Analisi e gestione del portafoglio aziendale. Gestione del portafoglio debiti della società. Costi di manutenzione condizionali, migliaia di rubli

Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 145 pag. ). Lo scopo principale del suo utilizzo è aiutare il gestore nella determinazione dei requisiti per il flusso di risorse finanziarie tra gli SBA nel portafoglio dell'impresa. L'approccio BCG comprende tre fasi principali:
- suddividere il perimetro della società in SZH e valutare le prospettive a lungo termine di quest'ultima,
- confronto di SZH tra loro utilizzando una matrice,
- sviluppo di obiettivi strategici in relazione a ciascuna SZH.

1. I fondi in eccedenza delle vacche da mungere dovrebbero essere utilizzati per sviluppare gatti selvatici selezionati e far crescere stelle in via di sviluppo. Gli obiettivi a lungo termine sono rafforzare la posizione delle "stelle" e trasformare attraenti "gatti selvatici" in "stelle", il che renderà il portafoglio dell'azienda più attraente.

2. I "gatti selvaggi" con prospettive a lungo termine più deboli o poco chiare dovrebbero "spogliarsi" in modo tale da ridurre la domanda di risorse finanziarie in azienda.

3. Una società deve uscire dal settore quando le SHZ sono classificate come "cani" - per "raccolta", "stripping" o liquidazione.

4. Se un'azienda non ha vacche da mungere, stelle o gatti selvatici, devono essere intraprese concessioni e stripping per bilanciare il portafoglio. Il portafoglio dovrebbe contenere abbastanza Stars e Wildcats per supportare la sana crescita dell'azienda e Cash Cows per fornire a Stars e Wildcats investimenti.

Il principale punto di forza della matrice BCG è concentrarsi sui requisiti di flusso di cassa per diversi tipi di SBA e indicare come questi flussi possono essere utilizzati per ottimizzare il portafoglio di una società. Tuttavia, la matrice BCG presenta una serie di inconvenienti significativi. Questo è un modello semplificato a due dimensioni, che non tiene conto di una serie di fattori importanti. Un'azienda con una piccola quota di mercato può essere molto redditizia e avere una forte posizione competitiva. Allo stesso modo, la crescita del mercato non è l'unico fattore che determina l'attrattiva degli SBA.

9.2. Matrice McKinsey

Come la matrice BCG, questa matrice è a due dimensioni, ma queste variabili dipendono da molti fattori (corso Fondamenti di Management).

L'attrattiva di SZH viene valutata in quattro fasi:
- i dirigenti strategici individuano i criteri per l'attrattività di SZH;
- si stabiliscono quindi i pesi dell'importanza relativa dei singoli fattori;
- i manager strategici registrano l'attrattiva dei singoli settori nel portafoglio della società;
- infine, vengono effettuate le valutazioni complessive ponderate per ciascuna SZH (corso "Fondamenti di Management").

Lo status competitivo di un'impresa nella SZH è valutato in modo simile:
- il manager strategico individua i fattori chiave di successo per ciascun settore in cui l'azienda compete;
- ad ogni fattore chiave di successo è assegnato un peso adeguato, determinato dall'importanza relativa del fattore per la posizione competitiva;
- viene quindi stabilito il grado di forza competitiva in ogni SBA in funzione dell'importanza relativa del fattore di successo per il settore;
- viene inoltre calcolato l'indice ponderato intero della posizione competitiva di SBA.

Il confronto di SZH viene eseguito utilizzando la matrice MacKinsey (Fig. 15) in modo simile alla matrice BCG.

La matrice McKinsey è divisa in nove celle. Gli SBA in tre di essi sono caratterizzati come "vincitori" o le aree di attività più desiderabili. Tre cellule sono caratterizzate come perdenti, che sono le meno desiderabili per il business (posizione competitiva relativamente debole in settori poco attraenti).

Fig.15. Matrice McKinsey

Una cella è contrassegnata da un "punto interrogativo" (analogo al "gatto selvatico" della matrice BCG). Questa è una posizione commerciale incerta ma promettente. Con il supporto, questi SBA si trasformano in "vincitori", ma c'è anche il rischio che diventino "perdenti". Una cella è chiamata "Profit Producer" (analogo a "Cash Cows" della matrice BCG).

Le implicazioni strategiche dell'analisi basata sulla matrice McKinsey sono chiare:
- i "perdenti" devono essere "svestiti", liquidati o sottoposti a un processo di raccolta;
- le posizioni di "vincitori" e "vincitori" in via di sviluppo dovrebbero essere rafforzate, anche, se necessario, con investimenti finanziari;
- le aziende devono scegliere dei “punti interrogativi” trasformabili in “vincitori”;
- i "produttori di profitto", data la loro forte posizione competitiva, dovrebbero essere utilizzati per reinvestire i profitti in "vincitori" o "punti interrogativi" selezionati;
- Il "medio affare" dovrebbe essere cercato di trasformarsi in "vincitori" o "spogliarsi" se non è promettente a lungo termine.

Un portafoglio SBA equilibrato dovrebbe contenere principalmente "vincitori" e "vincitori" in via di sviluppo, un piccolo numero di "creatori di profitto" e alcuni piccoli "punti interrogativi" con il potenziale per diventare "vincitori".

Tuttavia, le aziende hanno spesso portafogli sbilanciati. Vari tipi di tale squilibrio sono riportati nella tabella. 9.1.

Tabella 9.1

Tipi di squilibrio nel portafoglio SHZ di un'impresa

Uno dei grandi vantaggi della matrice MacKinsey è la sua flessibilità. L'approccio tiene conto del fatto che diversi settori sono caratterizzati da diversi fattori di successo competitivo. Allo stesso tempo, viene preso in considerazione un numero maggiore di variabili strategicamente importanti rispetto all'approccio BCG. Tuttavia, non tutto è perfetto in questo approccio. Una delle difficoltà principali è che fornisce una serie di decisioni strategiche, ma non determina quale di esse dovrebbe essere preferita. Pertanto, il manager strategico deve integrare tale analisi con valutazioni soggettive. Un altro problema è una certa esposizione statica della posizione di mercato dell'impresa.

9.3. Matrice evolutiva SZH

La matrice evolutiva di SZH (Hofer's Matrix) è descritta nel corso "Fondamenti di Management". Il vantaggio di tale matrice è la distribuzione dell'SBA dell'azienda nelle varie fasi del ciclo di vita. Ad esempio, gli SBA ad alto potenziale "punto interrogativo" e i "vincitori emergenti" dovrebbero essere sostenuti per diventare "vincitori eccellenti" e "produttori di profitto" in futuro. Il potenziale "perdente" SZH dovrebbe "spogliarsi" il più rapidamente possibile. Le imprese in SBA che si trovano in fase di maturità e declino devono essere gestite in modo tale da utilizzare la loro forza competitiva. Qualsiasi eccedenza di liquidità in questi SBA dovrebbe essere utilizzata per sostenere i "vincitori emergenti" e gli SBA che attraversano una fase di decelerazione.

Come la matrice McKinsey, questa matrice consente ai gestori di valutare il grado di bilanciamento del portafoglio SBA. Un portafoglio bilanciato dovrebbe contenere "vincitori eccellenti" e "produttori di profitto", pochi "vincitori in evoluzione" e "punti interrogativi" ad alto potenziale. Allo stesso tempo, questa matrice permette di valutare la dinamica del portafoglio SBA. D'altra parte, questa matrice completa solo la matrice McKinsey, poiché non riflette molti fattori significativi.

9.4. Conclusioni e possibili "trappole" dell'analisi matriciale del portafoglio SBA

Gli innegabili vantaggi di questa tecnica:
- l'opportunità per i manager di analizzare le conseguenze della diversificazione;
- visualizzare i flussi di cassa necessari tra i singoli SZH, la capacità del top management dell'azienda di allocare correttamente le risorse;
- il concetto di equilibrio di portafoglio SBA consente di identificare l'attuale struttura SBA e ottimizzare la redditività a lungo termine (un portafoglio bilanciato è il punto di forza di un'azienda e uno sbilanciato la sua debolezza).

Tuttavia, la tecnica matriciale dell'analisi SZH può anche portare a determinate "trappole":
- un numero elevato di SBA può creare problemi di sovraccarico informativo per il management dell'azienda (in pratica ciò accade se il numero di SBA si avvicina a 40-50), e quindi soluzioni complessive deboli;
- potrebbero esserci conflitti tra le priorità finanziarie di SZH e l'intera azienda;
- l'applicazione semplificata della tecnica delle matrici può creare problemi alle aziende che utilizzano l'integrazione verticale o la relativa diversificazione (è opportuno tenere conto di un'ulteriore importante relazione strategica tra gli SBA).

9.5. Strategia di ingresso nel mercato

Si possono considerare le seguenti principali strategie per entrare in una nuova area di business:
- acquisizione;
- nuova impresa interna;
- joint venture.

È possibile acquisire un'azienda sviluppata con attrezzature, personale. Una nuova impresa interna parte dal nulla (edifici, attrezzature, personale, canali distributivi), ovvero "da zero". La scelta di una particolare strategia dipende da una serie di fattori:
- barriere all'ingresso (dipendono dal grado di differenziazione del prodotto, dai vantaggi di costo e dalle opportunità di economie di scala nella produzione; più sono significative, più redditizia diventa l'acquisizione);
- il grado di connessione di una nuova attività con quelle esistenti in azienda (più è grande, minori sono le barriere all'ingresso);
- il tasso di ritorno sull'investimento (qui l'acquisizione può essere più redditizia);
- il rischio insito in un particolare modello di ingresso;
- fattori legati al ciclo di vita dell'industria.

In generale, una nuova impresa domestica può essere più accettabile alle seguenti condizioni:
- l'industria è in fase di origine o di crescita;
- le barriere all'ingresso sono basse;
- il nuovo SZH è strettamente connesso con l'attività esistente della società;
- la società accetta di ricevere ulteriori preoccupazioni in merito al ritorno sull'investimento e al rischio.

L'acquisizione sarà più accettabile:
- quando il settore è in fase di maturità;
- alte barriere d'ingresso;
- disconnessione del nuovo business con gli SBA esistenti (l'azienda aderisce alla strategia della diversificazione non correlata);
- l'azienda non vuole ulteriori preoccupazioni sul ritorno sull'investimento e sul rischio di nuova imprenditorialità.

Nella terminologia dell'analisi del portafoglio, una nuova impresa interna è attraente per un'azienda che ha bisogno di più "punti interrogativi" nel portafoglio o ha un forte bisogno di rafforzare i "vincitori emergenti" nella fase nascente o di crescita. L'acquisizione è conveniente in caso di necessità dell'azienda nei «vincitori sviluppati» o «i produttori di profitto» (l'etichetta. 9.2).

Tabella 9.2

Segnali di squilibrio del portafoglio SBA e strategie di accesso privilegiato

Va tenuto presente che se la strategia di acquisizione non è sufficientemente sviluppata, si può constatare che invece di acquisire "vincitori" o "produttori di profitto", i "cani" sono stati aggiunti al portafoglio. Ciò può accadere per i seguenti motivi:
- l'azienda incontra spesso difficoltà nel tentativo di integrare diverse culture aziendali;
- le aziende sovrastimano il potenziale effetto sinergico;
- Le acquisizioni sono associate a costi elevati;
- le società spesso non rappresentano adeguatamente lo scopo dell'acquisizione.

Come notato in precedenza, in termini di tecniche di gestione del portafoglio, le nuove iniziative nazionali fungono da "punti interrogativi". La probabilità di errori può essere ridotta tenendo conto della possibilità dei seguenti errori di calcolo tipici:
- l'ingresso è di piccole dimensioni;
- scarsa commercializzazione della nuova imprenditorialità;
- cattiva gestione del processo aziendale da parte del management della società.

La figura 16 mostra la relazione tra volume di entrata, redditività e flusso di cassa per volumi di piccole e grandi imprese. I piccoli volumi d'affari portano a perdite minori, ma a lungo termine, i grandi volumi generano un maggiore tasso di rendimento.

In alcune situazioni, le aziende preferiscono strategie interne di acquisizione di nuove iniziative, ma sono diffidenti nei confronti della necessità di nuovi investimenti e rischi (ad esempio, nel caso di un "vincitore in evoluzione" nelle fasi nascente e di crescita). Ciò porta al loro utilizzo di joint venture, che promuovono l'assicurazione contro i rischi e gli investimenti in nuovi progetti.

Fig.16. Impatto del volume d'affari sulla redditività e sui flussi di cassa

Tuttavia, è necessario notare i seguenti svantaggi di questo metodo di immissione:
- oltre all'assicurazione degli investimenti e dei rischi, è richiesta una garanzia di sufficiente redditività della nuova attività;
- le imprese che entrano in tale cooperazione rischiano di perdere la priorità nel "saper fare";
- i partner devono controllarsi a vicenda, soprattutto con diverse filosofie aziendali, orizzonti di pianificazione, priorità di investimento, ecc., altrimenti sono possibili conflitti.

9.6. Strategie di uscita

Come mostra la Tabella 9.1, l'uscita è solitamente richiesta quando un'azienda ha molti "perdenti" o "punti interrogativi" e talvolta molti "vincitori in evoluzione". Un'azienda può avere tre strategie in questo caso:
- "spogliarsi";
- "raccolta";
- liquidazione.

"Svestirsi" include la vendita di un'attività a un'altra società o un management dall'interno dell'azienda. Facile da vendere "vincitori in evoluzione" o in alcuni casi "punti interrogativi" e molto duri "perdenti".

La "raccolta" implica la dismissione controllata per ottimizzare il flusso di cassa di un'azienda quando un'azienda esce da un settore. Per aumentare i flussi di cassa interni, la direzione aziendale elimina o limita i nuovi investimenti, limita i costi operativi, riduce i costi di promozione e ricerca e sviluppo e spende i profitti dei periodi positivi passati. L'effetto è illustrato in Fig.17.

Fig.17. L'impatto della strategia "harvest" sui flussi di cassa

SZH perde il mercato in termini di vendite, ma l'afflusso di fondi da esso aumenta per un breve periodo. Questi fondi vengono utilizzati per sviluppare altri SBA della società. Con un calo del flusso di cassa, iniziano a liquidare SZH.

La scelta di una strategia di uscita è determinata dalle caratteristiche dello SBA e dall'intensità della concorrenza nel settore (Tabella 9.3).

Tabella 9.3

Scegliere una strategia di uscita

9.7. Determinazione della strategia ottimale per un'impresa diversificata

In pratica, le aziende più diversificate possono essere classificate come segue:
- attività con attività "principale" in termini di vendite con una parte moderatamente differenziata dell'attività collegata o meno (circa un terzo o meno del totale delle vendite della società);
- imprenditorialità strettamente diversificata con un numero ridotto (2-5) di SBA associati;
- un caso rigorosamente differenziato da molti SZH correlati;
- un'attività strettamente differenziata dei pochi (2-5) SZH in settori indipendenti;
- un caso altamente differenziato da molti SZH in molte aree non correlate;
- questione di molti SBA in settori indipendenti, ma all'interno di ciascun settore gli SBA sono collegati in gruppi.

La procedura di valutazione della strategia adottata dalla società dovrebbe comprendere i seguenti passaggi:
- identificazione della strategia esistente;
- costruzione di una o più matrici di portafoglio SBA per la sua analisi;
-valutazione e confronto dell'attrattività a lungo termine di ciascuna SZH;
- valutazione e confronto della forza competitiva dell'azienda in ciascuna SZH al fine di determinare quale di esse è più adatta alle condizioni del settore;
- classificare SZH secondo la storia delle loro attività (fasi di evoluzione) e prospettive;
- valutazione di ciascun SBA per il rispetto della strategia aziendale e determinazione della relativa importanza strategica per la società;
- classificare gli SBA secondo le priorità dei nuovi investimenti, determinando per ogni SBA l'indirizzo generale di sviluppo e le azioni strategiche (sviluppo aggressivo, tutela di quanto realizzato, “svestizione”, “raccolta”, liquidazione);
- determinazione dello stato di diversificazione nella società nel suo insieme (il rapporto tra i volumi di vendita in SZH, nella società nel suo insieme, e l'utile corrente in esse);
- valutazione dell'importanza per l'impresa di ampliare o restringere la base di diversificazione;
- valutazione del rapporto tra SZH correlati e non correlati nel portafoglio della società;
- tendenze nello sviluppo dell'impresa nel quadro nazionale e nell'internazionalizzazione delle imprese;
- i risultati delle recenti azioni per lo sviluppo di SBA chiave e/o il rafforzamento delle posizioni aziendali esistenti;
- azioni di integrazione del portafoglio con nuovi SBA;
- azioni per ridurre gli SBA deboli e poco attraenti;
- valutazione delle quote degli investimenti in SZH;
- Valutazione dell'efficacia della gestione aziendale nell'attuazione degli obiettivi strategici e nella crescita dei vantaggi competitivi.

Come risultato dell'analisi in queste aree, si dovrebbero ottenere risposte alle seguenti domande:
- Il portafoglio dell'azienda contiene gli SBA necessari in settori interessanti?
- Il portafoglio contiene un numero sufficiente di SBA redditizi?
- C'è un equilibrio tra lo sviluppo e la dissolvenza degli SBA?
- ci sono abbastanza "profit maker" per finanziare "vincitori emergenti" e "punti interrogativi"?
- L'attività principale dell'azienda ha redditività e prospettive sufficienti o è una "vacca da mungere"?
- Il portafoglio SZH dell'azienda può smorzare le fluttuazioni stagionali e di altro tipo?
- L'azienda ha davvero bisogno di così tanti SZH o hanno davvero bisogno di essere ridotti?
- C'è un leader di settore nell'azienda che occupa una quota significativa del volume della società o l'azienda è composta da molti SBA in posizioni medio-deboli?
- cosa dovrebbe essere rimosso dal portafoglio SZH per migliorare la posizione della società nel suo insieme?

9.8. Sviluppo (aggiustamento) di una strategia aziendale basata sull'analisi del portafoglio SZH

La migliore variante del portafoglio SZH è il suo set completo di SZH con un alto grado di attrattiva, tenendo conto della necessità di bilanciarli. Varie varianti dello squilibrio di portafoglio e metodi per la sua eliminazione sono discusse sopra. La fase finale dello sviluppo (adeguamento) del piano d'azione consiste nell'assicurare azioni per coordinare la relazione di quegli SBA che costituiscono l'asse attrattivo del potenziale competitivo.

Possibili modi di tale coordinamento:
- allocazione delle attività connesse nella catena del valore dell'azienda (centralizzazione degli acquisti, R&S congiunto, integrazione totale o parziale della produzione, integrazione della rete dei concessionari e dell'organizzazione di vendita, ecc.);
- coordinare le strategie dei relativi SBA al fine di rafforzare i punti di forza dell'impresa nell'approccio ai consumatori, all'offerta, ai canali distributivi e alla creazione di un fronte difensivo o offensivo nei confronti dei concorrenti;
- formulazione a livello di imprese di un unico piano strategico di azione in concorrenza;
- organizzazione dell'interazione tra SBA, creazione di comitati e gruppi di progetto per il trasferimento di "know-how", tecnologia avanzata, esperienza tra SBA;
- diversificazione in nuovi business per rafforzare le relazioni strategiche, conquistare la catena del valore del business esistente;
- riduzione degli SBA non corrispondenti al concetto base di relazioni strategiche e di difficile coordinamento;
- motivazione dei dirigenti SZH al fine di incoraggiarli a collaborare nell'interesse della realizzazione del potenziale strategico dell'azienda.

9.9. Riassumendo le conclusioni sull'argomento del capitolo 9

1. Esistono tre tecniche principali per analizzare e gestire il portafoglio di un'azienda: la matrice BCG, la matrice McKinsey e la matrice di evoluzione del settore Hofer.

2. La forza dell'approccio BCG risiede nella sua focalizzazione sui requisiti di flusso di cassa. Il punto debole risiede nella semplificazione delle categorie di attività e nelle ipotesi statiche su dimensioni, crescita e redditività del mercato.

3. La forza dell'approccio di McKinsey è la sua capacità di riunire un'ampia gamma di variabili strategicamente importanti in un'analisi. Il principale punto debole è la stabilità in relazione all'evoluzione del settore.

4. Il punto di forza della matrice evolutiva degli SBA sta nella distribuzione degli SBA per fasi del ciclo di vita. Il punto debole è che molte quantità strategicamente importanti vengono ignorate.

5. In generale, l'analisi del portafoglio aiuta un'azienda a sviluppare un concetto di diversificazione, allocare risorse e determinare azioni per bilanciare un portafoglio. Tuttavia, vi sono punti deboli nel presupposto che un'azienda debba essere suddivisa in un numero prevedibile di SBA, l'ignoranza dei potenziali conflitti di priorità dei flussi di cassa tra e all'interno degli SBA e la tendenza a ignorare le relazioni SBA.

6. La correzione degli squilibri nel portafoglio SBA richiede solitamente l'applicazione di una strategia di entrata o di uscita.

7. La scelta della strategia di ingresso è determinata dalle barriere all'ingresso, dai collegamenti alle attività esistenti, dal costo di ingresso, dal tasso di ritorno sull'investimento. rischio e fasi del ciclo di vita del settore. La nuova imprenditorialità interna è appropriata per l'obiettivo strategico di rafforzare i "punti interrogativi" e "l'evoluzione dei vincitori". L'acquisizione è consigliabile quando è necessario rafforzare i "produttori di profitto" o "vincitori".

8. Molte acquisizioni falliscono a causa della scarsa integrazione post-acquisizione, della sovrastima dei potenziali benefici della sinergia, degli elevati costi di acquisizione e della cattiva gestione del processo aziendale interno. La protezione contro questo è una buona struttura, strategia di acquisto e azioni di integrazione.

9. Molte nuove start-up aziendali interne falliscono a causa dei bassi volumi di entrata, della scarsa commercializzazione e della cattiva gestione del processo da parte della direzione aziendale. Le difese contro questo includono approcci strutturali nella selezione e gestione dei progetti, integrazione di ricerca e sviluppo e marketing per una commercializzazione di successo e ingressi ad alto volume.

10. Le strategie di uscita includono: "stripping", "raccolta" ed eliminazione. La scelta è determinata dalle caratteristiche dell'SBA di riferimento e dall'intensità della concorrenza nel settore.

11. Esistono sei strategie principali per un'impresa diversificata:
- effettuare nuove acquisizioni;
- "spogliare" i deboli SZH o non dar loro da mangiare in futuro;
- ricostruire il portafoglio SZH;
- passare a un portafoglio SZH strettamente diversificato;
- passare all'internazionalizzazione delle imprese;
- chiudere/liquidare SZH non redditizi se è impossibile venderli.

Il progetto - oggi suona di moda. Nel frattempo, i compiti di un'azienda moderna vanno già oltre la gestione dei singoli progetti. Il numero di progetti realizzati è in costante crescita, i requisiti di qualità, scadenze e budget diventano sempre più stringenti. Le principali sfide della gestione di un'azienda includono:

• realizzazione simultanea di un gran numero di progetti;
• difficoltà a dare priorità ai progetti quando si prendono decisioni;
• debole legame di progetti con obiettivi strategici;
• la difficoltà di valutare il ritorno dei progetti oi benefici ricevuti dall'azienda dalla loro realizzazione, poiché non tutti i risultati possono essere misurati con chiarezza.

Inoltre, anche se ogni progetto ha un impatto positivo ed è in linea con la strategia, molte organizzazioni semplicemente non hanno energie sufficienti per realizzare tutti i progetti contemporaneamente. In una situazione del genere, i progetti iniziano a competere per le risorse, inevitabilmente sorgono conflitti e project manager, investitori e altre parti interessate affrontano il problema dell'aumento della durata del progetto, del suo costo, ecc.

Pertanto, è necessario passare a un livello fondamentalmente nuovo di gestione dei progetti aziendali, che implica il collegamento inscindibile di tutti i progetti condotti in azienda. Molte organizzazioni hanno attraversato un percorso difficile dalla gestione dei progetti individuali alla gestione dei progetti aziendali, quando qualsiasi progetto avviato dall'azienda deve essere considerato attraverso il prisma degli obiettivi strategici. Gestione di progetti aziendali significa:

• gestire l'attività dell'azienda attraverso progetti e programmi;
• formazione di un ufficio progetti;
• analisi delle attività e allocazione delle risorse in coerenza con gli obiettivi strategici;
• il budget complessivo dell'azienda;
• coordinamento di azioni nelle aree, programmi basati su portafogli di progetti equilibrati.

La gestione del portafoglio è uno degli strumenti di gestione dei progetti aziendali. La gestione del portafoglio consente di bilanciare possibili contraddizioni tra le attività, le risorse e le priorità dell'azienda definite nei programmi. Cioè, mira a creare gruppi di progetti "vitali" alla luce degli obiettivi strategici dell'azienda.

Il processo di gestione del portafoglio progetti può essere suddiviso nei seguenti passaggi:

1. Formazione di un portafoglio di progetti - la definizione di un insieme "vitale" di progetti che garantisca il raggiungimento degli obiettivi dell'azienda.
2. Analisi del portafoglio progetti - raggiungimento di un portafoglio equilibrato per obiettivi a breve e lungo termine; rischi e rendimenti; ricerca e sviluppo, ecc.
3. Pianificazione del portfolio di progetti - pianificazione del lavoro e delle risorse per i progetti che compongono il portfolio.
4. Monitoraggio del portafoglio di progetti: analisi delle prestazioni del portafoglio e modi per migliorarlo.
5. Revisione e riprogrammazione del portafoglio: valutazione di nuove opportunità in termini di portafoglio di progetti.

Il passaggio chiave nella gestione del portafoglio di progetti è la definizione di un portafoglio bilanciato. Nella gestione del portafoglio di progetti, la teoria, G. Markowitz Modern Portfolio Theory, è ampiamente utilizzata. Le modalità proposte da Markowitz per la gestione di un portafoglio titoli sono state trasferite organicamente al campo del project management. La posizione principale della Modern Portfolio Theory è la diversificazione del rischio del portafoglio di progetti e la formazione di un rischio accettabile in termini di criterio: i vantaggi del portafoglio di progetti.

L'applicazione della metodologia di gestione del portafoglio progetti consente di determinare il grado di conformità degli investimenti in progetti con gli obiettivi strategici dell'azienda. Utilizzando metodi di gestione del portafoglio, le aziende possono valutare meglio i rischi dei progetti, i benefici derivanti dalla loro attuazione, monitorare l'attuazione dei progetti e prevedere lo sviluppo dell'azienda.

Gli strumenti di gestione del portafoglio progetti sono completamente presentati nel sistema informativo aziendale per la gestione dei progetti Primavera Enterprise. Una serie di prodotti software Primavera Enterprise consente di creare un sistema di gestione dei progetti aziendali e include una serie di sistemi che funzionano con un unico database, ma forniscono funzionalità diverse. Primavera Enterprise è:

• unico spazio informativo;
• scalabilità in termini di dimensioni e organizzazione del progetto;
• ambiente multiutente per ogni progetto;
• modularità per livelli di gestione;
• banca dati unica;
• architettura client/server, funzioni di accesso web, applicazioni off-line;
• diritti di accesso regolamentati;
• base di conoscenza di soluzioni tipiche (progetti);
• Possibilità di integrazione con altri sistemi informativi:
  • sistemi ERP,
  • gestione finanziaria,
  • sistemi PDM,
  • sistemi di gestione dei documenti,
  • sistemi di gestione dei contratti, ecc.

Il sistema di gestione dei progetti aziendali basato sui prodotti della serie Primavera Enterprise è un sistema informativo flessibile. La combinazione di moduli operanti su un'unica banca dati con un unico sistema regolamentato di diritti di accesso consente di distribuire in modo ottimale i flussi informativi tra tutti i livelli di gestione dell'organizzazione, dal management aziendale agli esecutori locali.

La gestione del portafoglio marchi è un processo complesso e complesso che richiede l'allineamento delle strategie per lo sviluppo dei singoli marchi e del portafoglio marchi.

Portafoglio marchi: la totalità di tutti i marchi e sottomarchi di proprietà di un'azienda, compresi i marchi congiunti, nonché i marchi gestiti dall'azienda, ad esempio in base a un contratto di licenza.

Si possono formulare i seguenti obiettivi di gestione del portafoglio marchi:

• ridurre al minimo il cannibalismo del marchio;
• accelerare la crescita del portafoglio, ad esempio in termini di volumi di vendita;
• aumento dell'efficienza, ad esempio profitto specifico.

architettura del marchio. Spesso si forma spontaneamente un portafoglio di marchi, che alla fine porta a problemi nella sua gestione. Pertanto, è necessario creare un'architettura di marca.

Un'architettura del marchio organizza e struttura il portafoglio del marchio definendo i ruoli dei marchi nel contesto del portafoglio del marchio di un'azienda e dei mercati dei prodotti e le relazioni tra di loro.

I marchi all'interno del portafoglio sono organizzati in una certa gerarchia. Ogni marchio a ogni livello della gerarchia ha un ruolo da svolgere nel sistema e ha legami significativi con i marchi ad altri livelli. La gerarchia del marchio secondo D. Aaker è rappresentata da quattro livelli:

• il marchio aziendale identifica la società dietro il prodotto o servizio (ad esempio, Annidarsi);
• un marchio assortimento (famiglia) copre diverse classi di prodotti (ad esempio, Garofano-,
• un marchio di una linea di prodotti è associato a prodotti aziendali specifici (ad esempio, Colazione Istantanea Garofano)-,
• sottomarca: un marchio associato al marchio principale (aziendale, assortimento) e rafforza o modifica le associazioni con esso (ad esempio, Catenazione colazione istantanea).

D. Aaker e E. Johimsteiler identificano due tipi chiave di architetture di marca:

• Casa di marca. Rappresenta l'unico marchio (madre, marchio principale), sotto il quale, come sotto un ombrello, vengono raccolti altri marchi (sottomarche). Un sottomarchio è necessariamente associato al marchio principale, ma modifica le associazioni con esso e indirizza la comprensione del marchio principale nella giusta direzione per il consumatore. Pertanto, il marchio principale funge da segno della qualità e della reputazione dell'azienda, porta l'essenza di questo marchio (caratteristiche emotive e razionali), mentre il sottomarchio individua il prodotto, determina il pubblico di destinazione, il segmento di mercato. Questa architettura richiede un investimento minimo in ogni nuovo marchio, migliora la chiarezza e la sinergia del prodotto. Tuttavia, c'è il rischio che i problemi del marchio principale influiscano negativamente sulle vendite e sui profitti di altri marchi, c'è una diminuzione della mobilità e ci sono restrizioni sulle opportunità di lavoro in nicchie. Le aziende possono servire come esempi di tale architettura. Generale elettrico e vergine, così come molte aziende giapponesi, ad esempio, Yamaha.
• Casa dei marchi. Questa architettura si basa sulla promozione di singoli marchi che non sono correlati tra loro. Consente un chiaro posizionamento del marchio e una copertura di nicchia, oltre a evitare associazioni di marchi sfavorevoli in caso di fallimento del mercato ed evitare (ridurre al minimo) i conflitti tra i canali di distribuzione. Allo stesso tempo, questo approccio richiede investimenti significativi in ​​nuovi marchi e non offre l'opportunità di ottenere sinergie. Inoltre, i singoli marchi sono soggetti a cali, richiedendo alle aziende di monitorare costantemente la propria salute. Questa architettura è utilizzata da molte aziende focalizzate sui mercati di consumo, ad esempio, Unilever e Procter Gamble.

Il ruolo dei marchi nel portafoglio. Inizialmente, è necessaria la distribuzione dei ruoli dei marchi all'interno del portafoglio, poiché i marchi all'interno del portafoglio competono per risorse limitate.

D. Aaker propone di distinguere quattro ruoli di marchi all'interno del portafoglio, e non si escludono a vicenda:

• Marchio strategico: un marchio che esprime il livello futuro di vendite e profitti. Può essere un marchio attualmente dominante che deve mantenere o rafforzare la propria posizione, o un piccolo marchio che deve diventare un marchio importante in futuro. Nel portafoglio marchi dell'azienda Biersdorf marchio strategico è Volto di Nivea.
• Il marchio di lancio è il punto di partenza per entrare nelle aree principali del business o nella visione futura dell'azienda. Influirà indirettamente sul business creando le basi della fiducia dell'acquirente. Per la compagnia Biersdorf il ruolo svolto dal marchio sole di nivea, che è diventata per lei una nuova fase di sviluppo: la promozione nella categoria dei prodotti per la protezione solare.
• Cash Cow è un marchio con una base di consumatori considerevole che non comporta l'investimento necessario per altri marchi in portafoglio. Il ruolo della vacca da mungere è costruire un pool di risorse che possono essere investite in marchi di lancio strategici o proiettili d'argento che serviranno come base per la futura crescita e redditività del portafoglio di marchi. Un esempio di "vacca da mungere" nel portafoglio di un'azienda Biersdorf - Crema Nivea.
• "Silver Bullet" è un marchio o un sottomarchio che influenza positivamente l'immagine di un altro marchio. Azienda Biersdorf il "proiettile d'argento" è una molecola di marca QIOplus, prodotto antietà utilizzato nella linea di prodotti antietà dell'azienda.

Si può individuare un altro ruolo importante di un marchio in un portafoglio: affiancare i marchi. Si tratta di prodotti che vengono rilasciati per supportare le vendite del marchio durante periodi difficili, come durante una crisi. Di solito sono più abbordabili, ma un prerequisito è la presenza di una persona ben definita

legame personale con il marchio leader. Nella valigetta Biersdorf un esempio di marchio di accompagnamento è Labello, un marchio che solitamente si adatta alle condizioni dei mercati locali o si presenta sul mercato come un prodotto compreso nella linea di prodotti Nivea cura delle labbra.

Il ruolo dei marchi nel contesto dei mercati dei prodotti. Esistono quattro insiemi di ruoli nei contesti di mercato del prodotto che collaborano per definire un'offerta specifica:

• I marchi di supporto (sottomarchi) sono marchi affermati che forniscono credibilità e valore all'offerta, con il sottomarchio che modifica le associazioni del marchio principale per specifiche del mercato. Un esempio è una serie di prodotti per lo styling dei capelli. Taft e shampoo Shauma a partire dal Schwarzkopf & /Cosmetici Lenkel.
• I vantaggi del marchio sono il marchio di una caratteristica, componente o servizio che rafforza l'offerta del marchio. Il marchio Benefit è utile quando aggiunge davvero valore a un prodotto o servizio. Le setole possono servire come esempi di caratteristiche di marca. Consiglio di potenza e la forma delle setole Azione Sar(segue il contorno di denti e gengive) negli spazzolini da denti Orale-B. Esempi di componenti di marca includono microprocessori Intel e per i servizi di marca: le tariffe degli operatori mobili, ad esempio "Mondo senza frontiere".
• I marchi collaborativi sono i marchi combinati di diverse aziende che creano un'offerta in cui ognuna di esse svolge un ruolo motivante significativo.
• Incoraggiare i marchi: questo ruolo mostra quanto un marchio guida una decisione di acquisto e determina l'esperienza di utilizzo di un prodotto. Un marchio che svolge un ruolo motivante gode di una certa fidelizzazione del consumatore. Il ruolo trainante è solitamente svolto dal marchio principale o dal sottomarchio. Ad esempio, nella linea di accessori per la rasatura Mac-3 o Venere aziende Gillette sono questi marchi che hanno la forza trainante piuttosto che le associazioni associate a sottomarchi come Turbo o divine.

Gestione del portafoglio marchi. A metà degli anni '90. molte grandi aziende internazionali (ad esempio Unilever, Procter&Gambie, L "Oreal, Akzo Nobel), in particolare quelli che operano nei mercati FMCG (beni di consumo a movimentazione rapida, FMCG) stanno affrontando un eccesso nei loro portafogli di marchi.

Secondo l'azienda Mackinsey, Le aziende di questo settore gestiscono portafogli con una media di 250 marchi. E per il 1997-2004. il numero dei marchi in portafoglio è aumentato del 75%.

Gran parte della ragione di questa significativa inflazione del portafoglio è stata la strategia di queste società, mirata a fusioni e acquisizioni con il successivo coinvolgimento di marchi precedentemente posseduti da partner di fusione o società acquisite nel portafoglio della società rinnovata. Le conseguenze di queste decisioni strategiche furono

costi eccessivi, difficoltà nella diffusione delle informazioni all'interno delle aziende, mancanza di flessibilità e lentezza nel processo decisionale.

Tuttavia, l'ondata di espansione eccessiva dei portafogli di marchi FMCG sta lentamente svanendo. Inoltre, alcune aziende come Unilever e Annidarsi tentato di ridurli.

Preoccupazione anglo-olandese Unilever- una delle più grandi e influenti società operanti nei mercati dei beni di consumo. Unilever per molti anni ha utilizzato la strategia di crescita attraverso acquisizioni in diversi paesi di aziende insieme ai loro marchi.

Tuttavia, questa crescita è stata accompagnata da costi aggiuntivi e dalla complessità della gestione di un enorme portafoglio, le cui dimensioni entro la fine degli anni '90. raggiunto 1600 marchi. Pertanto, nel 2000 Unilever ha annunciato l'inizio di un programma quinquennale "Road to Growth", in base al quale la società ha dovuto tagliare tre quarti del proprio portafoglio.

All'inizio degli anni 2000, tredici dei marchi dell'azienda (rispetto ai quattro del 1999) hanno generato ricavi superiori a 1 miliardo di dollari, inclusi Colomba, Lipton, Knorr. La standardizzazione delle filiere e il miglioramento del marketing mix hanno consentito all'azienda di aumentare l'utile operativo al 15% (11,2% nel 1999).

Ma nel 2003 il piano ha cominciato a vacillare: i tassi di crescita sono scesi dal 5,4% a meno del 4%, alcuni nuovi prodotti hanno fallito nel mercato. Di conseguenza, l'azienda aveva bisogno di ottenere un livello di vendita molto più elevato da quei marchi rimasti nel portafoglio di quanto potessero portare.

Entro il 2014 Unilever mantenuto tredici marchi (Dove, Lipton, Knorr, Ax e altri), il cui fatturato supera il miliardo di euro, mentre l'azienda continua a rafforzare costantemente il proprio portafoglio marchi. In particolare, nel 2014 l'azienda ha venduto alcuni marchi non chiave della categoria alimentare, ha aggiunto un nuovo marchio - rigenerare(igiene orale), e anche rilevata dal suo principale concorrente, l'azienda Pmcter&Gamble- Marche Camay e scorza.

L'obiettivo della gestione del portafoglio del marchio non è solo quello di eliminare alcuni dei marchi che non portano profitti sufficienti all'azienda, ma di ottenere tassi di crescita più elevati per l'intero portafoglio e per i singoli marchi che vi rimangono. Uno dei principi chiave di un'efficace gestione del portafoglio di marca è raggiungere un equilibrio tra i costi di mantenimento di ogni singolo marchio incluso nel portafoglio e il reddito generato da questo marchio: il reddito deve superare i costi. La pianificazione del portafoglio di marchi dovrebbe essere effettuata al fine di riallocare le risorse per il pieno utilizzo delle opportunità di mercato e identificare le fonti di vantaggio competitivo per prevenirne la perdita.

Azienda MSKiteu si propone di fare affidamento su tre regole generali per la riorganizzazione del portafoglio marchi:

• la ristrutturazione del portafoglio dovrebbe essere effettuata per avere successo non solo su un marchio, ma sull'intero portafoglio;
• dobbiamo sviluppare l'affinità del marchio con i segmenti di consumo, non con le categorie di prodotti, per garantire che i marchi soddisfino le esigenze dei consumatori e identifichino nuove opportunità di crescita;
• è necessario ottimizzare gli investimenti in portafoglio (distribuzione delle risorse tra i brand).

Il primo passo verso la creazione di un portafoglio di marchi equilibrato è un audit di portafoglio, che comporta la determinazione del contributo di ciascun marchio al portafoglio e la valutazione della percezione di questi marchi da parte dei consumatori target, nonché l'analisi delle relazioni tra i marchi nel portafoglio. Vari metodi di matrice possono essere utilizzati per controllare un portafoglio di marchi (ad esempio, matrici BCG Boston Consulting Group and Company McKinsey) permettendo di determinare la posizione del marchio nel mercato, con il successivo sviluppo di strategie per il suo sviluppo.

Oltre alla possibilità di utilizzare strumenti individuali per l'audit di un portafoglio di marchi, possono essere applicati approcci complessi che contengono sia elementi di valutazione del contributo (principalmente finanziario) di ogni specifico marchio al portafoglio, sia la posizione che i marchi inclusi nel portafoglio occupare nel mercato. Uno di questi approcci è stato proposto da S. Hill et al. Implica non solo una valutazione del contributo finanziario di ogni singolo marchio al portafoglio, ma anche un'analisi dei benefici e dei costi nascosti associati al marchio, rispettivamente aumentando o diminuendo il contributo del marchio al portafoglio (Fig. 10.7) .

Sul primo stadioè necessario concordare quanti e quali marchi verranno presi in considerazione. Ci sono diverse opzioni qui:

• 1) a seguito della definizione del portafoglio marchi, includere tutti i marchi di proprietà e gestiti dalla società;
• 2) concentrarsi su un'analisi dettagliata dei marchi più significativi (non più di 50).

Nel primo caso saranno necessarie grandi risorse; nel secondo, l'azienda potrebbe perdere alcuni marchi che potrebbero aprire nuove opportunità di crescita.

Sul seconda fase si valuta il contributo individuale di ciascun marchio al portafoglio (Fig. 10.8). Il contributo individuale è determinato sulla base del contributo "esplicito" del brand, che si calcola come differenza tra il suo reddito e il costo di promozione dello stesso, e il contributo "implicito", che viene stimato attraverso l'analisi dei costi nascosti e vantaggi nascosti.

Quando valutano i contributi individuali dei marchi a un portafoglio, i gestori classificano i marchi in base a come:

• importante è il contributo di un determinato brand rispetto ad altri brand in portafoglio;
• soppesare il contributo di questo marchio all'attuale performance dell'azienda;
• il marchio in questione sarà importante per l'azienda nel medio termine.

Terza fase implica la valutazione della posizione di mercato dei marchi. Il compito di questa fase è valutare sia la posizione attuale del marchio sia il potenziale per il suo sviluppo.

Per valutare la situazione attuale, viene condotta una ricerca di mercato, che rivela indicatori di consapevolezza tra i consumatori esistenti e potenziali, l'opinione dei consumatori e degli intermediari in merito al prezzo, alla qualità e ad altre caratteristiche del marchio, il livello di fedeltà dei consumatori al marchio, eccetera.

La valutazione del potenziale viene effettuata attraverso sondaggi di stakeholder interni ed esterni, che rivelano, ad esempio, il desiderio di acquistare un marchio in futuro, la tendenza a passare a marchi concorrenti, il desiderio di continuare a lavorare con il marchio. Qui è anche possibile analizzare le tendenze del mercato e il loro possibile impatto sul futuro del marchio.

Quarto stadio dedicato all'identificazione delle opportunità.

Sulla base di un'analisi del contributo del marchio, della sua posizione attuale e del potenziale di crescita, può essere classificato in una delle otto categorie:

• "uomo forte" - un marchio che richiede una seria protezione e un ragionevole investimento di risorse;
• "Sonya" - un marchio che, con una piccola spinta, può passare allo status di marchio forte;
• "confuso" - un marchio prezioso che spreca il suo potenziale e perde rapidamente la sua forza; richiede un intervento immediato per prevenire la completa distruzione;
• "soldato" - un marchio prezioso che apporta un contributo significativo al portafoglio, ma non richiede un'attenzione particolare da parte del management (una specie di "vacca da mungere");
• "razzo" - un marchio che sta per diventare un marchio forte (spesso si tratta di nuovi marchi che devono ancora conquistare una posizione forte);
• "buco nero" - un marchio che assorbe attivamente risorse, ma non ne garantisce il ritorno (potrebbe diventare o meno un marchio forte);
• Cenerentola è un piccolo marchio sottovalutato con una base di consumatori molto fedele. Spesso tali marchi non ricevono un supporto sufficiente dall'azienda e possono essere venduti a prezzi ridotti;
• "fardello" - un marchio di cui dovrebbe essere sbarazzato.

Due categorie causano la maggiore difficoltà: "buco nero" e "razzo", poiché hanno gli stessi indicatori (Tabella 10.1). Pertanto, i brand manager devono definire metriche di performance chiare.

di questi marchi e monitorare i loro progressi al fine di prendere la decisione di mantenere o abbandonare questo marchio in futuro.

Tabella 10.1

Scelta di una strategia basata su indicatori chiave del marchio

Sul quinta faseè in fase di elaborazione un piano d'azione per lo sviluppo del portafoglio. È anche importante qui creare un elenco di indicatori di performance, che dovrebbero essere costantemente monitorati dai brand manager. Il piano di sviluppo può contenere istruzioni per ridurre il numero di marchi, riposizionarli o ampliarli, ecc. La questione importante qui è quanto il portafoglio può essere ridotto senza perdere consumatori e ricavi di vendita, che sono stati forniti dai marchi dati "per la cancellazione". La risposta a questa domanda è complicata dal fatto che anche i marchi deboli e poco redditizi hanno un certo insieme di asset: in particolare, un pool di consumatori e relazioni con i partner attraverso i canali di distribuzione.

Per i marchi in liquidazione, N. Kumar suggerisce di utilizzare uno dei quattro scenari:

• Il principio generale della vendita dei marchi è che le aziende non dovrebbero sbarazzarsi dei marchi chiave: dovrebbero essere venduti solo quei marchi che consentiranno all'azienda di concentrarsi sullo sviluppo dei propri marchi principali.
• Le aziende ricorrono al profitto nei casi in cui il marchio goda ancora del supporto di una ristretta cerchia di consumatori fedeli, ma non funge da strategico per l'azienda e da catena per altri gruppi di stakeholder. Questo scenario presuppone una completa cessazione del supporto al marketing del marchio (restringimento della linea di prodotti, riduzione del supporto pubblicitario, trasferimento di brand manager ad altri marchi), che dà un aumento del profitto a breve termine. Allo stesso tempo, le vendite del marchio sono in costante calo e il marchio viene completamente ritirato dal mercato.
• L'acquisizione comporta la fusione di due marchi in uno, se il marchio "più piccolo" è richiesto dai consumatori e genera un volume di vendite relativamente elevato. Spesso, tali marchi "tirati" sono marchi locali con caratteristiche specifiche che sono richieste dai consumatori. Quindi le aziende optano per la fusione del marchio, mantenendo in alcuni casi il nome solo del marchio "più grande", ma conferendogli le caratteristiche speciali del "più piccolo".
• Le cancellazioni vengono solitamente utilizzate per marchi minori con un volume di vendite basso.

Allo stesso tempo, Paul Temporal individua diversi motivi chiave per la liquidazione dei marchi:

• il marchio si sta rapidamente deteriorando e non c'è modo visibile per migliorarlo;
• il marchio ha cessato di essere redditizio e la probabilità che generi nuovamente reddito è zero;
• il marchio è completamente obsoleto a causa delle innovazioni del mercato;
• Kumar II. Il marketing come strategia. M.: Pretest, 2008. S. 234-235.

La maggior parte dei direttori e degli imprenditori non capisce davvero cosa sia la gestione del portafoglio di progetti e perché sia ​​necessaria. Molto spesso, la loro presentazione si riduce alla gestione di un portafoglio di investimenti. Questo materiale è una piccola guida su come spiegare la gestione del portafoglio di progetti in termini commerciali.

Cominciamo con un piccolo caso. L'autore dell'articolo ha lavorato per una grande banca europea prima, durante e dopo la crisi finanziaria del 2008. La banca è stata duramente colpita dall'impatto della crisi ed è letteralmente sopravvissuta. Il portafoglio della banca comprendeva più di 150 grandi progetti, con un budget di oltre 500.000€, ma nessuno sapeva esattamente quale fosse il loro status e il valore che ognuno di essi avrebbe dovuto apportare. Si è deciso di utilizzare lo strumento in alto a destra del box di Gartner, ma la mancanza di disciplina nel fornire i dati e nell'utilizzarli ha annullato tutti gli sforzi e i costi.

Il lancio del progetto è stato guidato dalle risorse disponibili e dalla fattibilità, non dalla strategia. Cioè, se erano disponibili esperti e altre risorse, il progetto veniva lanciato. In caso negativo, rifiutato. E solo durante la crisi, il management ha posto la questione della selezione della qualità dei progetti in portafoglio.

La maggior parte dei direttori non ha una chiara comprensione della gestione del portafoglio di progetti. E il primo compito del team dell'autore dell'articolo è stato quello di trasmettere questa conoscenza ai vertici dell'azienda. Per questo è stata scritta una breve guida, che daremo di seguito.

Quali progetti dovrebbero essere inclusi nel portafoglio per massimizzare il valore? Qual è il miglior uso delle risorse finanziarie e di altro tipo presenti e future dell'azienda? O, al contrario, quali progetti dovrebbero essere congelati o fermati del tutto? A tutte queste domande risponde la metodologia di gestione del portafoglio di progetti. Gli aspetti più importanti della gestione del portafoglio progetti:

1. Un processo standardizzato e strutturato per raccogliere tutte le idee e le esigenze del progetto. Un processo che si estende a tutta l'organizzazione deve essere svolto in modo coerente, altrimenti il ​​passaggio successivo - il confronto delle idee - sarà difficile e inefficace. Ogni idea necessita di un business case (business case o studio di fattibilità) e di un indicatore qualitativo per la valutazione e la selezione. Ad esempio: allineamento con la strategia, livello di rischio, relazione con altri progetti. Le idee per i progetti strategici stessi, come acquisizioni o fusioni, di solito provengono dal top management stesso. Ma anche in questo caso occorre seguire un unico processo. È anche importante ricordare che non si tratta solo di idee strategiche, di ricerca o di business. Dovrebbero essere esaminate anche le idee per trasformazioni interne, riduzioni dei costi e altri progetti interni.
2. Procedura per la definizione delle priorità e la selezione di nuove idee progettuali. Anche i progetti già in corso dovrebbero avere la priorità, subito dopo l'attuazione del processo stesso, e i progetti che ricevono una priorità bassa dovrebbero essere interrotti. Il processo di valutazione dovrebbe essere trasparente ed equo. Consulenti e guru consigliano spesso di sviluppare formule per automatizzare questo processo. Se sono presenti un gran numero di progetti dello stesso tipo, questo può essere utile, ma questa soluzione non è applicabile a tutte le aziende. Concentrati su alcuni criteri importanti, come l'allineamento con la strategia, il rischio, la complessità, ecc. Dopotutto, le decisioni vengono prese sulla base delle loro conoscenze ed esperienze e questa valutazione è progettata per aiutarli.
3. Una roadmap strategica che definisce progetti strategici per i prossimi 2-3 anni. Questa mappa dovrebbe riflettere i principali obiettivi strategici dell'azienda e l'elenco dei progetti dovrebbe essere attentamente valutato e definito per priorità. I progetti più importanti dal punto di vista, di regola, non vengono modificati o sospesi senza una buona ragione e su di essi si concentra l'attenzione del management. La tabella di marcia viene comunicata a tutti i dipendenti dell'organizzazione.
4. Creazione di un organo di governo che deciderà su quali progetti investire e quali no. Questo organismo approva anche la tabella di marcia sviluppata. La composizione del comitato può essere diversa, ma i membri dovrebbero avere poteri e accesso alle informazioni molto ampi. L'autore raccomanda di nominare presidente del comitato l'amministratore delegato o uno dei vicepresidenti e di invitare direttori e capi di direzione al comitato stesso. Durante la creazione, è importante comprendere i limiti di questo comitato. Molto spesso, nelle aziende, tale comitato viene creato nell'ambito di un'area aziendale, ad esempio un dipartimento IT o un dipartimento di ricerca e sviluppo. Nell'esempio dato all'inizio, l'obiettivo era quello di creare un comitato per l'intera azienda per abbattere le barriere tra i dipartimenti e incoraggiare i dipendenti di diversi dipartimenti a lavorare insieme su una causa comune.
5. L'applicazione dell'approccio gate consente un controllo più efficace del finanziamento del progetto. Il punto dell'approccio è stabilire diverse fasi specifiche del ciclo di vita del progetto, ad esempio "fase preparatoria", "sviluppo", "implementazione", "testing" e simili. Al termine di ogni fase del progetto, se ne valuta la fattibilità e si decide se destinare fondi al progetto per la fase successiva. Se il progetto non mostra i risultati richiesti, l'ambiente del progetto e le priorità dell'azienda sono cambiate, il finanziamento del progetto viene interrotto.
6. Monitoraggio dell'attuazione della tabella di marcia. Creazione di report mensili e trimestrali sul progetto utilizzando strumenti quali tappe fondamentali del progetto, valutazione del rischio, problemi.
7. Il processo di estrazione e gestione dei benefici. Uno dei problemi principali dei progetti è che è molto difficile estrarne valore e trarne vantaggio. Ciò è dovuto alla mancanza di sponsorizzazioni, alla difficoltà di misurare il valore e ai lunghi tempi di ciclo per beneficiare della maggior parte dei progetti. Ad esempio, alcuni progetti non iniziano a portare benefici fino a 5 anni dopo il completamento.

matrice BCG

Lo scopo principale del suo utilizzo è aiutare il gestore nella determinazione dei requisiti per il flusso di risorse finanziarie tra gli SBA nel portafoglio dell'impresa.

L'approccio BCG comprende tre fasi principali:
- suddividere il perimetro della società in SZH e valutare le prospettive a lungo termine di quest'ultima,
- confronto di SZH tra loro utilizzando una matrice,
- sviluppo di obiettivi strategici in relazione a ciascuna SZH.

1. I fondi in eccedenza delle vacche da mungere dovrebbero essere utilizzati per sviluppare gatti selvatici selezionati e far crescere stelle in via di sviluppo. Gli obiettivi a lungo termine sono rafforzare la posizione delle "stelle" e trasformare attraenti "gatti selvatici" in "stelle", il che renderà il portafoglio dell'azienda più attraente.

2. I "gatti selvaggi" con prospettive a lungo termine più deboli o poco chiare dovrebbero "spogliarsi" in modo tale da ridurre la domanda di risorse finanziarie in azienda.

3. Una società deve uscire dal settore quando le SHZ sono classificate come "cani" - per "raccolta", "stripping" o liquidazione.

4. Se un'azienda non ha vacche da mungere, stelle o gatti selvatici, devono essere intraprese concessioni e stripping per bilanciare il portafoglio. Il portafoglio dovrebbe contenere abbastanza Stars e Wildcats per supportare la sana crescita dell'azienda e Cash Cows per fornire a Stars e Wildcats investimenti.

Il principale vantaggio della matrice BCGè concentrarsi sui requisiti di flusso di cassa per diversi tipi di SBA e su come utilizzare questi flussi per ottimizzare il portafoglio di una società.

Tuttavia, la matrice BCG presenta una serie di inconvenienti significativi. Questo è un modello semplificato a due dimensioni, che non tiene conto di una serie di fattori importanti.

Matrice McKinsey

L'attrattiva di SZH viene valutata in quattro fasi:
- i dirigenti strategici individuano i criteri per l'attrattività di SZH;
- si stabiliscono quindi i pesi dell'importanza relativa dei singoli fattori;
- i manager strategici registrano l'attrattiva dei singoli settori nel portafoglio della società;
- infine, vengono effettuate le valutazioni complessive ponderate per ciascuna SZH (corso "Fondamenti di Management").

La matrice McKinsey è divisa in nove celle:

Raccomandazioni chiave:
- i "perdenti" devono essere "svestiti", liquidati o sottoposti a un processo di raccolta;
- le posizioni di "vincitori" e "vincitori" in via di sviluppo dovrebbero essere rafforzate, anche, se necessario, con investimenti finanziari;
- le aziende devono scegliere dei “punti interrogativi” trasformabili in “vincitori”;
- i "produttori di profitto", data la loro forte posizione competitiva, dovrebbero essere utilizzati per reinvestire i profitti in "vincitori" o "punti interrogativi" selezionati;
- Il "medio affare" dovrebbe essere cercato di trasformarsi in "vincitori" o "spogliarsi" se non è promettente a lungo termine.

Uno dei grandi vantaggi della matrice MacKinsey è la sua flessibilità.

Una delle difficoltà principali è che fornisce una serie di decisioni strategiche, ma non determina quale di esse dovrebbe essere preferita.

Matrice evolutiva SZH

Matrice di evoluzione SZH (Hofer Matrix).

Come la matrice McKinsey, questa matrice consente ai gestori di valutare il grado di bilanciamento del portafoglio SBA.

D'altra parte, questa matrice completa solo la matrice McKinsey.

Vantaggi di Martitz Hofer: Distribuzione dell'SZH dell'azienda in varie fasi del ciclo di vita.

Conclusioni e possibili "trappole" dell'analisi matriciale del portafoglio SBA

Tuttavia La tecnica matriciale dell'analisi SZH può anche portare a determinate "trappole":
- un numero elevato di SBA può creare problemi di sovraccarico informativo per il management dell'azienda (in pratica ciò accade se il numero di SBA si avvicina a 40-50), e quindi soluzioni complessive deboli;
- potrebbero esserci conflitti tra le priorità finanziarie di SZH e l'intera azienda;
- l'applicazione semplificata della tecnica delle matrici può creare problemi alle aziende che utilizzano l'integrazione verticale o la relativa diversificazione (è opportuno tenere conto di un'ulteriore importante relazione strategica tra gli SBA).

Strategia di ingresso nel mercato

Si possono considerare le seguenti principali strategie per entrare in una nuova area di business:
- acquisizione; - nuova impresa interna; - joint venture.

La scelta della strategia dipende da diversi fattori:
- barriere all'ingresso (dipendono dal grado di differenziazione del prodotto, dai vantaggi di costo e dalle opportunità di economie di scala nella produzione; più sono significative, più redditizia diventa l'acquisizione);
- il grado di connessione di una nuova attività con quelle esistenti in azienda (più è grande, minori sono le barriere all'ingresso);
- il tasso di ritorno sull'investimento (qui l'acquisizione può essere più redditizia);
- il rischio insito in un particolare modello di ingresso;
- fattori legati al ciclo di vita dell'industria.

Una nuova impresa interna può essere più accettabile alle seguenti condizioni:
- l'industria è in fase di origine o di crescita;
- le barriere all'ingresso sono basse;
- il nuovo SZH è strettamente connesso con l'attività esistente della società;
- la società accetta di ricevere ulteriori preoccupazioni in merito al ritorno sull'investimento e al rischio.

L'acquisizione sarà più accettabile:
- quando il settore è in fase di maturità;
- alte barriere d'ingresso;
- disconnessione del nuovo business con l'esistente SZH (l'azienda aderisce alla strategia della diversificazione non correlata);
- l'azienda non vuole ulteriori preoccupazioni sul ritorno sull'investimento e sul rischio di nuova imprenditorialità.

Tuttavia, è necessario notare i seguenti svantaggi di questo metodo di immissione:
- oltre all'assicurazione degli investimenti e dei rischi, è richiesta una garanzia di sufficiente redditività della nuova attività; - le imprese che entrano in tale cooperazione rischiano di perdere la priorità nel "saper fare"; - i partner devono controllarsi a vicenda, soprattutto con diverse filosofie aziendali, orizzonti di pianificazione, priorità di investimento, ecc., altrimenti sono possibili conflitti.

Strategie di uscita

Un'azienda può avere tre strategie in questo caso:
- "spogliarsi"; - "raccolta"; - liquidazione.

"Striscia" comporta la vendita di un'azienda ad un'altra società o gestione interna all'azienda. Facile da vendere "vincitori in evoluzione" o in alcuni casi "punti interrogativi" e molto duri "perdenti".

"Raccolta" include il disinvestimento controllato per ottimizzare il flusso di cassa dell'azienda quando l'azienda esce dal settore.

Con un calo del flusso di cassa, procedere a liquidazione di SZH.

L'impatto della strategia "harvest" sui flussi di cassa

Sviluppo (aggiustamento) di una strategia aziendale basata sull'analisi del portafoglio SZH

La migliore variante del portafoglio SZH è il suo set completo di SZH con un alto grado di attrattiva, tenendo conto della necessità di bilanciarli. La fase finale dello sviluppo (adeguamento) del piano d'azione consiste nell'assicurare azioni per coordinare la relazione di quegli SBA che costituiscono l'asse attrattivo del potenziale competitivo.

Possibili modi di tale coordinamento:
- allocazione delle attività connesse nella catena del valore dell'azienda (centralizzazione degli acquisti, R&S congiunto, integrazione totale o parziale della produzione, integrazione della rete dei concessionari e dell'organizzazione di vendita, ecc.);
- coordinare le strategie dei relativi SBA al fine di rafforzare i punti di forza dell'impresa nell'approccio ai consumatori, all'offerta, ai canali distributivi e alla creazione di un fronte difensivo o offensivo nei confronti dei concorrenti;
- formulazione a livello di imprese di un unico piano strategico di azione in concorrenza;
- organizzazione dell'interazione tra SBA, creazione di comitati e gruppi di progetto per il trasferimento di "know-how", tecnologia avanzata, esperienza tra SBA;
- diversificazione in nuovi business per rafforzare le relazioni strategiche, conquistare la catena del valore del business esistente;
- riduzione delle SZH, che non corrispondono al concetto base di relazioni strategiche e che sono di difficile coordinamento;
- motivazione dei dirigenti SZH al fine di incoraggiarli a collaborare nell'interesse della realizzazione del potenziale strategico dell'azienda.