei dipendenti - vengono prese le seguenti decisioni:

• reclutamento dall'esterno)
• riqualificazione del personale esistente)
• riduzione.

Metodi per determinare la necessità di personale

Per prevedere la situazione, vengono utilizzate varie tecniche e metodi per determinare la necessità di personale. Tra i metodi più popolari ci sono i seguenti.

Metodo per fotografare la giornata lavorativa

È molto laborioso, ma molto efficace. La sua essenza sta nel fatto che per il dipendente viene determinata la gamma delle sue funzioni, il cui adempimento è accompagnato da una registrazione nel tempo. Come risultato dell'applicazione di questo metodo, è possibile determinare visivamente quali operazioni sono superflue nelle azioni di un dipendente, scoprire la necessità che questo dipendente sia sul posto di lavoro o, anche con bassi volumi di lavoro, combinare due unità di personale in una .

Metodo di calcolo secondo standard di servizio

Utilizza gli standard di servizio stabiliti per ogni singolo dipendente. Sono sanciti in vari documenti legislativi: SanPiN, SNiP e GOST. Sulla base di essi e avendo informazioni sugli standard di produzione per un giorno e sui volumi di produzione pianificati per una prospettiva specifica, si può facilmente calcolare la necessità di personale per questo periodo di tempo.

Metodo di valutazione degli esperti

Il metodo più popolare utilizzato in varie organizzazioni. La necessità di personale è determinata in base all'opinione dei capi dipartimento e si basa sulla loro professionalità e visione per lo sviluppo futuro di questo settore.

metodo di estrapolazione

Questo è un metodo per modellare la situazione nel futuro, basato sulla giornata di oggi. Quando si utilizza questo metodo, vengono presi in considerazione tutti i possibili cambiamenti nel paese: aumenti dei prezzi, sviluppo di questo settore, attività pianificate dello stato in relazione a questo settore, ecc. Questo metodo è perfetto per un'azienda stabile che si sviluppa in uno stato stabile. Pertanto, dovrebbe essere utilizzato nel nostro paese solo per brevi periodi di tempo.

Modello informatico per la determinazione del fabbisogno di personale

Sulla base dei dati ricevuti dai capi dipartimento, viene compilata una previsione informatica della necessità di personale per un determinato periodo di tempo. Il metodo appartiene al know-how, quindi non ha ancora guadagnato molta popolarità tra gli uomini d'affari russi, poiché richiede ingenti costi finanziari e un coinvolgimento aggiuntivo di specialisti con competenze pertinenti. Questo metodo è perfetto per le grandi imprese e le industrie.

Quanto sopra elenca solo i metodi principali per determinare la necessità di personale. Oggi ce ne sono circa una dozzina. Tuttavia, l'uso di ciascuno di essi richiede una preparazione di alta qualità e un'analisi competente dei dati ottenuti. Solo in questo caso si può parlare dell'efficacia dei metodi applicati.

Formule per il calcolo del fabbisogno di personale

Formule speciali consentono di calcolare con precisione la necessità di personale. Prima di utilizzarli, è necessario determinare ciò per cui l'organizzazione si sta impegnando:

• alla riduzione dei volumi di produzione e, di conseguenza, al rilascio del personale)
• ad un aumento dei volumi di produzione e ad ulteriori assunzioni di dipendenti)
• i volumi di produzione rimangono invariati, il fabbisogno di personale è legato al suo naturale spostamento (licenziamenti, pensionamenti, maternità).

Pertanto, in quasi tutte le imprese dei reparti di pianificazione, viene fornita una giustificazione per la crescita della produzione. Allo stesso tempo, vengono presi in considerazione i risparmi nel numero di personale per tutti i fattori di aumento della produttività del lavoro. Pertanto, il numero pianificato di personale può essere determinato dalla formula:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

dove Chspl - organico medio pianificato) Nbp - organico medio nel periodo base) Iq - indice di variazione del volume di produzione nel periodo pianificato) E - variazione totale (decremento - "meno", aumento - "più") dell'organico iniziale .

È consigliabile utilizzare questo tipo di calcolo in imprese stabili con un cambiamento graduale nell'ambito del lavoro.

Per le organizzazioni e le imprese di nuova costituzione con drastici cambiamenti nel programma di produzione, dovrebbe essere applicata la metodologia per determinare il numero pianificato di personale in modo diretto.

Per calcolare il numero medio di lavoratori è possibile utilizzare la seguente formula:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

dove Ksp è il coefficiente della retribuzione media, Chyav è il numero standard di lavoratori per svolgere un'attività a turni per il rilascio delle merci.

Il calcolo degli indicatori di organico per la parte principale del personale di supporto è lo stesso del calcolo del personale principale ed è determinato dalla seguente formula:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

dove Chspvs - il numero di lavoratori ausiliari) nvs - il numero di posti di lavoro dei lavoratori ausiliari) S - il numero di turni di lavoro giornalieri.

Secondo il metodo di cui sopra, è conveniente determinare il numero di specialità come un operatore di gru, un magazziniere, un'imbragatrice e altri. La pianificazione del numero del personale di supporto (nelle aree in cui sono fissati gli standard di servizio) è una divisione del numero totale di oggetti di servizio, tenendo conto del lavoro a turni, per la tariffa del servizio. Il risultato di questo calcolo sarà il numero di presenze previsto dei dipendenti.

Per determinare il numero di dipendenti nell'organizzazione, di norma vengono utilizzati gli indicatori della media del settore. In caso di loro assenza, gli standard possono essere sviluppati presso l'impresa in modo indipendente. In questo caso, le norme possono essere sviluppate sia per vari tipi di lavoro che per posizioni specifiche.

Per quanto riguarda gli inservienti, qui vengono presi come base gli standard di servizio allargati (ad esempio, per un addetto alle pulizie, la norma è determinata in base ai metri quadrati).

Gli standard di gestione e molti altri indicatori sono presi come base per il team di gestione.

Pianificazione del fabbisogno di personale, tenendo conto dei movimenti naturali del personale

Il movimento naturale del personale è parte integrante di qualsiasi organizzazione. Pertanto, la sua contabilità consente una pianificazione più accurata delle esigenze di personale in futuro. Il movimento naturale si riferisce alle seguenti situazioni:

Per ciascun dipartimento all'interno della stessa azienda, i tassi di rotazione del personale possono variare. Tra il personale dirigente, il fatturato è il più basso e si aggira intorno al 5%. Tra gli specialisti del settore manifatturiero, il turnover del personale oscilla tra il 10 e il 15%. In caso di espansione attiva della produzione e assunzione di massa di personale, il fatturato può essere superiore al 20%.

Modi per ridurre il fabbisogno di personale per il futuro

Dopo che è stata sviluppata la definizione dei vari tipi di fabbisogno di personale, è opportuno delineare le modalità per affrontarlo. Ci sono due aree principali qui:

• Esterno. Qui vale soprattutto la pena prestare attenzione alle istituzioni educative, ai centri di formazione per la formazione e riqualificazione di specialisti, alle varie agenzie di collocamento, ai centri per l'impiego e al mercato del lavoro direttamente aperto.
• Interno. Risorse dell'organizzazione in relazione alla riserva di personale esistente. Quando si utilizza questo metodo, è necessario essere preparati alla necessità di migliorare le competenze dei dipendenti, possibile riqualificazione per eventuali posizioni. Un grande vantaggio nell'applicare questa direzione è aumentare la motivazione del personale per la crescita professionale. La fedeltà del dipendente all'organizzazione aumenta e, come effetto collaterale, il turnover del personale nell'intera organizzazione diminuisce.

Fondamentalmente, la maggior parte delle organizzazioni preferisce una ricerca attiva del personale. Di norma, ciò porta i suoi frutti sotto forma di una rapida chiusura dei posti vacanti.

I passaggi principali per avviare il processo di pianificazione del personale sono:

• condurre un'analisi del numero del personale al momento attuale e valutare l'efficacia del proprio lavoro)
• analizzare le prospettive di sviluppo dell'impresa in relazione al fabbisogno esistente di personale, prestando attenzione alla necessità di formazione del personale in futuro)
• analizzare il mercato del lavoro nella regione)
• descrivere in dettaglio la tecnologia di valutazione e selezione del personale)
• elaborare un piano per la chiusura dei posti vacanti)
• pianificare un budget.

Pertanto, la definizione dei fabbisogni strategici di personale consente all'organizzazione di guardare al futuro con fiducia e di assicurarsi contro i rischi del personale.

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