Il concept del progetto e le sue caratteristiche. Project management nel turismo Il concetto di "project management", caratteristiche e caratteristiche

B) il progetto è un'attività una tantum e non ciclica;

C) non ci sono differenze fondamentali.

3. Quali sono le restrizioni all'attuazione del progetto?

A) culturale;

B) studio della situazione e dell'evoluzione dell'impresa;

D) finanziario

D) tutte le limitazioni di cui sopra.

5 Quali sono i tre limiti principali del progetto:

A) tempo, programma, qualità

B) tempo, denaro, orari

c) tempo, denaro, qualità

D) orario, denaro, tempo

6. Le caratteristiche principali del progetto dovrebbero includere:

A) disponibilità di soluzioni tecniche alternative;

B) la complessità del progetto;

C) durata del progetto;

D) tutte le caratteristiche di cui sopra.

7. Selezionare il termine per il quale viene data la definizione: "il proprietario del progetto e il futuro consumatore dei suoi risultati"

1. 
   Investitore di progetto
2. 
   Cliente del progetto
3. 
   Consiglio di coordinamento
4. 
   Curatore del progetto
5. 
   Iniziatore del progetto
6. 
   Responsabile del progetto
7. 
   Consumatori di prodotti del progetto

1. 
   Investitore di progetto
2. 
   Consiglio di coordinamento
3. 
   Curatore del progetto
4. 
   Il gruppo di progetto
5. 
   Team di gestione del progetto
6. 
   Responsabile del progetto
7. 
   Consumatori di prodotti del progetto
8. 
   Iniziatore del progetto
9. 
   Cliente del progetto

A) piano di gestione del progetto;

B) carta del progetto;

C) calendario del progetto;

D) la complessità del progetto.

10. Lo sviluppo del concetto di progetto comprende i seguenti passaggi:

A) studi pre-investimento;

B) la formazione dell'idea del progetto;

C) analisi progettuale;

D) valutazione della fattibilità e della fattibilità finanziaria del progetto.

11. La scomposizione strutturale del progetto è:

1. 
   
2. 
   La struttura dell'organizzazione e la delega dell'autorità del team che attua il progetto
3. 
   Calendario di ricezione e spesa delle risorse necessarie per l'attuazione del progetto

1. 
   Viene annunciata la fine del progetto
2. 
   Autorizzato l'inizio del progetto
3. 
   Viene approvato un piano di progetto allargato

1. 
   Rappresentazione visiva sotto forma di grafici e diagrammi dell'intera struttura gerarchica del project work
2. 
   La struttura dell'organizzazione e la delega dell'autorità del team che attua il progetto
3. 
   Calendario di ricezione e spesa delle risorse necessarie per l'attuazione del progetto

1. 
   grande budget
2. 
   Elevato grado di incertezza e rischi
3. 
   L'obiettivo è quello di realizzare un profitto come risultato dell'attuazione del progetto

Compito 2.

Presentare una struttura gerarchica di lavoro di un progetto software per lo sviluppo di una base informativa sulla piattaforma 1C: Enterprise 8.3 con livelli di dettaglio.

Compito 3.
Costruisci una matrice di lavoro e un diagramma di rete sulla base dei dati iniziali. Il cerchio sul diagramma a rete rappresenta l'evento, la freccia rappresenta l'opera. La durata è indicata in alto.

Il concetto di "progetto" combina una varietà di attività caratterizzate da una serie di segni, i più comuni di cui sono i seguenti:

» concentrarsi sul raggiungimento di specifici obiettivi, determinati risultati;

» attuazione coordinata di molteplici, interconnessi Azioni;

" limitato lunghezza in tempo, con un inizio e una fine definiti.

La differenza tra un progetto e un sistema produttivo è che un progetto lo è separare, non attività ciclica. Seriale Tuttavia, l'output non ha una fine predeterminata nel tempo e dipende solo sulla presenza e l'entità della domanda. Quando la domanda scompare, il ciclo produttivo termina. I cicli di produzione nella loro forma pura non sono progetti. Di recente, tuttavia, l'approccio progettuale è stato sempre più applicato a processi incentrati sulla produzione continua. Ad esempio, progetti per aumentare la produzione a un livello specifico entro un determinato periodo, in base a un determinato budget, o l'adempimento di determinati ordini con date di consegna contrattuali..

Il progetto come sistema di attività esiste esattamente il tempo necessario per ottenere il risultato finale. Il concetto di progetto, tuttavia, non contraddice il concetto di impresa o impresa ed è pienamente compatibile con esso. Inoltre, il progetto diventa spesso la principale forma di attività dell'impresa.

Esistere una serie di definizioni del termine "progetto”, ognuno dei quali ha il diritto di esistere, a seconda del compito specifico che deve affrontare lo specialista.

Ecco qui alcuni di loro.

Nel modo più generale progetto(Progetto in inglese) è “qualcosa che è concepito o pianificato, ad esempio una grande impresa” (Webster Dictionary).

Da un punto di vista sistemico approccio, il progetto può essere considerato come un processo di transizione dallo stato iniziale allo stato finale - il risultato con la partecipazione una serie di restrizioni e meccanismi (Fig. 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Il progetto come processo di transizione del sistema dallo stato iniziale a quello finale

In "Codice della conoscenza del Project Management" progetto - qualche compito con alcuni dati iniziali e i risultati richiesti (obiettivi) che determinano il modo per risolverlo. Il progetto include un'idea (problema), i mezzi per la sua attuazione (risoluzione dei problemi) ei risultati ottenuti nel processo di attuazione (Fig. 1.1.2).

Riso. 1.1.2. Elementi principali del progetto

Progetto di investimentoè intesa come un'azione di investimento che prevede investimento di un certo importo risorse , Compreso intellettuale, finanziaria, materiale, umana , per ottenere il risultato pianificato e ottenere certi obiettivi in ​​modo tempestivo.

risultato finanziario il progetto di investimento è più spesso profitto/reddito, tangibile risultato - nuovo o ricostruito immobilizzazioni (oggetti) o acquisizione e utilizzo di strumenti finanziari o immateriali beni seguiti da reddito da reddito.

Nel caso in cui i risultati della realizzazione del progetto siano alcuni oggetti fisici (edifici, strutture i, complessi industriali), la definizione del progetto può essere precisata come segue:

PROGETTO - creazione o ammodernamento mirato, pre-progettato e pianificato di oggetti fisici, processi tecnologici, documentazione tecnica e organizzativa per loro, risorse materiali, finanziarie, lavorative e di altro tipo, nonché decisioni e misure gestionali per la loro attuazione.

Quindi, in senso moderno, i progetti - qualcosa che cambia il nostro mondo: la costruzione edificio residenziale o struttura industriale, programma lavoro di ricerca, ricostruzione imprese, creazione di una nuova organizzazione, sviluppo di nuove attrezzature e tecnologie, la costruzione di una nave, la creazione di un film, lo sviluppo della regione: sono tutti progetti.

Confronta questa interpretazione con la precedente. recentemente abbiamo: progetto - un piano documentato di una struttura o struttura. Devi sapere che il termine "design" è usato per denotare questo concetto in Occidente.

In un certo numero di settori, come l'industria aerospaziale o della difesa, gli oggetti creati sono tali complesso che il lavoro su di essi viene svolto non come parte di progetti, ma come parte di Programmi, che può essere definito come un insieme di progetti o un progetto caratterizzato da una particolare complessità di prodotti e/o modalità di gestione della sua attuazione. Con questo approccio, il termine Il "progetto" è solitamente associato a obiettivi a breve termine.

Attualmente nella Federazione Russa sono stati sviluppati e sono in corso di attuazione numerosi programmi di sviluppo: combustibili ed energia, cibo, trasporti e comunicazioni, alloggi, ingegneria meccanica e alcuni altri.

A numero di priorità federali i programmi includevano programmi per l'approvvigionamento energetico, l'elettrificazione e la gassificazione delle aree rurali, il miglioramento della sicurezza dell'energia nucleare, l'utilizzo di fonti energetiche non tradizionali, lo sviluppo di giacimenti di gas nella penisola di Yamal e lo sviluppo del complesso di combustibili ed energia di Kansk-Achinsk.

Concettualmente importante è il concetto di sistema, che può essere così definito: Sistema è un gruppo di elementi (che include sia le persone che gli elementi tecnici)) organizzati in modo tale da essere in grado di agire nel loro insieme per raggiungere i propri obiettivi (Fig. 1.1.3). Esempi di tali sistemi includono Aeroflot Company, Satellite TV System, ecc. Di conseguenza, i programmi sono sottosistemi di primo livello (è facile fornire esempi di programmi Aeroflot, ecc.) ei progetti fanno parte di programmi.

Un po' di storia del project management

Ogni progetto passa attraverso una serie di fasi (fasi, fasi), di cui parleremo più avanti. La relazione tra fasi, funzioni e sottosistemi di project management è mostrata in fig. 2.1.1. (cap. 2, pag. 2.1.).

Naturalmente, per guidare il progetto attraverso tutte le fasi (fasi, fasi), è necessario gestirlo in qualche modo. In questo senso, hanno già gestito progetti famosi come la costruzione delle piramidi egiziane o la Grande Muraglia cinese. Gestito - e non senza successo (se si valuta il successo solo in base alla tempestività del completamento o ai risultati tecnici) - progetti nei settori della difesa, del carburante e dell'energia e in alcune altre industrie dell'ex Unione Sovietica.

Riso. 1.1.3. Gerarchia dei sistemi

La necessità di una disciplina indipendente "Project Management" (Project Management) è stata riconosciuta nei paesi sviluppati dell'Occidente con un'economia di mercato negli anni '50. 20 ° secolo Ciò è dovuto a un massiccio aumento della scala dei progetti e al fatto che il concetto di successo del progetto ha cominciato a essere misurato, in primo luogo, dalla corrispondenza del suo costo finale all'importo degli stanziamenti stanziati, all'importo del risparmio e al dimensione dei profitti. Quest'ultimo, a sua volta, dipendeva dalla complessità (coerenza) di risolvere un insieme di compiti che insieme costituiscono l'oggetto della gestione (Fig. 1.1.4).

Tra i primi metodi di project management alla fine degli anni '50. sono stati sviluppati metodi di pianificazione e gestione della rete (metodi CPM e PERT). Sono stati utilizzati per la prima volta per controllare il programma missilistico Atlas e nella costruzione di un grande impianto di fibre sintetiche. A metà degli anni '60. questi metodi iniziarono a essere studiati attivamente e, in misura minore, introdotti nella pratica della costruzione di capitali in URSS.

Riso. 1.1.4. Situazione tipica con il grado di soluzione dei compiti di gestione chiave

Va notato qui che alla fine degli anni '30 Gli scienziati sovietici hanno sviluppato le basi teoriche e i metodi pratici per la pianificazione e la costruzione di linee utilizzando i diagrammi di Gantt e i cosiddetti. ciclogrammi, che per molti aspetti possono essere considerati il ​​fondamento dell'apparato di project management creato successivamente.

Negli anni '70. un gran numero di grandi aziende in Occidente, in risposta alla crescente scala e complessità delle loro attività in un ambiente altamente competitivo, ha iniziato a sviluppare e utilizzare metodi di gestione dei progetti. L'accelerazione di tale processo è stata facilitata dalla diffusa introduzione di sistemi informatici per l'elaborazione delle informazioni (Tabella 1.1.1).

Concetto e tipi di progetti

Il concetto di "progetto" unisce una molteplicità di attività, caratterizzate da una serie di caratteristiche comuni, le principali sono le seguenti:

Concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi specifici, risultati specifici;

Esecuzione coordinata di numerose attività interconnesse;

Durata limitata nel tempo con un inizio e una fine definiti.

La differenza tra un progetto e un sistema di produzione è che un progetto è un'attività una tantum e non ciclica. La produzione in serie, invece, non ha una scadenza predeterminata nel tempo e dipende solo dalla presenza e dall'entità della domanda. I cicli di produzione nella loro forma pura non sono progetti, ma recentemente l'approccio progettuale viene applicato sempre più a processi incentrati sulla produzione continua (ad esempio, progetti per aumentare la produzione a un livello specifico entro un determinato periodo sulla base di un determinato budget o l'esecuzione di alcuni ordini che hanno tempi di consegna contrattuali).Il progetto come sistema di attività esiste esattamente il tempo necessario per ottenere il risultato finale.

Dal punto di vista di un approccio sistematico, il progetto può essere considerato come un processo di transizione dallo stato iniziale a quello finale - il risultato, con la partecipazione di una serie di restrizioni e meccanismi (Figura 1.1).

Figura 1.1. Approccio sistemico nella gestione dei progetti

L'attività progettuale è solitamente avviata da un determinato bisogno che richiede tutta una serie di azioni interconnesse per soddisfarlo. Questo insieme di azioni volte ad ottenere il risultato desiderato è il progetto, il cui scopo è eliminare la necessità. Per realizzare un progetto, un'organizzazione ha bisogno di varie risorse, come: persone, strumenti e attrezzature, informazioni, esperienza manageriale, tecnologia, ecc. Qualsiasi progetto ha anche dei limiti che creano le condizioni per l'attuazione e incidono sul risultato finale. Questi sono: restrizioni normative, etiche, finanziarie, logistiche, temporali e di altro tipo, nonché il livello di qualità richiesto nella risoluzione del problema e altri impatti indiretti.

Quindi, in senso moderno, sono i progetti a cambiare il nostro mondo: la costruzione di un edificio residenziale o di una struttura industriale, un programma di ricerca, la ricostruzione di un'impresa, la creazione di una nuova organizzazione, lo sviluppo di nuove attrezzature e tecnologie, la creazione di un film, lo sviluppo di una regione: sono tutti progetti. Nella pratica inglese, il termine “design” è usato per definire un progetto.

A causa del fatto che i metodi di gestione dei progetti dipendono in gran parte dalle loro specificità, prenderemo in considerazione le principali tipologie di cosiddetti progetti speciali, in cui uno dei fattori elencati gioca un ruolo dominante e richiede un'attenzione particolare. La classificazione delle tipologie di progetto (Tabella 1.1) secondo diversi criteri consente ai partecipanti di selezionare le modalità di gestione e le procedure di controllo necessarie.

Tabella 1.1. Classificazione dei tipi di progetto

In un certo numero di settori, come quello aerospaziale o della difesa, gli oggetti creati sono così complessi che il lavoro su di essi non viene svolto nell'ambito di progetti, ma come parte di programmi che possono essere definiti come un insieme di progetti o come un progetto che si caratterizza per la particolare complessità dei prodotti in fase di realizzazione e/o delle modalità di gestione della sua realizzazione. Con questo approccio, il termine "progetto" è solitamente associato a obiettivi a breve termine.

I piccoli progetti sono di piccola scala, semplici e di portata limitata. Quindi, nella pratica americana, segni di piccoli progetti:

Investimenti di capitale - fino a 10-15 milioni di dollari;

Costo del lavoro - fino a 40-50 mila ore uomo.

Esempi di piccoli progetti tipici: impianti pilota, piccole imprese industriali (spesso modulari a blocchi), ammodernamento di industrie esistenti.

I piccoli progetti consentono una serie di semplificazioni nella procedura di progettazione e implementazione, la formazione di un team di progetto (puoi semplicemente ridistribuire risorse intellettuali, lavorative e materiali per un breve periodo). Allo stesso tempo, la difficoltà di correggere gli errori commessi per mancanza di tempo per eliminarli richiede una definizione molto attenta delle caratteristiche volumetriche del progetto, dei suoi partecipanti e delle loro modalità di lavoro, del calendario del progetto e dei moduli di relazione, poiché nonché i termini del contratto.

Maggiori informazioni sull'argomento 1.1 Sinossi:

1. Psicologia di Alpatova O.V. Vikova: Appunti. 2007, 2007

Il concetto di "progetto" combina vari tipi di attività, le più caratteristiche delle quali sono le seguenti caratteristiche:

» concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi o risultati specifici;

» coordinamento dell'attuazione delle azioni interconnesse;

" tempo limitato.

La differenza tra un progetto e un sistema di produzione è che un progetto è un'attività una tantum piuttosto che un'attività ciclica. La produzione in serie, ad esempio, non ha una scadenza predeterminata nel tempo e dipende solo dalla presenza e dall'entità della domanda. Quando la domanda scompare, il ciclo produttivo termina.

Il progetto come sistema di attività termina quando si raggiunge l'obiettivo o si ottiene il risultato finale. Il concetto di progetto, tuttavia, non contraddice il concetto di impresa o impresa ed è pienamente compatibile con esso. Ad esempio, un progetto per aumentare la produzione con determinate risorse finanziarie. Come dimostra la pratica, il progetto diventa spesso la principale forma di attività dell'azienda nelle condizioni moderne.

Esistono numerose definizioni del termine "progetto", ognuna delle quali ha il diritto di esistere.

Ecco qui alcuni di loro.

1. Nella forma più generale progetto(Progetto in inglese) è “qualcosa che è concepito o pianificato, ad esempio una grande impresa” (Webster Dictionary).

2. Definizione data da PMI:

un progetto (projekt, dal latino “buttare avanti”) è un'impresa temporanea con l'obiettivo di creare un prodotto, un servizio unico o il raggiungimento di un risultato specifico. Si tratta di un processo costituito da un insieme di attività controllate interconnesse volte a raggiungere un obiettivo prefissato in determinati limiti di tempo e risorse.

3. Dal punto di vista di un approccio sistematico, un progetto è un processo di transizione dallo stato iniziale - un'idea, allo stato finale - il risultato, con la partecipazione di una serie di restrizioni e meccanismi (Fig. 1.1. 1).

Riso. 1.1.1. Il progetto come processo di transizione del sistema dallo stato iniziale a quello finale

Il progetto include un'idea (problema), i mezzi per la sua attuazione (risoluzione dei problemi) ei risultati ottenuti nel processo di attuazione (Fig. 1.1.2).

Riso. 1.1.2. Elementi principali del progetto

Progetto di investimentoè intesa come un'azione di investimento che prevede l'investimento di una certa quantità di risorse, anche intellettuali, finanziarie, materiali, umane, al fine di ottenere il risultato pianificato e raggiungere determinati obiettivi nei tempi stabiliti. Il risultato finanziario di un progetto di investimento è il più delle volte profitto/reddito, il risultato tangibile sono immobilizzazioni (oggetti) nuove o ricostruite o l'acquisizione e l'utilizzo di strumenti finanziari o attività immateriali con successiva riscossione di entrate.

Nel caso in cui alcuni oggetti fisici (edifici, strutture, complessi industriali) agiscano come risultati dell'attuazione del progetto, la definizione del progetto può essere specificata come segue: Il progetto è una creazione o ammodernamento mirato, pre-progettato e pianificato di oggetti, processi tecnologici, documentazione tecnica e organizzativa per loro, risorse materiali, finanziarie, lavorative e di altro tipo, nonché decisioni e misure di gestione per la loro attuazione.

Quindi, in senso moderno, sono i progetti a cambiare il nostro mondo: la costruzione di un edificio residenziale o di una struttura industriale, un programma di ricerca, la ricostruzione di un'impresa, la creazione di una nuova organizzazione, lo sviluppo di nuove attrezzature e tecnologie, la costruzione di una nave, la realizzazione di un film, un programma per lo sviluppo della regione, sono tutti progetti.

In un certo numero di industrie, come l'industria aerospaziale o della difesa, gli oggetti creati sono così complessi che il lavoro su di essi non viene svolto nell'ambito di progetti, ma come parte di Programmi, che può essere definito come un insieme di progetti o un progetto caratterizzato dalla particolare complessità dei prodotti realizzati e/o delle modalità di gestione della sua realizzazione.

Per coordinare le attività dell'azienda e determinare il carico di lavoro delle sue singole strutture, è necessario definire chiaramente chi, quando e cosa sarà impegnato e quando verrà rilasciato.

La teoria del project management si basa sulla regola che l'intero progetto può essere scomposto in compiti intermedi sufficientemente piccoli che hanno un obiettivo finale, che sono gestibili e facilmente descrivibili. Per tali lavori, è facile determinare la quantità di risorse necessarie, nonché il tempo necessario per la loro attuazione. Pertanto, dividendo un grande progetto in piccoli compiti intermedi, si può, in primo luogo, immaginare una sequenza di azioni in cui il compito del progetto sarà risolto e l'obiettivo raggiunto. In secondo luogo, calcolare quante risorse saranno necessarie per l'intero complesso delle opere. Teoricamente, ma non praticamente, questo può essere fatto per semplice somma.

Tuttavia, è chiaro che se alcuni processi all'interno del progetto possono essere eseguiti in parallelo, ciò consente di risparmiare tempo. Tuttavia, non tutti i processi possono essere "parallelati". L'intera complessità della risoluzione di questo problema è che 1 + 1 non è sempre uguale a due quando si tratta di un lavoro svolto in un progetto in parallelo o in sequenza, e l'importo può cambiare da un cambiamento nei luoghi dei termini nei progetti.

Ad esempio, se tre lavoratori devono costruire una recinzione e dipingerla, per questo i lavoratori (primo e secondo) devono tagliare le assi, unire e montare la recinzione, e il terzo lavoratore deve quindi dipingere la recinzione. Se vogliamo ottimizzare il loro programma di lavoro, possiamo supporre che il terzo lavoratore possa dipingere rapidamente le tavole, mentre gli altri due le segheranno. Ma tale "ottimizzazione" non aiuterà nessuno, inoltre, può solo complicare il compito, perché le tavole devono ancora asciugarsi dopo la verniciatura. Allo stesso modo, se nella prima fase un operaio scava una buca, poi mette un palo nella buca, quindi riempie la buca, ciò non significa che occorrono tre operai per completare questi lavori.

È ovvio che il lavoratore può essere solo. Oppure un terzo esempio: lasciamo che due operai scavino una buca larga mezzo metro, lunga e profonda in 30 minuti. Quanto ci vorranno 20 lavoratori per scavare la stessa buca? Se credi all'aritmetica - in 3 minuti. Ma capiamo che 20 lavoratori non possono scavare un buco così piccolo allo stesso tempo. Quindi in questo caso la risposta è che lo faranno negli stessi 30 minuti. La teoria della gestione del progetto descrive molte ragioni alla base di tali fallimenti. In particolare, i lavori non possono essere completati se ad essi vengono allocate risorse insufficienti. Ad esempio, nel primo caso (la costruzione di una recinzione), può essere la mancanza di vernice, tavole, l'assenza di lavoratori sul posto di lavoro, o semplicemente l'assenza di una sega. Inoltre, il progetto non può essere completato con successo se l'intervallo di tempo per il suo completamento è impostato in modo errato (ovvero se a 20 lavoratori è stato chiesto di scavare una buca in 3 minuti). E uno dei più difficili è l'errore di formulare obiettivi, quando il progetto si sviluppa "con successo" fino a quando non diventa chiaro che il tempo o le risorse finanziarie stanziate per il progetto sono state spese, ma gli obiettivi previsti a cui il progetto avrebbe dovuto portare non sono stati raggiunti.
Quindi, quando si pianifica un progetto, in generale, è consuetudine aderire a tre principi: il progetto deve essere completato in tempo, deve essere investito nel budget pianificato e il suo risultato deve corrispondere ai suoi obiettivi. Dopotutto, un progetto è un modo per raggiungere determinati obiettivi.

Pertanto, le pratiche di gestione del progetto dovrebbero aiutare:

» definire gli obiettivi del progetto e condurre la sua giustificazione;

» individuare la struttura del progetto (sotto-obiettivi, fasi principali dei lavori da completare);

» determinare i volumi e le fonti di finanziamento necessari;

» selezionare gli interpreti - in particolare, attraverso le procedure di gare e concorsi;

» preparare e concludere contratti;

» determinare i tempi del progetto, redigere un calendario per la sua attuazione, calcolare le risorse necessarie;

» pianificare e considerare i rischi;

» fornire il controllo sullo stato di avanzamento del progetto e molto altro.

Diamo una definizione (la più generale, ma non l'unica) dell'essenza del project management:

Gestione di progetto- metodologia (dicono anche - arte) di organizzazione, pianificazione, gestione, coordinamento delle risorse lavorative, finanziarie e materiali e tecniche durante tutto il ciclo del progetto, finalizzata a raggiungere efficacemente i propri obiettivi attraverso l'uso di metodi, tecniche e tecnologie di gestione moderne per raggiungere i risultati definiti nel progetto per la composizione e la portata del lavoro, i costi, i tempi, la qualità e la soddisfazione dei partecipanti al progetto.

Pertanto, affinché i risultati soddisfino o addirittura superino le aspettative dei partecipanti al progetto, è necessario un costante bilanciamento dei seguenti requisiti competitivi:

· requisiti del contenuto del progetto e tempi di sviluppo, costi e qualità del progetto;

i requisiti dei partecipanti al progetto con le loro richieste e aspettative;

Requisiti determinati (esigenze) e requisiti incerti (aspettative).

Si segnala che, infatti, il progetto affronta due categorie di contenuti interconnesse, ma diverse: prodotto e progetto. Il contenuto del prodotto è la totalità di tutte le caratteristiche del risultato del progetto (prodotto, servizio). Il contenuto del progetto è inteso come la composizione del lavoro di progettazione necessario per creare il risultato (attrezzature, tecnologia, ecc.). Il prodotto è l'area di particolare attenzione del cliente del progetto, mentre il lavoro di progettazione è l'area di attenzione del team di progetto. Sebbene questi due diversi tipi di contenuto possano essere discussi separatamente, in realtà non possono essere separati l'uno dall'altro. Nessuno ha bisogno della gestione del progetto senza un prodotto e il prodotto stesso non può essere prodotto senza una sorta di gestione del progetto.

Considerare questi due tipi di contenuto separatamente è importante per i seguenti motivi:

· le misure di successo sono diverse per ogni tipologia;

Un cambiamento in uno porta quasi sempre a un cambiamento nell'altro, ma non sempre in proporzione;

· Gli strumenti ei metodi utilizzati per gestirli sono diversi.

Consideriamo ciascuno di questi motivi in ​​modo più dettagliato.

Misurare il successo.

Per determinare se un prodotto (contenuto del prodotto) è stato effettivamente prodotto con successo, è sufficiente verificare se soddisfa i parametri specificati. Possiamo organizzare dei monitoraggi qualche tempo dopo il completamento del progetto per assicurarci che il risultato ottenuto soddisfi le esigenze dell'utente.

Per determinare se il nostro lavoro (ambito del progetto) ha avuto successo, è necessario scoprire se il nostro lavoro è stato completato nei tempi e nei limiti del budget assegnato.

I cambiamenti.

Come già notato, un cambiamento nell'ambito del prodotto porta quasi sempre a un cambiamento nel design, ma non sempre in proporzione. Consideriamo un semplice esempio. Secondo i requisiti del progetto, dobbiamo dipingere la stanza di blu. Successivamente, il cliente del progetto cambia l'esigenza e vuole dipingerlo di rosso con la stessa marca di vernice. Questo ha cambiato il contenuto del prodotto? Assolutamente - le caratteristiche del prodotto verranno modificate. Il contenuto del progetto è cambiato? Tutto dipende da quando sono arrivati ​​questi cambiamenti.

Se hai acquistato la vernice, devi cambiarla o persino pagare un extra quando la cambi. È necessario apportare alcune modifiche minori al progetto e alla relazione. In questo caso, abbiamo un cambiamento globale nella composizione del prodotto - una nuova combinazione di colori! - che produce un leggero cambiamento nel progetto. Ma cosa succede se hai già dipinto metà della stanza quando fai il cambio? E se allo stesso tempo sono cambiati i requisiti per la composizione del colorante? (normale pittura ad olio chimicamente più resistente). Ciò comporterà cambiamenti più significativi nel progetto (rimozione del primo strato, cambiamento nella tecnologia e negli strumenti applicativi). Problemi ancora più significativi sorgeranno quando si introducono cambiamenti se si sviluppano tecnologie o strutture organizzative complesse.

Comprendere la differenza tra l'ambito del prodotto e l'ambito del progetto renderà il processo di identificazione, valutazione e gestione delle modifiche inevitabili molto più semplice per sviluppatori e clienti.

Strumenti e metodi.

Gli strumenti ei metodi utilizzati per ottenere un tipo di prodotto (contenuto del prodotto) sono diversi dagli strumenti e dai metodi necessari per ottenere un altro tipo (costruzione di una casa e costruzione di un aeroplano). Si dice che questi strumenti siano metodi orientati al prodotto.

Allo stesso tempo, gli strumenti ei metodi utilizzati per creare un piano di progetto tendono ad essere simili da progetto a progetto. Sono orientati alla gestione del progetto e vengono utilizzati per descrivere e organizzare il lavoro di un progetto. Ad esempio, il processo per la stima dei costi è sostanzialmente lo stesso sia che si stiano valutando gli sforzi per creare un progetto per costruire una casa unifamiliare o un ponte sul Volga.

Pertanto, lo scopo del prodotto è caratterizzato da processi orientati al prodotto volti a determinare le specifiche e la produzione del prodotto e lo scopo del progetto è descritto dai processi di gestione del progetto volti a descrivere e organizzare il lavoro del progetto - budgeting , programmazione, ecc.

A livello di processi orientati al prodotto si manifesta la specificità settoriale dei progetti. I processi di gestione dei progetti sono universali per tutti i settori. È l'universalità di questi processi che ha permesso di formare un corpus di conoscenze sulla gestione dei progetti e altre azioni per stabilire un campo di conoscenza professionale in questo campo di attività.

Opzioni di base per schemi di gestione dei progetti

Sono disponibili le seguenti opzioni per gli schemi di gestione dei progetti:

Sistema "principale". Il capo (gestore) del progetto è un rappresentante ("agente") del cliente, non si assume la responsabilità finanziaria delle decisioni prese. Può essere qualsiasi persona fisica o giuridica: un partecipante al progetto, che ha una licenza per la gestione professionale. In questo caso, il project manager assicura il coordinamento e la gestione dello sviluppo e della realizzazione del progetto, e non ha rapporti contrattuali con altri partecipanti al progetto (ad eccezione del cliente).

Il vantaggio del sistema è l'obiettività del project manager, lo svantaggio è che la responsabilità dei risultati del progetto ricade interamente sul cliente.

Sistema di "controllo avanzato". Project manager (manager) - si assume la responsabilità del progetto entro un prezzo fisso (stimato). Il manager assicura la gestione e il coordinamento dei processi di progetto secondo gli accordi tra lui, il cliente ei partecipanti al progetto. Come nel sistema "principale", può essere qualsiasi persona fisica o giuridica: un partecipante al progetto, che dispone di una licenza per la gestione professionale ed è in grado di adempiere ai propri obblighi nei confronti del cliente. Il project manager gestisce il progetto, coordina le consegne e il lavoro di ingegneria. In questo caso, la responsabilità è del project manager nei termini del contratto.

Sistema chiavi in ​​mano. Project manager (manager) - una società di progettazione con la quale il cliente conclude un contratto chiavi in ​​mano con il costo dichiarato e la scadenza del progetto.

Informazioni simili.

Progetto

Che cos'è un progetto? Tutti noi realizziamo progetti tutto il tempo nella nostra vita quotidiana. Ecco dei semplici esempi: prepararsi per un anniversario, ristrutturare un appartamento, fare ricerche, scrivere un libro... Tutte queste attività hanno una serie di caratteristiche comuni che le rendono progetti:

1. sono finalizzate al raggiungimento di obiettivi specifici;
2. comprendono l'esecuzione coordinata di attività interconnesse;
3. hanno una durata limitata nel tempo, con un inizio e una fine definiti;
4. Tutti loro sono in qualche modo inimitabili e unici.

In generale, sono queste quattro caratteristiche che distinguono i progetti dalle altre attività. Ognuna di queste caratteristiche ha un importante significato interiore, e quindi le considereremo più da vicino.

Concentrati sul raggiungimento degli obiettivi.

I progetti mirano a ottenere determinati risultati, in altre parole, mirano al raggiungimento di obiettivi. Questi obiettivi sono la forza trainante del progetto e ogni sforzo di pianificazione e implementazione viene fatto per garantire che questi obiettivi vengano raggiunti. Il progetto di solito coinvolge un'intera gamma di obiettivi correlati. Ad esempio, l'obiettivo principale di un progetto software per computer può essere lo sviluppo di un sistema informativo di gestione aziendale. Gli obiettivi intermedi (sotto-obiettivi) possono essere lo sviluppo di un database, lo sviluppo di matematica e software, il test di sistema. Nello sviluppo del database, a loro volta, si possono distinguere anche obiettivi di livello inferiore: lo sviluppo della struttura logica del database, l'implementazione del database utilizzando il DBMS, il caricamento dei dati e così via.

Il fatto che i progetti siano orientati agli obiettivi ha molto senso nella loro gestione. In primo luogo, suggerisce che una caratteristica importante del project management è la definizione e la formulazione precisa degli obiettivi, partendo dal livello più alto, per poi scendere gradualmente fino agli obiettivi e agli obiettivi più dettagliati. Ne consegue inoltre che il progetto può essere visto come il perseguimento di obiettivi scelti con cura e che l'avanzamento del progetto è associato al raggiungimento di livelli sempre più elevati di obiettivi fino al raggiungimento dell'obiettivo finale.

Esecuzione coordinata di attività interconnesse.

I progetti sono intrinsecamente complessi. Implicano lo svolgimento di numerose attività correlate. In alcuni casi, queste relazioni sono abbastanza ovvie (ad esempio, le dipendenze tecnologiche), in altri casi sono di natura più sottile. Alcune attività intermedie non possono essere implementate fino al completamento di altre attività; alcuni lavori possono essere eseguiti solo in parallelo e così via. Se la sincronizzazione dell'esecuzione di diverse attività viene interrotta, l'intero progetto può essere compromesso. Se si pensa un po' a questa caratteristica del progetto, diventa ovvio che il progetto è un sistema, cioè un insieme, costituito da parti interconnesse, e il sistema è dinamico e, quindi, richiede approcci speciali alla gestione.

arco di tempo limitato.

I progetti vengono completati in un periodo di tempo limitato. Sono temporanei. Hanno un inizio e una fine più o meno chiaramente definiti. Il progetto termina quando vengono raggiunti i suoi obiettivi principali. Gran parte dello sforzo necessario per lavorare con un progetto è diretto specificamente a garantire che il progetto sia completato in tempo. Per questo, vengono preparati grafici che mostrano l'ora di inizio e di fine delle attività incluse nel progetto.

La differenza tra un progetto e un sistema di produzione è che un progetto è un'attività una tantum e non ciclica. La produzione in serie, invece, non ha una scadenza predeterminata nel tempo e dipende solo dalla presenza e dall'entità della domanda. Quando la domanda scompare, il ciclo produttivo termina. I cicli di produzione nella loro forma pura non sono progetti. Tuttavia, negli ultimi anni, l'approccio progettuale è stato sempre più applicato a processi incentrati sulla produzione continua. Ad esempio, progetti per aumentare la produzione a un livello specifico entro un determinato periodo, in base a un determinato budget, o l'evasione di determinati ordini che hanno un tempo di consegna contrattuale.

Il progetto come sistema di attività esiste esattamente il tempo necessario per ottenere il risultato finale. Il concetto di progetto, tuttavia, non contraddice il concetto di impresa o impresa ed è pienamente compatibile con esso. Al contrario, il progetto diventa spesso la principale forma di attività dell'impresa.

Unicità.

I progetti sono, in una certa misura, eventi unici e irripetibili. Tuttavia, il grado di unicità può variare notevolmente da un progetto all'altro. Se sei impegnato nella costruzione di cottage e stai costruendo il ventesimo cottage dello stesso tipo, il grado di unicità del tuo progetto è piuttosto piccolo. Gli elementi base di questa casa sono identici a quelli dei precedenti diciannove che hai già costruito. Le principali fonti di unicità, tuttavia, sono da ricercarsi nelle specificità di una particolare situazione produttiva - nell'ubicazione della casa e nel paesaggio circostante, nelle specificità della fornitura di materiali e componenti, nei nuovi subappaltatori.

D'altra parte, se stai sviluppando un dispositivo o una tecnologia unica, hai sicuramente a che fare con un'attività davvero unica. Stai facendo qualcosa che non è mai stato fatto prima. E poiché l'esperienza passata in questo caso può darti solo indizi limitati su cosa aspettarti da un progetto, è piena di rischi e incertezze.

Gestione di progetto

La nota legge di Lerman afferma: "Qualsiasi problema tecnico può essere superato con tempo e denaro sufficienti" e il corollario di Lerman elabora: "Non avrai mai abbastanza tempo o denaro". È stato per superare il problema formulato nell'indagine di Lerman che è stata sviluppata la metodologia per la gestione delle attività basata sul progetto. E la diffusione di questa tecnica di gestione in diversi ambiti di attività è un'ulteriore prova della sua efficacia. Se chiedi a un manager di descrivere come comprende il suo compito principale nell'attuazione del progetto, molto probabilmente risponderà: "Assicurati che il lavoro sia fatto". Questo è davvero il compito principale del leader. Ma se poni la stessa domanda a un manager più esperto, puoi ascoltare una definizione più completa del compito principale del project manager: "Garantire il completamento dei lavori in tempo, entro i fondi stanziati, in conformità con i termini di riferimento ." Sono questi tre punti: tempo, budget e qualità del lavoro che sono sotto la costante attenzione del project manager. Possono anche essere chiamati i principali vincoli imposti al progetto. La gestione del progetto si riferisce alle attività volte a realizzare il progetto con la massima efficienza possibile sotto i vincoli di tempo, denaro (e risorse), nonché la qualità dei risultati finali del progetto (documentati, ad esempio, nei termini di riferimento) .

Negli oltre 30 anni di utilizzo della tecnologia di gestione dei progetti, sono state sviluppate numerose metodologie e strumenti per aiutare i project manager a gestire questi vincoli.

Al fine di far fronte ai vincoli di tempo, vengono utilizzati metodi per costruire e controllare i programmi di lavoro. Per gestire i vincoli monetari, vengono utilizzati metodi per formare il piano finanziario (budget) del progetto e, man mano che i lavori avanzano, viene monitorato il rispetto del budget per evitare che i costi sfuggano al controllo. Per eseguire il lavoro, è necessario il supporto delle loro risorse e esistono metodi speciali per la gestione delle risorse umane e materiali (ad esempio, una matrice di responsabilità, diagrammi di carico delle risorse).

Dei tre vincoli principali, è il più difficile controllare i vincoli sui risultati previsti del progetto. Il problema è che gli incarichi sono spesso difficili sia da formulare che da controllare. Per risolvere questi problemi, in particolare, vengono utilizzati metodi di gestione della qualità.

Pertanto, i project manager sono responsabili di tre aspetti dell'attuazione del progetto: tempi, costi e qualità del risultato. In accordo con il principio generalmente accettato della gestione dei progetti, si ritiene che un'efficace gestione del tempo sia la chiave del successo in tutti e tre gli indicatori. I vincoli temporali del progetto sono spesso i più critici. Laddove le scadenze del progetto sono seriamente ritardate, è molto probabile che si verifichino superamenti dei costi e prestazioni inferiori agli standard. Pertanto, nella maggior parte dei metodi di gestione dei progetti, l'enfasi principale è sulla pianificazione del lavoro e sul monitoraggio del rispetto della pianificazione.

Un po' di storia...

I metodi di gestione dei progetti si basano su tecniche di pianificazione della rete sviluppate alla fine degli anni '50 negli Stati Uniti. Nel 1956, M. Walker di DuPont, esplorando modi per utilizzare al meglio il computer Univac, unì le forze con D. Kelly del Capital Planning Group di Remington Rand. Hanno cercato di utilizzare un computer per elaborare piani di pianificazione per grandi progetti di modernizzazione degli stabilimenti DuPont. Di conseguenza, è stato creato un metodo razionale e semplice per descrivere un progetto utilizzando un computer. Inizialmente era chiamato metodo Walker-Kelly e in seguito è stato chiamato Metodo del percorso critico - MCP (o CPM - Metodo del percorso critico).

Parallelamente e in modo indipendente, la US Navy ha creato il metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) per l'analisi e la valutazione dei programmi. Questo metodo è stato sviluppato da Lockheed Corporation e dalla società di consulenza Booz, Allen & Hamilton per l'attuazione del progetto del sistema missilistico Polaris, che ha coinvolto circa 3800 grandi appaltatori e composto da 60mila operazioni. L'utilizzo del metodo PERT ha consentito alla direzione del programma di sapere esattamente cosa era necessario fare in un dato momento e chi esattamente doveva farlo, nonché la probabilità che le singole operazioni venissero completate in tempo. La gestione del programma ha avuto un tale successo che il progetto è stato completato due anni prima del previsto. Con un inizio così positivo, questo metodo di gestione è stato presto utilizzato per la pianificazione dei progetti in tutte le forze armate statunitensi. La tecnica si è dimostrata efficace nel coordinare il lavoro svolto da vari appaltatori nell'ambito di grandi progetti per lo sviluppo di nuovi tipi di armi.

Le grandi società industriali iniziarono ad applicare una tecnica di gestione simile quasi contemporaneamente ai militari per sviluppare nuovi tipi di prodotti e modernizzare la produzione. Il metodo di pianificazione del lavoro basato sul progetto è stato ampiamente utilizzato nelle costruzioni. Ad esempio, per gestire un progetto idroelettrico sul fiume Churchill a Terranova (Penisola del Labrador). Il costo del progetto è stato di 950 milioni di dollari. La centrale idroelettrica è stata costruita dal 1967 al 1976. Questo progetto includeva più di 100 contratti di costruzione, alcuni dei quali costavano fino a 76 milioni di dollari. Nel 1974, lo stato di avanzamento del progetto è stato di 18 mesi in anticipo rispetto al previsto ed entro le stime di costo pianificate. Il cliente del progetto era Churchill Falls Labrador Corp., che ha assunto Acress Canadian Betchel per progettare e gestire la costruzione.

In sostanza, un notevole guadagno di tempo è stato costituito dall'uso di metodi matematici accurati nella gestione di pacchetti di lavoro complessi, reso possibile dallo sviluppo della tecnologia informatica. Tuttavia, i primi computer erano costosi e disponibili solo per le grandi organizzazioni. Pertanto, storicamente, i primi progetti sono stati programmi statali grandiosi in termini di dimensioni del lavoro, numero di artisti e investimenti di capitale.

Inizialmente, le grandi aziende svilupparono software per supportare i propri progetti, ma presto apparvero sul mercato del software i primi sistemi di gestione dei progetti. I sistemi all'origine della pianificazione sono stati progettati per potenti computer mainframe e reti di minicomputer.

I principali indicatori dei sistemi di questa classe erano la loro elevata potenza e, allo stesso tempo, la capacità di descrivere progetti in modo sufficientemente dettagliato utilizzando metodi complessi di pianificazione della rete. Questi sistemi erano rivolti a manager altamente professionali che gestiscono lo sviluppo dei progetti più grandi, che conoscono bene gli algoritmi di pianificazione della rete e la terminologia specifica. Di norma, le consulenze per lo sviluppo e la gestione dei progetti venivano svolte da apposite società di consulenza.

La fase dello sviluppo più rapido dei sistemi di gestione dei progetti è iniziata con l'avvento dei personal computer, quando il computer è diventato uno strumento di lavoro per una vasta gamma di manager. Una significativa espansione della gamma di utenti dei sistemi di gestione ha creato la necessità di creare sistemi per la gestione dei progetti di un nuovo tipo, uno degli indicatori più importanti di tali sistemi era la facilità d'uso. I sistemi di gestione di nuova generazione sono stati sviluppati come uno strumento di project management comprensibile a qualsiasi manager, non richiede una formazione specifica e prevede un avvio facile e veloce. Time Line appartiene a questa classe di sistemi. Gli sviluppatori di nuove versioni di sistemi di questa classe, cercando di preservare la semplicità esterna dei sistemi, hanno invariabilmente ampliato la loro funzionalità e potenza e allo stesso tempo hanno mantenuto prezzi bassi, il che ha reso i sistemi accessibili alle aziende di quasi tutti i livelli.

Al momento, gli Stati Uniti hanno già sviluppato una profonda tradizione di utilizzo dei sistemi di gestione dei progetti in molti settori della vita. Inoltre, la maggior parte dei progetti pianificati sono piccoli progetti. Ad esempio, una ricerca condotta da InfoWorld settimanalmente ha mostrato che il cinquanta percento degli utenti statunitensi richiede sistemi in grado di supportare pianificazioni da 500 a 1.000 lavori e solo il 28 percento degli utenti sviluppa pianificazioni contenenti più di 1.000 lavori. In termini di risorse, il 38% degli utenti deve gestire da 50 a 100 risorse in un progetto e solo il 28% degli utenti deve gestire più di 100 risorse. Come risultato della ricerca, sono state determinate anche le dimensioni medie dei programmi di progetto: per i piccoli progetti - 81 lavori e 14 tipi di risorse, per i progetti medi - 417 lavori e 47 tipi di risorse, per i grandi progetti - 1.198 lavori e 165 tipi di risorse. Queste figure possono servire come punto di partenza per un manager considerando l'utilità di passare a una forma di gestione delle attività della propria organizzazione basata su progetti. Come puoi vedere, l'applicazione di un sistema di gestione dei progetti nella pratica può essere efficace per progetti molto piccoli.

Naturalmente, con l'allargamento della cerchia degli utenti dei sistemi di project management, c'è un'espansione dei metodi e delle tecniche per il loro utilizzo. Le riviste informatiche occidentali pubblicano regolarmente articoli sui sistemi di gestione dei progetti, compresi i consigli agli utenti di tali sistemi e l'analisi dell'uso delle tecniche di pianificazione della rete per risolvere i problemi in varie aree di gestione.

Ciclo di vita del progetto.

Ogni progetto attraversa determinate fasi nel suo sviluppo. Le fasi del ciclo di vita del progetto possono differire a seconda dell'ambito dell'attività e del sistema di organizzazione del lavoro adottato. Tuttavia, ogni progetto può essere suddiviso in fase iniziale (pre-investimento), fase di attuazione del progetto e fase di completamento del progetto. Può sembrare ovvio, ma il concetto di ciclo di vita del progetto è uno dei più importanti per il manager, poiché è la fase attuale che determina i compiti e le attività del manager, i metodi e gli strumenti utilizzati.

I project manager suddividono il ciclo di vita del progetto in fasi in vari modi. Ad esempio, nei progetti di sviluppo software, si distinguono spesso fasi come la consapevolezza della necessità di un sistema informativo, la formulazione dei requisiti, la progettazione del sistema, la codifica, il test e il supporto operativo. Tuttavia, la più tradizionale è suddividere un progetto in quattro fasi principali: formulazione, pianificazione, attuazione e completamento del progetto.

Formulazione del progetto implica essenzialmente una funzione di selezione del progetto. I progetti vengono avviati quando sorgono esigenze che devono essere soddisfatte. Tuttavia, in condizioni di scarsità di risorse, è impossibile soddisfare tutte le esigenze senza eccezioni. Devi fare una scelta. Alcuni progetti vengono selezionati, altri rifiutati. Le decisioni vengono prese in base alla disponibilità di risorse, e principalmente alle capacità finanziarie, all'importanza relativa di soddisfare alcuni bisogni e ignorarne altri e alla relativa efficacia dei progetti. Le decisioni sulla selezione dei progetti per l'attuazione sono tanto più importanti quanto più ampio è il progetto previsto, poiché i grandi progetti determinano la direzione delle attività per il futuro (a volte per anni) e vincolano le risorse finanziarie e umane disponibili.

L'indicatore che definisce qui è il costo opportunità degli investimenti. In altre parole, scegliendo il progetto "A" piuttosto che il progetto "B", l'organizzazione rifiuta i benefici che il progetto "B" potrebbe portare.

Per un'analisi comparativa dei progetti in questa fase, vengono utilizzati metodi di analisi del progetto, tra cui analisi finanziaria, economica, commerciale, organizzativa, ambientale, del rischio e altri tipi di analisi del progetto. I sistemi per la pianificazione e la gestione dei progetti in questa fase sono generalmente utilizzati in modo limitato, quindi non ci soffermeremo su questi metodi in modo più dettagliato in questo libro.

Pianificazione. La pianificazione in una forma o nell'altra viene eseguita durante l'intero periodo del progetto. All'inizio del ciclo di vita di un progetto, di solito viene sviluppato un piano preliminare informale, un'idea approssimativa di cosa sarà necessario fare se il progetto deve essere implementato. La decisione di selezionare un progetto è in gran parte basata su valutazioni preliminari del piano. La pianificazione formale e dettagliata del progetto inizia dopo che è stata presa la decisione di implementarla. Vengono determinati i punti chiave (traguardi) del progetto, vengono formulati i compiti (lavori) e la loro reciproca dipendenza. È in questa fase che vengono utilizzati i sistemi di gestione del progetto, fornendo al project manager una serie di strumenti per lo sviluppo di un piano formale: strumenti per costruire una struttura gerarchica del lavoro, grafici di rete e diagrammi di Gantt, strumenti di assegnazione e istogrammi di carico delle risorse.

Di norma, il piano di progetto non rimane invariato e, man mano che il progetto procede, è soggetto a continui adeguamenti tenendo conto della situazione attuale.

Implementazione. Dopo l'approvazione del piano formale, il gestore ha il compito di attuarlo. Con l'avanzamento del progetto, i manager devono monitorare costantemente lo stato di avanzamento del lavoro. Il controllo consiste nel raccogliere i dati effettivi sullo stato di avanzamento dei lavori e nel confrontarli con quelli pianificati. Sfortunatamente, nella gestione dei progetti, puoi essere assolutamente certo che si verificano sempre deviazioni tra gli indicatori pianificati e quelli effettivi. Pertanto, il compito del manager è quello di analizzare il possibile impatto delle deviazioni nell'ambito del lavoro svolto sullo stato di avanzamento del progetto nel suo insieme e nello sviluppo di appropriate decisioni di gestione. Ad esempio, se la pianificazione è in ritardo rispetto alla pianificazione oltre un livello accettabile di varianza, è possibile prendere la decisione di accelerare alcune attività critiche assegnando loro più risorse.

Completamento. Prima o poi, ma i progetti finiscono. Il progetto termina quando vengono raggiunti gli obiettivi prefissati. A volte la fine di un progetto è improvvisa e prematura, come quando viene presa la decisione di terminare il progetto prima che sia completato nei tempi previsti. Comunque sia, ma quando il progetto finisce, il suo leader deve svolgere una serie di attività che completano il progetto. La specificità di queste responsabilità dipende dalla natura del progetto stesso. Se l'attrezzatura è stata utilizzata nel progetto, dovrebbe essere inventariata ed eventualmente trasferita per un nuovo uso. Nel caso di progetti contrattuali, è necessario determinare se i risultati soddisfano le condizioni del contratto o del contratto. Potrebbe essere necessario produrre relazioni finali e organizzare relazioni intermedie di progetto sotto forma di archivio.